Nowoczesne metody doboru pracowników

Czyli jak wybrać spośród grona kandydatów takich, których kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie, a także cechy i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom obsadzanego stanowiska

1. Nowoczesne metody doboru pracowników to:

• wywiad (rozmowa kwalifikacyjna)

• referencje

• testy

• bio-dane

• analiza grafologiczna

• ośrodki oceny

1. Wywiad

1. Rozmowy kwalifikacyjne mogą przybrać formę swobodnej wymiany zdań czy dyskusji lub mieć charakter bardziej sformalizowany (wówczas wszyscy kandydaci otrzymują ten sam zestaw pytań).

• im konkretniejsze pytania tym bardziej sformalizowany charakter rozmowy

• najczęściej spotyka się zespoły kwalifikujące, niż pojedynczą osobę przeprowadzającą wywiad, gdy jest to zespół, najczęściej trzy osobowy, to wywiad nazywa się „planowaną rozmową kwalifikacyjną”

• wyróżnić można 4 modele wedle, których prowadzi się rozmowy kwalifikacyjne

  • model biograficzny (rozmowa kwalifikacyjna koncentruje się na następujących kolejno po sobie faktach)

  • analiza wydarzeń krytycznych (tyczy się przełomowych wydarzeń w życiu zawodowym

  • kandydata)

  • sprawdzenie listy kryteriów (sprawdza bezpośrednio cechy i umiejętności decydujące o przydatności na dane stanowisko)

  • analiza sytuacji zawodowej (najważniejsze aspekty opisujące sytuację zawodową kandydata)

1. Skuteczność rozmów kwalifikacyjnych zależy od formy ich przeprowadzenia:

• Najmniej skuteczne są wywiady swobodne, niesformalizowane.

• Wśród sformalizowanych rozmów kwalifikacyjnych za najbardziej skuteczne uważa się:

  • wywiad sytuacyjny,

  • wywiad w oparciu o kompetencje,

  • opisowy wywiad wzorców zachowań.

1. Referencje

1. Referencje najczęściej potwierdzają informacje zawarte w danych biograficznych kandydata. Niekiedy mogą dostarczać dodatkowych informacji.

2. Otrzymuje się najczęściej od obecnego lub poprzedniego pracodawcy, najczęściej w ostatniej fazie doboru personelu

   • Informacje mogą mieć charakter ogólny bądź szczegółowy

   • Istnieje jednak duże niebezpieczeństwo związane z nimi. Mianowicie ich wiarygodność jest dosyć niska. Dzieje się tak głownie z powodu naturalnej skłonności człowieka do podawania osób i instytucji, w których pamięć o nas egzystuje w formie pozytywnej

3. Oczekuje się odpowiedzi na pytania dotyczące zdolności intelektualnych kandydata i cech charakteru, a także opinii na temat jego postawy wobec obowiązków, w stosunku do kolegów z pracy, a także danych dotyczących absencji.

1. Testy

1. Podczas doboru pracowników można stosować testy psychometryczne (zdolności, osiągnięć, na inteligencję i osobowościowe) lub testy behawioralne (praktyczne).

2. Prawidłowo zbudowane testy powinny spełniać między innymi poniższe wymogi:

• pozycje testu powinny stanowić reprezentatywną próbkę mierzonych cech,

• standaryzacja warunków, w jakich on przebiega,

• obiektywizm w opracowywaniu wyników,

• stwierdzona wartość predykcyjna testu,

• odpowiedni kontekst kulturowy (w Polsce bardzo często wykorzystywane są testy

• amerykańskie i brytyjskie),

• odpowiednio przygotowani ludzie do prowadzenia i oceny testu,

• pełna informacja dla osoby badanej o wykorzystaniu, celu i konsekwencjach testu.

1. Rodzaje

• Testy zdolności służą ustaleniu potencjału twórczości i innych umiejętności kandydata.

• Testy osiągnięć umożliwiają badanie zdolności wykształconych i rozwiniętych podczas dotychczasowej aktywności zawodowej kandydata.

• Testy na inteligencję służą badaniu abstrakcyjnego myślenia, umiejętności podejmowania decyzji itp.

• Testy osobowościowe umożliwiają ustalenie zainteresowań, motywacji, systemu wartości.

• Testy behawioralne służą badaniu posiadanych praktycznych umiejętności i zdolności kandydata.

1. Bio-dane

1. Metoda ta formą zazwyczaj przypomina kwestionariusz zawierający pytania dotyczące danych biograficznych kandydata.

2. Niektóre zbiory bio-danych to ponad 150 pytań, które dotyczą nie tylko stery zawodowej, ale także preferencji i predyspozycji wiążących się z różnymi stanowiskami pracy

• pytanie dobierane dokładnie i precyzyjnie, wybór z kilku możliwości

• odpowiedzi są oceniane w sposób podobny jak odpowiedzi na pytania zawarte w testach psychometrycznych

• główny nacisk na standaryzacje

1. Arkusz bio-danych umożliwia zebranie informacji o:

   • dotychczasowym doświadczeniu kandydata,

   • jego cechach osobowości,

   • zdolnościach przystosowawczych,

   • umiejętnościach osiągania sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej,

   • preferencjach i predyspozycjach wiążących się

   • z różnymi stanowiskami pracy

1. Analizy grafologiczne

1. Analizie zostaje poddana próbka pisma kandydata, podczas której bada się specyficzne cechy charakteru pisma (np. kształt liter, pochylenie, odstępy między wyrazami).

2. Wymagana jest próbka naturalnego charakteru pisma o odpowiedniej długości

3. Uważa się, że na podstawie charakteru pisma można określić m.in.:

   • cechy osobowości kandydata

   • jego sposób myślenia

   • zdolności pojmowania czy zarządzania

   • rozwagę

   • wytrwałość, siłę przebicia

   • poczucie własnej wartości

1. Ośrodki oceny

1. Połączenie kilku wcześniejszych technik np. testów psychometrycznych, rozmowy kwalifikacyjnej oraz testów praktycznych. Zazwyczaj kandydaci pracują w grupach,
   a ich zadania mają charakter interaktywny np. ćwiczenia symulacyjne, wymagające podejmowania decyzji.

2. Assessment Center

   • istota „centrów oceny” polega na postawieniu kandydatów w sytuacjach praktycznych, zbliżonych do codziennych obowiązków w pracy i obserwacji ich zachowań przez grupę sędziów ( zespołowe oceniane zwiększa obiektywizm). AC jest podejściem, metodologią, kombinacją różnych technik stosowanych w selekcji. Nie ma jednolitego modelu tej oceny, ale najczęściej występujące składowe AC, to: metody grupowe, wywiady, ćwiczenia symulujące konkretne zadania zawodowe oraz testy psychologiczne

   • przeciętny program AC bada 6-8 osób w ciągu 1-2 dni

   • typowa grupa AC może liczyć od 10 do 15 uczestników.

   • jest to chyba najbardziej trafna metoda selekcji, niestety również najdroższa, dlatego stosują ją nieliczne duże koncerny i to, jako ostatnie zamykające ogniwo rekrutacji.

1. Statystyki

1. Trafność metod

Wartość prognostyczna:

słaba - 0,29 i mniej

do przyjęcia - 0,30-0,39

dobra - 0,40-0,49

bardzo dobra - 0,50 i więcej

Najtrafniejszą z metod jest metoda „ośrodków oceny”, którą szacuje się na poziomie bardzo dobrym, tzn. 0,43-0,65. Najczęściej stosowane metody są przyjmowane, jednakże ich trafność skłania się ku stronie słabej.

1. Metody doboru wykorzystywane w Polsce

Powyższe dane ukazują, iż największym zainteresowaniem cały czas cieszą się takie metody doboru pracowników jak dokumenty aplikacyjne - 86,1%, wywiad – 66,7% oraz dane biograficzne – 68,1%. Najskuteczniejsza a zarazem najdroższa z przedstawionych metod, tj. Assessment Center jest stosowany bardzo rzadko, aż 94,4% badanych wypowiada się, że nigdy nie stosowało tej metody. Podobnie jest w przypadku testów, które stosuje zawsze tylko ok. 6-7%. Rola referencji jeszcze nie jest sprecyzowana, ta metoda ma rozłożoną częstotliwość stosowania.

1. Wykorzystywanie metod doboru w innych krajach

Liczby przedstawiają maksymalne wykorzystanie danej metody w procentach.

Powyższe kraje nie różnią się zbytnio od metody wykorzystywanych w Polsce. Tutaj również główną rolę odgrywa wywiad. Zauważalna jest też większa popularność potwierdzania danych poprzez referencje. Takie metody jak astrologia, bio-dane czy grafologia są raczej nieużywane. Na tle tych trzech metod wyróżnia się Francja odnośnie grafologii, którą stosuje, co drugi pracodawca.

Na zakończenie

„Rekrutacja jest tym, gdzie wszystko się zaczyna.

Jest to źródło rzeki i jeśli się je zanieczyści, stopniowo zanieczyści się cały jej bieg.”

Herb Kelleher z Southwest Airlines

Bibliografia

1. Tomasz Witkowski, "Nowoczesne metody doboru i oceny personelu", Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2007

2. Suchar M, „Rekrutacja i selekcja personelu.”, Wydanie II poprawione i uzupełnione, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2005

3. Wykłady z zarządzania zasobami ludzkimi 2010, prof. H. Karaszewska, dr M. Maksim