• Metodyki zarządzania projektami, organizacje:

1. Standard PMI (Project Management Institute)

Jednym z najbardziej popularnych standardów, na którym w znacznej mierze oparto te materiały, jest standard prowadzenia projektów amerykańskiej organizacji Project Management Institute (PMI) opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. Standard ten został przyjęty przez organizację standaryzacyjną ANSI jako obowiązujący w zakresie prowadzenia projektów w USA.

Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”. Zarządzanie projektami natomiast polega na „stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych, w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu”.

Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9 obszarów, w ramach których zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.

2. Wytyczne IPMA (International Project Management Association)

Inną organizacją, która za cel obrała sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem o charakterze zbliżonym do PMBOK Guide są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).

International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Wielkiej Brytanii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. Stowarzyszenie Project Management Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami.

Definicje projektu według ICB przytoczono poniżej:

„Projekt jest przedsięwzięciem, w którym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe są zorganizowane w nowatorski sposób, w celu wykonania unikatowego zakresu prac, z daną specyfikacją, z ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pełnego cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych zmian określonych przez cele jakościowe i ilościowe”;

ICB definiuje 28 obszarów wiedzy dotyczącej zarządzania projektami:

Ø zarządzanie projektem i produktem;

Ø kontekst projektu;

Ø cykl życia projektu;

Ø ocena projektu;

Ø cel i strategia projektu;

Ø kryteria sukcesu i klęski projektu;

Ø normy i procesy;

Ø podejście systemowe i integracja;

Ø rozpoczęcie projektu;

Ø strukturyzacja i definicja pracy;

Ø tworzenie schematów;

Ø zasoby;

Ø koszty i finansowanie;

Ø pomiar wyniku;

Ø kontrola projektu;

Ø zamknięcie projektu;

Ø organizacja;

Ø informacja i komunikacja;

Ø praca zespołowa;

Ø przywództwo;

Ø zarządzanie konfliktami;

Ø rozwój kadr;

Ø zarządzanie zmianami i konfiguracją;

Ø administracja kontraktami;

Ø zarządzanie ryzykiem;

Ø zarządzanie jakością;

Ø bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko;

Ø zarządzanie wieloma projektami.

3. Metodyka PRINCE 2

Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency – CCTA). Jej nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

Można odnieść wrażenie, że metodyka PRINCE2 wywodzi się bezpośrednio ze standardów PMI. Dokonuje ona jednak pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji i zarządzania projektem i przełożenia ich na zasady bardziej odpowiadające rynkowi europejskiemu. Jeśli chodzi o definicje, to wg PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach określonego czasu, budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną, rolami i zakresami odpowiedzialności”.

Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu, przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności, wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.

4. Metodyka CMMI (Capability Maturity Model Integration)

Wśród standardów określających sposób prowadzenia projektów informatycznych coraz większego znaczenia nabiera model CMMI (Capability Maturity Model Integration). Został on opracowany w projekcie sponsorowanym przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych. Główną organizacją zaangażowaną w realizację tego projektu jest Software Engineering Institute działający w ramach Carnegie Mellon University

Zgodnie z modelem CMMI, „projekt to zarządzany zbiór powiązanych ze sobą zasobów, które dostarczają jeden lub wiele produktów do nabywcy lub końcowego użytkownika. Ten zbiór zasobów działa zgodnie z pewnym planem. Taki plan ma z reguły postać dokumentu, który określa produkt, który ma być dostarczony lub wdrożony, niezbędne zasoby i fundusze oraz czynności do wykonania i harmonogram prac”.

Procesy w ramach CMMI zgrupowano w 4 kategorie:

• zarządzanie procesami (ang. Process Management);

• zarządzanie projektem (ang. Project Management);

• inżynieria oprogramowania (ang. Engineering);

• zarządzanie pomocnicze (ang. Support).

1.2. Definicje, ujęcie procesowe, struktura projektu

• Proces jest to zespół zasobów i działań, przekształcających wejścia w wyjścia

• Projekt jest zbiorem skończonych w czasie procesów, prowadzących do wykonania unikalnego produktu, wyświadczenia unikalnej usługi bądź też realizacji specyficznego celu

• Zarządzanie projektem to zastosowanie dostępnych i właściwych: wiedzy, umiejętności, metodologii, technik i narzędzi, tak, by zapewnić przebiegi składowych procesów projektu, prowadzące do realizacji celu.

Składają się nań: planowanie, przydział zadań, nadzór i kontrola, używanie specyficznych narzędzi (w tym informatycznych), podejmowanie decyzji

• Zarządzać projektem to utrzymywać równowagę triady: technika-czas-koszty

• Zarządzanie przez projekty to traktowanie wszystkich form działalności przedsiębiorstwa jako projekty

• Udziałowcy projektu to osoby fizyczne bądź organizacje, związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem (klient - sponsor - inwestor, użytkownik końcowy, kierownik projektu, ekipa projektowa, dostawcy,...)

• Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego fazy, wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny).

• Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.

• potrójne ograniczenia - czasu, kosztów, zasobów

• przebieg „poprzeczny” przez przedsiębiorstwo;

• specyficzna, wyodrębniona z przedsiębiorstwa organizacja - tymczasowa, elastyczna i ewoluująca

• złożoność - już „średniej wielkości” projekt wymaga wielozadaniowej ekipy i szefa-generalisty

• zarządzanie antycypacyjne (wyprzedzające) i zapobiegawcze (prewencja)

Klasyfikacja projektów

• duże projekty

• programy (składają się z wielu dużych projektów)

• projekty zewnętrzne (kontraktowe)

• projekty wewnętrzne

WARUNKI KONIECZNE SUKCESU:

• elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca grupowa, zespoły interdyscyplinarne

• elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

PRZYCZYNY PORAŻEK:

• słaba motywacja członków zespołu

• zmiany wymagań związanych z produktem projektu

• słabe zaangażowanie kadry kierowniczej

• fluktuacja kadry

• zbyt napięty harmonogram

• niedokładne oszacowanie kosztów

Procesy zarządzania projektem, grupy procesów:

• procesy inicjacji

• procesy planowania

• procesy wykonawcze

• procesy sterująco-kontrolne

• procesy zamykające

Metodyka PMI cz. I
Zarządzanie integralnością

1. Opracowanie planu projektu

Wejścia procesu

• wyniki innych procesów planowania (m. in. zstępująca struktura podziału pracy - WBS)

• informacje historyczne, będące kapitalizacją wcześniejszych doświadczeń

• ograniczenia (czasu, budżetu, zasobów)

Transformacje wejść procesu:

• metodologia planowania

• wiedza i umiejętności planistów

Wyjścia procesu:

• plan projektu

2. Wykonanie planu projektu

Wejścia procesu:

• plan projektu

• modyfikacje

Transformacje wejść procesu:

• ogólne umiejętności zarządzania;

• znajomość produktu/usługi/celu projektu;

• przeglądy;

• procedury organizacyjne.

Wyjścia procesu:

• wyniki prac;

• wnioski o zmianę planu.

3. Zarządzanie zmianami planu projektu

Wejścia procesu:

• plan projektu

• raporty wykonania

• wnioski o zmianę planu

Transformacje wejść procesu:

• system kontroli i sterowania zmianami

• pomiary wykonania

• dodatkowe planowanie

Wyjścia procesu:

• uaktualniony plan

• działania korygujące

Zarządzanie komunikacją

Procesy zarządzania komunikacją:

1. Planowanie komunikacji

Wejścia procesu:

• wymagania komunikacyjne projektu

• dostępne technologie komunikacyjne

Transformacje wejść procesu:

• analiza udziałowców projektu

Wyjścia procesu:

• plan zarządzania komunikacją

2. Dystrybucja informacji

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• plan zarządzania komunikacją

• plan projektu

Transformacje wejść procesu:

• umiejętności komunikacyjne udziałowców

• system wyszukiwania informacji

• system rozpowszechniania informacji

Wyjścia procesu:

• dostępne informacje (teczka projektu)

3. Raportowanie wykonania

Wejścia procesu:

• plan projektu

• wyniki działań

Transformacje wejść procesu:

• przeglądy wykonania

• analiza odchyleń

• analiza tendencji

• analiza wartości uzyskanej (budżet, planowany koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy, a na ich podstawie odchyłki kosztowe, harmonogramu, itd.)

• narzędzia i techniki dystrybucji informacji

Wyjścia procesu:

• raporty

• wnioski o zmianę

4. Zamknięcie projektu

Wejścia procesu:

• plan projektu

• wyniki prac

Transformacje wejść procesu:

• niezbędne działania prawne, księgowe, strategiczne i logistyczne

Wyjścia procesu:

• zamknięcie prawne projektu

• zamknięcie księgowe projektu

• zamknięcie strategiczne projektu

• zamknięcie logistyczne projektu

5. Kapitalizacja doświadczeń, zarządzanie wiedzą

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• raporty

• niesformalizowane doświadczenia udziałowców projektu

Transformacje wejść procesu:

• przełożenie i formalizacja umiejętności

• klasyfikacja i organizacja zgodnie ze strukturą zapewniającą dostępność innym osobom

Wyjścia procesu:

• „zbiornik” doświadczeń, umiejętności i wiedzy

• przewodnik poruszania się po nim

Zarządzanie jakością

Procesy zarządzania jakością

1. Planowanie jakości

Wejścia procesu:

• polityka jakości

• zakres projektu

• opis produktu/usługi/celu projektu

• normy

Transformacje wejść procesu:

• analiza zysku i kosztów

• benchmarking

• diagramy przepływów

i przyczynowo-skutkowe (Ishikawa)

Wyjścia procesu:

• plan zarządzania jakością

• definicje operacyjne

• listy kontrolne

2. Zapewnienie jakości

Wejścia procesu:

• plan zarządzania jakością

• wyniki pomiarów jakości

• definicje operacyjne

Transformacje wejść procesu:

• metody i techniki planowania jakości

• audyty jakości

Wyjścia procesu:

• doskonalenie jakości

3. Kontrola jakości

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• plan zarządzania jakością

• definicje operacyjne

• listy kontrolne

Transformacje wejść procesu:

• kontrole i karty kontrolne

• statystyczna kontrola jakości

• diagramy Pareto i inne

• analiza tendencji

Wyjścia procesu:

• doskonalenie jakości

• decyzje o akceptacji

• zmiany

• wypełnione listy kontrolne

• dostosowanie procesów

1. ZGODNOŚĆ - działaj zgodnie z przyjętymi standardami i specyfikacjami

2.   CZYTELNOŚĆ - jasno opisuj procesy, stosuj klarowne zasady, jednoznaczne procedury

3.   ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co się da sprzedać, produkty z defektami wycofuj jak najwcześniej, nie dodawaj wartości do produktów, nie spełniających wymogów jakości

4.   POMIARY - postęp możesz osiągnąć tylko w stosunku do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycję celu

5.   ODPOWIEDZIALNOŚĆ - jesteś odpowiedzialny za produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi wewnętrznemu

6.   ARCHIWIZACJA - musisz umieć odnaleźć wszystkie „ścieżki” projektu, dokument, móc zrobić pewne rzeczy na nowo. Rób dobrze: od początku do końca i każdą rzecz!

Zarządzanie zakresem

Procesy zarządzania zakresem:

1. Inicjacja

Wejścia procesu:

• opis produktu

• plan strategiczny

• kryteria wyboru projektu

• informacje historyczne

Transformacje wejść procesu:

1.    Metody ilościowe wyboru projektów. Należą one do jednej z dwóch kategorii:

• metody pomiarów zysku - ujęcia porównawcze (w tym benchmarking), modele wynikowe, wkład w zyski, różne modele ekonomiczne,

• metody optymalizacji z ograniczeniami - metody matematyczne takie jak programowanie liniowe i nieliniowe, programowanie całkowitoliczbowe, programowanie dynamiczne czy wielokryterialne.

  2. Ocena przez ekspertów.

Ekspertyza może być dziełem zarówno pojedynczych osób, jak też całych grup, wywodzących się spośród rozmaitych jednostek organizacyjnych – wewnętrznych i zewnętrznych.

Wyjścia procesu:

• karta projektu (project charter)

• menedżer projektu

• ograniczenia

• założenia

 2. Planowanie zakresu

Wejścia procesu:

• opis produktu

• karta projektu

• ograniczenia

• założenia

Transformacje wejść procesu:

• opis produktu (usługi, celu)

Wyjścia procesu:

1.   Definicja zakresu (scope statement). Winna obejmować poniższe elementy:

• uzasadnienie projektu.

• skrócony opis produktu projektu.

• lista podproduktów, składających się na pełny produkt.

• krytyczne czynniki sukcesu.

2. Podstawowe szczegóły.

3. Plan zarządzania zakresem.

• Może być sformalizowany bądź nie, bardzo szczegółowy lub o granicach ogólnikowo zakreślonych na podstawie wymogów projektu.

3.Określenie struktury zakresu

Określenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są:

• podnieść dokładność szacowania kosztów, czasu trwania i zasobów projektu

• określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów

• zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności

Wejścia procesu:

• definicja zakresu

• ograniczenia

• założenia

• inne wyjścia

• informacje historyczne

Transformacje wejść:

• Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach:

  • identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu

  • decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania

  • identyfikacja elementów składowych rezultatów

  • sprawdzenie poprawności dekompozycji

• Wzorzec podziału pracy (WBS)

Wyjścia procesu:

• struktura podziału pracy – WBS (Work Breakdown Structure)

4.Weryfikacja zakresu projektu

Wejścia procesu:

• wyniki prac

• dokumentacja produktu

Transformacje wejść:

• przegląd

Wyjścia procesu:

• Formalna akceptacja

5. Kontrola zmian zakresu

Kontrola zmian zakresu projektu dotyczy:

• wpływania na czynniki wywołujące zmiany zakresu tak, by owe zmiany były korzystne (prewencja),

• stwierdzenia zmiany zakresu (diagnoza),

• zarządzania zmianami już zaistniałymi (synteza).

Wejścia procesu:

• WBS

• raporty o wynikach

• Informacje dotyczące zmian – ich rodzaj (czego są wynikiem):

  • zdarzeń zewnętrznych

  • błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu produktu

  • błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu projektu

  • zmiany niosące wartość dodaną

• plan zarządzania zakresem

Transformacje wejść:

• system kontroli zmian zakresu

• pomiary wyników

• dodatkowe planowanie

Wyjścia procesu:

• zmiany zakresu

• działania korygujące

• doświadczenia

Zarządzanie czasem

Podstawowe cele:

• określenie listy czynności koniecznych do wykonania w czasie realizacji projektu i zdefiniowanie sieci projektu

• oszacowanie czasu trwania czynności

• stworzenie harmonogramu projektu kontrola zgodności z harmonogramem

Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna:

• najdłuższa droga w sieci

• wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu

• czynności krytyczne nie mają zapasu czasu

• czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu

Podejście współczesne – metoda łańcucha krytycznego

1. Mechanizmy marnujące zapas czasu

1.1. Szacowanie czasu trwania zadań

Szacunek nie jest konkretną liczbą, lecz jest to pewien zakres prawdopodobieństw – wielkość statystyczna. Czas, w którym ukończone zostanie zadanie z prawdopodobieństwem 50%, jest nieproporcjonalnie krótszy niż ten, który zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakończenie danego etapu w założonym czasie.

2. Syndrom Studenta

„Praca nie zajac”

1.3. Prawo Parkinsona

„Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany”, a nawet: „im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze”.

Przyczyny:

·   w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze poprawić;

·   efekt samospełniającej się przepowiedni;

·   niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych;

·   brak motywacji do ukończenia etapu przed uzgodnionym terminem.

1.4. Ludzie nie są robotami 

·  ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego, co powinni;

·  ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny porządek dnia;

·  niektóre zadania wykonują bardzo dobrze, przed innymi z różnych powodów się wzbraniają;

·  jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje szybkie znudzenie się nią;

·   zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa przytłaczająca;

·   ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom;

·  większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi optymistami”.

2. Koncepcja łańcucha krytycznego

Autor - Elyahu M. Goldratt (ang. Critical Chain Project Management - CCPM).

2.1. Planowanie zadań „wstecz” oraz „as late as possible”

  Harmonogram tworzy się „pod” datę końca projektu – nie jest to postępowanie ani charakterystyczne jedynie dla tej metody, ani dla niej zasadnicze, ale jednak zalecane.

W CPM rozpoczęcie zadania jest umiejscawiane na harmonogramie w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu (ang. as-soon-as possible). W przypadku łańcucha krytycznego jest inaczej – rozpoczęcie zadania odsuwane jest na termin „najpóźniej jak się da” (as-late‑as-possible). Tworzony harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań, co ma umożliwić zarządzanie projektem w skali makro. Szczegółowość harmonogramu daje złudzenie posiadania większej kontroli nad pracami, jednak ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji i podejmowanie na bieżąco trafnych, efektywnych decyzji.

2.3. Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu

Łańcuch krytyczny to najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie spowodowałoby opóźnienie całego projektu, przy czym podczas jego wyznaczania brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności pomiędzy zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów. Jest to różnica pomiędzy łańcuchem a ścieżką krytyczną, która rozważa tylko zależności między zadaniami i określa nieprzerwany ciąg zadań o najdłuższym czasie realizacji.

2.4. Rozmieszczenie buforów

Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość tych buforów zależy od stopnia niepewności i ryzyka, jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne, realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem (stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej).

Trzy rodzaje buforów: bufor projektu, bufor zasilający i bufor zasobu.

Bufor projektu jest to zapas czasu, chroniący cały projekt. Wszelkie opóźnienia, które wystąpią w łańcuchu krytycznym projektu, zostaną przez niego zaabsorbowane i w ten sposób zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu.

Bufory zasilające to zapasy czasu, chroniące łańcuch krytyczny projektu. Mają one za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień, występujących przy realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego, ale które w pewnym momencie się z nim łączą. Zadania krytyczne to Z_K1, Z_K2, Z_K3 i Z_K4, zadania leżące poza łańcuchem krytycznym - Z5, Z6, Z7 oraz bufor projektu i bufory zasilające (B).

2.5. Środowisko wielozadaniowe

Sposoby rozwiązywania konfliktów w środowisku wielozadaniowym proponowane w koncepcji Goldratta, to:

· synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu (zwanego „dobosz” lub „werbel”, ang. „drum resource”), limitującego możliwości realizacyjne;

· ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydzielanie zasobów do zadań priorytetowych;

·   jeżeli jest problem z ustaleniem, które zadania są priorytetowe, zasoby należy przydzielać w sposób minimalizujący wyczerpywanie się buforów projektu.

Główną zasadą jest przydzielanie zasobów kolejno do zadań, które mają największe znaczenie dla pomyślnego ukończenia projektu. Dzięki przydzielaniu zasobów zgodnie z priorytetami ogranicza się wielozadaniowość i poprawia efektywność pracy nad projektem. Zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym. Zadanie o najniższym priorytecie jest ukończone w tym samym momencie lub wcześniej.

Realizacja projektu zgodnie z założeniami łańcucha krytycznego określana jest często mianem „biegu w sztafecie”:

·   celem jest zwycięstwo - osiągnięcie najkrótszego możliwego czasu realizacji projektu;

·   negocjowany jest czas, a nie termin realizacji; nie jest istotna realizacja ściśle według harmonogramu – ważny jest wyścig z czasem;

·   ważny jest nie tylko „szybki bieg”, ale i „sprawna zmiana” - zupełnie jak w sztafecie.

· wyeliminowane zostały kamienie milowe, więc każdy rozpoczyna i wykonuje swoje zadanie jak najszybciej, bez patrzenia na planowany termin zakończenia; jeśli zadanie zostało już rozpoczęte, to celem jest jego jak najszybsze zakończenie;

·   zasób ma za zadanie przygotować się do płynnego „przejęcia pałeczki” od poprzednika, poprzez śledzenie bądź otrzymywanie informacji o postępie zadania poprzedzającego;

Zarządzanie kosztami

Cele:

• Konstrukcja budżetu

• Kontrola budżetowa

Budżetowanie - Należy zacząć od próby oceny kosztów związanych z projektem

Estymacja powinna być rzetelna

• Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)

• Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność

• Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę

Szacowanie wstępujące (bottom-up)

• Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”

• Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów

• Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu”

• Dokładność oszacowania rzędu 5%

• Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach

• Dobre udokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Do szacowania kosztów metodą bottom-up potrzebne są dokładne informacje o:

• zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań

• zasobach ludzkich

• wszystkich wydatkach (też administracyjnych)

Szacowanie przez analogię (top-down)

• Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów

• Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%
  w przeciwnym przypadku
  błąd jest rzędu +/- 35%

• Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

• Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego

• Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym

• Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry)

• Przykłady parametrów:

  • w budownictwie: np. powierzchnia, objętość

  • w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym

  • w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność,
    stopień znajomości (trudności) klienta

• Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach

• Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne

Szacowanie oceną ekspercką

• Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów

• Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)

• Metoda droga

Budżet w czasie

• Budżet wiąże się z harmonogramem

• W oprogramowaniach zwykle założenie o równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu

• Użytkownik może to zmienić

Informacje o kosztach (konieczne powiązane z pakietami)

• zużyte (przepracowane) godziny

• zużyte materiały

• amortyzacja

• inne wydatki 

Zbieranie informacji o kosztach projektu

• to nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych

• Jest ważne również ze względu na kapitalizację wiedzy

• Trzeba zbierać informacje również o kosztach pozabudżetowych - najważniejsza jest prawdziwa informacja o kosztach

Różne momenty ujęcia kosztu

• Faktura (normalne)

• Zapłata (normalne)

• Zamówienie (koszt „ukryty”)

• Ustna rozmowa telefoniczna (koszt „ukryty”)

Raporty – pozycje (w trakcie trwania projektu)

• Numer zadania (pakietu)

• Budżet planowany

• Koszy poniesione

• Zaawansowanie

• Koszty ukryte

• Przewidywane koszty całkowite

Kontrola postępu prac

• Stwierdzenie, ile procent danego zadania (pakietu) zostało zrealizowane bywa

• Łatwe (ilość jednostek)

• Trudne (np. praca doktorska, podwykonawcy) - metoda punktów pośrednich:

• Plan 5%

• 1. rozdział 10%, 2. rozdział 20% (w czasie pisania 2. rozdziału 10%).....

• złożenie pracy 100%

Odchylenia między planem a rzeczywistością

• Trzy przyczyny:

• Zmiany w zakresie (jedno piętro więcej, jeden moduł więcej)

• Zmiany w ilości zużytych zasobów (niezależne od zmian w zakresie - trzeba więcej godzin, by wykonać ten moduł)

• Zmiany w produktywności (produkt/godzinę pracy, gorsze bo np. opóźnienia w dostawie, niedostępność zasobu)

Sens kontroli realizacji polega na tym, by zrozumieć

• Z której przyczyny wystąpiło dane odchylenie

• Jakie są jego przewidywalne konsekwencje dla projektu

• Co należy zrobić teraz, by zmniejszyć (zlikwidować) skutki odchyleń negatywnych

Kontrola kosztów w trakcie realizacji

• Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy

• Skąd brać szybkie i dobre informacje?

• Formularze godzin

• Zużycie materiałów

• Kontrola postępu zleceń zewnętrznych

• Składane zamówienia

• Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value

Metoda Earned Value

Parametry metody

BCWS - Planowany koszt planowanej pracy

ACWP - Rzeczywisty koszt wykonanej pracy

BCWP - Planowany koszt wykonanej pracy

SV=BCWP-BCWS - Odchylenie harmonogramu

CV=BCWP-ACWP - Odchylenie kosztu

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu

EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory)

ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać)

Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu

1. Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią.

2. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem

Wskaźniki wydajności realizacji projektu

SPI=BCWP/BCWS - Wskaźnik wydajności harmonogramu

CPI=BCWP/ACWP - Wskaźnik wydajności kosztu

EAC=BAC / CPI - Szacowany koszt końcowy

EAC=ACWP+ETC - Szacowany koszt pozostały

VAC=BAC-EAC - Odchylenie budżetu

Zarządzanie ryzykiem

• Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić

• Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno – realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu!

• Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)

Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny

 Proces zarządzania ryzykiem:

1. Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?)

2. Kwantyfikacja

3. Właściwe zarządzanie

Identyfikacja ryzyka

Typy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie:

 Ryzyko techniczne:

·  zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło ryzyka, czasem prawdziwa plaga)

·   harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej struktury podziału prac WBS i niepoprawnie odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakładu prac, niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy, złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku puli zasobów wspólnej dla wielu projektów, błędnej estymacji nakładów rzeczowych (pracochłonność, ilość), niejednoznacznego określenia w umowach terminów i warunków płatności, nieefektywnego przydziału i koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w projekcie

·     procedury, technologie (zwłaszcza nowości – czy je dobrze znamy?)

·     normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie

·     jakość sprzętu, maszyn, urządzeń

·     jakość prac badawczych i rozwojowych

·     wybór dostawców i kooperantów (zawodność, dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji)

· opakowanie i transport

· efektywność i produktywność pracy, · doświadczenie członków zespołu

· dostępne zasoby

· części zamienne

Ryzyko finansowe:

· błędna estymacja kosztów

·  sposób finansowania (kredyty)

·  terminy płatności nie związane z konkretnym zakresem prac

·  warunki płatności (ceny ustalone lub korygowane)

·  terminy płatności (zmiana stopy procentowej)

· kursy walut, waluty niewymienialne

·  brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji, niewypłacalność)

·  kary (ryczałt, ograniczenia)

·  przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne)

·  zerwanie lub przerwanie umowy

·  problemy społeczne, posunięcia rządu i urzędów centralnych

·  odpowiedzialność cywilna, lokalne przepisy bezpieczeństwa, ochrona

Ryzyko prawne:

·        obowiązujący język

·        obowiązujące prawo

·        lokalizacja

·        wady dokumentów

·        własność przemysłowa (technologie, know-how)

·        kto rozsądza

·        interwencja osób trzecich

·        posunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)

Dane wyjściowe do identyfikacji ryzyka:

• opis produktu (czy wypróbowana technologia, czy innowacje),

• lista kooperantów i dostawców wraz z ich opisem (zawodność?), 

• oceny kosztów i czasów trwania zadań,

• WBS,

• harmonogram,

• lista zadańz przydzielonymi zasobami,

• lista trudno zastępowalnych członków zespołu,

• lista „zapracowanych” i „rozrywanych” członków zespołu,

• którzy mogą nie dotrzymać swoich zobowiązań,

• dane historyczne o projektach z przeszłości i ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy,

• czasem w czyjejś szufladzie),

• dostępne dane historyczne o podobnych projektach (Internet),

• pamięć członków zespołu projektowego

Narzędzia identyfikacji ryzyka

• wywiady z udziałowcami projektu

• burza mózgów

• kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne dla branży

• audyty produktu i procesów projektu

• zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem eksperci (grupa delficka) 

Grupa delficka:

• Wybór grupy ekspertów z firmy i spoza niej. Eksperci nie mają kontaktu między sobą, nawet o sobie wzajemnie nie wiedzą.

• Każdy ekspert jest pytany o możliwe ryzyka

• Każdy ekspert otrzymuje wszystkie odpowiedzi i może zmodyfikować swoją. Proces jest powtarzany.

Wywiady:

• Osoba prowadząca wywiad musi dobrze rozumieć dziedzinę

• Cele wywiadu jasno określone i akceptowane prze obie strony

• Pytania otwarte (swobodne wypowiedzi rozmówcy)

• Nie dłużej niż 2 godziny.

• Brak konfrontacji (ale lekka doza prowokacji dopuszczalna)

• Jasna i rzeczowa dokumentacja po zakończeniu wywiadu.

Wyniki identyfikacji ryzyka:

• nazwa (identyfikator) ryzyka

• symptomy ryzyka (trygery: pośrednie wskazówki, np. zła atmosfera)

• opis ryzyka (na czym będzie polegało)

• wpływ na poszczególne parametry projektu

Ocena konsekwencji – podobne narzędzia

·  ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka a taka kara)

·  słownie (skutek katastrofalny, krytyczny, marginalny, nieistotny)

 W obu przypadkach konsekwencje „tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa).

Właściwe zarządzanie ryzykiem

Co można zrobić z ryzykiem?

• Wyeliminować lub zredukować

• Przenieść na osobę trzecią (kosztuje!)

• Kontrolować (rezerwy, działania korygujące, plany kryzysowe)

Zarządzanie ludźmi

Procesy tej grupy mają za zadanie stworzenie warunków, umożliwiających udziałowcom projektu skuteczne działania na rzecz realizacji jego produktu/usługi/celu.

1. Planowanie realizacji zadań

Omawiany proces określa role, obszary decyzyjne i odpowiedzialności, a także wzajemne relacje między udziałowcami projektu.

Wejścia procesu:

·      niezbędne informacje;

·      wymagane kompetencje;

·      stwierdzone ograniczenia

Transformacje wejść procesu:

• wzorce (szablony dokumentów wcześniejszych projektów);

• obowiązujące procedury wewnętrzne;

• metody i narzędzia organizacji pracy;

• analiza udziałowców projektu.

Wyjścia procesu

• określenia ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności;

• plan zatrudnienia

2. Pozyskanie ludzi

Celem procesu jest skompletowanie ekipy projektowej.

Wejścia procesu:

• plan zatrudnienia;

• przepisy wewnętrzne.

Transformacje wejść procesu:

• techniki negocjacyjne;

• personel wewnętrzny i zewnętrzny.

 Wyjścia procesu:

• przydział pracowników do projektu.

3. Praca grupowa

Proces ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału.

Wejścia procesu:

• pracownicy projektu;

• plan zatrudnienia;

• plan projektu;

• listy kontrolne.

Transformacje wejść procesu:

• budowanie zespołu projektowego;

• umiejętności menedżerskie;

• system motywacyjny;

• wspólne pomieszczenia robocze;

• szkolenia.

Wyjścia procesu:

• bardziej wydajny zespół.