1. BIZNESOWE I TERYTORIALNE STUDIA PROSPEKTYWNE

ZASADY STUDIÓW PROSPEKTYWNYCH W SYSTEMACH BIZNESWYCH I PRZESTRZENNYCH

• Prospektywna i zewnętrzna diagnoza obecnej sytuacji i pozycji organizacji/ miasta stanowi punkt startowy studiów prospektywnych

• W studiach prospektywnych niezbędne jest posługiwanie się globalną perspektywą oraz modelami i mechanizmami wzajemnego oddziaływania organizacji/miasta z otoczeniem

• W przyszłości organizacji/miasta ciążą dotychczasowe tendencje rozwojowe oraz ich

  bezwładność strukturalna i behawioralna (mentalna)

• W studiach nad przyszłością organizacji/miasta zasobem rzadkim i kosztownym jest

  informacja strategiczna

• Podstawą studiów prospektywnych jest rozpoznanie czynników jakościowych w tym

  zwłaszcza czynników napędowych, motorycznych

• W studiach prospektywnych nad przyszłością organizacji/miasta dominuje myślenie

  alternatywne

• W makrootoczeniu i jego zmianach tkwi informacja dzięki której można uniknąć sytuacji kryzysowych organizacji/miasta

• Podstawą studiów prospektywnych jest ewolucja struktur i pro aktywne zachowania aktorów sceny konkurencyjnej będące konsekwencją i odpowiedzią na zmiany w otoczeniu

• W studiach prospektywnych niezbędne jest uruchomienie całości potencjału intelektualnego i twórczego organizacji/miasta i sięganie po te potencjały do otoczenia

• W studiach prospektywnych niezbędne jest zastosowanie zróżnicowanych procedur i technik dzięki którym możliwe jest komunikowanie i dialogowanie oraz współpraca z partnerami zewnętrznymi

Biznesowe studia prospektywne – oddziaływania, transakcje, przepływy

a. ORGANIZACJE FOR PROFIT: firmy, mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa i biznes

międzynarodowy,

b. ORGANIZACJE NON PROFIT: instytucje publiczne i organizacje pozarządowe

c. KONKURENCI: grupy strategiczne konkurencyjnych firm

d. RYNKI: narodowe, międzynarodowe, globalne, lokalne i regionalne

Terytorialne studia prospektywne

1. Miasto według wielkości: małe, średnie i duże miasta, aglomeracje miejskie i metropolie

2. Konkurenci: miasta według wielkości, rangi i profilu

3. Użytkownicy: organizacje – firmy i instytucje, ludzie – wiek, wykształcenie, zawód, poziom zamożności i styl życia

1. UWARUNKOWANIA ROZWOJU REGIONU

   Uwarunkowania rozwoju regionu –zewnętrzne i wewnętrzne czynniki i zdarzenia mogące w istotny sposób kształtować wzrost gospodarczy i zmiany strukturalne w regionie. Ich rozpoznawanie może następować przez organizowanie sesji burzy mózgów lub na podstawie serii zamówionych raportów realizowanych przez ekspertów. Identyfikacja systemu złożonego z regionu i otoczenia pozwala przejść do kolejnego kroku regionalnych studiów prospektywnych, którym jest ustalenie listy zewnętrznych i wewnętrznych czynników i zdarzeń mogących w istotny sposób kształtować proces rozwoju i zmian strukturalnych w regionie. Czynniki i zdarzenia cechują się tym, że pozostają w znaczącym stopniu poza kontrolą samorządu regionalnego. Tworzenie listy czynników i zdarzeń jest postępowaniem wielostopniowym.

   Autonomiczne czynniki wewnętrzne – tzw. determinanty rozwoju regionu, czynniki strukturalne i koniunkturalne

   Autonomiczne czynniki zewnętrze – wybory polityczne, dezycje gospodarstw do

   Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki sytuacyjne – wyznaczają startegię regiony, negatywne i pozytywne

   Czynniki realizacyjne – dźwignia lub hamulec wdrażania koncepcji startegii reg.

2. WIZJA STRATEGICZNA I JEJ TESTOWANIE

   WIZJA jest koncepcją biznesu, „duszą” organizacji, tak, jak jej „sercem” jest kultura. Wizja stanowi wspólną własność i wartość organizacji. Wizja „żyje”, rozwija się i podlega aktualizacji wraz z ewolucją otoczenia. Wizja powinni mieć liderzy/ przewództwo organizacji.

   FUNKCJE WIZJI ORGANIZACJI: WIZJA…

   - ukierunkowuje rozwój organizacji

   - wyzwala energię niezbędną dla rozwoju organizacji

   - stanowi o sile przywództwa

   - motywuje personel do działania

   - służy kuminikacji zewnętrznej i wewnętrznej

   - jest podstawą sukcesu organizacji

Na wizję strategiczną składają się:

- WIZERUNEK MIASTA/REGIONU – postrzeganie regiony przez otoczenie oraz przez mieszkańców i firmy, wizerunek obecny, przyszły, pożądany, przełamanie stereotypu, kreowanie nowego wizerunku

- POZYCJA M/R – rangowanie i pozycjonowanie, pozycja konkurenycjna i rynkowa, pozycja obecna, przyszła

- POZYTYWNE DOSTOWANIE STRUKTURALNE – dotychczasowy rozwój, przyszłe, pożądane zmiany, nowe procesy, tendencje, progresywna faza rozwoju

- POWIĄZANIA WEWNĘTRZNE/ ZEWNĘTRZNE M/R – poączenia infrastrukturalne, transportowe, informacyjne, przepływ ludzi, delokalizacja firm, osie rozwoju, układ funkcjonalno-przestrzenny, układy węzłowe, pasmowe, strefowe

TESTOWANIE WIZJI STARTEGICZNEJ ORGANIZACJI / MIASTA

SCENARIUSZE OTOCZENIA WIZJE ROZWOJU M/R
BIZNESOWEGO/TERYTOWIALNEGO

CZY ORGANIZACJA/MIASTO
„PASUJE” DO PRZYSZŁEGO OTOCZENIA?

JEŚLI NIE: NALEŻY ZASTANOWIĆ SIĘ NAD ATUTAMI ORGANIZACJI/MIASTA

JEŚLI TAK: NALEŻY ZASTANOWIĆ SIĘ NAD NOWYMI SPECJALNOŚCIAMI ORG/M

1. KONCEPCJE STRATEGICZNE

   Strategia rozwoju regionu zawiera najważniejsze rozstrzygnięcia dotyczące przyszłości regionu, w długim, średnim i krótkim horyzoncie. Są to opcje strategiczne i priorytety dziedzinowe, a także najważniejsze przedsięwzięcia rozwojowe. Stanowi ona rezultat syntezy realizacji dwóch, komplementarnych podejść, tj. „od otoczenia do regionu”, „od regionu do otoczenia”.

1. KRYTERIA I CZYNNIKI KONKURENCYJNOŚCI REGIONU/MIASTA

   Konkurencyjność regionu jest przewagą nad innymi regionami będąca wypadkową:

   - Atrakcyjności oferty usługowej

   - Atutów, czyli najważniejszych silnych stron regionu;

   - Produktywności (czyli relacji między potencjałami, którymi dysponuje region i sektorami ekonomicznymi wykorzystującymi te potencjały)

   - Siły eksportowej

   Czynniki konkurencyjności

   - umiejętności i wizerunek- w odniesieniu do personelu to umiejętności personelu, które pokazują że nie można łatwo go zastąpić, fachowcy tworzący wizerunek; ważne jest budowanie wizerunku na umiejętnościach, dobre produkty tworzą wizerunek.

   - zdolności marketingowe- można mieć dobre produkty i nie umieć ich sprzedać; produkt trzeba urynkowić, zrobić towar który będzie chętnie nabywany.

   - zdolności finansowe- słabiej kapitałowo firmy mniej mogą, mniejsze inwestowanie w ludzi, marketing itd.

   - kompetencje i technologie

   - kreatywność i zróżnicowanie cech produktu- zdolności kreowania tworzenia pomysłów, które będą się przenosić na cechy produktu poszerzając ofertę, klientów, udział w rynku.

   - koszt, jakość, cena- można konkurować tymi parametrami, pozwalają one tworzyć strategię typu konkurencyjna cena, jakość produktu

Zdolność konkurencyjną określają 4 konieczne do wypełnienia kryteria:

• Wyprodukowane dobra i usługi zarówno pod względem jakości jak i cen muszą odpowiadać dobrom i usługom wyprodukowanych w innych regionach

• Zbyt tych dóbr i usług powinien zapewniać wzrost gospodarczy na takim poziomie, aby wystarczał do podniesienia dochodów wszystkich grup społecznych

• Inwestycje prowadzące do podwyższenia wzrostu produkcji dóbr i usług powinny być finansowane z oszczędności ludności danego regionu aby uniknąć nierównowagi zewnętrznej i deficytu w obrotach zewnętrznych

• Aby pozostać trwale konkurenycjnym…

1. OCENA STARTEGII

Wymaga posługiwania się różnymi kryteriami. Rekomendowane warianty strategiczne powinny być trafne w zestawieniu z diagnozą regionu i zgodne z wizją jego rozwoju. Powinny zapewnić realizację celów regionu i być wykonalne ze względu na posiadane instrumenty i środki, a finalnie akceptowane przez aktorów sceny regionalnej. Są 3 rodzaje oceny strategicznej: ex post, ex ante i w toku

Ewaluacja w toku oraz ewaluacja ex post wdrażania strategii

Ocena realizacji strategii regionalnej jest dokonywana najczęściej poprzez programy i projekty regionalne i obejmuje ona ocenę:

-trafności alokacji zasobów i środków programu

-efektywności realizacji projektów i działań w porównaniu z rezultatami i korzyściami, produktami i usługami uzyskiwanymi przez beneficjentów bezpośrednich

-skuteczności realizacji programu regionalnego poprzez ustalenie w jakim stopniu produkt przyczynia się do osiągnięcia celów operacyjnych i celu generalnego

-trwałości procesów rozwojowych w regionie zapewniających realizacje programów i projektów regionalnych

7. STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

Strategia dywersyfikacji to najbardziej złożona i wszechstronna strategia, która najbardziej stymuluje rozwój przedsiębiorstwa. Jest kosztowna oraz trudna do zrealizowania. Wymaga dobrej znajomości rynku wraz z nowymi rozwiązaniami w różnych dziedzinach przede wszystkim w dziedzinie produkcji. Rozwiązanie te pozwalają produkować nowe lub zmodyfikowane wyroby, nabywać nowe umiejętności oraz kwalifikacje przez pracowników w tym również kadry menedżerskiej. Podjęcie decyzji o dywersyfikacji działalności powinna być poprzedzona rozważeniem zalet i wad takiej strategii.
Strategia dywersyfikacji jest wejściem przedsiębiorstwa na nowe rynki razem z nowym produktem. Celem jej jest uzyskanie zysku i stosunkowo szybkiego wzrostu przedsiębiorstwa.

Warunkiem niezbędnym jest zdobywanie nowej wiedzy oraz umiejętności i pozyskanie nowych zasobów. Dywersyfikację możemy dokonywać za pomocą własnych wysiłków firmy, bądź kupić licencje (know-how), nabyć inne przedsiębiorstwo lub poprzez fuzje z innym przedsiębiorstwem

8.PODSTAWY ZDOLNOŚCI STARTEGICZNEJ

Zdolność strategiczna to zasoby i kompetencje potrzebne organizacji do przetrwania i do pomyślnego rozwoju. Zależy od jej zasobów i kompetencji.

Elementy zdolności strategicznej

	Zasoby	Kompetencje
Zdolności progowe	Zasoby progowe: -materialne -niematerialne	Kompetencje progowe
Zdolności decydujące o przewadze konkurencyjnej	Unikatowe zasoby: -materialne -niematerialne	Podstawowe kompetencje

Zdolności składają się z zasobów i kompetencji.

Zasoby:

-materialne – aktywa wymierne organizacji (urządzenia, ludzie, finanse)

-niematerialne- niewymierne aktywa organizacji (informacja, reputacja, wiedza)

Wyróżnia się również zasoby: finansowe, fizyczne, ludzkie, intelektualne.

Zdolności progowe- to takie, które są potrzebne organizacji do spełnienia warunków niezbędnych do konkurowania na danym rynku. Mogą to być zasoby progowe, czyli potrzebne do sprostania minimalnym wymaganiom klientów, a zatem do dalszego istnienia organizacji. Mogą to być też kompetencje progowe, potrzebne do zaspokojenia wymagań klientów i do wspomagania poszczególnych strategii.

Zdolności progowe są ważne, ale same w sobie nie przyniosą przewagi konkurencyjnej, ani nie doprowadzą do uzyskania lepszych wyników. Decydujące jest to czy dana organizacja ma wyróżniające lub wyjątkowe zdolności, które konkurentom trudno naśladować.

Unikatowe zasoby- zasoby zapewniające przewagę konkurencyjną, których inne organizacje nie są w stanie naśladować lub zdobyć.

Podstawowe kompetencje- umiejętności i zdolności, które umożliwiają jej wykorzystanie zasobów w działaniach i procesach, takich jak osiągniecie przewagi konkurencyjnej w sposób, którego inni nie są w stanie naśladować lub przyswoić.