1.WIZJA

2.KIERUNKI STRATEGICZNE

3.ANALIZA PORTFELOWA – ETAPY

4.STRATEGIA ROZWOJU

5.STRATEGIA PRZETRWANIA MAŁEJ FIRMY

6.SCENARIUSZE OTOCZENIA – TYPY I RODZAJE

7.ATRAKCYJNOŚĆ I KONKURENYCJNOŚĆ MIASTA

8.STRATEGIE INWESTYCYJNO-LOKALIZACYJNE

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.WIZJA

WIZJA jest koncepcją biznesu, „duszą” organizacji, tak, jak jej „sercem” jest kultura. Wizja stanowi wspólną własność i wartość organizacji. Wizja „żyje”, rozwija się i podlega aktualizacji wraz z ewolucją otoczenia. Wizja powinni mieć liderzy/ przewództwo organizacji.

FUNKCJE WIZJI ORGANIZACJI: WIZJA…

- ukierunkowuje rozwój organizacji

- wyzwala energię niezbędną dla rozwoju organizacji

- stanowi o sile przywództwa

- motywuje personel do działania

- służy kuminikacji zewnętrznej i wewnętrznej

- jest podstawą sukcesu organizacji

WIZJA STRATEGICZNA ORGANIZACJI

DOCHODOWOŚĆ POTRZEBY

2.KIERUNKI STRATEGICZNE

Istnieją różne rodzaje kierunków strategicznych, trzy najczęściej stosowane to: strategia kosztowa, strategia zróżnicowania i strategia koncentracji na punktach kluczowych.

STRATEGIA KOSZTOWA- wiąże się z minimalizowaniem wszelkich kosztów i ścisłej ich kontroli.To strategia broniąca udziałów, jakie dana firma posiada na rynku. Strategia koncentruje się na standardowych produktach. Co ważne, to działanie operacyjne poszukujące innowacji i usprawnień w procedurach oraz strukturze przedsiębiorstwa. Dla zobrazowania można sparafrazować tę strategi słowami: Zawsze można taniej, efektywniej – więcej za mniej.

STRATEGIA ZRÓŻNICOWANA- cechują ją korzyści dodatkowe jakie stoją za ofertą. Mogą nimi być: serwis, mocny marketing, lepszy system informacyjny obsługi klienta, lepsza logistyka, np. towar dostarczamy szybciej niż konkurencja, prestiż marki, albo wyrazista działalność społeczna. Strategia zróżnicowana wymusza na przedsiębiorstwie zaoferowanie tego samego produktu/oferty za tę samą cenę, ale z dodatkową korzyścią. Strategia ta musi być nastawiona na duże efekty zwrotne. Zatem wszelkie aktywności i prowadzona polityka sprzedażowa oraz marketingowa muszą być bezpośrednio powiązane z przyjętym kierunkiem firmy.

STRATEGIA KONCENTRACJI- wyraża się koniecznością identyfikowania kluczowych czynników sukcesu, ich łączenia z kluczowymi umiejętnościami przedsiębiorstwa, najcenniejszymi jego zasobami. Skupienie najcenniejszych umiejętności i zasobów na najbardziej obiecujących rynkach i obszarach działania, a więc w praktyce często „postawienie wszystkiego na jedną kartę” to w tych warunkach jedyna szansa, choć nie gwarancja sukcesu. Z pewnością nie dają takich możliwości działania rozproszone

3.ANALIZA PORTFELOWA – ETAPY

Klasyczna analiza portfelowa polega na badaniu zbioru możliwych strategii inwestycyjnych konstruowanych na podstawie zależności pomiędzy wartością oczekiwaną stopy zysku a jej wariancją.

Etapy metodyki analizy portfelowej organizacji:
- ogólna segmentacja i ustalenie liczby segmentów działalności
- ustalenie zmiennych charakteryzujących wymiar wewnętrzny i zewnętrzny
- ważenie grup zmiennych w obrębie wymiaru, a następnie w ramach grup
- rozłączna ocena zmiennych charakteryzujących wymiar wewnętrzny i zewnętrzny
- wyznaczenie rzeczywistej wartości zmiennych, która jest iloczynem wagi o oceny znaczenia
- wyliczenie łącznej sumy punktów dla danego wymiaru, sporządzenie macierzy pozycji analizowanych jednostek (produktów)
- lokowanie analizowanych jednostek (produktów) w macierzy zgodnie z uzyskaną sumą punktów w różnych wymiarach
- ustalenie stosunku głównych cech poszczególnych jednostek do wyniku całej organizacji
- jednoznaczne zlecenie strategii dla każdej analizowanej jednostki (produktu) w postaci macierzy stanu pożądanego

Wybór wielkości macierzy i tym samym pewnego określonego wzoraca archeytpu potencjalnej startegii

Opis według przyjętych kryteriów pozycji przedsiębiortswa

Porównanie aktualnej pozycji przedsiębiirtswa ze wzorem, czyli tabelą potencjalnych strategii

4.STRATEGIA ROZWOJU

Strategia rozwoju - strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.

' Strategia rozwoju obejmuje takie zasadnicze elementy logicz'e (rys. 10) jak:

- opis obecnej i przyszłej sytuacji regiou, w tym środków i rezultatów działań podjętych w poprzednim okresie

- opis generalnego celu i opcji strategicznej regionu wynikających z z ogólnej analizy sytuacji strategicznej
- opis dziedzinowych priorytetów rozwoju, specyficznych celów strategicznych i kierunków działań wynikających z segmentowej analizy strategicznej,

Jest to cały repertuar strategii składający się ze strategii rozwojowych, konkurencyjnych i kooperacyjnych oraz strategiach zarządzania regionem. Udzielają one odpowiedzi na pytania: jak zrealizować cele strategiczne koncentrując się na strategicznych polach rozwoju konkurencji i współpracy. Posługiwanie się różnymi staregiamii pozwala na wyrażenie całego sprzężenia polityki strategicznej i zarządzania strategicznego regionem.

5.STRATEGIA PRZETRWANIA MAŁEJ FIRMY

Strategie innowaycjne – kreują potencjał przetrwania, mała firma jako dogodne środowisko dla powstawania nowych pomysłów i projektów, klienci i dostawcy jako źródła nowych pomysłów, minimum kapitału własnego na wstępie.

Strategia zabezpieczająca przyszłość i kreująca potencjał rozwojowy
Strategia wykorzystania i wzbogacenia kompetencji wyróżniających i utrzymania przewagi konkurencyjnej

Strategie wzmacniające – – eliminują słabości firm, redukują wrażliwość na zewnętrzny wpływ, wąska specjalizacja, podwykonawstwo stanie się niezbędne, pamiętaj że „w jedności siła”, posłuż się zależnością jako trampoliną, umiej współpracować z silniejszymi od siebie. Strategia niszy rynkowej, wąskiej specjalizacji i redukcji charakterystyk deficytowych
Startegia zarządzania zależnościami i redukcja stopnia zależności od głównych dostawców, klientów i nowych partnerów

Strategie przestawiania się – dywersyfikacja geigraficzna na rynku krajowym, zagranicznym, wskazują nowe pola działalności, dywersyfikacja geograficzna na rynku krajowym, wejście na rynki zagraniczne, skos w nieznane, należy wybrać dogodny moment.

6.SCENARIUSZE OTOCZENIA – TYPY I RODZAJE

-Są narzędziem służącym testowaniu wizji strategicznej i organizacji/ obszaru oraz ustaleniu na czym się skupić, czyli służącym przemyśleniu i obraniu strategii.

-Opisami przyszłości otoczenia (biznesowego, terytorialnego) służącymi do wychwycenia słabych sygnałów w postaci szans i zagrożeń oraz do aktualizacji, oceny obecnej strategii.

-Różnymi możliwymi ciągami zmian, które mogą wystąpić w otoczeniu oraz różnymi obrazami przyszłości otoczenia odzwierciedlającymi zachodzące zmiany (eksploracja).

-Kompletnymi pakietami możliwości opisującymi przyszłość oraz ciągami zmian w otoczeniu, których stratedzy biznesowi/ terytorialni nie są w stanie kontrolować (antycypacja).

-Opisami przyszłości opartymi na zależnościach przyczynowo-skutkowych oraz na logice współzależności, w których jedna zmiana staje się przyczyną realizacji innej zmiany/ zmian oraz jedna zmiana współwystępuje z jedną lub kilkoma zmianami.

Typy scenariuszy otoczenia

-Scenariusze bez niespodzianek i scenariusze kwestionujące

-Scenariusz ostrzegawczy

-Scenariusz kierunkowy, scenariusz kontynuacji, scenariusz realistyczny

-Scenariusze kontrastowe, scenariusze optymistyczne, scenariusze pesymistyczne

-Scenariusze jakościowe i scenariusze ilościowe

-Scenariusze zmian w otoczeniu branżowym i otoczeniu terytorialnym

-Scenariusze zmian zachowań konkurentów, klientów i użytkowników

7.ATRAKCYJNOŚĆ I KONKURENYCJNOŚĆ MIASTA

Konkurencyjność- zdolność stawiania czoła podmiotom, których postrzegamy jako konkurentów; trzeba ustalić kto jest naszym konkurentem. Komu chcemy stawić czoła, utrzymać przewagę lub zmniejszyć dystans do lidera. Konkurencyjność firmy jest wypadkową mocnych i słabych stron.

Czynniki które decydują o konkurencyjności są konkretne dla danej branży

Czynniki biznesu- należy mieć na ten temat wiedzę, opanować je i wyróżniać się nimi na rynku.

Analiza strategiczna- tu i teraz w czym jestem mocny

Profil konkurencyjności- na działalność każdej organizacji składają się czynniki słabych i mocnych stron, w zależności od pakietu tych czynników określany jest (w zależności od budowania lub utrzymywania konkurencyjności) profil konkurencyjności.

Siła konkurencyjna- każdy produkt ma inną siłę, w zależności od tego na czym buduje swoją siłę

W rezultacie wartościowania, ustalenia siły i poziomu konkurencyjności mona powiedzieć czy mamy dystans czy przewagę.

Konkurencyjność podstawowa= w branży

Konkurencyjność operacyjna= na rynku

- innowacje w firmach i instytucjach przemysłów kreatywnych na rynkach międzynarodowych;

- infrastruktura i udogodnienia transportu, komunikacja i dołączalność miast;

- kapitał ludzki i kapitał społeczny;

-środowisko naturalne i kulturowe, społeczne, kulturalne i środowiskowa jakość życia;

DWIE IDEE KONKURENCYJNOŚCI

Konkurencyjnosc regionu	Konkurencyjnosc jako przewaga lub dystans	Konkurencyjnosc jako atrakcyjność lub repulsywnosc
Istota konkurencyjności	Konkurencyjność jako wypadkowa mocnych stron regionu	Konkurencyjnosc jako kombinacja atutow wyrozniajacch region
Rodzaj konkurencyjności	Konkurencyjnosc ogolna lub/i konkurencyjność regionu w określonej dziedzinie	Konkurencyjnosc specyficzna regionu znamionujaca jego unikatowość
Metory analizy i konkurecyjnosci	Analiza powownawcza i ranking regionow. benchmarking	Analiza atrakcyjności regionu, identyfikacja tozsamosci regionalnej

Atrakcyjność regionu – to siła z jaką przyciąga dany region przedsiębiorców.

8.STRATEGIE INWESTYCYJNO-LOKALIZACYJNE

Strategie innowacyjno-lokalizacyjne indywidualnych podmiotów w mieście

A. Rodzinny biznes i firmy (mikro, małe i średnie)

		Strategia „zostań”
	Strategia „rozważ pozostanie u nas”
„zdecyduj o delokalizacji”

Wymagania wobec m/r konfrontacji z warunkami loakalno-regionalnymi
Warunki

B. Zewnętrzny biznes i firmy (międzynarodowe korporacje)

Wymagania

		„przyjdź do nas”
	„rozważ przyjście do nas”
„poszukaj innego miejsca”

Wymagania wobec m/r w konfrontacji z warunkami

Strategie innowacyjno-lokalizacyjne indywidualnych podmiotów w mieście

1. Mieszkańcy i codzienna migracja pracownicza (grupy roczników mobilnych)

		„działaj z nami”
	„zainteresuj się nami”
Strategia mobilności ekonomicznej i przestrzennej

B. Czasowi rezydenci i migranci (międzyregionalni i międzynarodowi)

		„zakorzeń się”
	Wyczekiwanie co zrobi konkurencja
Strategia mobilności korporacyjnej i rodzinnej

1.Rodzinny biznes i firmy (mikro, małe i średnie)- wymagania wobec miast/regionów konfrontacji z warunkami lokalno-regionalnymi. Wyróżnia się trzy warianty strategii: delokalizacji takiego przedsiębiorstwa, rozważania pozostania w danym mieście, bądź nastawienia strategii na kategoryczne pozostanie w mieście.

2. Zewnętrzny biznes i firmy (międzynarodowe korporacje). Wymaga wobec miast/regonów konfrontacji z warunkami. Adekwatnie do poprzednich wyróżnia się strategie nastawione na: „poszukania innego miejsca” niż dane miasto dla określonej firmy, strategie rozważania przyjścia do danego miasta, oraz „przyjścia do nas”