Wynagrodzenia - Zarządzanie Kadrami

1. Wynagrodzenia - istota wynagrodzeń. 2. Funkcje wynagrodzeń. 3. Procedura projektowania systemu wynagrodzeń. 4. Wartościowanie pracy. 5. Zasady wynagradzania. Wynagrodzenia Zarządzanie wynagrodzeniami jest ustalaniem sposobu, w jaki ludzie są wynagradzani w zależności od ich wartości dla organizacji. Zarządzanie to dotyczy finansowych oraz pozafinansowych wynagrodzeń i obejmuje założenia, strategie, działania, plany i procesy stosowane przez organizacje w rozwijaniu i utrzymywaniu systemów wynagrodzeń. Istota wynagrodzeń System wynagrodzeń stanowią: sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji, zgodnie z ich wkładem, umiejętnościami, kompetencjami oraz ich wartością rynkową. System ten rozwijany jest w ramach filozofii, strategii i działań organizacji dotyczących wynagrodzeń. W skład całkowitego wynagrodzenia pracownika wchodzą: * wynagrodzenia finansowe (płaca stała i zmienna) * świadczenia pracownicze. System wynagrodzeń obejmuje również wynagrodzenia: * pozafinasowe (uznanie, pochwały, osiągnięcia, odpowiedzialność, rozwój osobisty), a także, w wielu wypadkach, procesy zarządzania przez efekty. Elementy zarządzania wynagrodzeniami: * Płaca zasadnicza lub podstawowa to stała płaca wchodząca w skład stawki za daną pracę. Dla pracowników fizycznych może to być stawka godzinowa lub dzienna. Może ona być podstawą do ustalania dodatkowych wynagrodzeń zależnych od efektów, kompetencji czy umiejętności. Może również wpływać na uprawnienia emerytalne oraz ubezpieczenia, w przypadku gdy dotyczą one bezpośrednio płacy. Podstawowe poziomy płac odzwierciedlają wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania. Uwarunkowania wewnętrzne mogą być wyrażane w formie wartościowania stanowisk pracy, które polega na tworzeniu hierarchii stanowisk pracy (obecnie istnieje wyraźny trend do zmniejszania znaczenia hierarchii w nowych organizacjach ukształtowanych według procesów). Uwarunkowania zewnętrzne oceniane są przez obserwację stawek rynkowych. Poziomy płacowe można również ustalać przez negocjacje (zbiorowe rokowania płacowe ze związkami zawodowymi) lub indywidualne porozumienia. Podstawowa stawka za daną pracę jest czasami traktowana jako stawka za wykonanie tej pracy przez osobę kompetentną, posiadającą potrzebne umiejętności. Poziomy placowe bazują często na starych strukturach, stworzonych dużo wcześniej, zmienianych w procesie negocjacji, korygowanych i dostosowanych do zmieniających się stawek rynkowych i inflacji. W wielu organizacjach poziomy płacowe ewoluują - nie są systematycznie planowane ani utrzymywane. Stawki ustalane są na podstawie oceny zarządu, który ustala jakie wynagrodzenia są konieczne, aby przyciągnąć i zatrzymać w firmie pracowników. Mogą być zmieniane w odpowiedzi na indywidualne i zbiorowe żądania podwyżek lub wyrównań. Ten ewolucyjny proces może doprowadzić do powstania chaotycznej, nielogicznej, kosztownej i niesprawiedliwej struktury płac. Podejmowane są niekonsekwentne, trudne do zrozumienia i krzywdzące decyzje płacowe, powodujące brak satysfakcji i obniżenie poziomu motywacji. Na poziomy płacowe duży wpływ mają czynniki ekonomiczne, a także negocjacje ze związkami zawodowymi, które starają się te poziomy zmienić w trakcie rokowań płacowych. Płaca zasadnicza może być ustalona w formie stawki rocznej, miesięcznej lub godzinowej. Jej zmiany, odzwierciedlające wzrost kosztów utrzymania lub wzrost stawek rynkowych, dokonywane są jednostronnie przez organizację lub w porozumieniu ze związkami zawodowymi. W przypadku płacy uzależnionej od umiejętności lub kompetencji podwyżki za osiągane efekty mogą być dodane lub "skonsolidowane" w stawce podstawowej. Takie podwyżki można tez przyznawać w zależności od czasu przepracowanego w danej kategorii zaszeregowania. Jest to system stałego wzrostu płac, często kojarzony z siatką plac. Niektóre firmy wypłacają oddzielnie, niezależnie od płacy zasadniczej, bonusy gotówkowe uzależnione od efektów. Dodatki do płacy zasadniczej Pracownicy mogą otrzymywać dodatkowe wynagrodzenia finansowe uzależnione od efektów, umiejętności, kompetencji lub doświadczenia. Firma może także wypłacać specjalne dodatki. Jeżeli takie dodatki nie są częścią płacy zasadniczej, można je uznać za "płacę zmienną". * Płacę zmienną definiuje się jako "płacę obarczoną dużym stopniem ryzyka". Jest nią na przykład płaca przedstawiciela handlowego, składająca się tylko z prowizji. Główne rodzaje płacy: * płaca uzależniona od efektów, w której podwyżki płacy dodatkowej: zasadniczej lub gotówkowe bonusy przyznawane są w zależności od oceny efektów i efektywności pracownika (często nazywana płacą za usługi); * bonusy - świadczenia za udane przedsięwzięcia, otrzymywane jako jednorazowe wypłaty, których wielkość jest uzależniona od rezultatów osiągniętych przez jednostki, zespoły lub całą organizację; bodźce -osiągniętych przez jednostki, zespoły lub całą organizację; Bodźce osiągnięć wyznaczonych wcześniej celów, powodujące motywację ludzi do osiągania coraz lepszych wyników. Cele najczęściej określa się ilościowo, w kategoriach wielkości produkcji prowizja - specjalna odmiana bodźca, w której lub sprzedaży; wynagrodzenie przedstawicieli handlowych ustalane jest jako procent od dodatek za staż pracy -wartości zrealizowanej przez nich sprzedaży; świadczenie, które zwiększa się o pewną wartość na siatce płac wraz ze stażem pracy. Może również istnieć pewien obszar różnicowania tego płaca uzależniona odwzrostu w zależności od osiąganych efektów; umiejętności - nazywana również płacą uzależnioną od posiadanej wiedzy. Jest to świadczenie, które zależy od poziomu umiejętności danego płaca uzależniona od kompetencji - świadczenie, którepracownika; dodatki - elementyzależy od poziomu kompetencji danej jednostki; płacy traktowane jako oddzielne świadczenie za: godziny nadliczbowe, pracę na zmiany, przestoje oraz pracę w dużych miastach. W niektórych organizacjach dodatki za pracę w dużych miastach są, w ramach upraszczania struktur placowych, zastępowane podwyższeniem płacy zasadniczej. Dochód całkowity Dochód całkowity jest najczęściej sumą płacy zasadniczej oraz wszystkich dodatków. Jest to ilość pieniędzy przelewanych na konto pracownika lub wypłacanych w kasie. Wyjaśniając pracownikom strukturę ich wynagrodzeń, należy rozbić je na wymienione powyżej części składowe i pokazać, jak w ich przypadku, wpływają one na osiągany przez nich dochód całkowity. Świadczenia pracownicze Świadczenia pracownicze, znane również pod nazwą płacy pośredniej, to programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia oraz samochody służbowe. Zawierają one elementy wynagrodzenia otrzymywane w formie dodatku do wynagrodzenia finansowego, a także świadczenia, które nie są wynagrodzeniem, np. coroczny urlop. Całkowite wynagrodzenie Całkowite wynagrodzenie stanowi wartość wszystkich wynagrodzeń finansowych (dochód całkowity) oraz świadczeń otrzymywanych przez pracowników. Wynagrodzenia pozafinansowe Są to wszelkie formy zaspokajania ludzkich potrzeb dotyczących osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, wpływu oraz rozwoju osobistego. Poziomy płacowe Poziomy płacowe są stawkami płacy za pracę określane przez stawki rynkowe, formalne i nieformalne procesy wartościowania stanowisk pracy, a także w drodze zbiorowych rokowań płacowych. Struktury płacowe Struktura płacowa organizacji określa poziomy płacowe dla poszczególnych stanowisk pracy. Mogą one być zgrupowane w szczeble, którym przypisane są kategorie zaszeregowania płacowego. Kategoria taka posiada pewien obszar progresji płac związanej z efektami, umiejętnościami, kompetencjami lub stażem. Można również stworzyć siatkę plac. Ogólne czynniki określające poziomy płacowe - dla danych stanowisk oraz jednostek wyznaczane są przez zewnętrzna wartość pracy (zewnętrzne czynnikikombinacje czynników: odniesienia) - stawki rynkowe za pracę uzależnione od czynników wewnętrzna wartość pracyekonomicznych na zewnętrznych rynkach pracy; (wewnętrzne czynniki odniesienia) - wartość pracy na wewnętrznym rynku pracy, oceniana w formalnych i nieformalnych procesach wartościowania wartość osoby - wartość pracownika oszacowana nastanowisk pracy; podstawie formalnych i nieformalnych ocen i procesów zarządzania przez wkład jednostki lub zespołu - wynagradzanie jednostek lubefekty; zespołów w zależności od osiąganych efektów, posiadanych umiejętności i zbiorowe rokowania płacowe - negocjacje płacowe zekompetencji; związkami zawodowymi. 4.2 Funkcje wynagrodzeń Wynagradzanie pracowników ma swoją dynamikę i zmienia się pod wpływem wielu czynników, które dotyczą głównie cech otoczenia danej organizacji, z samą organizacją oraz z poszczególnymi pracownikami. W skład otoczenia organizacji wchodzą: poziom rozwoju gospodarczego, poziom dochodów w gospodarce, regulacje prawne, sytuacja na rynku pracy, system podatkowy, działalność związków zawodowych i organizacji pracodawców oraz system wartości społeczeństwa. Czynniki związane z daną organizacją o szczególnym znaczeniu: branża, forma własności, sytuacja finansowa, technologia wytwarzania, kultura organizacji i rola związków zawodowych. Poziom i struktura wynagrodzeń zależą również od cech związanych z pracownikami, takich jak wiedza, umiejętności, zdolności, zajmowane stanowisko, pełnione role i osiągane wyniki. W procesie budowy, wdrażania i doskonalenia systemów wynagrodzeń, należy  dochodową, uwzględnić funkcje wynagrodzeń w organizacjach: społeczną. Istota funkcji dochodowej polega motywacyjną, kosztową, na tym, że wynagrodzenie stanowi dla większości ludzi podstawowy lub jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów, decydujących o możliwościach nabywania pożądanych dóbr, do zaspokajania różnych potrzeb. Z tego powodu objęte jest ono szczególną ochroną prawną, polegającą m.in. na tym, że nie można zrzec się jego ani przekazać prawa do niego innej osobie. Z funkcją dochodową wiąże się pojęcie wynagrodzenia godziwego, tj. zgodnego z Europejską Kartą Społeczną, zapewniającego pracownikom i ich rodzinom właściwy poziom życia, uznającego prawo do wyższej stawki wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, prawo do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za pracę tej samej wartości oraz prawo do rozsądnego okresu wypowiedzenia, zezwalającego na potrącenia wynagrodzeń tylko w sytuacjach przewidzianych przez prawo pracy. W aspekcie bardziej wymiernym wynagrodzenie godziwe odnosi się do warunków konkretnych krajów i kształtuje się co najmniej na poziomie 66 % dochodu narodowego na osobę lub 68 % przeciętnego wynagrodzenia brutto. Prawo do godziwego wynagrodzenia jest także zapisane w polskim kodeksie pracy, a warunki jego realizacji określają przepisy prawne i polityka państwa, szczególnie w zakresie ustalania najniższego wynagrodzenia. Analiza funkcji dochodowej wynagrodzeń powinna uwzględnić aspekt wewnątrzzakładowy oraz kontekst zewnętrzny, m.in. poziom cen w danym kraju, a także stopę inflacji. Wynagrodzenie, będące dla pracowników dochodem, stanowi dla firmy istotny składnik kosztów, wpływając na jej konkurencyjność na rynku. Wynagrodzenie wraz z innymi składnikami tworzącymi dochód z pracy oraz z pozostałymi wydatkami ponoszonymi przez przedsiębiorstwo z racji zatrudniania pracowników, wchodzi w skład kosztów pracy. Oznacza to, że naturalnym interesem pracodawcy jest dążenie do minimalizacji kosztów pracy, w przypadku przewagi osiąganej przez konkurentów. Między funkcją dochodową a funkcją kosztową wynagrodzeń istniej sprzeczność, którą można rozwiązać przez uzależnienie wzrostu wynagrodzenia od wzrostu efektywności pracy. Uelastycznianie form organizacji pracy mają na celu podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw przez zmniejszanie ich obciążeń z tytułu zatrudniania pracowników i związanych z tym kosztów pracy. Funkcja motywacyjna - wynagrodzenie stanowi instrument kształtowania postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Siła oddziaływania wynagrodzenia jako czynnika motywującego ludzi do angażowania się w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zależy od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewnętrznej, powiązania go z osiąganymi przez pracowników wynikami oraz od atrakcyjności rynkowej. Funkcja motywacyjna wynagrodzenia przejawia się wewnątrz organizacji oraz w jej otoczeniu, zwłaszcza na rynku pracy, wpływając na decyzje kandydatów o ubieganiu się o przyjęcie do pracy w danej organizacji. Właściwa polityka wynagrodzeń jest istotnym narzędziem kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Funkcja społeczna - system wynagradzania pracowników wywiera istotny wpływ na relacje zachodzące w systemie społecznym organizacji. Dotyczy to stosunków między poszczególnymi pracownikami oraz między różnymi grupami w organizacji - formalnymi i nieformalnymi. Wynagrodzenie jest ważnym czynnikiem determinującym stosunki menedżera z kierowanym przez niego zespołem, a także często decyduje w dużym stopniu o stanie stosunków na poziomie kierownictwa firmy i organizacji przedstawicielskich zatrudnionych pracowników. Sposób wynagradzania pracowników stanowi istotny instrument kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i może być podstawą tworzenia harmonijnych stosunków między wszystkimi członkami funkcjonującymi w organizacji, lecz może być także przyczyną sporów i konfliktów. Znajomość funkcji spełnianych przez wynagrodzenie oraz ich odpowiednie, wzajemne ukształtowanie, tak aby realizacja jednej nie odbywała się kosztem innych, czyni z wynagrodzenia skuteczny instrument zarządzania. Stanowi instrument pozyskiwania do firmy wartościowych pracowników, budowy stabilnego trzonu zatrudnienia i planowania odejścia nieprzydatnych pracowników, kształtowania pożądanych w danej firmie postawy i zachowania oraz stosunków międzyludzkich, podnoszenia efektywności pracy pojedynczych pracowników i całych zespołów oraz optymalizacji kosztów pracy, w kierunku umocnienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku. 4.3 Procedura projektowania systemu wynagrodzeń Nowa płaca W procesie tworzenia sposobów wynagradzania istotne są: cele, wartości i kultura organizacji oraz wyzwania stawiane przez coraz silniejszą konkurencję globalną. Płaca ukierunkowana na pracowników, a nie na stanowisko pracy oznacza płacenie pracownikom zgodnie z ich wartością rynkową i wiedzą i umiejętnościami. Nowa płaca powinna pomóc w osiągnięciu takiego zachowania pracowników i całej organizacji, które pozwoli firmie zrealizować jej cele. Systemy płacowe muszą wypływać z ogólnej strategii i podkreślać znaczenie satysfakcji klienta, jakości produktu lub usługi. Koncepcja nowej płacy, wg Schustera i Zingheima (1992), zakłada, że organizacje efektywnie wykorzystują wszystkie elementy płacy: płacę bezpośrednią (wynagrodzenie finansowe) oraz płacę pośrednią (świadczenia), tworząc partnerskie stosunki z pracownikami. Przez uczestnictwo w tym partnerstwie pracownicy mogą zrozumieć cele organizacji, określić swoją rolę w ich realizacji, właściwie angażować się w decyzje ich dotyczące i otrzymywać wynagrodzenia uzależnione od stopnia osiągnięcia tych celów przez organizację oraz od stopnia ich własnego udziału w osiągnięciu celów. Nowa płaca pomaga połączyć sukces finansowy organizacji z sukcesem finansowym jej pracowników. Strategia wynagradzania Tabela 2. Wysokość miesięcznych wynagrodzeń całkowitych na wybranych stanowiskach pracy Stanowisko pracy Przekroje Warszawa Poza Warszawą Firmy polskie Firmy z kapitałem zagranicznym Firmy polskie Firmy z kapitałem zagranicznym Dyrektor zarządzający 13 522 - 25 833 + 128 % 9 006 - 17 354 + 139 % Dyrektor finansowy 7 463 - 14 048 + 93 % 5 778 - 8 728 +131% Dyrektor ds. sprzedaży 7 931 - 15 666 + 67 % 5 695 - 8 080 + 139 % Główny księgowy 7 160 - 13 698 + 12 % 4 849 - 8 524 + 88 % Kierownik ds. personalnych 5 539 - 8 044 + 81 % 3 689 - 5 401 + 91 % Kierownik ds. systemów informatycznych 4 862 - 10 149 + 74 % 4 094 - 6 658 + 64 % Kierownik produktu 4 180 - 8 000 + 57 % 2 877 - 4 552 + 64 % Kierownik produkcji 6 329 - 9 463 + 82 % 3 646 - 6 971 + 48 % Kierownik ds. zakupów 4 241 - 5 807 + 93 % 3 469 - 5 937 + 63 % Mistrz-kierownik zespołu 3 705 - 4 941 + 16 % 2 340 - 3 769 + 17 % Księgowy 3 137 - 5 287 + 32 % 1 905 - 2 752 + 47 % Specjalista ds. personalnych 2 745 - 4 600 + 44 % 2 060 - 2 980 + 54 % Przedstawiciel handlowy 2 263 - 4 150 + 65 % 1 807 - 2 928 + 60 % Specjalista ds. marketingu 3 287 - 4 938 + 221 % 2 114 - 3 014 + 87 % Specjalista ds. importu /eksportu 2 211 - 4 394 + 50 % 2 160 - 3 694 + 17 % Magazynier 2 045 - 2 737 + 35 % 1 500 - 2 249 + 34 % Źródło: raport o wynagrodzeniach "Rzeczpospolita", 27.02.2002r. Strategia wynagradzania Strategia wynagradzania definiuje intencje organizacji dotyczące tworzenia sposobów i procesów wynagradzania tak, aby odpowiadały wymaganiom przedsiębiorstwa. Fakt, że koszty placowe to nawet 70 % całkowitych kosztów organizacji, wyjaśnia potrzebę przyjęcia strategicznego podejścia do wynagradzania, które zapewni otrzymanie wartości dodanej z każdej inwestycji w płace. Skuteczna strategia bazuje na wartościach i przekonaniach przyjętych wwynagradzania: wynika ze strategii przedsiębiorstwa, mając równieżorganizacji; odpowiada na potrzeby przedsiębiorstwa iudział w jej tworzeniu; szereguje kompetencje"wkomponowuje się" w jego strategię; jest zintegrowana z innymiorganizacyjne oraz indywidualne; jest zgodna z wewnętrznym istrategiami personalnymi i rozwojowymi; zewnętrznym środowiskiem organizacji - treść strategii jest uzależniona wynagradza wyniki i zachowania zgodne zod tych środowisk; najważniejszymi celami organizacji, wymuszając i wspierając pożądane jest powiązana z efektami osiąganymi przezzachowania; przedsiębiorstwo, przyjmując perspektywę strategii konkurencyjnej; zmienia się w wynikujest praktyczna i łatwa do wdrożenia; konsultacji z głównymi grupami interesów uwzględniając ich sugestie w zakresie elementów stanowiących największą wartość. Jeżeli ten warunek nie zostanie spełniony, inicjatywy dotyczące wynagrodzenia, jak na przykład płaca uzależniona od efektów, mogą zakończyć się niepowodzeniem. Strategia wynagradzania powinna być rozwijana jako integralna część kompleksowej strategii personalnej organizacji. Jej celem powinno być wspieranie inicjatyw dotyczących pozyskiwania pracowników, rozwoju i poprawy efektów osiąganych przez organizację. Strategia ta powinna także uwzględniać klimat stosunków pracowniczych oraz procesy negocjowania płacy ze związkami zawodowymi. Treść strategii wynagradzania Zasady o strategicznym znaczeniu w zakresie wypracowanie konkurencyjna płaca; wynagradzania pracowników: bardziej sprawiedliwego i jednoznacznego systemu plac; restrukturyzacja systemu płac w kierunku uwzględniania zmian organizacyjnych, np. wprowadzenie szerokich kategorii zaszeregowania po stosowanie płacy jako narzędzia dlaokresie spłaszczenia struktur; delegowanie decyzji płacowychpoprawy efektów lub zmian kulturowych; włączanie pracowników w sprawy dotyczącedo menedżerów liniowych; ustalenie wyższych rozwijanie pracy zespołowej; wynagradzania; poziomów kompetencji i wspieranie różnorodności umiejętności. 4.4 Wartościowanie pracy Wartościowanie stanowisk pracy - systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy w stworzenieobrębie organizacji. Cele wartościowania stanowisk pracy: racjonalnych podstaw do opracowywania i utrzymywania sprawiedliwej i pomoc w zarządzaniu zależnościamiuzasadnionej struktury płac; istniejącymi między stanowiskami pracy w danej organizacji; umożliwienie podejmowania konsekwentnych decyzji dotyczących stworzenie schematu porównywaniastopniowania i stawek za pracę; wartości stanowisk pracy, tak aby zapewnić równą płacę za pracę o takiej samej wartości. Wartościowanie stanowisk pracy pozwala stworzyć strukturę, na której można bazować decyzje placowe. Pomaga ono również w przeprowadzaniu wewnętrznych, a także, do pewnego stopnia, zewnętrznych porównań, tworząc jednolite kryteria oceny relatywnej wartości stanowisk pracy oraz ludzi. Główne cechy wartościowania proces porównawczy - koncentruje się na relacjach, astanowisk pracy: proces oceniający - wymaga ocenynie na wartościach absolutnych; podczas interpretacji danych dotyczących stanowisk pracy i ról (definicje stanowisk pracy i ról lub wypełnione kwestionariusze w zakresie analizy stanowiska pracy), podczas porównywania stanowisk pracy za pomocą kluczy analitycznych oraz podczas tworzenia struktury stopniowanej na podstawie rankingu stanowisk pracy opracowanego w proces analityczny - wartościowanieprocesie ich wartościowania; stanowisk pracy bazuje na ocenach dokonywanych na podstawie zebranych informacji o stanowiskach pracy. Informacje te są systematycznie sortowane i rozkładane na różne elementy i stanowią podstawę tworzenia processtandardowych formatów używanych przez organizację; ustrukturyzowany - wartościowanie stanowisk jest ustrukturyzowane w kategoriach posiadania formy, która pomaga oceniającym dokonywać konsekwentnych i uzasadnionych ocen. Struktura ta składa się z języka i kryteriów używanych przez wszystkich oceniających, gdyż podlegają one zawsze interpretacji, nie gwarantując całkowicie konsekwentnych i racjonalnych ocen. Podstawowa metodologia wartościowania stanowisk pracy Proces wartościowania stanowisk pracy rozpoczyna się od ustalenia, których stanowisk dotyczy oraz ile ich będzie. Należy zdecydować, czy stosować jeden schemat do wszystkich pracowników, czy użyć oddzielnych schematów dla różnych poziomów i kategorii osób. Następnym krokiem jest wybór metod. Końcowe etapy wartościowania wybór wzorcowych stanowisk prstanowisk pracy obejmują: acy (benchmark wybór kryteriówjobs), które stanowią podstawę dla porównań;  analizę stanowisk pracy i ról; używanych w procesie wartościowania; ustalenie relatywnej wartości stanowisk pracy przez zastosowanie stworzenie struktury płac - najczęściejprocesu wartościowania; oznacza opracowanie stopniowanej struktury płac, określenie stawek lub kategorii zaszeregowania placowego przez wewnętrzne porównywanie oraz "wycenę rynkową". Metody wartościowania stanowisk pracy - metody sumaryczne, analityczne, jednego kryterium, na podstawie umiejętności, na podstawie kompetencji, wycenę rynkową oraz metody stosowane przez konsultantów ds. zarządzania, tzw. "systemy własne". Metody sumaryczne - porównują cale stanowiska pracy, bez próby wyodrębniania poszczególnych kryteriów w ramach danych stanowisk, które różniłyby je. Najczęściej spotykane metody sumaryczne to ranking stanowisk pracy, porównywanie parami oraz klasyfikacja stanowisk. Porównywanie stanowisk pracy parami jest tylko statystyczną metodą tworzenia rankingu. Nieanalityczne podejście, nie zaliczane do metod sumarycznych, jest wewnętrzny benchmarking, stosowany przez wiele organizacji, które dokonują wstępnego analitycznego wartościowania oraz korzystając z wewnętrznego benchmarkingu, dopasowują stanowiska, w przypadku pokrewieństwa między danym stanowiskiem a stanowiskiem wzorcowym. Metody analityczne - wartościowanie analityczno - punktowe, znane pod tą nazwą w USA (w wielkiej Brytanii określa się je wartościowaniem punktowym lub procedurą punktową) oraz porównywanie kryteriów. Tę drugą metodę, z powodu jej złożoności stosuje się bardzo rzadko w tradycyjnej formie. Jej zmodyfikowana forma, zwana stopniowym porównywaniem kryteriów, jest czasami stosowana przez komisje eksperckie powołane przez trybunały przemysłowe w celu wartościowania pracy w przypadkach dotyczących równej płacy za pracę o takiej samej wartości. Wycena rynkowa - stosowana jest, w połączeniu z innymi wewnętrznymi zorientowanymi metodami wartościowania, do wyceny stanowisk pracy przez porównanie ze stawkami rynkowymi. Wartościowanie na podstawie umiejętności lub kompetencji - koncentruje się na ocenie ludzi, a nie stanowisk pracy. Metody stosowane przez konsultantów do spraw zarządzania - wielu konsultantów m.in. Hay Management Consultants, KPMG Consultants, PA Consulting, PE Consulting, Price Waterhouse, Saville and Holdsworth, Towers Perrin, Watson Wyatt, oferuje "systemy własne". Mają one zwykle charakter analityczny i bazują na formach liczenia punktów. Ranking stanowisk pracy - jest metodą sumaryczną, w której porównuje się całe stanowiska, nie próbując oceniać oddzielnie ich poszczególnych aspektów. Metoda ta określa pozycję stanowisk w hierarchii przez umiejscowienie ich w rankingu według postrzeganej ich relatywnej wartości. W przypadku potrzeby stopniowania struktury płac, podejmuje się decyzje w zakresie podziału rankingu na grupy stanowisk. W ramach jednej grupy umieszczane są stanowiska o porównywalnej wartości. Ranking jest najprostszą i najszybszą formą wartościowania stanowisk pracy. Proces określania wartości danego stanowiska pracy dla organizacji jest praktycznie dokonywany przez ludzi podczas oceniania różnych aspektów pracyw metodzie analitycznej. Ludzie będą odczuwać, że sklasyfikowanie ich jest właściwe, obserwując, gdzie umieszczono ich stanowisko w stosunku do innych. Klasyfikacja stanowisk pracy - metoda sumaryczna, w której przyrównuje się stanowiska pracy do skali, w tym wypadku do definicji stopnia. Bazuje na wstępnej decyzji dotyczącej liczby i charakterystyki stopni, które posłużą do klasyfikacji stanowisk. Przy definiowaniu stopni uwzględnia się dostrzegalne różnice w umiejętnościach, kompetencjach lub odpowiedzialności. Można również brać pod uwagę kryteria, jak na przykład poziom decyzyjny, wiedza, używane narzędzia oraz wykształcenie i szkolenie niezbędne do wykonywania danej pracy. Stanowiska pracy są przypisywane stopniom przez porównywanie opisu danego stanowiska z definicją stopnia. Klasyfikacja jest prostą, szybką i prostą do wprowadzenia metodą dopasowania stanowisk do istniejącej struktury. Nieskomplikowana struktura i łatwość, z jaką można jej nauczyć się i stosować, czynni tę metodę odpowiednią dla większych organizacji oraz zdecentralizowanych operacji, w których bardziej skomplikowane systemy nie mogą być konsekwentnie stosowane. Wewnętrzny benchmarking - dokonywany przez ludzi intuicyjnie, podczas określania wartości stanowisk pracy. Ocena ta oznacza porównane danego stanowiska z wewnętrznym stanowiskiem wzorcowym, uważanym za właściwie opłacane i adekwatnie przypisane do określonego stopnia, a następnie zaliczenie danego stanowiska do tego samego stopnia co stanowisko wzorcowe. Porównania dokonuje się najczęściej na podstawie całego stanowiska, nie analizując go według poszczególnych kryteriów. Wewnętrzny benchmarking jest dokładniejszy i bardziej akceptowalny, jeżeli bazuje na porównaniu definicji ról, które wskazują kluczowe obszary wyników oraz poziomy wiedzy, umiejętności i kompetencji wymagane do osiągnięcia określonych wyników. Wewnętrzny benchmarking jest prosty i szybki, a także naturalny, ponieważ polega na porównywaniu jednego stanowiska z drugim, co jest istotne w wartościowaniu stanowisk pracy. Może przynosić dobre rezultaty, jeżeli bazuje na dokładnych opisach stanowisk i ról. Bazuje także na ocenach, które mogą być bardzo subiektywne i trudne do uzasadnienia. Zależy on również od wyboru odpowiednich stanowisk wzorcowych, właściwie opłacanych i właściwie przypisanych do określonego stopnia, a takie porównania mogą tylko utrwalać istniejącą niesprawiedliwość. Nie może być wykorzystany w rozstrzyganiu przypadków dotyczących równej płacy za pracę o takiej samej wartości. Ocena analityczno-punktowa - analityczna metoda wartościowania pracy przez przyrównywanie ich do skali. Metoda ta bazuje na rozbiciu stanowisk na kryteria lub kluczowe elementy. Przyjmuje się, ze każde kryterium przyczynia się do wartości stanowiska, a wszystkie kryteria występują w każdym przypadku wartościowania poszczególnych stanowisk, ale w różnym stopniu. Używając skali ilościowych, przyznaje się każdemu stanowisku punkty za poszczególne kryteria, według stopnia jego obecności w danym stanowisku. Po zsumowaniu punktów za wszystkie kryteria, końcowy wynik reprezentuje wartość stanowiska. Metoda analityczno - punktowa bazuje wyboru kryteriów używanych wna planie kryteriów, który składa się z: wyznaczania wag kryteriów. Wybór sali oceny kryteriów, metodzie, kryteriów Kryterium jest cechą pojawiającą się w różnym stopniu we wszystkich wartościowanych stanowiskach pracy, która jest podstawą do oszacowania relatywnej wartości stanowisk. Jeżeli dane stanowisko jest bardziej odpowiedzialne niż inne i więcej warte, odpowiedzialność jest używana jako kryterium, niezależnie od przyjętej definicji odpowiedzialności. Podczas wartościowania stanowiska pracy, bez formalnej metody wartościowania, zawsze należy przyjąć dane kryterium. Może to być, na przykład ogólne pojęcie "odpowiedzialności", może również dotyczyć wielkości kontrolowanych zasobów czy też udziału w końcowym wyniku osiąganym przez organizację. Metody analityczno - punktowe obejmują dowolną liczbę kryteriów, ale nie mogą być zbyt złożone, najczęściej przyjmuje się od trzech do dwunastu kryteriów, wejście - wiedza i umiejętności, auszeregowanych w trzy kategorie: także cechy osobowe wymagane na danym stanowisku. Są to najczęściej kryteria - wiedza techniczna i profesjonalna, umiejętności manualne i umysłowe, zdolności interpersonalne i przywódcze, wykształcenie, szkolenie i doświadczenie niezbędne do poszerzania wiedzy i umiejętności, akademickie, techniczne lub profesjonalne kwalifikacje proces - cechy pracy określającewskazujące poziom nabytej wiedzy; wymagania stawiane przez stanowisko osobom obejmującym je. Mogą zwierać aspekty - wysiłek umysłowy, rozwiązywanie problemów, kompleksowość, oryginalność, kreatywność, ocena oraz inicjatywa, praca zespołowa, postępowanie wobec ludzi (wykorzystanie zdolności interpersonalnych), a także czynniki fizyczne, np. wysiłek fizyczny, warunki pracy, wyjście - wpływ, jakiniebezpieczeństwo oraz ryzyko związane z pracą; osoba pracująca na danym stanowisku wywiera na końcowe wyniki. Uwzględnia się aspekty stanowiska pracy - odpowiedzialność za produkcję, jakość, sprzedaż i zysk, odpowiedzialność za ludzi, środki trwałe i pieniądze, moc podejmowania decyzji oraz skutki, jakie pociągają za sobą błędy popełnianie przez daną osobę. Typowa lista  wiedza i umiejętności (wejście); kryteriów zawierająca kategorie: zdolności złożoność (proces); odpowiedzialność (wyjście); interpersonalne (proces). Im więcej kryteriów, tym większe prawdopodobieństwo ich wzajemnego nakładania się i powtarzania, co może utrudnić osobom oceniającym dokonanie wyraźnych rozróżnień. Stosowanie wielu kryteriów wymaga dodatkowych nakładów pracy. Bardzo rzadko niezbędne jest użycie więcej niż sześciu kryteriów. Nie istnieją definitywne reguły dotyczące wyboru kryteriów, ale przepisy w zakresie równej płacy za pracę o takiej samej wartości oraz prawo zwyczajowe sugerują, że należy uwzględniać wymagania stawiane pracownikowi przez stanowisko. Dotyczą one wysiłku wkładanego w pracę, umiejętności oraz rodzaju podejmowanych decyzji. Jednak wysiłek jest miernikiem w przypadku pracowników pracujących fizycznie. Na wybór i wagę kryteriów wpływają wartości przyjęte przez organizację, szczególnie dotyczące wkładu ludzi w ich role. Dlatego wybór kryteriów przekazuje pracownikom istotną informację na temattych wartości. Skala oceny kryteriów - składa się z definicji stopnia obecności danego kryterium w każdym wartościowanym stanowisku pracy. Stanowiska analizuje się według tych kryteriów, a wynik analizy porównywany jest z definicjami stopni kryteriów, w celu ustalenia właściwego stopnia odpowiadającego stanowiska. Maksymalną liczbę punktów dla poszczególnych kryteriów ustala się przez wyznaczanie ich wag. Następnie każdemu stopniowi przypisuje się wynik lub zakres punktowy. Progresja punktów jest najczęściej arytmetyczna (20,40,60,80,100). Liczba stopni dla każdego kryterium zależy od zakresu stanowisk objętych analizą oraz od stopnia dokładności, który zamierza się osiągnąć. Najczęściej przyjmuje się od sześciu do siedmiu stopni, gdyż nie istnieje reguła w zakresie równości liczbowej stopni w poszczególnych kryteriach. Celem definiowania stopni kryterium jest stworzenie stopniowanego ciągu definicji, które są źródłem wytycznych do mierzenia kryterium. Jest to często trudne do osiągnięcia i może stać się tylko semantycznym ćwiczeniem w stopniowaniu przymiotników (duży, większy, największy), którym nie można przypisać dokładnego znaczenia. W niektórych przypadkach można określić stopnie w kategoriach osiąganej produkcji czy też wielkości kontrolowanych zasobów. Kolejne stopnie mogą być również definiowane w zakresie użycia specyficznych umiejętności lub też potrzeby szczególnych kwalifikacji, szkolenia czy doświadczenia. W praktyce definicje stopni są bardziej znaczące dla oceniających, gdy można je porównać ze stanowiskami wzorcowymi. Następuje wówczas ożywienie abstrakcyjnej definicji stopnia i możliwe jest porównywanie stanowisk z innymi stanowiskami lub ze skalą. Przykłady definicji kryterium i jego stopni ZŁOŻONOŚĆ Definicja kryterium Różnorodność zadań wykonywanych przez osobę na danym stanowisku oraz zakres używanych umiejętności. Definicje stopni 1) Praca rutynowa, w której same zadania wykonywane są tak samo, bez znaczących zmian. 2) Stosunkowo wąski zakres wykonywanych zadań, ściśle ze sobą powiązanych. Do ich realizacji wystarczy ograniczony zasób umiejętności. 3) Istnieje różnorodność wykonywanych zadań, chociaż są one ze sobą powiązane. Do ich wykonania potrzebny jest dość szeroki wachlarz umiejętności. 4) Szeroki zakres powiązanych ze sobą zadań. Do ich wykonania potrzebnych jest wiele umiejętności administracyjnych, technicznych lub związanych z kontrolowaniem pracy innych. 5) Bardzo szeroki zakres wykonywanych zadań, z których wiele nie jest ze sobą powiązanych. Ich wykonanie wymaga bardzo wielu umiejętności profesjonalnych i/lub menedżerskich. 6) Praca interdyscyplinarna polegająca na wypełnianiu szerokiego zakresu bardzo zróżnicowanych obowiązków. Wyznaczanie wag kryteriów Przygotowując zestaw kryteriów, należy podjąć decyzje dotyczące relatywnej wartości różnych kryteriów, czyli wyznaczyć ich wagę dla celów obliczeniowych. Można przyjąć, że wszystkie kryteria powinny być jednakowo ważne, jednak w zdecydowanej większości metod analityczno - punktowych waga poszczególnych kryteriów jest różna. Jest to najważniejsza decyzja. Kryterium, któremu nadano zbyt dużą wagę w stosunku do prawdziwego znaczenia, może wyznaczyć całą ocenę. Przykładanie zbyt dużej wagi do kryterium dotyczącego liczby kontrolowanych ludzi można faworyzować menedżerów odpowiadających za wielką liczbę łatwo kontrolowanych pracowników, na niekorzyść wybitnych specjalistów. Wyznaczanie wagi może także nieść implikacje dotyczące równej płacy za pracę o takiej samej wartości. Nadanie zbyt dużej wagi takiemu kryterium, jak wysiłek fizyczny, który odnosi się głównie do stanowisk obejmowanych przez mężczyzn, może być uważane za przejaw dyskryminacji. Tabela 3. Zestaw kryteriów z wyznaczonymi wagami Kryterium Poziomy 1 2 3 4 5 6 Wiedza i umiejętności 20 40 60 80 100 120 Odpowiedzialność 20 40 60 80 100 120 Decyzje 15 30 45 60 75 90 Złożoność 10 20 30 40 50 80 Kontakty 10 20 30 40 50 60 Korzystanie z zestawu kryteriów Proces analityczno - punktowy wartościowania stanowisk pracy składa się z analizy stanowiska według kryteriów porównania tej analizy z definicją kryterium, a następnie dodania wyników wszystkich kryteriów, w rezultacie czego uzyskuje się wynik końcowy wartościowania dla danego stanowiska. Tabela 4. Przykład wyniku wartościowania stanowiska pracy Kryterium Poziom oceny Wynik Wiedza i umiejętności 3 60 Odpowiedzialność 3 80 Decyzje 4 60 Złożoność 5 50 Kontakty 3 30 Wynik końcowy 280 Wynik ten można porównać z wynikami innych stanowisk pracy i stworzyć na tej podstawie ranking stanowisk. Jeżeli istnieje stopniowana struktura plac, podejmuje się decyzje dotyczące zgrupowania stanowisk w kategorie (dokonuje się tu często indywidualnej oceny). Oddzielnie ustala się stawki w ramach poszczególnych kategorii. Przy podejmowaniu tej decyzji uwzględnia się stawki rynkowe, a także właściwe zaszeregowanie płacowe w obrębie danej kategorii oraz wielkość przedziałów płacowych między kategoriami. Wartościowanie stanowiska pracy na podstawie umiejętności - stopniowanie stanowisk według poziomu umiejętności lub fachowej wiedzy niezbędnych do wykonywania danej pracy. Istnieje kilka kryteriów umiejętności, z których każde posiada skalę ocen, a stopnie mogą odpowiadać poziomem w Państwowej Klasyfikacji Zawodów. Metoda ta koncentruje się na jednostkach oraz na "wejściu", które mogą zapewnić. Zakłada się, że stawiane pracownikom wymagania dotyczące spodziewanego "wyjścia" można zmierzyć poziomem wymaganego "wejścia". Jest to podejście zorientowane na ludzi, nie na stanowiska. Takie wartościowanie jest elastyczne i pozwala szybciej reagować na zapotrzebowanie na nowe umiejętności, których nabywanie i rozwijanie powinno być wspierane i nagradzane. Najczęściej używane jest dla stanowisk technicznych i operacyjnych w produkcji oraz przemyśle przetwórczym. W stosowaniu tej metody nacisk na "wejście" sugeruje, że wynagradza się za umiejętności niezależnie od uzyskiwanych efektów. Umiejętności powinny być cenione tylko wtedy, gdy pracownik używa ich produktywnie, co powinno byćuwzględniane w analizie i procesie wartościowania. Wartościowanie na podstawie umiejętności powiązane jest z płacą uzależnioną od umiejętności. Wartościowanie na podstawie kompetencji - mierzy wartość stanowiska przez odniesienie do poziomu kompetencji wymaganych do efektywnego wykonywania obowiązków. Podstawą do tego typu mierzenia stanowiska jest koncepcja zakładająca, że poziom kompetencji wymagany do efektywnego wykonywana różnych prac jest miarą ich relatywnej wartości. Jest to pomiar koncentrujący się na ludziach. Skupia się na "wejściu" i procesach, nie oceniając wkładu. Tę wadę można usunąć, włączając wymagania dotyczące efektów do definicji poziomów kompetencji. z uwzględnieniem faktu, że kompetencja jest również zdolnością stosowania wiedzy i umiejętności. Wprowadzanie wartościowania stanowisk pracy Kogo powinno obejmować? Idealnym rozwiązaniem byłoby wartościowanie każdego stanowiska pracy, tak aby można było porównać je w całej organizacji, a przynajmniej skonfrontować podobne stanowiska na różnych poziomach. Wiele firm wyklucza z wartościowania stanowiska dyrektorów i wyższych rangą menedżerów, zakładając, że ich wynagrodzenie zależy przede wszystkim od osobistej wartości każdego z nich. Wyższe rangą stanowiska są najczęściej tworzone na podstawie umiejętności poszczególnych osób i mogą radykalnie zmieniać się, gdy menedżer odchodzi lub awansuje, a na jego miejsce przychodzi nowy pracownik. W takich przypadkach wartościuje się osoby, a nie stanowiska. Ilość metod Istnieje tendencja do utrzymywania odmiennych systemów dla menedżerów, pracowników biurowych oraz fizycznych, głównie z powodu dostrzeganych trudności w opracowaniu metody, którą można stosować z równym powodzeniem dla wszystkich poziomów odpowiedzialności oraz dla zupełnie odmiennych rodzajów pracy. Coraz częściej organizacje, które zharmonizowały i zintegrowały swe struktury płac, tzn. umieściły wszystkich pracowników w tej samej strukturze, wprowadzają jedną metodę wartościowania, obejmującą wszystkie pozycje, z wyjątkiem zarządu. Stosowanie metod zakładowych Główną zaletą takich metod jest możliwość uwzględniania wartości danej organizacji, jak również jej indywidualne cechy, na przykład potrzeba rozważenia różnych kategorii pracowników lub rodzajów pracy. Można wprowadzić specjalne kryteria na różnych poziomach. Specjalnie opracowane metody nie zawsze są tańsze od gotowego pakietu wartościowania stanowisk pracy, ponieważ należy uwzględniać dodatkowe koszty związane z czasem przeznaczonym przez kadrę kierowniczą na ich opracowanie, tworzenie i wprowadzanie. Czas ten można skrócić, korzystając z usług konsultantów ds. zarządzania. Pakiet wartościowania stanowisk pracy Alternatywą dla metod zakładowych jest gotowy pakiet wartościowania stanowisk pracy - tzw. "system własny". Jest to dokładnie opracowana i sprawdzona metoda, którą wprowadzają konsultanci, za określoną opłatą. Niektóre "systemy" używane są jako podstawa do porównywania stawek rynkowych, która może dostarczyć dodatkowych cennych źródeł informacji. Gotowa metoda jest łatwiejsza do wprowadzenia, nie może nie odpowiadać potrzebom firmy w takim stopniu, jak metoda specjalnie opracowana. Jaki rodzaj metody? Tworząc metodą zakładową, można wybrać między podejściem koncentrującym się na stanowiskach lub na ludziach. Jeżeli zachodzi konieczność ustalenia pozycji stanowisk w hierarchii, bez rozważania indywidualnych cech ludzi w ich różnych rolach, należy wybrać tradycyjne podejście koncentrujące się na stanowiskach. Trzeba wówczas dokonać wyboru między systemem rankingu lub klasyfikacji stanowisk pracy oraz wartościowaniem analityczno - punktowym. Naturalnym sposobem wartościowania stanowisk jest porównywanie ich w całości - ludzie czynią to instynktownie. Systemy analityczno - punktowe są najlepsze w skomplikowanych sytuacjach, gdyż tylko wysoce analityczne podejście zapewni skomplikowaną podstawę do wartościowania. Są one użyteczne w projektowaniu struktury płac. Ich użycie jest uzasadnione, w przypadku gdy ludzie docenią czas i trud poświęcony na ich wprowadzenie, a także pozostaną pod wrażeniem sprawiedliwości procesu analizy. Metoda analityczna jest potrzebna do uniknięcia problemów równej płacy za pracę o takiej samej wartości. Użycie metod koncentrujących się na ludziach, umiejętnościach lub kompetencjach jest wskazane w stosunkowo płynnych organizacjach, szczególnie takich, które zajmują się zaawansowaną technologią, nauką lub badaniami i rozwojem. Wartościowanie na podstawie umiejętności jest odpowiednie w przypadku wysoko wykwalifikowanych pracowników, posiadających różnorodne umiejętności. Wartościowanie na podstawie kompetencji sprawdza się dla stanowisk profesjonalnych, naukowych i technicznych oraz tam, gdzie rozwój kariery jest traktowany progresywnie, a nie jako ciąg stopni w hierarchii stanowisk. Takie metody można opracować w kierunku działania analitycznego przez odniesienie do zakresu dokładnie zdefiniowanych umiejętności i kompetencji. Wycena rynkowa może być przyjęta w organizacjach, które wystawione są na działanie sił rynkowych i/lub nie mogą wprowadzić metod formalnych. Tworzenie procedury analityczno - punktowej Większość organizacji w celu stosowania formalnej metody wartościowania stanowisk pracy wybiera wartościowanie analityczno - punktowe. Kroki, które należy podjąć przy tworzeniu i wprowadzaniu poinformowanie pracowników i osiągnięcie porozumieniatakiej metody: wyjaśnieniedotyczącego ich uczestnictwa w tworzeniu procedury; wybórstanowiska związków zawodowych tam, gdzie jest to konieczne; planowanie programu wartościowaniawzorcowych stanowisk pracy; stanowisk pracy. Tworzenie programu wartościowania stanowisk pracy Należy rozważyć: 1) Role: kto jest odpowiedzialny za analizę, wartościowanie, porównywanie płac oraz tworzenie struktury plac. 2) Briefing: spotkania wyjaśniające organizowane dla zarządu, pracowników i związków zawodowych. Wyjaśnić na ich podstawie cele programu i sposoby jego realizacji. 3) Procedury: przedmiot badania, metody pracy oraz skład zespołu wartościującego, zespołu projektowego lub komitetu. 4) Szkolenie: szkolenie dla analityków i osób oceniających. Jest to podstawowa część programu. Jeżeli szkolenie przeprowadzono dokładnie i szczegółowo, wiele wad typowych dla wartościowania stanowisk, można zminimalizować. 5) Porównanie plac: metody przeprowadzania badań stawek rynkowych oraz określenie czasu wykonywania tych badań. 6) Wartościowanie stanowisk pracy: metodyi procedury, w tym także odwoławcze oraz określenie czasu zakończenia programu. 7) Analiza stanowisk pracy: metody analizy, objęte nią stanowiska oraz czas zakończenia programu. 8) Tworzenie struktury płac: rodzaj struktury, użyte metody tworzenia oraz określenie czasu wykonania projektu. 9) Komunikacja i negocjacje: sposoby informowania pracowników o wynikach programu oraz sposoby negocjacji ze związkami zawodowymi. Wskazane jest wydanie broszury objaśniającej metodę wartościowania. 10) Wdrożenie: procedury wdrażania metody, w tym szeregowania lub ponownego zaszeregowania stanowisk, decyzje dotyczące ewentualnych podwyżek, informowanie poszczególnych pracowników, stworzenie procedur stosowania, obejmujących aspekty - wartościowanie nowych lub ponowne wartościowanie zmienionych stanowisk oraz ustalenie trybu składania odwołań. Po utworzeniu programu można przeprowadzić szczegółową analizę stanowisk, dokonać porównania plac oraz stworzyć strukturę. Przeprowadzanie ćwiczeń wartościowania stanowisk pracy Dokonując wartościowania stanowisk pracy przy użyciu metody analityczno - punktowej, należy uwzględnić: Ile potrzeba czasu? Nawet najbardziej wydajny zespół może zaszeregować tylko ograniczoną liczbę stanowisk dziennie - osiem to realistyczne maksimum. Z biegiem czasu jakość oceny najczęściej pogarsza się, co powoduje, że *większej uwagi wymaga sprawdzanie i ocenianie ważności zaszeregowań. Końcowy przegląd wszystkich kategorii ma na celu ustalenie pojawiających się niezgodności, dlatego powinien być szczegółowy. Należy również uwzględnić czas na ponowne wartościowanie, jeżeli okaże się ono konieczne. Dodatkowy czas poświęcony tej fazie pozwoli zredukować liczbę późniejszych odwołań do kilku, których nie da się uniknąć. Dokładne przygotowanie sposobu informowania o kategoriach stanowisk pracy, a także przygotowanie broszur i innych dokumentów opisujących metodę i sposób jej działania pomoże uzyskać akceptację dla niej. Odpowiedzialność Odpowiedzialność za ogólną koordynację wprowadzania wartościowania pracy powinna należeć do starszego rangą menedżera, który może informować o osiąganych postępach zarządu lub pozostałych menedżerów, a także doradzać im wprowadzanie odpowiednich działań płacowych. Jeżeli w organizacji istnieje rozwinięta funkcja personalna, za wprowadzenie metody jest odpowiedzialny kierownik działu personalnego. W większych organizacjach, mających wyodrębniony dział zajmujący się sprawami płacowymi, odpowiedzialność za wprowadzenie i stosowanie metody bierze na siebie menedżer ds. plac. Jeżeli zapewni się już w początkowej fazie działania odpowiednie szkolenie, analiza stanowisk pracy może być dla nowych pracowników i praktykantów doskonałym sposobem poznawania przedsiębiorstwa i jego funkcjonowania w różnych działach. Analitycy muszą nauczyć się prowadzenia rozmów oraz poznać cechy zwięzłego stylu przydatnego do opisywania stanowisk pracy. Wykorzystywanie analityków do opisywania stanowisk pracy lub sprawdzania opisów stanowisk sporządzonych przez osoby je zajmujące lub ich menedżerów często prowadzi do znacznej poprawy jakości opisywanych stanowisk sporządzanych dla potrzeb wartościowania. Zespoły wartościujące stanowiska pracy Wysoce niezbędne jest stworzenie zespołu wartościującego stanowiska pracy, który może być włączony w tworzenie nowej metody, szczególnie jeżeli zdecydowano się na metody zakładowe. Członkowie zespołu mogą przeprowadzać analizę stanowisk i dokonają ich wartościowania, używając własnych metod. Mogą również pod wpływem sugestii konsultantów ds. zarządzania, działających jako doradcy, zdecydować się na użycie "systemu własnego". Po przeprowadzeniu wstępnego ćwiczenia zespół może kontynuować spotkania w celu wysłuchania odwołań czy też dokonania nowych lub ponownych wartościowań. Podejmując decyzje o składzie zespołu wartościującego, należy rozważyć, w jakim zakresie powinny być uwzględniane różne poziomy pracowników. Celem powinno być stworzenie zespołu składającego się do ośmiu członków, posiadających praktyczną wiedzę o wartościowanych stanowiskach. Jeżeli w wartościowaniu biorą udział związki zawodowe, mogą one życzyć sobie nominowania uzgodnionej liczby reprezentantów, tak aby zrównoważyć wpływ osób nominowanych przez zarząd. Należy wtedy wybrać przewodniczącego zespołu - osobę akceptowaną przez obie strony, najlepiej kierownika działu personalnego lub działu wynagrodzeń, którego zadaniem będzie ułatwianie stronom osiągnięcia porozumienia. Przy przeprowadzaniu wartościowania przewodniczący powinien skoncentrować się na tej roli, a nie na podejmowaniu decyzji. Role osób ułatwiających porozumienie można powierzyć także wewnętrznym lub zewnętrznym konsultantom. Członków zespołu należy przeszkolić w analizowaniu stanowisk i stosowaniu technik wartościowania. Wyjaśnienia dotyczące wartościowania stanowisk pracy Konieczne jest przeprowadzenie briefingu z wszystkimi osobami objętymi wartościowaniem. Można to zrobić podczas spotkania lub serii spotkań, na których osoba odpowiedzialna za wprowadzanie wartościowania zarysowuje jego cele i podkreśla długofalowe korzyści w postaci uczciwej i sprawiedliwej struktury płac obejmującej wszystkich zainteresowanych. Wskazane jest przygotowanie kartek, na których znajdą się najczęściej zadawane przez pracowników pytania oraz odpowiedzi Czympomagające rozwinąć obawy załogi. Najczęściej stosowane pytania: Dlaczego nasza firma gojest wartościowanie stanowisk pracy? Czy efekty osiągane przez Jak będzie ono przebiegać? potrzebuje? Jakidanego pracownika na tym stanowisku pracy będą uwzględniane? W jaki sposóbwpływ będzie mieć wartościowanie na politykę awansu? Czy wartościowanie stanowisk oznacza,będzie uaktualniać się system? że wszyscy pracownicy, których stanowiska znalazły się w tej samej Jaki wpływ nakategorii stanowisk, otrzymają taką samą stawkę? utajnienie (np. zarobków) będzie mieć ogłoszenie kategorii stanowisk W jaki sposóbpracy oraz odpowiadających im zakresów placowych? system będzie uwzględniać aspekty lub różnice miedzy stanowiskami? Co dzieje się, gdyJaki wpływ może mieć to ćwiczenie na płacę? Jak firmapracownik nie zgadza się z przyznanym jemu zaangażowaniem? będzie szeregować nowe stanowiska pracy, powstałe wskutek zmiany lub ekspansji? Można spodziewać się, że pracownicy zadadzą takie pytania i wcześniej przygotować na nie odpowiedzi. Szczególnie ważne jest podkreślenie, że wartościowanie ocenia stanowiska, a nie ludzi. Briefing i szkolenie zespołu wartościującego stanowiska pracy Sukces zespołu wartościującego zależy od przeprowadzonych spotkań i szkoleń. Na pierwszym spotkaniu należy omówić zbiorowe obowiązki zespołu i zasady wartościowania stanowisk oraz odpowiedzieć na pytania członków. Wskazane jest zorganizowanie szkolenia dotyczącego analizy stanowisk i zasad wartościowania. Jeżeli zespół odpowiada za stworzenie specjalnie opracowanej metody, korzystając z pomocy wewnętrznych specjalistów i zewnętrznych konsultantów, należy wybrać rodzaj wartościowania, a także w przypadku zdecydowania się na użycie metody analityczno-punktowej, zestaw kryteriów. W przypadku chęci skorzystania z "systemu własnego", konsultanci powinni udzielić zespołowi odpowiednich wskazówek. Zespół powinien zacząć od kilku próbnych wartościowań przed rozpoczęciem właściwego programu analizowania i wartościowania. Prowadzenie zebrań zespołu Przewodniczący, doradca ds. personalnych lub zewnętrzny konsultant powinni pełnić rolę osób pomagających zespołowi w zrozumieniu procesów i osiągnięciu konsensusu. Osoby te nie powinny samodzielnie wartościować stanowisk pracy. Jest to zadanie zespołu odpowiedzialnego za podjęcie ostatecznej decyzji. Pomagający mogą udzielać porad dotyczących interpretacji i używania metody oraz próbować doprowadzić do porozumienia. Bardzo łatwo jest osiągnąć porozumienie w przypadku dobrze opracowanej metody, dobrze wyszkolonego zespołu o odpowiednim składzie oraz skuteczną osobę ułatwiającą cały przebieg procesu wartościowania stanowisk pracy. W początkowej fazie wartościowanie stanowisk wymaga dużej ilości czasu; po zapoznaniu się z działaniem stosowanej metody, tempo pracy wzrasta. Najłatwiej osiągnąć oceny, porównując oceny oddzielnych kryteriów w różnych stanowiskach (jeżeli używana jest metoda analityczno - punktowa). Ocena stanowisk pomaga również wzbogacić definicje stopni kryteriów, informacjami praktycznymi. Procedura odwołań Nawet najbardziej zaangażowany i wyszkolony komitet ds. wartościowania stanowisk pracy popełnia błędy. Menedżerowie mogą oczekiwać, aby ich pracownicy zostali zaszeregowani wyżej, co byłoby odbiciem ich własnego statusu lub statusu ich działu w organizacji. Pracownicy także mogą uważać, że ich stanowiska zostały niedowartościowane i z tego względu ważne jest opracowanie odwołań. Użycie komputerów do wartościowania stanowisk Ćwiczenie z wartościowania stanowisk pracy pochłania wiele czasu i papieru. Przy użyciu systemów bazujących na programach komputerowych, często określanych mianem systemów eksperckich, można zorganizować procesy analityczne w kierunku najlepszego wykorzystania bazy danych. Są one pomocne w utrzymaniu konsekwencji ocen. Można zachować ustalenia, wprowadzając je do bazy danych. System ekspercki dokonuje tego procesu Zdefiniowanie reguł wartościowania, dotyczących wyznaczaniaprzez: wag kryteriów, punktów, stopni przydzielonych każdemu kryterium oraz standardów oceniania, które pomagają osobom wartościującym właściwie określić stanowisko. Standardy takie mogą przybierać formę wzorcowych Zaprogramowanie komputerastanowisk pracy i/lub definicji stopni. tak, aby zadawał właściwe pytania dla każdego kryterium danego Konsekwentnestanowiska oraz stosował reguły wartościowania. stosowanie reguł oraz ustalenie wyniku kryterium dla danego stanowiska. Ustawienie Przypisanie stanowiska do określonej kategorii.  Przechowywaniestanowiska na odpowiedniej pozycji w rankingu. informacji o stanowisku w pamięci komputera w postaci analizy kryteriów, tak aby w każdej chwili można było je wyświetlić na monitorze lub wydrukować. 4.5 Zasady wynagradzania Polityka wynagradzania Polityka wynagradzania dostarcza wytycznych do podejmowania decyzji działań. Może formułować zasady postępowania i płaca konkurencyjna -określać wspólne cele. Obejmuje zagadnienia: "polityka płacowa"(nazywana "stanowiskiem płacowym") organizacji wskazuje, do jakiego stopnia organizacja podąża za rynkiem, tzn. jaki jest stosunek poziomów płacowych w organizacji do stawek rynkowych; wewnętrzna sprawiedliwość - polityka określa, do jakiego stopnia utrzymanie wewnętrznej sprawiedliwości jest głównym celem firmy, a także podaje okoliczności, w których potrzeba stanowienia konkurencji płaca uwarunkowanaprzeważy nad zasadą wewnętrznej sprawiedliwości; sytuacyjnie - do jakiego stopnia (o ile w ogóle) firma jest przekonana, ze płaca powinna być zależna od efektów, kompetencji i umiejętności; płaca zmienna - do jakiego stopnia firma jest przekonana, że płaca uwarunkowana sytuacyjnie powinna być niestała, czyli podlegać znacznym wynagrodzenie indywidualne lub zespołowe - czywahaniom; wynagrodzenie powinno być zależne od efektów osiąganych indywidualnie, świadczenia pracownicze - typy, rodzaje i poziomyczy zespołowo; oferowanych świadczeń pracowniczych oraz zakres ich wolnego wyboru całkowite wynagrodzenie mieszane - kombinacjaprzez pracowników; płacy stałej, płacy zmiennej, płacy pośredniej (świadczenia pracownicze) oraz wynagrodzeń pozafinansowych, dająca swobodę wyboru struktura - w jakim stopniu organizacja chceformy wynagradzania; struktury hierarchicznej i stosunkowo sformalizowanej (wąskie kategorie zaszeregowania) a w jakim stopniu struktury elastycznej (szerokie priorytety w wynagradzaniu - wskazują, czykategorie zaszeregowania); organizacja zechce koncentrować się na podwyższaniu wynagrodzeń stosunkowo malej grupy najważniejszych dla niej osób, czy na wynagradzaniu, które doprowadzi do poprawy sytuacji materialnej wielu pracowników (odpowie na pytanie, kto najbardziej przyczynia się do osiąganych efektów, a więc komu należy się odpowiednie wynagrodzenie); czynniki różnicujące - poziomy wynagrodzeń pracowników najwyższego szczebla porównane ze średnim i minimalnym poziomem wynagrodzeń; elastyczność - zakres elastyczności dozwolony w stosowaniu systemu wynagrodzeń; stopień konsekwencji w stosowaniu polityki, zakres ujednolicenie - wskazuje, czykontroli sprawowanej przez centrum; struktura plac i polityka płacowa powinny być takie same dla całej organizacji, czy też powinny zmieniać się elastycznie dla różnych delegowanie - zakres uprawnieńpoziomów i kategorii pracowników; dotyczących decyzji płacowych przekazanych menedżerom liniowym; kontrola - w jakim stopniu wprowadzanie określonych systemów równe traktowaniewynagrodzeń powinno być kontrolowane centralnie; mężczyzn i kobiet - podejście w kierunku wyeliminowania z procesów i struktur wynagradzania jakichkolwiek przejawów dyskryminacji ze względu na pleć, tak aby przestrzegać zasady równej płacy za pracę o takiej partnerstwo - do jakiego stopnia organizacja zamierzasamej wartości; włączanie pracowników w życiedzielić się sukcesem z pracownikami; organizacji - w jakim stopniu pracownicy będą uczestniczyć w przejrzystość - jakiepodejmowaniu dotyczących ich decyzji płacowych; informacje na temat sposobów i praktyk wynagradzania można ujawnić. Tabela 5. Systemy zarządzania wynagrodzeniami Od Do Wąsko zdefiniowanych stanowisk pracy i ich standardów. Nieelastycznych systemów wartościowania stanowisk pracy, które mierzą zadania, wynagradzają nieprzystosowane zachowania oraz skłaniają do budowania swoistych imperiów wewnątrz organizacji i gromadzenia punktów. Hierarchicznych i sztywnych struktur płacowych, w których jedynym sposobem poprawy warunków życiowych jest wspinanie się w górę. Akcent kładzie się na następny awans. Nacisku na płacę uzależnioną od indywidualnych efektów. Konsolidacji wynagrodzeń w płacy podstawowej. Szerszych ról podstawowych - nacisk na kompetencje i ciągły rozwój. Elastycznych procesów wartościowania stanowisk pracy, które oceniają wartość dodaną przez ludzi w obrębie swoich ról, często w ramach rodziny stanowisk. Szerokich kategorii zaszeregowania, gdzie nacisk kładzie się na elastyczność, płacę uzależnioną od rozwoju kariery zawodowej oraz ciągłego doskonalenia. Akcentuje się następne wyzwanie. Większego nacisku na efekty zespołowe przez stosowanie płacy zespołowej. Większego znaczenia przypisywanego płacy