Zabrze, dn. 02 marca 2009r.

POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Temat referatu:

Biznesplan

Wykonali:

Wojciech Kuncewicz

Hubert Skrzypulec

Tadeusz Turkiewicz

Leszek Zasada

Wstęp

Biznesplan jest zbiorem uporządkowanych celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich realizacji, sporządzony w formie pisemnego dokumentu. Określa się więc w nim: co jest do zrobienia, w jaki sposób będzie to robione, przy użyciu jakich zasobów oraz ile to będzie kosztować. Dokument ten ma wewnętrzną logikę, która wyraża się w uporządkowaniu celów oraz odpowiednim zaplanowaniu środków ich realizacji.

Czy planowanie jest niezbędne?

W miarę rozwoju gospodarki rynkowej coraz częściej wysuwane są wątpliwości, dotyczące konieczności planowania. Stawiane jest pytanie, czy planowanie w samodzielnych przedsiębiorstwach działających na wolnym rynku jest niezbędne?

Truizmem jest stwierdzenie, że planowanie jest tym bardziej niezbędne, im bardziej planowane przedsięwzięcia są skomplikowane i długoterminowe oraz im więcej czynników wewnętrznych (zależnych od firmy) i zewnętrznych (sygnałów płynących z otoczenia) oddziałuje na daną organizację.

Planowanie na szczeblu przedsiębiorstwa (tzw. planowanie mikroekonomi­czne) stwarza mechanizmy regulujące zachowania na rynku. Dla przed­siębiorstw jest ono jednym z czynników warunkujących rozwój czy przynaj­mniej utrzymanie się na rynku zbytu. Wymusza bowiem m.in.:

• Konieczność dostosowania podaży do wymagań rynku.

• Szybkie reagowanie na potrzeby klienta.

• Działania zmierzające do kreowania tych potrzeb.

• Szacowanie skali zapotrzebowania rynkowego na produkty firmy.

Nowoczesne procedury planowania, wymuszając skonkretyzowanie koncep­cji działania w zmieniających się warunkach oraz określenie sposobów osiągania celów, zmniejszają niepewność i ryzyko wynikające z przyszłych warunków działania.

Konieczne jest też przygotowanie przedsiębiorstw do głębokiej rest­rukturyzacji, aby mogły same lub z pomocą zewnętrzną (m.in. agend rządowych, ekspertów, grup konsultingowych) przedstawić projekty zmian będące podstawą polityki rozwoju, prywatyzacji lub uzyskania pomocy finansowej.

Analizy niezbędne do przygotowania planów rozwoju strategicznego przed­siębiorstw konstruowane są na dwóch płaszczyznach:

1. przez opracowanie wstępnych kierunków działań zmierzających do szybkiej poprawy bieżącej efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa;

2. przez przygotowanie długoterminowej prognozy działania.

Realizacja pierwszego zadania następuje dzięki udoskonaleniu bazy tech­nicznej, organizacyjnej i rozwinięciu działalności marketingowej. Warunkami jego wykonania są natomiast:

• maksymalne wykorzystanie majątku produkcyjnego;

• zmniejszenie kosztów (oszczędności, redukcja personelu, zmiany techno­logiczne);

• powiększenie zasobów gotówkowych, udoskonalenie dotychczasowych pro­duktów i wprowadzenie nowych;

• przeprowadzanie analiz rynkowych;

• polepszenie jakości (w tym wprowadzanie norm ISO);

• modernizacja oraz zmiany organizacyjne prowadzące do poprawy efektyw­ności zarządzania.

Z kolei opracowanie długoterminowej prognozy dla przedsiębiorstwa zawie­rać powinno przynajmniej:

• ocenę pojemności potencjalnej liczby nabywców rynków;

• ocenę potrzeb kadrowych;

• harmonogram i nakłady dla planowanych inwestycji;

• plany kosztów, dochodów, wskaźników i mierników aktywności finansowej.

Nowoczesna filozofia planowania, której efektem jest stosowany w praktyce biznes plan, tj. plan gospodarczy, plan prowadzenia interesów, czy szerzej - plan przedsięwzięcia, oparta jest na pewnych założeniach teoretycz­nych, które przedstawiono poniżej.

1. Wszystkie założenia odnoszą się wyłącznie do samodzielnych podmiotów funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej. Jeżeli nawet istnieją jakieś ograniczenia ich działalności (typu dyrektywnego), to traktowane są one tylko jako jeden z elementów otoczenia.

2. Dane przedsiębiorstwo, firmę lub przedsięwzięcie traktuje się jako obiekt funkcjonujący w otoczeniu ekonomicznym, finansowym, prawnym, społe­cznym, informacyjnym, z którym jest powiązany. Otoczenie to determinuje i ogranicza jego zachowania.

3. Przyszłość jest przewidywalna tylko w ograniczonym stopniu. Wynika to nie tylko ze zbyt dużej liczby zmiennych elementów, które należy brać pod uwagę, ale także często z braku zastosowania odpowiednich technik planowania strategicznego, prognozowania oraz trudnego do przewidzenia zachowania się innych podmiotów.

4. Planowanie rozumiane jest jako selektywny sposób uzyskiwania i prze­twarzania informacji, umożliwiający sformułowanie celów działania firmy oraz zwiększenie prawdopodobieństwa ich osiągnięcia.

5. Podstawowymi rezultatami opracowania planu działania firmy powinny być: ograniczenie niepewności, oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i szans (możliwości), a w konsekwencji zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.

6. Planowanie, jako projekt przyszłych zdarzeń jest aktywnym, kreatywnym narzędziem zarządzania, ukierunkowanym na otoczenie, integrującym działania, prowadzącym efektywną kontrolę zamierzeń i efektów działania. Sprawne zarządzanie, którego elementem ma być planowanie kreujące rozwój firmy, umożliwia podejmowanie i realizację coraz bardziej złożonych działań oraz związków z innymi podmiotami procesów gos­podarczych.

7. Istotą, planowania w tym ujęciu jest nie tylko wyznaczenie sposobów, metod i środków osiągnięcia złożonych celów, ale przede wszystkim także określenie celów, Tak pojęte planowanie wymusza procesy innowatorskie, pozwala wybrać spośród wielu możliwości te działania, które będą korzyst­ne z punktu widzenia firmy.

8. Dostosowanie i podporządkowanie firmy realizacji nadrzędnego celu powoduje wzrost efektywności całej organizacji i stabilizuje jej działalność.

9. Funkcje kontrolne w planowaniu nie sprowadzają się do kontroli prowa­dzonej przez organy zewnętrzne. Wykorzystanie informacji zwrotnych stosowane jest do kontrolowania zależności między realizacją po­szczególnych etapów zaplanowanych działań a ich założeniami. Kontrola zakłada trafność planów i działa jak system sprzężeń między zamierzonymi celami a ich osiąganiem.

Stosowana obecnie na świecie formuła planowania strategicznego, właściwe jej metody i techniki badawcze oraz sposoby projektowania przyszłości przedsiębiorstwa są podstawą do opracowania szczegółowych planów przed­sięwzięć zwanych planami biznesowymi, czyli biznes planem danej firmy.

Reasumując, za podstawowe zadania stawiane nowoczesnym procedurom planowania można uznać:

• sformułowanie i skonkretyzowanie idei działania i określenie celów,

• stworzenie możliwości nadzorowania wykonania zaplanowanych zamierzeń przez kadrę menedżerską,

• stworzenie podstaw do ubiegania się o zewnętrzne źródła finansowania.

Efektem tego procesu jest plan, czyli program organizacyjny dla kadry menedżerskiej, sprowadzający się do podejmowania trafnych decyzji, tak aby uzyskać oczekiwane skutki w przyszłości (np. zwiększenie efektywności, skuteczności i jakości działania). Plan taki można stosunkowo łatwo poddać krytycznej ocenie, sprawdzając czy spełnia następujące kryteria:

• Celowości, oznaczającej konieczność określenia i doboru środków właściwych do osiągnięcia zaplanowanych celów.

• Wykonalności, czyli realistycznej oceny planowanych przedsięwzięć. Niewątpliwie realizm planu można skutecznie ocenić zwykle dopiero po zakończeniu jego realizacji (ex post). W praktyce jednak postulat ten sprowadza się do konieczności stosowania odpowiednich metod prognozo­wania. Wykonalność związana jest również z oceną możliwości osiągnięcia wyznaczonych etapów planów w oznaczanych terminach.

• Zgodności wewnętrznej, a więc niesprzeczności planu, która w praktyce sprowadza się do odpowiedniego formułowania planów podrzędnych, których założenia muszą być podporządkowane założeniom planu nadrzędnego (strategicznego).

• Operatywności, oznaczającej prostotę, przejrzystość, zrozumiałość założeń, umożliwiając w konsekwencji sprawne wdrożenie i realizację planu działania.

• Wielowariantowości, która związana jest z przygotowaniem przynajmniej trzech wariantów planu (prawdopodobnego, pesymistycznego i optymistycz­nego) przygotowania planu działania firmy.

• Ograniczonej szczegółowości, wynikającej z horyzontu czasowego planu. W praktyce szczegółowość planu maleje wraz z wydłużaniem się horyzontu planowania, np. jeśli plany operacyjne sporządzane w miesięcznych lub kwartalnych odstępach czasu są planami strategicznymi operują zwykłe okresami rocznymi.

• Zupełności, oznaczającej wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia, wraz z określeniem wszystkich czynników, które mają na niego decydujący wpływ.

• Racjonalności, czyli budowania planu zgodnie z przyjętymi normami oraz wymaganymi standardami.

Stosowanie się do zasad planowania nie zapewnia automatycznego osiągania sukcesów w działalności gospodarczej. Aby więc uniknąć typowych błędów, po­pełnianych w trakcie konstruowania planu przedsięwzięcia, należy:

• zaniechać sporządzania planów tylko dla samego planowania;

• planować osiąganie celów, a nie koncentrować się na procedurach;

• planować działania przyszłe, a nie teraźniejsze;

• zaspokajać lub tworzyć potrzeby rynku, a nie planować dyslokację zasobów;

• zawsze myśleć strategicznie, a w konsekwencji planować strategicznie.

Ostatni warunek oznacza konieczność dążenia do określenia sytuacji firmy, regularnego badania szans i zagrożeń, pełnego wykorzystywania jej zalet oraz osłabienia efektów oddziaływania słabych stron firmy.

Cele i funkcje planowania

Rysunek

Uporządkowanie celów jest niezwykle istotne ze względu na czytelność i użyteczność biznesplanu. W biznesplanach najczęściej wymienia się i opisuje kilkadziesiąt różnych działań, które są niezbędne do wykonania, jednak służą one realizacji tylko kilku celów. Realizacja tych celów ma zaś zapewnić powodzenie całego planowanego przedsięwzięcia, np. zaistnienie lub umocnienie pozycji firmy na rynku, poprawę jakości, wprowadzenie przez firmę nowego asortymentu. Można więc powiedzieć, że mamy do czynienia z hierarchią celów. Stąd niezwykle ważne jest wspomniane wyżej ich uporządkowanie. Ma to znaczenie zarówno dla ocenia­jących plan, np. pracowników banku, jak i samych twórców oraz wykonawców planu, w natłoku spraw bowiem często zapominamy o tym, co jest najważniejsze, a koncentrujemy się na tym, co jest najpilniejsze, najłatwiejsze lub po prostu na tym, co najbardziej lubimy robić. Cele można uporządkować w formie zaprezen­towanej na rysunku 1.

Cele główne to takie cele, których osiągnięcie pomoże wyróżnić się spośród konkurentów w oczach nabywców firmy. To wyróżnienie nie oznacza , że oferujemy wyjątkowy produkt lub usługę, lecz że robimy to w sposób inny, pod jakimś względem lepszy niż konkurencja. Przy nowych przedsięwzięciach cele główne dotyczą najczęściej osiągnięcia zakładanego udziału w rynku, określonego poziomu sprzedaży, zwrotu z zainwestowanego kapitału. W przypadku firm istniejących celem głównym może być np. odbudowa pozycji na rynku, realizacja przedsięwzięcia inwestycyjnego, opanowanie nowego rynku.

Cele główne są wyznaczane w pierwszej kolejności i dopiero na ich podstawie są formułowane cele średnio- i krótkookresowe. Ze względu na szeroki zakres i horyzont czasowy nie powinno się wyznaczać zbyt wielu celów głównych. Horyzont czasowy celów głównych w dużej mierze jest uzależniony od wielkości i złożoności przedsięwzięcia. Dla wielkiej firmy lub skomplikowanego przedsię­wzięcia inwestycyjnego horyzont czasowy celów głównych może wynosić kilka lat, dla małego przedsiębiorstwa zaś celem głównym może być np. stabilizacja sprzedaży na najbliższe 6 miesięcy.

Cele średnio- i krótkookresowe to kamienie milowe lub zaplanowane przystanki w drodze do osiągnięcia celów długookresowych. Mają one nie tylko bliższy horyzont czasowy, lecz także węższy zasięg - mogą dotyczyć wybranych dziedzin, np. wprowadzenie drugiej zmiany, osiągnięcie poziomu sprzedaży pokrywającego koszty, odzyskanie płynności finansowej. Cele średnio- i krótkookresowe muszą być tak sformułowane, aby ich realizacja przybliżała do osiągnięcia celów długo­okresowych.

Zadania pełnią funkcję wykonawczą w odniesieniu do realizacji celów. Zadanie precyzyjnie określa, co ma być zrobione (definiuje pożądany stan końcowy) oraz w jakim czasie ma to być wykonane. Formułowanie celów bez późniejszego przełożenia ich na konkretne zadania nie ma większego sensu. Zadania mogą być sformułowane tak: „W ciągu 3 miesięcy opracować listę potencjalnych odbiorców produktów"; „W ciągu miesiąca wprowadzić na rynek nowy model wyrobu"; „W ciągu 2 miesięcy stworzyć nowy katalog wyrobów i rozesłać go do dotych­czasowych odbiorców".

Celem biznesplanu jest przedstawienie sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, celów, do których dąży i środków, z pomocą których chce je osiągnąć. Biznesplan tworzy się zarówno dla firm już istniejących, chcących pozyskać środki do nowych inwestycji, jak również przedsiębiorstw dopiero powstających, potrzebujących kapitału na rozpoczęcie działalności.

O ile konieczność uświadomienia sobie głównych i cząstkowych celów jest w pełni oczywista, o tyle wiele kontrowersji budzi postulat tworzenia planu, i to w rozbudowanej formie pisemnej. Istnieje wiele czynników zniechęcających do planowania. Są nimi brak czasu i cierpliwości, chęć natychmiastowej realizacji zamierzeń, czy niechęć do papierkowej roboty. W przypadku małych przedsiębiorstw takim czynnikiem jest również brak odpowiedniej wiedzy i umiejętności planistycznych. Tymczasem planowanie działalności ma niezaprzeczalne zalety zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz przedsiębiorstwa:

• Planowanie nie jest przeciwieństwem elastyczności - jest wrogiem kosztow­nego chaosu. Dzięki planowaniu można oszacować konsekwencje przyjęcia różnych strategii, taktyk i sekwencji działań bez ponoszenia kosztów i nadmiernego ryzyka. Dzięki temu pracujemy mądrzej - określony efekt uzyskujemy przy niższych nakładach.

• Planowanie sprzyja koncentracji na najważniejszych celach - wiąże się to z hierarchizacją celów w biznesplanach.

• Planowanie daje większą pewność, że nie zostanie pominięta żadna z ważnych czynności - co wynika z odpowiedniej analizy przedsięwzięcia w trakcie sporządzania planu. Wrażenie, że w trakcie tworzenia firmy lub przedsię­wzięcia o wszystko zadbano i o wszystkim się pamięta, jest złudne.

• Planowanie zapobiega myśleniu życzeniowemu. Niejednokrotnie przedsię­biorcy świadomie unikają analizowania nieprzyjemnych bądź trudnych aspek­tów przyszłej działalności. Koncentrują się wyłącznie na przyszłych do­chodach i zyskach. Jednak tworząc biznesplan, są zmuszeni przeanalizować wszystkie koszty, jakie będą musieli ponieść. Zbyt optymistyczne założenia przyjęte przy opracowywaniu biznesplanu mogą być zweryfikowane przez oceniających ten dokument.

• Planowanie zwiększa motywację do osiągania celów - plan jest nie tylko wiążącym dokumentem, lecz rodzajem zobowiązania do podjęcia określonych działań.

• Planowanie z definicji wymusza orientację na przyszłość - wszelkiego rodzaju działania uwzględnione w planie służą osiągnięciu przyszłych celów. Dzięki temu zarówno autorzy planu, jak i wykonawcy „przyzwyczajają się" do myślenia w dłuższym horyzoncie czasu. Jest to szczególnie ważne, gdyż niezwykle często skupiamy uwagę na sprawach bieżących, czy zaległych i nie myślimy o przyszłości.

• Planowanie ogranicza strach przed przyszłością. Wiąże się to z koniecznością prognozowania - badania przyszłości na potrzeby biznesplanów. Badanie przyszłości i budowa scenariuszy postępowania zmieniają spojrzenie wielu osób - przyszłość jest już nie tylko źródłem zagrożeń, lecz staje się również źródłem szans.

Z wielu względów, w tym także z wyżej wymienionych, ważne jest przed­stawienie biznesplanu w odpowiedniej formie pisemnej. Wynika to także z roli, jaką może odgrywać ten dokument.

Po pierwsze, biznesplan jest często tworzony w celu uzyskania zewnętrznego wsparcia finansowego dla danego przedsięwzięcia. Inwestorzy, banki i partnerzy biznesowi muszą być przekonani, że zaangażowanie się w to przedsięwzięcie będzie dla nich opłacalne. Biznesplan ma umocnić to przekonanie. W praktyce, dla instytucji finansujących istnienie biznesplanu jest podstawowym warunkiem zainteresowania się projektem, ale niekoniecznie zaangażowania się w projekt.

Po drugie, pisemna forma biznesplanów jest istotna dla samych autorów i wy­konawców planu. Plan jest instrukcją dla wykonawców - harmonogram działań wskazuje, jakie działania muszą być wykonane w danej kolejności.

Ponadto istotne jest również to, że sformalizowany plan zobowiązuje do podjęcia określonych działań - zapisane w planie zadania są dla wykonawców „zobowiąza­niem przed samym sobą”. Działania, nawet uznawane za niezbędne, ale niezapisane mogą być z różnych względów przesuwane na dalszy plan.

Cele przedsięwzięcia

Cele firmy/przedsięwzięcia po raz pierwszy przedstawiane są w podsumowaniu wykonawczym. W tym rozdziale powinny być one precyzyjnie zdefiniowane i uszczegółowione. Charakterystyka celów rozpoczyna się już od przedstawienia istoty przedsięwzięcia na przykład: ,,Naszym celem jest otwarcie restauracji w pobliżu skansenu”. Tak podane cele muszą być uszczegółowione. Oznacza to, że autorzy przedsięwzięcia powinni wyjaśnić:

• dlaczego przyjęli taki, a nie inny cel np.„Goście zwiedzający skansen niejedno­krotnie sygnalizowali brak punktu gastronomicznego nie tylko na terenie skansenu, ale i w pobliskiej miejscowości";

• co umożliwia podjęcie tego typu działalności przez nich „Obaj założyciele mają wykształcenie gastronomiczne. X jest obecnie kucharzem w renomowa­nej warszawskiej restauracji, natomiast Y studiuje zarządzanie i marketing w prywatnej szkole biznesu";

• co zamierzają osiągnąć docelowo i w krótkim okresie „Nie chcemy być restauracją «przy skansenie», chcemy się stać punktem docelowym dla turystów"; „W pierwszym roku działalności zamierzamy osiągnąć zysk w wysokości 55 000 zł;

• jak zamierzają to osiągnąć „W naszej restauracji będą serwowane dania kuchni staropolskiej, przy ich przygotowywaniu będzie mógł uczestniczyć klient".

Jednak w tej części nie należy szczegółowo charakteryzować technik i procedur ,nawet jeśli mają stanowić źródło przewagi konkurencyjnej, gdyż będą one omówione w rozdziale 2 biznesplanu, dotyczącym produktu i technologii. Ponadto sposób realizacji zamierzonych celów i zadania do realizacji szczegółowo przed­stawia się w planie wykonawczym. Jest to natomiast właściwe miejsce na zasygnalizowanie oczekiwanych wyników realizacji przedsięwzięcia w ujęciu rynkowym i finansowym.

Adresaci biznesplanu

Każde przedsiębiorstwo w zależności od swej specyfiki wymaga innego sposobu finansowania. Dlatego na pytanie, komu należy przedstawić biznes plan trudno dać jednoznaczną odpowiedź, satysfakcjonującą wszystkich potencjalnych wnioskodawców. Można jednakże podać kilka ogólnych wskazówek. Rozesłanie planu do dużej liczby instytucji jest niewskazane.

Po pierwsze, nie wszyscy inwestorzy będą zainteresowani tą propozycją, jeśli odczują, że będą konkurować z dużą liczbą innych instytucji.

Po drugie, jeśli projekt wywołuje znaczne zainteresowanie w wielu źródłach finansowania, kierownictwo przedsiębiorstwa będzie zaangażowane w bardzo długie rozmowy i pertraktacje z wieloma finansistami.

Przedsiębiorca powinien zbadać gruntownie te instytucje, które w jego odczuciu pozytywnie zareagują na propozycję i zestawić listę 3-4 odbior­ców biznes planu. Powinien to zrobić wspólnie z doradcami finansowymi posiadającymi doświadczenie w dziedzinie mobilizowania środków finan­sowych. Propozycja zostanie potraktowana poważniej, jeżeli będzie przed­stawiona potencjalnemu inwestorowi przez doradców o ustalonej wiarygod­ności.

Inwestorzy nie dysponują czasem, aby analizować i omawiać wszystkie przedłożone im projekty. Jak wspomniano wcześniej, tylko niewielu in­westorów traktuje poważnie więcej niż jedną na dziesięć z przedstawionych im propozycji. Aby zwrócić na siebie uwagę, przedsiębiorca musi zain­teresować inwestora i przekonać za pomocą biznes planu, że jego propo­zycja daje większą niż średnią szansę zwrotu nakładów. W tym celu przed­siębiorca powinien wyeksponować te czynniki, które gwarantują mu sukces i dają przewagę nad innymi wnioskodawcami ubiegającymi się o fundusze inwestycyjne. Czynniki te mogą odnosić się np. do potencjału rynko­wego, korzyści z wyrobu czy z produkcji, potencjału kierowniczego. Osta­tecznie przedsiębiorcy powinni prezentować korzyści wynikające z pro­duktów czy usług wprowadzanych na rynki w porównaniu z innymi kon­kurentami.

Z kolei te rozdziały biznes planu, które dotyczą konkurencji są dla inwestorów szczególnie ważne, aby mogli sobie odpowiedzieć na podstawowe dla nich pytania:

• Dlaczego warto inwestować w ten właśnie rynek?

• Czy przedsiębiorstwo jest dostatecznie konkurencyjne, aby utrwalić swą pozycję na rynku lub zdobyć nowe rynki?

• Czy przedsiębiorstwo zdoła utrzymać się na tych rynkach?

Typowymi odbiorcami biznes planu są:

• zarząd

• właściciele

• banki

• inwestorzy

• dostawcy i odbiorcy

• organy państwowe i samorządowe

Charakter biznes planu będzie się zmieniał z zależności od adresatów, którzy mają odmienne oczekiwania wobec tego dokumentu. Przykładowo, bank będzie przywiązywał dużą wagę do formy zestawień finansowych (całkowita zgodność z obowiązującymi przepisami podatkowymi/finansowymi), natomiast dla inwestora prywatnego będzie ważniejsze logiczne odzwierciedlenie rzeczywistości gospodarczej. Zalecane jest przedkładać danemu adresatowi biznes plan specjalnie dla niego przygotowany.

Specyficznym typem biznes planu są tzw. plany przedsięwzięcia przygotowane w procesie starań o dofinansowanie w ramach funduszy strukturalnych oferowanych przy współudziale UE.

Wzór biznes planu

Struktura biznes planu powinna składać się z następujących elementów:

1. Streszczenie projektu przedsięwzięcia,

2. Profil i zakres działania firmy,

3. Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia,

4. Plan techniczny,

5. Plan marketingowy,

6. Plan organizacyjny,

7. Plan finansowy,

8. Dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego,

9. Wnioski i podsumowanie,

10. Załączniki

Streszczenie projektu przedsięwzięcia

Biznes plan powinien rozpoczynać się od krótkiego streszczenia. Streszczenie pisze się zwykle już po opracowaniu wszystkich innych elementów planu, na podstawie uzyskanych wyników, powinno być ono zamieszczone na samym początku, aby skrótowo zapoznać potencjalnych inwestorów z zawar­tością biznes planu, zainteresować i zachęcić ich do dalszej analizy przed­stawionych zamierzeń. przedsięwzięcia powinny być zawarte informacje o bieżącym stanie firmy oraz jej zamierze­niach na przyszłość. Czytelnik powinien dowiedzieć się, w skondensowanej formie, z jaką firmą ma do czynienia, jakie informacje szczegółowe zawarto w biznes planie oraz jaki był cel konstrukcji planu.

W streszczeniu muszą być jasno i czytelnie przedstawione wszystkie najistot­niejsze dla całego opisanego w planie przedsięwzięcia elementy:

• cel sporządzenia planu i opis spodziewanych korzyści,

• wysokość środków finansowych potrzebnych do osiągnięcia celu,

• krótki opis produktu i rynku,

• zestawienie najważniejszych elementów planów finansowych (sprzedaż, zysk-w okresie 3-5 lat),

• opis kadry menedżerskiej (jej doświadczenia w zarządzaniu) - szczególnie w przypadku przedsiębiorstw rozpoczynających działalność lub powołania nowego kierownictwa.

Profil i zakres działania firmy

W tym punkcie powinny być zawarte informacje w skrótowej formie, które mają na celu zapoznać zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa. Dobrze jest podzielić ten punkt biznes planu na dwa podpunkty:

1. historia firmy,

2. zamierzenia na przyszłość

Ad1. W pierwszym punkcie – historia firmy należy przedstawić takie informacje, jak:

• data i forma założenia firmy,

• najważniejsze dane finansowe,

• najbardziej znaczące osiągnięcia firmy (z uwzględnieniem wyrobów, ich rozwoju, sukcesów rynkowych),

• dane o poprzednich i aktualnych udziałowcach,

• obecny stany prawny, finansowy i organizacyjny przedsiębiorstwa.

Ad2. Jeśli chodzi o zamierzania na przyszłość, to powinny tu pojawić się wszystkie dane odnoszące się do przeszłości firmy podaje się tak, aby na ich podstawie można było ocenić skuteczność powziętych zamierzeń. Wprowadze­nie w projektowane cele działania firmy powinno wynikać z zaprezentowanej sytuacji firmy w przeszłości. W przypadku podejmowania zupełnie nowych dziedzin działalności należy uzasadnić taką decyzję.

Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

Ten punkt składa się na trzy podpunkty:

1. Analiza strategiczna, w której należy opisać wszystkie elementy otoczenia np. czynniki ekonomiczne, polityczne, technologiczne, etyczne czy też społeczne oraz zasoby będące w dyspozycji firmy np. zasoby finansowe lub fizyczne a także cele i oczekiwania właścicieli firmy.

2. Wybór strategii, tu zamieszczamy informacje dotyczące sposobu generowania wariantów planu działania oraz zasad ich oceny wraz z uzasadnieniem wyboru wariantu przeznaczonego do realizacji.

3. Wdrożenie strategii – w tej części należy opisać sposoby wdrożenia wybranego wariantu, zapewniający pełną realizację jego założeń.

Plan techniczny

Plan techniczny powinien składać się z:

• struktury planu technicznego,

• opisu wyrobu usługi i technologii,

• strategii produkcji,

• majątku produkcyjnego,

• poziomu zapasów wyrobów gotowych, materiałów i surowców,

• zdolności produkcyjnych i planu produkcji,

• kosztów produkcji.

Struktura planu technicznego - głównym celem jaki stawia się przed planem technicznym jest pokazanie, że firma jest w stanie wyprodukować dany wyrób lub dostarczać usługę na odpowiednio wysokim poziomie.
W związku z tym powinien on zawierać przynajmniej następujące elementy:

• opis wyrobu lub usługi wraz z opisem technologii produkcji,

• zarys strategii produkcji,

• opis niezbędnego majątku produkcyjnego,

• sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców,

• program produkcji,

• specyfikację kosztów produkcji.

Opis wyrobu usługi i technologii - musi zostać wszechstronnie opisany w biznes planie. Przed­stawia się jego charakterystykę, istotne zalety, szczególnie w porównaniu z innymi wyrobami znajdującymi się na rynku, przy czym uwagę należy skupić na wszystkich aspektach konkurencyjności produktu. Poza oceną wyrobu już istniejącego, powinien znaleźć się opis projektów (jeżeli zachodzi taka potrzeba), dotyczących zmiany i udoskonalenia oferowanego wyrobu, które zwiększają jego atrakcyjność i konkurencyjność, a więc zapewnią przedsiębiorstwu trwałe zyski.

Strategia produkcji - w planie technicznym omawia się niezbędny zakres modernizacji oraz zmiany techniczne i technologiczne prowadzące do ilościowego bądź jakościowego ulepszenia produktu końcowego. Stąd należy pamiętać o zagadnieniach:

• zasady wprowadzania nowych wyrobów,

• modernizacja dotychczasowych produktów,

• dywersyfikacja (zróżnicowania asortymentu),

• poziom jakości i nowoczesności wyrobu.

Majątek produkcyjny - należy tu szczegółowo opisać niezbędny majątek produkcyjny, z zaznaczeniem majątku wnoszonego w formie aportu¹ . Wartość majątku najlepiej można przedstawić w formie tabelarycznej, w podziale na poszczególne kategorie środków trwałych.

Poziom zapasów wyrobów gotowych, materiałów i surowców – określamy tu: źródła zaopatrzenia, dostawców najważnie­jszych surowców, komponentów i podzespołów, decyzje o produkcji tych elementów lub ich zakupie oraz stopień wykorzystania podwykonawców. Powinny się tu również znaleźć informacje o możliwościach zatrudnienia wykwalifikowanej siły roboczej oraz informację o materiałach i surowcach używanych w procesie produkcji, ich cenach, dostępności oraz alternatywnych źródłach dostaw.

Zdolności produkcyjne i plan produkcji (program) – w tej części biznes planu powinny się wiec znaleźć następujące informacje:

• zdolności produkcyjne,

• stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych oraz skala produkcji,

• czynniki decydujące o możliwości osiągnięcia planowanej produkcji.

Koszty produkcji - plan kosztów związanych z projektowaniem nowego lub modernizowanego wyrobu jest częścią planu finansowego. Często spotyka się trudności z oszacowaniem planu kosztów dlatego najlepiej jest w tym wypadku wprowadzić od 10 do 20% rezerwy kosztów.
Już na etapie konstrukcji planu technicznego można oszacować większość kosztów zmiennych i stałych, jakie ponosi firma. Należą do nich:

• koszty zużycia materiałów i surowców bezpośrednio produkcyjnych,

• koszty zużycia energii dla potrzeb produkcji bezpośredniej,

• większość kosztów utrzymania firmy,

• koszty amortyzacji, które zależą od wartości majątku produkcyjnego.

Plan marketingowy

Plan marketingowy powinien składać się z:

• Struktura planu marketingowego,

• Założenia planu marketingowego,

• Analiza rynku,

• Ceny wyrobów,

• Zasady dystrybucji,

• Działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży,

• Koszty działań marketingowych.

Struktura planu marketingowego - opracowanie kompleksowego planu marketingowego, w którym zostaną omówione zagadnienia dotyczące cech oferowanego produktu lub usług, charakterystyki rynków zbytu, sposobów prowadzenia sprzedaży oraz plano­wanych działań reklamowych. Uwzględnić należy pozycję wyrobów na rynku oraz wymienić stosowane bonifikaty, prowizje oraz warunki kredytowania sprzedaży.

Założenia planu marketingowego - w założeniach planu marketingowego należy ściśle określić:

• branżę, w której firma chce funkcjonować;

• segment rynku ewentualnie nisze rynkowe, które firma pragnie opanować;

• sposoby organizacji kanałów dystrybucji wyrobu (detal, hurt itp.);

• wielkość udziałów w rynku, które firma chce osiągnąć w ciągu najbliższych lat;

• sposoby neutralizacji działań konkurencyjnych firm (próbować wskazać przyczyny, dla której konsumenci będą wybierać wyroby naszej firmy)

Analiza rynku – polega na scharakteryzo­waniu rynków, ich segmentów oraz perspektyw rozwojowych. Powinniśmy dostarczyć czytelnikowi biznes planu dokładną charakterystykę rynku zbytu przez określenie:

• cech produktu akceptowanego przez konsumentów,

• charakterystyki klientów (wiek, dochody, płeć, zawód, styl życia, zaintereso­wania itp.),

• szans i zagrożeń związanych z produktami komplementarnymi i substytucyj­nymi,

• prognozy kształtowania się popytu w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat,

• udziałów w rynku naszej firmy na tle konkurentów (główni udziałowcy, poziom rywalizacji między konkurentami w branży, zagrożenie pojawienia się nowych konkurentów);

• działań na rzecz, zwiększenia sprzedaży,

• dopuszczalnego marginesu błędów w ocenie możliwości sprzedaży wyrobów.

Ceny wyrobów - wyniki opracowania powinny wskazywać, na jakich założeniach oparta jest polityka cenowa firmy. Opis strategii cenowej powinien być skonfrontowany z polityką cen głównych konkurentów, co pozwoli stwierdzić, czy możliwe będzie utrzymanie się firmy na rynku, a może nawet wzrost udziału w rynku.

Zasady dystrybucji - w tym miejscu powinny być zamieszczone dane dotyczące wielkości sprzedaży (w tym eksportu), kanałów dystrybucji oraz ich geograficznego rozmiesz­czenia. Ważne jest również omówienie organizacji sprzedaży przez wskazanie np.: najważniejszych klientów, wielkości składanych przez nich zamówień czy też form sprzedaży.

Działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży - ważną częścią planu marketingowego jest opis polityki wspierania rynku i działań w sferze promocji i reklamy. W tej części biznesplanu powinny pojawić się informacje o:

• sposobach wprowadzania firmy na rynek oraz prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży,

• doborze mediów przeznaczonych do prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży,

• stosowaniu materiałów promocyjnych (nalepki, metki, reklamówki),

• formach promocji (konkursy, kiermasze, inne akcje promocyjne),

• działaniach w zakresie public relations,

• kosztach prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży oraz działań marketingowych

Koszt działań marketingowych - rozdział ten często dzieli się na trzy odrębne części dotyczące:

1. organizacji pracy oraz posiadanych zasobów ludzkich,

2. kalendarza organizacji przedsięwzięcia,

3. kosztów zatrudnienia.

Ad1. Zamieszcza się tu opis struktury organizacyjnej łącznie z podaniem personalnej obsady kluczowych stanowisk kierowniczych oraz skład rady nadzorczej z krótką charakterystyką jej członków.

Ad2. W tej części opracowania należy przedstawić główne cele planu, etapy ich osiągania, wyznaczyć zadania oraz opracować szczegółowy plan działania wraz z terminami realizacji. Terminy w pierwszym roku ujmuje się w układzie miesięcznym i traktuje jako nieprzekraczalne, w drugim - trzymiesięczne, następnie półroczne i roczne.

Ad3. Plan organizacyjny jest miejscem w którym można już określić koszty wykorzystania zasobów ludzkich w firmie. Znane jest bowiem zapotrzebowa­nie na kadrę menedżerską, konsultantów i doradców, a także na pozostałych pracowników, co w powiązaniu z ich wynagrodzeniem pozwala określić koszty zatrudnienia

Plan finansowy

W rozdziale tym muszą się znaleźć najistotniejsze dane finansowe przed­siębiorstwa dotyczące sprzedaży, zysków i strat, wydatków na badania, rozwój i marketing, płynności finansowej, zapotrzebowania na gotówkę. Wymagane jest też podanie źródeł pochodzenia funduszy oraz sposobów i terminów ich wykorzystania. Rola planu finansowego jako podstawowego elementu oceny zamierzonego przedsięwzięcia, określenia jego potencjalnej efektywności oraz potrzeb kapi­tałowych jest znaczna. Plan finansowy służy bowiem nie tylko jako wewnętrzny dokument w przedsiębiorstwie, ale zaznajamia również potencjal­nych inwestorów z jego problemami finansowymi.

W związku z tym w planie finansowym muszą się znaleźć następujące informacje:

• źródło danych wejściowych,

• założenia prognoz finansowych,

• założenia wariantów,

• rachunek wyników,

• bilans,

• zestawienie przepływów środków pieniężnych,

• analiza wskaźnikowa.

• ocena efektywności przedsięwzięcia.

Dodatkowo w planie finansowym należy podać nazwiska akcjonariuszy i liczbę posiadanych przez nich akcji zwykłych i uprzywilejowanych oraz warunki ich sprzedaży. Konieczne jest także wskazanie, jak wykorzystane będą posiadane przez przedsiębiorstwo fundusze (kwoty przeznaczone na opraco­wanie wyrobu, podstawowe urządzenia, marketing, środki obrotowe itp.).

Założenia wstępne

W tej części planu powinny się znaleźć podstawowe dane wejściowe niezbędne do skonstruowania planu finansowego. Ich źródłem są zwykle inne części biznesplanu, takie jak plan techniczny, marketingowy, czy organizacyjny. Podstawowymi danymi wejściowymi mogą być

• popyt i produkcja

• koszty stałe i zmienne

• koszty uruchomienia przedsięwzięcia (inwestycje) – należy podać w rozbiciu na dwie grupy:

  • majątek trwały niezbędny do uruchomienia lub przeprowadzenia przedsięwzięcia

  • wkład własny firmy

• sposoby finansowania – firma powinna określić zapotrzebowanie na finansowe środki obce. Można przy tym posłużyć się zestawieniem przepływów pieniężnych (cashflow). Ważne jest także przedstawienie sposobu skutecznego sterowania okresem ściągania należności oraz okresem regulacji zobowiązań

• pozostałe informacje oraz parametry

Prognozy finansowe

Prognozy finansowe stanowią zazwyczaj punkt wyjścia do przygotowania biznes planu i wyrażają zamierzenia firmy przedstawione w kategoriach finansowych (np. spodziewanych zysków).

Inwestor lub kredytodawca domaga się sporządzenia prognoz obejmujących okres od trzech do pięciu lat. Jest to zrozumiałe z kilku względów, które każdy inwestor bierze pod uwagę, a mianowicie:

• wyjaśnienia, w ujęciu finansowym, długofalowych skutków realizacji zamie­rzeń przedsiębiorstwa;

• wyrobienia sobie opinii o tym, czy zamierzony projekt rozwoju mieści się w granicach, w jakich kierownictwo przedsiębiorstwa może sprawnie funkcjonować;

• oceny skutków przekroczenia lub nieosiągnięcia przewidywanych roz­miarów sprzedaży lub wielkości zysków;

• oceny przedziału czasowego między poniesieniem nakładów a uzyskaniem wpływu ze sprzedaży;

• upewnienia się, czy wszystkie ogniwa realizowanych procesów gospodar­czych (produkcja, dystrybucja, sprzedaż i wpływ należności) sprawnie funkcjonują;

• upewnienia się, czy żądana kwota kredytu (pożyczki) jest wystarczająca dla osiągnięcia wskazanego celu.

Wielu przedsiębiorców ma trudności w przewidywaniu przyszłych rezul­tatów na okres trzech do pięciu lat, tymczasem większość inwestorów ocenia propozycje przedsięwzięć głównie pod kątem możliwości finansowego zwrotu nakładów inwestycyjnych w takim właśnie okresie. W związku z tym ogromną rolę odgrywa dokładność danych zamieszczanych w planach finansowych. Autorzy planów powinni więc upewnić się, czy układ i struktura danych wejściowych jest dobrze przemyślana i dokładnie przygotowana. Ponie­waż suche dane liczbowe mogą niekiedy zniekształcać obraz firmy, należy je opatrzyć stosownym komentarzem.

Reasumując, w planie finansowym wskazane jest pokazanie wszystkich możliwych skutków finansowych zamierzonego działania bez nadmiernego zwiększenia objętości dokumentu. Często wielowariantowe plany finansowe nazywane są modelami finansowymi, po to aby podkreślić różnice między nimi a bardziej konwencjonalnymi przewidywaniami. Rzadko wykorzystuje się samodzielne, długookresowe plany finansowe (co najmniej trzyletnie) jako dokumenty uzupełniające biznes plan. Plany finansowe opracowuje się możliwie gruntownie, w największym stopniu szczegółowości i dokładności, z uwzględnieniem niepewności związanych ze specyfiką środowiska przed­siębiorstwa. W trakcie opracowywania prognoz finansowych napotykamy również na problemy związane z inflacją. Sprawia ona bowiem szczególnie dużo trudności w okresach charakteryzujących się wysoką stopą inflacji. Możliwe są przy tym dwa rozwiązania:

• Zignorowanie problemów inflacji i podawanie wszystkich danych w cenach bieżących.

• Założenie stopy inflacji i stosowanie jej do obliczeń.

Pominięcie problemu inflacji może jednak zniekształcić obliczenie przyszłych wpływów i wyso­kość dochodów oraz skomplikować kalkulację inwestora dotyczącą zwrotu nakładów. Jest to metoda zalecana raczej w okresach niskiej stopy inflacji lub w przypadku branż, w których inflacja oddziałuje w ten sam sposób na dochody i na wydatki firmy. Z drugiej strony, trudno przewidzieć stopę inflacji w dłuższym okresie (np. trzyletnim), musi więc być przyjęta taka, jaka istnieje w bieżących warunkach ekonomicznych. Jest to słuszne tylko w przypadku zadań o bardzo krótkim okresie realizacji.

Przedstawiając prognozę finansową firmy nie można pominąć w planie opracowania metod kontroli jakości, sposobów fakturowania i składania zamówień, a także systemów kontroli bilansowej sprawozdawczości oraz określenia odpowiedzialności za odchylenia od planów finansowych.

W planach finansowych nie należy określać szczegółowo dodatkowych funduszy dla zabezpieczenia nieprzewidzianych strat. Są one jedynie przed­stawiane szacunkowo. Zamiast tego należy dodać nieznaczny procent do założonego funduszu i wykazać pod tytułem: „wydatki nieprzewidziane - rezer­wy". Należy przy tym pamiętać, że wszelka ostrożność może okazać się porażką, jeżeli w oczach inwestora plany zostaną odebrane jako nierealistycznie skromne. Warto jednak wziąć pod uwagę fakt, że niezależnie od tego, jak dokładnie i precyzyjnie przygotowywany jest plan finansowy, przewidzenie wszystkich możliwych ewentualności jest niemożliwe i dlatego ostrożność nakazuje jednak uwzględnienie w obliczeniu kwoty na wydatki nieprzewidziane. Inwestorzy, o których zabiega przedsiębiorstwo, oczekują od biznes planu przede wszystkim rzetelności. Błędem jest więc zarówno zbytni optymizm, jak i zachowawcza ostrożność. Nie należy być zbyt skromnym w przewidywaniach. Kredytodawcy i tak zaniżają dane prognostyczne, więc jeżeli będą one zbyt ostrożne, propozycja może zostać uznana za nieatrakcyjną. Jednocześnie zbytni optymizm podważa wiarygodność planu, który w wyniku tego może zostać odrzucony. Każdy kredytodawca lub pożyczkodawca swoją ocenę ryzyka i wymaganych zwrotów nakładów będzie opierał na przedstawionych prognozach. Wynik tej oceny wpłynie na przyznanie poszukiwanych kredytów. Z tego powodu konieczne jest sporządzenie prognoz z możliwie największą dokładnością.

Sprawozdania i analizy finansowe

Sprawozdania finansowe przedstawiają historyczne dane o działalności gospodarczej firmy. Na ich podstawie sporządza się prognozy oraz analizy finansowe dotyczące całego okresu realizacji przedsięwzięcia. Wymagane jest przedstawienie:

• Rachunku wyników - Informuje jaka jest efektywność poszczególnych rodzajów działalności oraz jaki jest ogólny wynik finansowy przedsiębiorstwa.

• Bilansu - zestawienie aktywów i pasywów jednostki na początek (bilans otwarcia) i koniec (bilans zamknięcia) okresu sprawozdawczego (obrachunkowego).

• Sprawozdania z przepływu środków pieniężnych - przedstawia informacje umożliwiające ocenę stopnia płynności finansowej, skuteczności ściągania należności i zdolności do regulowania zobowiązań.

• Progu rentowności - obrazuje sytuację, w której przychody ze sprzedaży pokrywają koszty stałe i koszty zmienne przedsiębiorstwa

• Analizy wskaźników

  • Płynności finansowej

  • Zadłużenia

  • Rentowności

  • Operacyjności (sprawności działania)

  • Oceny rynkowej akcji

  • DuPonta (rentowności kapitału)

Dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego

W trakcie starań o kredyt bankowy musimy wypełnić wniosek kredytowy. W tym celu może być niezbędne podanie dodatkowych informacji do­tyczących:

• historii kredytowej firmy,

• przeznaczenia kredytu.

Warto podkreślić, że dwa wyżej wymienione elementy są szczególnie dokładnie kontrolowane przez inwestorów, w związku z czym np. samowolna zmiana przeznaczenia pobieranego kredytu może się skończyć postawieniem wierzytelności w stan natychmiastowej wymagalności.

Wnioski i podsumowanie

Każdy plan powinien kończyć się podsumowaniem, bowiem problemy, które rysują się przed wprowadzeniem w życie każdego przedsięwzięcia wymagają zwykle uściślenia. Dotyczą one głównie branży, w której działa przed­siębiorstwo, rynków, zachowań konkurencji, sposobów finansowania, per­sonelu itp. W podsumowaniu biznes planu należy skoncentrować się na tych zagrożeniach, których zaistnienie będzie warunkowało powodzenie całego zaplanowanego zamierzenia oraz wskazać propozycje kierownictwa firmy prowadzące do ich eliminacji lub przynajmniej łagodzenia niepożądanych skutków. Do najbardziej typowych zagrożeń należą:

• niekorzystne trendy w branży;

• zachowania konkurencji (np. obniżenie cen, wprowadzenie atrakcyjniejszych produktów);

• niedobór siły roboczej;

• przekroczenie wielkości kosztów projektowania, produkcji, działań rynko­wych;

• złe oszacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, wyników finansowych;

• złe zaplanowanie terminów wdrożenia przedsięwzięcia, osiągania celów etapowych (np. termin wdrożenia nowego produktu, nieterminowe do­stawy);

• trudności w uzyskaniu kredytów.

Załączniki

Załączniki są ważną częścią planu. W załącznikach najczęściej zamieszczone są następujące dane i zagadnienia:

• Słownik używanych zwrotów i terminów.

• Harmonogram realizacji planu

• Dane techniczne.

• Specyfikacje techniczne i patentowe.

• Badania rynku i plan marketingu.

• Stan zamówienia.

• Lista aktualnych akcjonariuszy.

• Schematy organizacyjne.

• Życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu.

• Dodatkowe dane finansowe, nie zamieszczone w planie finansowym.

Bibliografia

1. Biznes plan / Ewa Filar, Jerzy Skrzypek. - Wyd. 2. - Warszawa : POLTEXT, 1996.

2. Biznesplan : skuteczne narzędzie pracy przedsiębiorcy / Jacek Pasieczny. - Warszawa : Polskie Wydaw. Ekonomiczne, 2007.

3. http://pl.wikipedia.org:

   1. http://pl.wikipedia.org/wiki/Cash_flow

   2. http://pl.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%B3g_rentowno%C5%9Bci

   3. http://pl.wikipedia.org/wiki/Bilans_(rachunkowo%C5%9B%C4%87)

   4. http://pl.wikipedia.org/wiki/Rachunek_wynik%C3%B3w

Załączniki

1. Co zawiera biznesplan?

---

1. wkład w utworzenie lub powiększenie kapitału spółki↩