SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.
Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów:
Strengths (mocne strony),
Weaknesses (słabe strony),
Opportunities (szanse w otoczeniu),
Threats (zagrożenia w otoczeniu).
Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją. Można ją z równym powodzeniem zastosować do dowolnego przedsięwzięcia. Oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd.
wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
Analiza SWOT opiera się na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa.
Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT, można zbudować taki sposób jej prowadzenia, który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy posiadanych informacji. Analizę przeprowadzoną w ten sposób możemy podzielić na trzy etapy:
identyfikację i analizę szans i zagrożeń,
identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.
Etap pierwszy.
Identyfikacja oraz analiza szans i zagrożeń w otoczeniu.
Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się, w jakich sektorach i regionach działa badana organizacja. Jest to etap tzw. segmentacji strategicznej, niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy. Mając już świadomość, jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy, przystępujemy do badania makrootoczenia. Szukamy odpowiedzi na pytanie, które ze zjawisk w otoczeniu są szansami, które zagrożeniami z punktu widzenia naszego zespołu, a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń pochodzących z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego, możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć, czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową, spadkową, czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie.
W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnienie i opisanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na rozwój firmy, lub powodzenie inwestycji.
Szanse:
Gdzie są pola największych szans dla ciebie?
Jakie są ciekawe trendy w twoim otoczeniu?
Szanse, które możesz wykorzystać mogą pochodzić z szans stwarzanych przez technologię i rynek zarówno w skali mikro, jak makro, szans stwarzanych przez politykę gospodarczą i finansową rządu, które dotyczą dziedziny na której działasz, szans wynikających ze struktury rynku pracy, struktury społeczeństwa, zmian w stylu życia społeczeństwa, wzorów społecznych, lokalnych wydarzeń itd.
Zagrożenia:
Z jakimi przeszkodami staniesz twarzą w twarz?
Co robi twoja konkurencja?
Czy zmiany technologiczne zagrażają twojej pozycji?
Czy zmieniają się wymagania odnośnie twojej pracy, produktu lub obsługi?
Czy masz nieściągalny dług lub problemy z przepływami finansowymi?
Etap drugi.
Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron organizacji.
Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. Proponujemy dwie metody. Analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT - najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Korzystając z listy kluczowych czynników sukcesu, mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej.
Silne strony:
Jakie są twoje przewagi?
Co robisz dobrze?
Rozważ odpowiedzi na powyższe pytania z twojego punktu widzenia oraz z punktu widzenia twoich konkurentów. Nie bądź skromnym, bądź realistyczny. Jeżeli będziesz miał z tym trudności wypisz najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami twojej organizacji.
Słabe strony:
Co może być usprawnione?
Co jest robione niedobrze?
Czego powinno się unikać?
Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz?
Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie?
Najlepiej zrobisz, gdy będziesz starał się być realistyczny i staniesz z nieprzyjemnie dla ciebie brzmiącymi faktami twarzą w twarz tak szybko, jak to będzie możliwe.
Etap trzeci.
Określanie kierunków rozwoju.
Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy, kiedy wyniki analizy wykorzystamy do określenia kierunków rozwoju.
Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania jest potrzebna, aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii.
Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:
unikać zagrożeń,
wykorzystywać szanse,
wzmacniać słabe strony,
opierać się na mocnych stronach.
| Potencjalne mocne strony | Potencjalne słabe strony |
|---|---|
Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? |
Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej ? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby wizerynek firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? |
| Potencjalne szanse | Potencjalne zagrożenia |
Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów ? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne ? |
Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? |
Typy otoczenia:
stabilne
wyroby i usługi nie ulegają zmianom w ostatnich latach
modyfikacje i zmiany można zaplanować z dużym wyprzedzeniem
stały zbiór konkurentów i klientów z nielicznymi nowymi i ubywającymi
brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
stałość stosunków miedzy kierownictwem a robotnikami
stabilne warunki społeczne i polityczne.
zmienne
wyroby i usługi ulegają umiarkowanym zmianom (ale tendencje są możliwe do przewidzenia)
stały zbiór konkurencji i niewielkie wahania
podstawowy zbiór praw zmienia się wolno i stopniowo
umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne
scentralizowany system podejmowania decyzji w firmie
obserwacja otoczenia przez specjalistów
burzliwe
ciągłe zmiany wyrobów lub usług
wciąż zmieniający się układ konkurentów
nieprzewidziane działania państwa
szybkie starzenie się technologii
gwałtowne zmiany w zachowaniach klientów
Rodzaje zmian w otoczeniu.
ciągłe
wysoki stopień przewidywalności w długim okresie czasu
możliwość stosowania metod statystycznych i ekonometrycz.
Przykłady zmian ciągłych: malejący przyrost naturalny, wzrost przestępczości, polaryzacja dochodowa społeczeństwa, wzrastające bezrobocie, ultraindywidualizm w zachowaniu ludzi, spadający odsetek zawieranych małżeństw, komputeryzacja, miniaturyzacja, chemizacja itp.
nieciągłe
przypadkowe, nagłe załamania na rynku
polityczne, afery, luki prawne, kryzys naftowy, giełdy, niestabilność rządów
kataklizmy, wojny
Analiza SWOT prowadzi do przyjęcia takich celów i strategii, które stanowią połączenie mocnych stron przedsiębiorstwa z szansami na rynku ( w otoczeniu zewnętrznym). Zmiany, które dokonują się w otoczeniu przedsiębiorstwa dzieli się na sprzyjające jego rozwojowi i niesprzyjające; te pierwsze traktuje się jako szanse, drugie jako zagrożenia. Zasoby, którymi przedsiębiorstwo dysponuje dzieli się na mocne strony (atuty w walce konkurencyjnej) i słabe strony (niedociągnięcia).
Szansa dla przedsiębiorstwa jest możliwa sfera działań, w których może uzyskać przewagę konkurencyjną.
Do szans przedsiębiorstwa działających w agrobiznesie zaliczyć można:
- znajomość branży i konsumentów (firma długo funkcjonuje na rynku),
- wzrost aktywizacji kobiet, co wiąże się z poszukiwaniem gotowych produktów do spożycia,
- ogólnoświatowa eksplozja demograficzna ? wzrost popytu na żywność,
- zmiany w dochodach ludności (ogólny wzrost dochodów i jego zróżnicowanie ),
- dążenie do konsumpcji zdrowej żywności,
- wyodrębnienie się grup klientów: dzieci, młodzież, osoby starsze itp.
- upowszechnianie wzorców konsumpcji w ujęciu międzynarodowym,
- rosnące zapotrzebowanie na wolny czas (popyt na żywność spożywczą poza domem).
Zagrożeniem są te zjawiska, które mogą negatywnie oddziaływać.
Współcześnie w sferze agrobiznesu przykładowo można do nich zaliczyć:
- rosnące wymogi jakościowe,
- poszukiwanie zdrowej żywności,
- szybko zmieniające się upodobania konsumentów,
- rosnąca konkurencja krajowa i zagraniczna,
- brak doświadczeń działania na rynku międzynarodowym,?- wysoka inflacja.
Każde przedsiębiorstwo musi zidentyfikować i poszukiwać własnych szans i unikać zagrożeń. To, co może być szansą, a co zagrożeniem zależy od posiadanego potencjału każdego przedsiębiorstwa. Na przykład dla przedsiębiorstwa o dobrze rozbudowanym majątku produkcyjnym i zapleczu badawczo ? rozwojowym otwieranie się na rynków międzynarodowych jest szansą, gdyż może powiększyć produkcję i sprzedaż. Dla przedsiębiorstw o przestarzałej technologii każda zmiana jest zagrożeniem.
Do najczęściej spotykanych słabości przedsiębiorstw współcześnie należą:
- niska motywacja i morale pracy,
- powolne i niewłaściwe podejmowanie decyzji,
- konflikty i brak koordynacji działań,
- brak innowacji (nowych produktów i technologii)
- nadmierne koszty.
Do mocnych stron przedsiębiorstw zalicza się natomiast:
- nowoczesną technologię,
- niskie, konkurencyjne koszty,
- nowe produkty,
- dobra załoga,
- wydajna ziemia,
- czyste odmiany zbóż, warzyw, owoców itp.
Walka o rynek zmusza każde przedsiębiorstwo do poszukiwania takich działań, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu czy utrzymania na rynku pozycji wcześniej osiągniętej, aby zapewnić realizację przyjętych celów strategicznych.
Strategie marketingowe są elementem procesu planowania w przedsiębiorstwie i pełnią rolę wspomagającą w realizacji głównych celów firmy jako całości. Współcześnie zarządzanie przedsiębiorstwem niekiedy utożsamia się z zarządzaniem marketingowym, gdyż byt przedsiębiorstwa jest weryfikowany przez rynek.
Przedsiębiorstwa na rynku szukają swoich szans w postaci grup nabywców, którym pragną zaproponować lepsze produkty i usługi niż oferują konkurenci. Planowanie rozwoju firmy, jej zasobów dostosowywane jest do rynku, a przede wszystkim do konsumentów i konkurentów.
Odpowiedzi na podstawowe pytania:, co produkować, jak produkować oraz dla kogo wytwarzać ? znajdują się na rynku. Dlatego też działania marketingowe odgrywają podstawową rolę w kierowaniu firmą, zaś współczesną epokę określa się mianem orientacji marketingowej; cele i strategie marketingowe są nieodłącznym elementem planu rozwoju przedsiębiorstwa.
Bez względu na to, czy analizę SWOT traktuje się szeroko, czy też wąsko, jako jedną z wielu technik analizy strategicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy organizacji. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. Jest to również narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, które się nim posługują, i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym, jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii.