Zarządzanie w firmie Cama SA

Justyna Cygal

Praca z modułu Funkcje Zarządzania napisana pod kierunkiem dr Agniesz­ki Knap-Stefaniuk

 

Cz. A 

 

WSTĘP

Prezentacja firmy

Rys historyczny

Analizując historię firmy Cama SA*, należy pamiętać, że choć oficjalną da­tą założenia przedsiębiorstwa jest rok 1997, jej historia zaczyna się dużo wcześniej. Rozbieżność dat jest wynikiem zmian osobowości prawnych i nazwy, jakim spółka ulegała przez wiele lat. Miejscem założenia jest Kra­ków.

 

Profil działalności

Firma Cama SA działa w branży handlu hurtowego wyrobami spirytu­so­wy­mi od 1997 roku. Spółka prowadzi działalność gospodarczą na podstawie wpi­su do Krajowego Rejestru Sądowego. Hurtowa dystrybucja wyrobów al­ko­holowych odbywa się na podstawie zezwolenia wydanego przez Mini­sterstwo Przemysłu i Handlu w Warszawie.

Cama SA jest własnością prywatną. Obecnie spółka ma 43 oddziały zlo­ka­li­zowane na terenie całego kraju. Część oddziałów stanowi własność firmy, a pozostałe prowadzą działalność w ramach cywilno-prawnych umów dzier­żawy.

 

Pozycja rynkowa

Cama SA to znany dystrybutor krajowych i importowanych wyrobów alko­ho­­lo­wych. W ogólnopolskim rankingu firm dystrybucyjnych od lat zajmuje po­zy­cję jednego z największych dystrybutorów wyrobów alkoholowych w Pol­sce.

W jej rozbudowanej ofercie znajduje się ponad 2000 pozycji asor­ty­men­to­wych w najniższych cenach. Firma jest laureatem wielu nagród bran­żo­wych.

Dynamiczny rozwój oraz czołową pozycję w sprzedaży firma zawdzięcza wyjątkowym umiejętnościom menedżerskim kadry zarządzającej oraz de­ter­minacji wszystkich pracowników.

 

Struktura zatrudnienia

Zatrudnienie w firmie jest związane z wielkością sprzedaży i podlega dosyć dużym wahaniom. Fluktuacje są kontrolowane przez zarząd i wynikają z dos­tosowania wielkości zatrudnienia do okresowych wzrostów i spadków popytu na wyroby spirytusowe.

W strukturze zatrudnienia przeważają mężczyźni, ponieważ firma potrze­bu­je dużej liczby magazynierów i kierowców. Ze względu na profil dzia­łal­noś­ci spółki więcej jest stanowisk robotniczych niż nierobotniczych. Prze­ważają pracownicy zatrudnieni na czas nieokreślony. W firmie pracują głów­nie osoby z wykształceniem zawodowym i średnim. Pracownicy z wy­kształceniem wyższym stanowią znikomy procent w ogólnej strukturze zatrudnienia, co wynika z mniejszej liczby stanowisk, na których jest ono ko­nieczne. Największą grupę tworzą osoby w wieku od 30 do 60 lat. Naj­mniejszą – ludzie młodzi od 26 do 35 roku życia.

 

Struktura organizacyjna

Cama S.A. ma dywizjonalną (oddziałową) strukturę organizacyjną. Istota tej struktury polega na wydzieleniu odrębnych jednostek organizacyjnych – dy­wizji kierowanych przez dyrektorów, którzy mogą w pewnym zakresie po­dej­mować autonomiczne działania. Oddziały (dywizje) są wyodrębniane we­dług uwarunkowań geograficznych oraz grup wyrobów i odbiorców (seg­mentacja).

Systemem kieruje centrala firmy – prezes zarządu, który zachował wiele klu­czowych funkcji, do których należą: decyzje finansowe, inwestycyjne, ba­dania i rozwój, elementy polityki personalnej i gospodarka zapasami.

 

 

Część I.

1. Krytyczna analiza funkcji marketingowej firmy Cama SA

W firmie Cama funkcjonuje samodzielny dział marketingu. Znajduje się w cen­­trali firmy. Zatrudnia pięć osób. Za pomocą sieci teleinformatycznej (te­lefony stacjonarne i komórkowe, faks, poczta elektroniczna) utrzymuje stały kontakt ze wszystkimi jednostkami terytorialnymi.

 

Do głównych zadań działu marketingu należą:

• opracowanie polityki cenowej na podstawie wytycznych kadry zarządzającej,

• nadzorowanie procesu sprzedaży,

• opracowanie programów i harmonogramów działań promocyjnych,

• określenie grup odbiorców uprawnionych do korzystania z działań promocyjnych,

• informowanie o wszystkich działaniach promocyjnych – formie, warunkach i czasie trwania określonej promocji,

• szczegółowe rozliczenie zakończonych działań promocyjnych oraz przygotowanie raportów sprawozdawczych dla kadry zarządzającej,

• stała współpraca, monitorowanie i nadzór nad prawidłowym stosowaniem warunków promocji przez wszystkie oddziały terytorialne,

• współpraca z dostawcami w zakresie podpisanych umów,

• kontrola nad prawidłowym ewidencjonowaniem towaru (właściwy symbol, nazewnictwo, kod EAN itp.).

 

Co istotne, funkcja marketingowa jest również realizowana przez wszyst­kich pracowników zajmujących się sprzedażą w poszczególnych pla­ców­kach terytorialnych.

 

Koncepcja „4P” – PRODUKT

Ze względu na rodzaj prowadzonej działalności produktem w firmie Cama SA jest usługa. Ponieważ firma nie uczestniczy w procesie tworzenia pro­duktu (jest wyłącznie dystrybutorem), usługa staje się jednym z głównych elementów mających wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Firma podejmuje starania, aby jej usługi były adekwatne do potrzeb na­byw­ców, unikatowe i kompleksowe. Klienci otrzymują pełną informację o asor­tymencie za pośrednictwem przedstawicieli handlowych i pracowników działu sprzedaży.

Wszystkie zmiany są na bieżąco uaktualniane. W celu podniesienia kon­kurencyjności oferty firma wprowadziła usługi posprzedażowe. W wielu przypadkach produkt podlega reklamacji – a klient decyduje, czy chce go wy­mienić na inny, czy wybierze zwrot pieniędzy.

Wiele uwagi w firmie zwraca się na usługi transportowe. Dostawy są re­ali­zo­wane szybko i sprawnie. Kierowca dostarcza towar i odbiera gotówkę od kli­en­tów. Takie podejście jest bardzo wygodne dla nabywcy (nie musi tracić cza­su i pieniędzy na dojazd, aby uregulować należność). Cama SA przyj­muje różne formy zapłaty należności, dysponuje na przykład atrakcyjnymi warunkami sprzedaży terminowej.

Dzięki dużemu asortymentowi (ponad 2000 pozycji) klient otrzymuje wszyst­ko w jednym miejscu. Ponadto firma realizuje zamówienia na alko­ho­le, których nie ma w ofercie, a na które nabywca zgłasza zapotrze­bo­wa­nie.

Takie rozwiązania z zakresu usług są słuszne i wpływają na konku­ren­cyj­ność firmy na rynku.

 

Koncepcja „4P” – CENA

Cena jest bardzo ważnym elementem marketingu-mix. Bardzo często sta­nowi podstawowe kryterium, którym kieruje się nabywca.

Firma Cama SA jest liderem w branży alkoholowej. Bardzo duże znaczenie w tym zakresie ma polityka cenowa spółki. Firma sprzedaje i alkohole tanie, i wysokiej jakości trunki gatunkowe. Zarówno w jednym, jak i drugim przy­pad­ku polityka cenowa koncentruje się wokół działań, które pozwolą ofero­wać wszystkie produkty katalogowe taniej niż firmy konkurencyjne. Stosuje więc strategię niskich cen.

Większość zakupów realizuje za gotówkę, co pozwala na negocjację cen. Podpisując umowy targetowe (zakup określonej ilości towaru w zamian za znaczne obniżenie cen), firma kupuje bardzo duże ilości towaru po znacz­nie obniżonych cenach. Chociaż przedsiębiorstwo musi zainwestować znaczne środki finansowe, uzyskane od dostawców opusty pozwalają na znaczne obniżenie cen sprzedaży. Niska cena zachęca do zakupu i wpły­wa na lojalność klientów wobec marki.

 

Firma stosuje następujące opusty cenowe:

• Rabat za zakup większej ilości towaru

Z wybranymi klientami podpisywane są odpowiednie umowy marketingowe, w ramach których kontrahent zobowiązuje się do zakupu ustalonej ilości to­waru w zamian za rabat marketingowy.

 

• Skonto – zapłata gotówką zamiast kredytem

Ta forma opustu jest dostępna dla wszystkich klientów, którzy zamiast od­roczonej płatności, wybiorą formę zapłaty gotówkowej.

 

Firma różnicuje ceny ze względu na:

• funkcjonalną rolę klienta,

• zachowania zakupowe.

 

Wszystkie oferowane ceny wyjściowe są jednakowe we wszystkich punk­tach sprzedaży, gazetkach promocyjnych, folderach reklamowych, pozy­cjach katalogowych i ofercie dostępnej w Internecie.

Uważam, że firma stosuje właściwą politykę cenową. Utrzymywanie nis­kie­go poziomu cen pozwala pozyskiwać nowe grupy odbiorców oraz wpływa na jej wiarygodność. Dzięki dobrej kondycji finansowej spółka nie ma żad­nych problemów z pozyskiwaniem środków ze źródeł zewnętrznych. Opi­nia bardzo dobrego płatnika sprawia, że firma cieszy się ogromnym za­in­te­re­sowaniem dostawców. W efekcie to sama firma decyduje, z kim i na jakich warunkach chce współpracować.

 

Koncepcja „4P” – DYSTRYBUCJA

Rozwiązania dystrybucyjne są bardzo istotne, wpływają na konku­ren­cyj­ność usługi, a zatem stanowią dla klienta ważne kryterium wyboru.

Przez wiele lat firma stosowała dystrybucję selektywną, starannie do­bie­ra­jąc kontrahentów. Bazowała na dużych sieciach handlowych o ugrun­to­wa­nej pozycji i dobrej opinii rynkowej. Z upływem czasu musiała zmienić sposób dystrybucji swoich produktów. Nowe podejście zostało podyk­to­wa­ne zmianami zasad wydawania koncesji na sprzedaż wyrobów spirytu­sowych przez organy samorządowe (zwiększono stopień dostępności zez­wo­leń). Aby utrzymać pozycję rynkową, była zmuszona do sprzedaży pro­duktów masowemu odbiorcy, stosując rozwiązania z zakresu dystrybucji intensywnej.

Kanały dystrybucji są krótkie (producent → hurtownik → detalista → konsument).

Cama SA ma wśród klientów opinię niezawodnego i rzetelnego dostawcy.

 

Ponadto produkty firmy są dystrybuowane w ramach:

• targów branżowych,

• różnego rodzaju katalogów tematycznych,

• gazetek i folderów wydawanych wspólnie z producentami,

• Internetu – firma ma stronę WWW.

 

Moim zdaniem rozwiązania w zakresie dystrybucji, jakie przyjęła firma, na­leży ocenić pozytywnie. Sprawne zaplecze transportowe oraz usługi out­sour­cingowe pozwalają dostarczać produkty nie później niż w ciągu doby od momentu złożenia zamówienia. Długoletnie doświadczenie oraz zmiany w zakresie dystrybucji wpłynęły na wizerunek i konkurencyjność firmy na rynku.

 

 

Koncepcja „4P” – PROMOCJA

W obecnej rzeczywistości rynkowej działania promocyjne nabierają szcze­gólnego znaczenia.

Cama SA musi zabiegać o klienta, nawiązać z nim kontakt, zachęcić do współ­pracy i nakłonić do zakupu. Są to działania charakterystyczne dla stra­tegii „pull”.

Poniżej przedstawiam stosowane przez firmę techniki promocji.

 

1.   Reklama

• reklama zewnętrzna w postaci szyldów, tablic ogłoszeniowych, kasetonów, flag oraz reklam na środkach transportu. Logo firmy umieszczone na ubraniach oraz papierze firmowym,

• reklama prasowa – ogłoszenia zawierające podstawowe dane (adres, numer telefonu, godziny otwarcia) zamieszczone w książce telefonicznej i Panoramie Firm,

• reklama w Internecie – firma ma własną stronę WWW. Poza podstawowymi informacjami na stronie znalazła się prezentacja oferty asortymentowej.

2.   Sprzedaż osobista

Firma zatrudnia przedstawicieli handlowych, którzy utrzymują bezpośredni kontakt z klientami. Prezentują ofertę, informują o zmianie cen i obowią­zu­jących promocjach.

3.   Wspieranie sprzedaży (promowanie marek produktów wspólnie z producentem)

• dodatki „gratis” do zakupionego towaru (np. kieliszki do zakupionego wina),

• pakiety promocyjne (np. za zakup określonej ilości produktów dodatkowa butelka),

• specjalnie pakowane produkty (np. płacisz za 14, a dostajesz 15 szt. w opakowaniu),

• kupony premiowe pakowane razem z towarem,

• różnego rodzaju konkursy z nagrodami.

4.   Public Relations

• udział w targach branżowych,

• organizowanie imprez okolicznościowych dla klientów,

• wysyłanie kartek okolicznościowych do wszystkich klientów (np. z życzeniami świątecznymi),

• szkolenia i imprezy integracyjne dla pracowników,

• dbałość o wystrój zewnętrzny (porządek i estetyka budynków),

• firmowy ubiór (pracownicy magazynu i kierowcy).

 

Działania promocyjne firmy wymagają moim zdaniem uzupełnienia. Poniżej przedstawiam propozycję przykładowych działań w zakresie PR.

 

 

2. Proponowane działania w zakresie Public Relations

Działania w zakresie Public Relations są nastawione na długotrwałe od­dzia­ływanie na otoczenie za pomocą niematerialnych zasobów firmy. Są to działania bardzo istotne, ponieważ przyczyniają się do kształtowania więzi z otoczeniem, poprawy renomy oraz kreowania marki firmy.

 

Poniżej proponuję działania z zakresu Public Relations mające na celu po­pra­wę renomy oraz kreowanie marki firmy. Należą do nich:

• Działania związane z upowszechnieniem informacji o firmie – wizytówki, materiały drukowane w postaci ulotek, broszur, folderów.

• Drobne upominki wręczane klientom (długopisy, teczki, kalendarze z logo firmy).

• Organizowanie okresowych akcji marketingowych dla klientów – wręczanie prezentów z okazji np. Świąt Bożego Narodzenia.

• Uroczyste obchody rocznic z udziałem pracowników i kontrahentów.

• Konferencje prasowe z okazji ważnych dla firmy wydarzeń, np. ogłoszenie wyniku finansowego.

• Udział w konferencjach, sympozjach, spotkaniach branżowych.

• Udział w akcjach na rzecz ochrony środowiska.

• Fundowanie biletów podczas wydarzeń kulturalnych i sportowych, zarówno dla klientów, jak i pracowników.

• Zaangażowanie w akcje charytatywne; sponsorowanie różnego rodzaju imprez oraz wsparcie instytucji użytecznych społecznie (dom dziecka, hospicjum itp.).

 

Takie działania mają wpływ na pozytywny wizerunek firmy, lojalność kli­en­tów wobec marki, pozyskiwanie nowych odbiorców oraz wzrost sprzedaży. Organizacja będzie pozytywnie kojarzyć się władzom lokalnym i organom samorządowym, co ma bardzo duże znaczenie dla wzajemnej współ­pra­cy.

Działania w zakresie PR-u wewnętrznego i zewnętrznego wpływają na kształ­towanie pozytywnej, obiegowej opinii o firmie (words of mouth).

 

 

Część II

1. Krytyczna analiza czterech podstawowych funkcji ZZL realizowanych w firmie Cama SA

 

Dobór pracowników (rekrutacja i selekcja)

W firmie CAMA istnieje dział personalny. Praca działu kadr koncentruje się na funkcjach i zadaniach technicznych.

Rekrutację i selekcję pracowników na stanowiska w jednostkach tery­to­rial­nych prowadzą menedżerowie w porozumieniu z działem kadr. Sygnalizują konieczność zatrudnienia, precyzują pożądane kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie, przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne oraz kompletują dokumentację personalną. Ostateczną decyzję o zatrudnieniu podejmuje prezes zarządu w porozumieniu z kierownikiem lub dyrektorem oddziału i działem personalnym.

Firma wykorzystuje głównie rekrutację wewnętrzną, awansując własnych pra­cowników. Nie zostały jednak ustalone szczegółowe zasady ścieżek kariery zawodowej, co może powodować brak zaangażowania i integracji.

Taki typ rekrutacji oceniam pozytywnie. Należy jeszcze dokładnie określić ścież­kę kariery zawodowej oraz przygotować szczegółowe procedury se­lekcji.

Ponieważ w firmie obowiązuje zasada, że pracownik powinien umieć wy­ko­nywać prace na różnych stanowiskach, w przyszłości firma powinna prze­myśleć jeden z modeli proponowanych przez M. Haire, a mianowicie model pracownika wszechstronnego.

 

Ocena efektów pracy

W firmie nie opracowano sformalizowanego systemu oceny pracowników, de­cyzję o wyróżnieniu konkretnego pracownika podejmuje menedżer. For­mą gratyfikacji jest najczęściej premia uznaniowa. Zdarzają się przypadki, że w uznaniu zasług zarząd firmy wyróżnia pracownika nagrodą w postaci wyjazdu wypoczynkowego.

Oceniając efekty pracy, uwzględnia się takie aspekty, jak: przestrzeganie dys­cypliny pracy, niezawodność, operatywność, dyspozycyjność, su­mien­ność, ilościowe efekty pracy, kontakty interpersonalne i sposób współpracy. Taka ocena efektów pracy jest moim zdaniem słuszna.

W przyszłości jednak firma powinna rozważyć możliwość wprowadzenia for­malnego systemu oceny efektów pracy dla poszczególnych grup pra­cow­niczych, który jest cennym źródłem informacji w sprawach do­ty­czą­cych nie tylko nagród i awansów, ale także nagan, degradacji, przesunięć i zwol­nień.

 

System wynagrodzeń

Wysokość wynagrodzeń ustalają menedżerowie, przesyłając swoje propo­zycje do zarządu. Jeśli zarząd nie ma żadnych sugestii, prezes zarządu przekazuje dane do działu personalnego. Na podstawie tych informacji dział kadr sporządza listy płac. W przypadku jednostek terytorialnych wy­sokość ogólnej puli przeznaczonej na wynagrodzenia zależy od efektów pracy (premiowany system wynagrodzeń).

System wynagrodzeń w firmie Cama SA pełni funkcję motywacyjną. Pra­cownik otrzymuje wynagrodzenie podstawowe oraz premię uznaniową. Jej wysokość jest uzależniona od efektów pracy całego oddziału. Słabą stroną tego rozwiązania są niskie wynagrodzenia w przypadku niezrealizowania określonej wielkości sprzedaży. Zalet należy szukać w integrowaniu się pra­cowników, współpracy, zaangażowaniu i wysiłku wszystkich w osią­ga­niu celu.

Firma nagradza pracowników również różnego rodzaju nagrodami o cha­rak­terze niefinansowym (wycieczki, bilety do kina, karnety do solarium i si­łow­ni). Wybrani pracownicy otrzymują dodatkowo bonusy w postaci tele­fonu i samochodu służbowego.

Zmiany, jakie firma wprowadziła w zakresie systemu wynagrodzeń, oce­niam pozytywnie. W przyszłości powinna wdrożyć także takie nowe formy niematerialne wynagrodzeń, jak pochwały, listy gratulacyjny itp., które będą dodatkowo motywować pracowników do osiągania lepszych wyników.

 

Rozwój pracowników

Głównym celem szkoleń jest podniesienie efektywności pracy. W firmie Ca­ma SA stosuje się szkolenia dwu typów:

• wewnętrzne (on the job),

• zewnętrzne (off the job).

 

Szkolenia wewnętrzne są przeznaczone głównie dla nowych pracowników i dotyczą wszystkich stanowisk. Trwają od 2 do 5 dni. Szkolenie jest orga­ni­zowane przez bezpośredniego przełożonego. Dotyczy głównie zagadnień z zakresu BHP oraz dyscypliny pracy. Podczas szkolenia pracownik po­zna­je swoje zadania i wykonuje je pod nadzorem zwierzchnika.

W szkoleniach zewnętrznych uczestniczą pracownicy działu sprzedaży. Ko­nieczność przeprowadzenia takich szkoleń sygnalizują menedżerowie lub są one inicjowane przez zarząd. Tego typu szkolenia są organizowane naj­częściej w porozumieniu ze współpracującymi z firmą podmiotami zewnętrznymi (głównie dostawcy). Mają na celu poprawę efektywności pracy, w centrum zainteresowania stawiają klienta.

Działania firmy w zakresie szkoleń oceniam jako wystarczające. Większej uwagi zarządu wymaga problematyka rozwoju zawodowego pracowników. Wiadomo, że na stanowiskach biurowych pracują osoby z minimum średnim wykształceniem, natomiast kadra zarządzająca powinna mieć wykształcenie wyższe. Firma nie wprowadziła przymusu posiadania okreś­lonych kwalifikacji ani konkretnego wykształcenia. Inicjatywa związana z dos­konaleniem swoich umiejętności leży więc raczej po stronie pra­cow­nika. Firma wspiera takie inicjatywy, oferując dogodne godziny pracy i współ­finansując koszty podnoszenia kwalifikacji.

 

 

2. Kultura organizacyjna firmy Cama SA

Kultura organizacyjna firmy Cama to hybryda kultur według typologii Ch. Handy’ego. Szczegółową analizę jej kultury organizacyjnej przedstawiam po­niżej.

 

• Kultura władzy

Kultura władzy – charakteryzuje się skoncentrowaniem wokół ośrodków lub po­jedynczego ośrodka władzy oraz podporządkowaniem struktury or­ga­ni­zacji i sposobu jej funkcjonowania celowi utrzymania owej władzy [1].

W firmie Cama SA władza jest skupiona w rękach prezesa zarządu. Do je­go kompetencji należy podejmowanie wszystkich kluczowych decyzji doty­czących działalności przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna jest więc odzwierciedleniem typowej pajęczyny z centralną postacią pośrodku, cha­rak­terystycznej dla kultury władzy według typologii Handy’ego. Centralna pos­tać to prezes zarządu, któremu podlegają wszystkie komórki organi­za­cyj­ne.

 

• Kultura roli (funkcyjna)

Strukturę organizacyjną firmy tworzą hierarchiczne, wyraźnie określone ro­le i pozycje. Władza jest skoncentrowana na górze, skąd rozchodzą się wszystkie uprawnienia. Zarządzanie odbywa się na drodze dyrektyw prze­syłanych pocztą elektroniczną do wszystkich jednostek organizacyjnych firmy.

 

• Kultura zadania

Każdy oddział jest zobowiązany do zrealizowania określonego planu sprze­daży, pracownicy wykonują więc konkretne zadania. Stopień wykonania zadania wiąże się ściśle z obowiązującym w firmie systemem wyna­gro­dzeń (płaca podstawowa plus premia uznaniowa). Wykonanie planu zależy od stopnia zaangażowania wszystkich pracowników, kompetencji oraz współpracy między poszczególnymi grupami.

Kulturę organizacyjną firmy Cama SA oceniam pozytywnie. Firma ma struk­turę dywizjonalną, co oznacza, że jej oddziały są znacznie roz­pro­szo­ne pod względem geograficznym. Chociaż kierownik lub dyrektor oddziału ma pewną autonomię działania, polityka firmy opiera się na jednym spój­nym systemie opracowanym przez zarząd. Ewentualna całkowita dowol­ność w tym względzie mogłaby wprowadzić duże zamieszanie w zarzą­dza­niu i spowodować wiele kosztownych pomyłek.

Istniejąca w firmie biurokracja wydaje się uzasadniona ze względu na znacz­ne utrudnienia w sprawowaniu kontroli nad całością przed­się­biorstwa. Charakter działalności zachęca do nadużyć i działań patolo­gicz­nych: kradzieży czy nadużywania alkoholu w miejscu w pracy. Konieczne są więc rozwiązania określające zakres pożądanych zachowań w postaci różnego rodzaju przepisów i norm postępowania.

Skupienie na realizacji zadania wiąże się z takimi wartościami, jak wza­jem­ny szacunek, sumienność, odpowiedzialność pracowników. Współpraca wpły­wa na kreatywność i innowacyjność poszczególnych zespołów za­da­niowych.

 

 

Cz. B 
  

* Nazwa firmy została zmieniona z uwagi na zawarte w pracy dane.
[1] B. Fryzeł, Kultura korporacyjna. Poglądy. Teorie. Zarządzanie, Wydawnictwo UJ, Kraków 2005, s. 78.

Copyright © PRET SA przy wsp