Biznesplan jest zbiorem uporządkowanych celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich realizacji, sporządzony w formie pisemnego dokumentu. Określa się więc w nim: co jest do zrobienia, w jaki sposób będzie to robione, przy użyciu jakich zasobów oraz ile to będzie kosztować. Dokument ten ma wewnętrzną logikę, która wyraża się w uporządkowaniu celów oraz odpowiednich zaplanowaniu środków ich realizacji.

Nowoczesna filozofia planowania, której efektem jest stosowany w praktyce krajów zachodnich business plan (w polskiej literaturze fachowej utrwalił się termin biznes plan), tj. plan gospodarczy, plan prowadzenia interesów, czy szerzej - plan przedsięwzięcia, oparta jest na pewnych założeniach teoretycz­nych, które w największym skrócie przedstawiono poniżej.

1. Wszystkie założenia odnoszą się wyłącznie do samodzielnych podmiotów funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej. Jeżeli nawet istnieją jakieś ograniczenia ich działalności (typu dyrektywnego), to traktowane są one tylko jako jeden z elementów otoczenia.

2. Dane przedsiębiorstwo, firmę lub przedsięwzięcie traktuje się jako obiekt funkcjonujący w otoczeniu ekonomicznym, finansowym, prawnym, społe­cznym, informacyjnym, z którym jest powiązany. Otoczenie to determinuje i ogranicza jego zachowania.

3. Przyszłość jest przewidywalna tylko w ograniczonym stopniu. Wynika to nie tylko ze zbyt dużej liczby zmiennych elementów, które należy brać pod uwagę, ale także często z braku zastosowania odpowiednich technik planowania strategicznego, prognozowania oraz trudnego do przewidzenia zachowania się innych podmiotów.

4. Planowanie rozumiane jest jako selektywny sposób uzyskiwania i prze­twarzania informacji, umożliwiający sformułowanie celów działania firmy oraz zwiększenie prawdopodobieństwa ich osiągnięcia.

5. Podstawowymi rezultatami opracowania planu działania firmy powinny być: ograniczenie niepewności, oszacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożeń i szans (możliwości), a w konsekwencji zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.

6. Planowanie, jako projekt przyszłych zdarzeń jest aktywnym, kreatywnym narzędziem zarządzania, ukierunkowanym na otoczenie, integrującym działania, prowadzącym efektywną kontrolę zamierzeń i efektów działania. Sprawne zarządzanie, którego elementem ma być planowanie kreujące rozwój firmy, umożliwia podejmowanie i realizację coraz bardziej złożonych działań oraz związków z innymi podmiotami procesów gos­podarczych.

7. Istotą, planowania w tym ujęciu jest nie tylko wyznaczenie sposobów, metod i środków osiągnięcia złożonych celów, ale przede wszystkim także określenie celów, Tak pojęte planowanie wymusza procesy innowatorskie, pozwala wybrać spośród wielu możliwości te działania, które będą korzyst­ne z punktu widzenia firmy.

8. Dostosowanie i podporządkowanie firmy realizacji nadrzędnego celu powoduje wzrost efektywności całej organizacji i stabilizuje jej działalność.

9. Funkcje kontrolne w planowaniu nie sprowadzają się do kontroli prowa­dzonej przez organy zewnętrzne. Wykorzystanie informacji zwrotnych stosowane jest do kontrolowania zależności między realizacją po­szczególnych etapów zaplanowanych działań a ich założeniami. Kontrola zakłada trafność planów i działa jak system sprzężeń między zamierzonymi celami a ich osiąganiem.

Stosowana obecnie na świecie formuła planowania strategicznego, właściwe jej metody i techniki badawcze oraz sposoby projektowania przyszłości przedsiębiorstwa są podstawą do opracowania szczegółowych planów przed­sięwzięć zwanych planami biznesowymi, czyli biznes planem danej firmy.

Reasumując, za podstawowe zadania stawiane nowoczesnym procedurom planowania można uznać:

• sformułowanie i skonkretyzowanie idei działania i określenie celów,

• stworzenie możliwości nadzorowania wykonania zaplanowanych zamierzeń przez kadrę menedżerską,

• stworzenie podstaw do ubiegania się o zewnętrzne źródła finansowania.

Efektem tego procesu jest plan, czyli program organizacyjny dla kadry menedżerskiej, sprowadzający się do podejmowania trafnych decyzji, tak aby uzyskać oczekiwane skutki w przyszłości (np. zwiększenie efektywności, skuteczności i jakości działania). Plan taki można stosunkowo łatwo poddać krytycznej ocenie, sprawdzając czy spełnia następujące kryteria:

• Celowości, oznaczającej konieczność określenia i doboru środków właściwych do osiągnięcia zaplanowanych celów.

• Wykonalności, czyli realistycznej oceny planowanych przedsięwzięć. Niewątpliwie realizm planu można skutecznie ocenić zwykle dopiero po zakończeniu jego realizacji (ex post). W praktyce jednak postulat ten sprowadza się do konieczności stosowania odpowiednich metod prognozo­wania. Wykonalność związana jest również z oceną możliwości osiągnięcia wyznaczonych etapów planów w oznaczanych terminach.

• Zgodności wewnętrznej, a więc niesprzeczności planu, która w praktyce sprowadza się do odpowiedniego formułowania planów podrzędnych, których założenia muszą być podporządkowane założeniom planu nadrzędnego (strategicznego).

• Operatywności, oznaczającej prostotę, przejrzystość, zrozumiałość założeń, umożliwiając w konsekwencji sprawne wdrożenie i realizację planu działania.

• Wielowariantowości, która związana jest z przygotowaniem przynajmniej trzech wariantów planu (prawdopodobnego, pesymistycznego i optymistycz­nego) przygotowania planu działania firmy.

• Ograniczonej szczegółowości, wynikającej z horyzontu czasowego planu. W praktyce szczegółowość planu maleje wraz z wydłużaniem się horyzontu planowania, np. jeśli plany operacyjne sporządzane w miesięcznych lub kwartalnych odstępach czasu są planami strategicznymi operują zwykłe okresami rocznymi.

• Zupełności, oznaczającej wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia, wraz z określeniem wszystkich czynników, które mają na niego decydujący wpływ.

• Racjonalności, czyli budowania planu zgodnie z przyjętymi normami oraz wymaganymi standardami.

Nie można oczywiście fetyszyzować roli planowania. Stosowanie się do zasad planowania nie zapewnia bowiem automatycznego osiągania sukcesów w działalności gospodarczej. Aby więc uniknąć typowych błędów, po­pełnianych w trakcie konstruowania planu przedsięwzięcia, należy:

• zaniechać sporządzania planów tylko dla samego planowania;

• planować osiąganie celów, a nie koncentrować się na procedurach;

• planować działania przyszłe, a nie teraźniejsze;

• zaspokajać lub tworzyć potrzeby rynku, a nie planować dyslokację zasobów;

• zawsze myśleć strategicznie, a w konsekwencji planować strategicznie.

Ostatni warunek oznacza konieczność dążenia do określenia sytuacji firmy, regularnego badania szans i zagrożeń, pełnego wykorzystywania jej zalet oraz osłabienia efektów oddziaływania słabych stron firmy.

Cele i funkcje planowania

O ile konieczność uświadomienia sobie głównych i cząstkowych celów jest :-pełnie oczywista, o tyle wiele kontrowersji (przynajmniej w praktyce) budzi postulat tworzenia planu, i to w rozbudowanej formie pisemnej. Istnieje wiele czynników zniechęcających do planowania. Są nimi brak czasu i cierpliwości, chęć natychmiastowej realizacji zamierzeń, niechęć do papierkowej roboty, przekonanie, ze jakoś to będzie. W przypadku małych przedsiębiorstw takim czynnikiem jest również brak odpowiedniej wiedzy i umiejętności planistycznych. Tymczasem planowanie działalności ma niezaprzeczalne zalety.

• Planowanie nie jest przeciwieństwem elastyczności - jest wrogiem kosztow­nego chaosu. Dzięki niemu można oszacować konsekwencje przyjęcia różnych strategii, taktyk i sekwencji działań bez ponoszenia kosztów i nadmiernego ryzyka. Dzięki temu pracujemy mądrzej - określony efekt uzyskujemy przy niższych nakładach. Biznesplan może więc pełnić funkcję nie tylko mapy, lecz także symulatora lotu.

• Planowanie sprzyja koncentracji na najważniejszych celach - wiąże się to z hierarchizacją celów w biznesplanach.

• Planowanie daje większą pewność, że nie zostanie pominięta żadna z ważnych czynności - co wynika z odpowiedniej analizy przedsięwzięcia w trakcie sporządzania planu. Wrażenie, że w trakcie tworzenia firmy lub przedsię­wzięcia o wszystko zadbano i o wszystkim się pamięta, jest złudne.

• Planowanie zapobiega myśleniu życzeniowemu. Niejednokrotnie przedsię­biorcy świadomie unikają analizowania nieprzyjemnych bądź trudnych aspek­tów przyszłej działalności. Koncentrują się wyłącznie na przyszłych do­chodach i zyskach. Jednak tworząc biznesplan, są zmuszeni przeanalizować wszystkie koszty, jakie będą musieli ponieść. Zbyt optymistyczne założenia przyjęte przy opracowywaniu biznesplanu mogą być zweryfikowane przez oceniających ten dokument.

• Planowanie zwiększa motywację do osiągania celów - plan jest nie tylko wiążącym dokumentem, lecz rodzajem zobowiązania do podjęcia określonych działań.

• Planowanie z definicji wymusza orientację na przyszłość - wszelkiego rodzaju działania uwzględnione w planie służą osiągnięciu przyszłych celów. Dzięki temu zarówno autorzy planu, jak i wykonawcy „przyzwyczajają się" do myślenia w dłuższym horyzoncie czasu. Jest to szczególnie ważne, gdyż niezwykle często jesteśmy przytłoczeni sprawami bieżącymi (albo wręcz zaległymi) i nie myślimy o przyszłości.

• Planowanie ogranicza strach przed przyszłością. Wiąże się to z koniecznością prognozowania - badania przyszłości na potrzeby biznesplanów. Badanie przyszłości i budowa scenariuszy postępowania zmieniają optykę wielu osób - przyszłość jest już nie tylko źródłem zagrożeń, lecz staje się również źródłem szans.

Z wielu względów, w tym także z wyżej wymienionych, ważne jest przed­stawienie biznesplanu w odpowiedniej formie pisemnej. Wynika to także z roli, jaką może odgrywać ten dokument.

Po pierwsze, biznesplan jest często tworzony w celu uzyskania zewnętrznego wsparcia finansowego dla danego przedsięwzięcia. Inwestorzy, banki i partnerzy biznesowi muszą być przekonani, że zaangażowanie się w to przedsięwzięcie będzie dla nich opłacalne. Biznesplan ma umocnić to przekonanie. W praktyce, dla instytucji finansujących (banków, funduszy wspierania przedsiębiorczości) istnienie biznesplanu jest podstawowym warunkiem zainteresowania się projektem (ale niekoniecznie zaangażowania się w projekt).

Po drugie, pisemna forma biznesplanów jest istotna dla samych autorów i wy­konawców planu. Plan jest instrukcją dla wykonawców - harmonogram działań wskazuje, jakie działania muszą być wykonane w danej kolejności.

Ponadto istotne jest również to, że sformalizowany plan zobowiązuje do podjęcia określonych działań - zapisane w planie zadania są dla wykonawców „zobowiąza­niem przed samym sobą”. Działania, nawet uznawane za niezbędne, ale niezapisane mogą być z różnych względów przesuwane na dalszy plan (podobnie jak prace, które powinniśmy wykonać, a których nie wpisaliśmy do kalendarza).

Dotychczasowe osiągnięcia firmy i cele przedsięwzięcia

Umieszczenie w planie krótkiej historii firmy jest nie tylko wprowadzeniem do dalszych analiz. Historia firmy informuje oceniającego o tym, jakimi doświad­czeniami i umiejętnościami dysponują pracownicy firmy oraz czy będą one przydatne w projektowanym przedsięwzięciu. Niejednokrotnie firma w ciągu swojej historii przechodzi przez całkowite przebranżowienie. O tego typu procesach należy również wspomnieć w biznesplanie - mogą one świadczyć o wiedzy zakumulowanej w firmie i umiejętności wprowadzania zmian. Istotna i warta podkreślenia jest także renoma, jeżeli firma taką ma. Ze względu na ograniczoną objętość dokumentu zagadnieniom tym nie powinno się jednak poświęcać więcej niż jedną lub dwie strony maszynopisu. Charakterystyka obecnej sytuacji firmy jest punktem wyjścia do zaprezentowania celów i zadań na przyszłość, będących istotą biznesplanu. W tej części rozdziału powinna się znaleźć krótka charakterystyka obecnie oferowanych produktów i usług (krótka, gdyż będzie im poświęcony odrębny rozdział) oraz ocena pozycji rynkowej i finansowej przedsiębiorstwa. Ważne są również opis i ocena posiadanego majątku. Najczęściej bowiem biznesplan jest instrumentem mającym uzasadnić konieczność i opłacalność inwestycji modernizujących majątek firmy.

Nowe przedsięwzięcie

Nieco inaczej kształtuje się treść tego rozdziału w biznesplanie dotyczącym zupełnie nowego przedsięwzięcia lub opracowywanym dla nowo powstającej firmy. W takich przypadkach w rozdziale tym należy umieścić następujące informacje:

1. nazwa, cele i zamierzenia oraz forma prawna firmy:

• cele i zamierzenia,

• wyjaśnienie przyjętej nazwy i formy prawnej,

• lokalizacja firmy;

1. założyciele:

• przedstawienie i charakterystyka kluczowych osób dla przedsięwzięcia;

1. czynności formalne;

2. zasoby będące w dyspozycji założycieli;

3. brakujące zasoby i źródła ich pozyskiwania.

Cele przedsięwzięcia

Cele firmy/przedsięwzięcia po raz pierwszy są przedstawiane w podsumowaniu wykonawczym. W tym rozdziale powinny być one precyzyjnie zdefiniowane i uszczegółowione. Charakterystyka celów rozpoczyna się już od przedstawienia istoty przedsięwzięcia (,,Naszym celem jest otwarcie restauracji w pobliżu skansenu”, „Moja firma będzie się zajmować produkcją tanich filtrów do wody"). Tak podane cele muszą być uszczegółowione. Oznacza to, że autorzy przedsięwzięcia powinni wyjaśnić:

• dlaczego przyjęli taki, a nie inny cel („Goście zwiedzający skansen niejedno­krotnie sygnalizowali brak punktu gastronomicznego nie tylko na terenie skansenu, ale i w pobliskiej miejscowości");

• co umożliwia podjęcie tego typu działalności przez nich („Obaj założyciele mają wykształcenie gastronomiczne. X jest obecnie kucharzem w renomowa­nej warszawskiej restauracji, natomiast Y studiuje zarządzanie i marketing w prywatnej szkole biznesu");

• co zamierzają osiągnąć docelowo i w krótkim okresie („Nie chcemy być restauracją «przy skansenie», chcemy się stać punktem docelowym dla turystów"; „W pierwszym roku działalności zamierzamy osiągnąć zysk w wysokości 55 000 zł");

• jak zamierzają to osiągnąć („W naszej restauracji będą serwowane dania kuchni staropolskiej, przy ich przygotowywaniu będzie mógł uczestniczyć klient").

Jednak w tej części nie należy szczegółowo charakteryzować technik i procedur (nawet jeśli mają stanowić źródło przewagi konkurencyjnej), gdyż będą one omówione w rozdziale 2 biznesplanu, dotyczącym produktu i technologii. Ponadto sposób realizacji zamierzonych celów i zadania do realizacji szczegółowo przed­stawia się w planie wykonawczym. Jest to natomiast właściwe miejsce na zasygnalizowanie oczekiwanych wyników realizacji przedsięwzięcia w ujęciu rynkowym i finansowym.

Kto ma być adresatem biznes planu?

Każde przedsiębiorstwo w zależności od swej specyfiki wymaga innego sposobu finansowania. Dlatego na pytanie, komu należy przedstawić biznes plan trudno dać jednoznaczną odpowiedź, satysfakcjonującą wszystkich potencjalnych wnioskodawców. Można jednakże podać kilka ogólnych wskazówek. Rozesłanie planu do dużej liczby instytucji jest niewskazane.

Po pierwsze, nie wszyscy inwestorzy będą zainteresowani tą propozycją, jeśli odczują, że będą konkurować z dużą liczbą innych instytucji.

Po drugie, jeśli projekt wywołuje znaczne zainteresowanie w wielu źródłach finansowania, kierownictwo przedsiębiorstwa będzie zaangażowane w bardzo długie rozmowy i pertraktacje z wieloma finansistami.

Przedsiębiorca powinien zbadać gruntownie te instytucje, które w jego odczuciu pozytywnie zareagują na propozycję i zestawić listę 3-4 odbior­ców biznes planu. Powinien to zrobić wspólnie z doradcami finansowymi posiadającymi doświadczenie w dziedzinie mobilizowania środków finan­sowych. Propozycja zostanie potraktowana poważniej, jeżeli będzie przed­stawiona potencjalnemu inwestorowi przez doradców o ustalonej wiarygod­ności.

Inwestorzy nie dysponują czasem, aby analizować i omawiać wszystkie przedłożone im projekty. Jak wspomniano wcześniej, tylko niewielu in­westorów traktuje poważnie więcej niż jedną na dziesięć z przedstawionych im propozycji. Aby zwrócić na siebie uwagę, przedsiębiorca musi zain­teresować inwestora i przekonać za pomocą biznes planu, że jego propo­zycja daje większą niż średnią szansę zwrotu nakładów. W tym celu przed­siębiorca powinien wyeksponować te czynniki, które gwarantują mu sukces i dają przewagę nad innymi wnioskodawcami ubiegającymi się o fundusze inwestycyjne. Czynniki te mogą odnosić się np. do potencjału rynko­wego, korzyści z wyrobu czy z produkcji, potencjału kierowniczego. Osta­tecznie przedsiębiorcy powinni prezentować korzyści wynikające z pro­duktów czy usług wprowadzanych na rynki w porównaniu z innymi kon­kurentami.

Z kolei te rozdziały biznes planu, które dotyczą konkurencji (zarówno obcej, jak i potencjalnej) są dla inwestorów szczególnie ważne, aby mogli sobie odpowiedzieć na podstawowe dla nich pytania:

• Dlaczego warto inwestować w ten właśnie rynek?

• Czy przedsiębiorstwo jest dostatecznie konkurencyjne, aby utrwalić swą pozycję na rynku lub zdobyć nowe rynki?

• Czy przedsiębiorstwo zdoła utrzymać się na tych rynkach?