Zaliczenie:

• Czwartek 16 maja, test jednokrotnego wyboru, 60% zalicza, treści wykładowe.

• Wtorek 21 maja wyniki wywieszone na drzwiach pok. 403

• Czwartek 23 maja o godz. 13 poprawy + wpisy

„Jak każdy rozsądny myślący i czujący człowiek, nie znoszę pracy” -Aldous Huxley,

„Praca nie jest dla człowieka karą, jest dla niego nagrodą i siłą, chwałą i przyjemnością”- George Sand,

„Za żadne pieniądze nie wykonywałabym tej pracy”- Matka Teresa z Kalkuty.

W czym tkwi tajemnica motywacji?

Podstawowe wspólne cechy każdej organizacji:

• Każda organizacja ma jakiś cel ( organizacja bez celu nie będzie miała żadnego powodu istnienia)

• Posiada też programy lub sposoby zrealizowania celów

• Posiada plan działania

• Mają przywódców lub kierowników ( brak przywódcy (kierownika) – organizacja prawdopodobnie zawiedzie)

Różne definicje kierowania:

1. Wg. Mary Parker Follet – sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

2. Wg. P. Sienkiewicza – projektowanie struktur, procesów rozwoju i zachowań (postaw) pozwalających na osiągnięcie celów.

3. Wg. J. Kurnala – oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzający do tego, aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postanowionego przed nim celu.

Kierowanie odnosi się bardziej do ludzi, a zarządzanie ogólnie.

1. Najczęściej w literaturze problem KIEROWANIA traktuje się szerzej, uważając, że jest to proces:

• Planowania,

• Organizowania,

• Przewodzenia,

• Kontrolowania.

Przebieg procesu kierowania:

Sformułowanie celu działania --> podział celu na zadania dla ludzi --> dobór sposoby działania --> organizacja przebiegu działań --> przekazanie zadań wykonawcom i skłanianie ich do realizacji --> kontrola działań i ocena rezultatów.

Ludzie są najważniejszym zasobem każdej organizacji.

Trzy główne koncepcje psychologiczne człowieka:

1. Koncepcja behawiorystyczna

   • Człowiek jest układem reaktywnym, jego zachowanie jest całkowicie sterowane przez środowisko zewnętrzne. Ludzkie zachowanie można modyfikować stosując odpowiedni repertuar nagród i kar.

   • Jednocześnie procesy psychiczne nie odgrywają żadnej roli w sterowaniu ludzkim zachowaniem; pojęcie silnej woli jest semantyczną fikcją.

   • Przedstawiciele: Thornike, Tolman, Skinner

   • „Świadome kierowanie swoim losem” jest zbiorową iluzją.

2. Koncepcja psychodynamiczna

   • Zachowania ludzi zalezą od wewnętrznych sił dynamicznych, zwanych czasem popędami, potrzebami lub dążeniami. Ludzkie zachowanie i osobowość można zmieniać stosując psychoterapię.

   • „Człowiek jest aktorem, który nie zna przyczyn swego dramatu”

3. Koncepcja poznawcza

   • Człowiek jest układem przetwarzającym informacje.

   • Jego zachowanie zależy nie tylko od bieżących informacji płynących ze świata zewnętrznego, ale również od zakodowanej w pamięci trwałej wiedzy zdobytej w toku uczenia się i myślenia.

   • Podstawową metodą powodowania zmian zachowania i doświadczeń jednostki jest wychowanie.

   • Wychowanie – systematyczne i celowe kształcenie człowieka na podstawie osiągnięć współczesnej pedagogiki.

Koncepcje socjologiczne

Koncepcja Dawida Riesmana, który wyróżnił 3 grupy ludzi:

1. Sterowanych tradycją (osoby zwrócone ku przeszłości i odporne na zmiany);

2. Wewnątrz sterowanych (czyli ukierunkowanych na osobisty system wartości);

3. Zewnątrz sterowanych ( ukierunkowanych ku innym ludziom).

Koncepcje (obrazy) osobowości człowieka w teorii zarządzania:

• Człowiek ekonomiczne racjonalny (homo oeconomicus), który zawsze dokładnie kalkuluje i stara się korzystnie kształtować relacje między wysiłkiem oraz efektem pracy. Czynnikiem motywującym do wysiłku są dla niego przede wszystkim korzyści materialne.

• Człowiek społeczny (homo sociologicus), dla którego szczególnie ważne znaczenie motywacyjne w kształtowaniu zachowania w organizacji mają stosunki międzyludzkie, a więc takie czynniki jak dobry klimat pracy, poszanowanie godności, uznanie indywidualności itp.

• Człowiek samorealizujący się, kreatywny (homo creativus), w którego działaniu ważną rolę odgrywa ambicja osiąga nia coraz lepszych rezultatów, możność potwierdzenia własnej wartości, dobra atmosfera w pracy i wyrażane uznanie z tytułu osiągnięć.

• Człowiek złożony, całościowy ( homo complex), który jest indywidualnością złożoną, wielowymiarową, i który w swoim działaniu kieruje się wieloma pobudkami (materialnymi i pozamaterialnymi), działa świadomie i celowo, a swoje stosunki z przełożonymi uzależnia od możliwości rozwiązywania problemów i współdecydowania.

Menedżer – chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinien starać się ich poznać. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania: bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie.

MOTYWOWANIE

• Motywowanie – proces (systematyczny sposób) robienia czegoś

• Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowania. Pobudzić motywację można na wiele sposobów.

• Termin Motywacja pochodzi z języka łacińskiego, od słowa „movere”, co oznacza poruszać się, ruch. Jest on więc ściśle powiązany z pobudzaniem do działania, z energią.

• Motywacja – wg. A Koźmińskiego – stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W takim rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat.

• Prof. T. Kotarbiński mówiąc o motywowaniu do pracy słusznie zauważa, że : „chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co musi; by tego co robić musi nie robił dlatego, że musi; by w robieniu tego co musi znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej”

Intensywność motywacji a sprawność działania ( wg Yerkesa-Dodsona)

MOTYWACJA W UJĘCIU PSYCHOLOGICZNYM

Trzy główne podejścia do motywacji:

• Podejście behawioralne

• Podejście psychodynamiczne

• Podejście poznawcze

PODEJŚCIE BEHAWIORALNE – zachowanie człowieka zależy od czynników zewnętrznych. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziałujące na nich z otoczenia.

Bodźce zewnętrzne dzieli się na:

• Dodatnie (nazywane nagrodami)

• Ujemne ( nazywane karami)

Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników.

Nagrody:

• Sprawiają nam przyjemność

• Wywołują pozytywne emocje, które przenoszą się na całe środowisko pracy

• Zaczynami cenić i lubić wykonywaną pracę i NASZĄ firmę

Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne:

• Zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji

• Wywołuje negatywne emocje, będące tego konsekwencją sprzyjają obniżaniu:

  • Wydajności i jakości

  • Dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zmianie zatrudnienia (pracy)

WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR:

• Znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji SYSTEMU NAGRADZANIA I KARANIA

• Wskazane jest aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy

• Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe

• Przestrzeganie gradacji nagród i kar

• Konsekwencja w stosowaniu wzmocnień, tzn. każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone, każde niewłaściwe ukarane

• Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym

• Nagrody i kary powinny być dostosowane do osobowości podwładnych (indywidualizacja)

PODEJŚCIE PSYCHODYNAMICZNE

Akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniu człowieka szczególnie potrzeb i emocji.

Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.

Hierarcha potrzeb Abrahama Maslowa

Lista potrzeb, od najmniej ważnych do najważniejszych, prezentuje się następująco:

1. Potrzeby fizjologiczne

2. Potrzeby bezpieczeństwa

3. Potrzeby przynależności i miłości

Efekt facylidacji – ten efekt wskazuje na to, że wspólne wykonywanie pracy działa w wielu przypadkach mobilizująco na jej uczestników

1. Potrzeby szacunku

2. Potrzeba samorealizacji

Potrzeba (brak) ---- Poszukiwanie zasobów zaspokojenia potrzeby -- Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę -- Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby --- Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie sposobu ich zaspokojenia - potrzeba(brak)

Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości

W miarę upływu lat człowiek mniejszą uwagę przywiązuje do potrzeb niższego rzędu, a znaczenia zaczynają nabierać potrzeby wyższego rzędu.

Potrzeby wg D. Mc Clellanda

• Potrzeba władzy (need for power), kontroli pracy własnej i innych – może to być potrzeba negatywna, jak wówczas, gdy jedna osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wykazania swojej wyższości, może być także pozytywna potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskania aprobaty ze strony innych

• Potrzeba afiliacji (need for affiliation) – miłości, przynależności i powiazania – dotyczy dostrzeganej u wielu ludzi

• Potrzeba osiągnieć (need for achievement) - wykonywania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa – jest to potrzeba osiągnięcia sukcesu, rozwinięta u wielu kreatywnych ludzi, zwłaszcza menadżerów, demonstrowana zazwyczaj poprzez gotowość podejmowania odpowiedzialności.

Potrzeby te ściśle korespondują z potrzebami przynależności, uznania i samorealizacji wyodrębnionymi w hierarchii potrzeb A. Maslowa

Teoria potrzeb C. P. Alderfera tzw. Teoria ERG ( egzystencja, związek tj. Kontakty społeczne i wzrost albo rozwój):

• Egzystencji

• Kontaktów

• Rozwoju osobistego

Główne różnice między Maslowem, a Alderferem

Maslow :

• Jednostka będzie uporczywie zabiegać o zaspokojenie potrzeby

• Potrzeba zaspokojona przestaje motywować jednostkę

Alderfer:

• Jednostka zrezygnuje z zaspokojenia danej potrzeby i zwróci uwagę na zaspokojenie potrzeby bardziej podstawowej

• Zaspokojenie potrzeby może zwiększyć jej siłę

Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga:

• Czynniki ogólnej higieny pracy, które mogą spowodować niezadowolenie ( polityka przedsiębiorstwa wobec pracowników, warunki pracy, kontrola, stosunki miedzy ludzkie, bezpieczeństwo pracy, zarobki)

• Tzw. Motywatory, które mogą pobudzać do pracy, takie jak : praca sama w sobie, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, rozwój i awans.

Podejście poznawcze – istotną rolę jako czynnika motywacji przypisuje się informacji. Zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości tworzą tzw. Sieć poznawczą, to ona decyduje o jego zachowaniu. Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego życia jednostki ludzkiej pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz a generowanych wewnątrz niej.

Człowiek jest istotą aktywną:

• Odbiera informacje,

• Poszukuje ich,

• Dokonuje selekcji,

• Przetwarza je.

W jaki sposób menedżerowie i kierownicy wykorzystują informację w procesach motywowania pracowników?

Najbardziej konkretne są informacje odnoszące się do:

• Zadań jakie należy wykonać i norm z nimi związanych;

• Sposobów działania i niezbędnych środków;

• Korzyści towarzyszących uzyskaniu oczekiwanych efektów;

• Wyników jakie osiągnął pracownik i związanych z tym gratyfikacji, działań naprawczych będących wynikiem kontroli.

Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań. Najistotniejsza jest oczywiście wiedza obowiązującym w firmie systemie płac, zasadach wynagradzania za pracę „zwykłą”, w godzinach nadliczbowych, za przestoje, premii itp.

Te warunki ujmuje się w trzy grupy łącząc je z kolejnymi elementami przekazywania informacji:

• Nadawczą informacji ( źródło informacji);

• Przekazem informacji;

• Odbiorcą.

Nadawca:

• Wiarygodność;

• Sposób (umiejętność) przekazywania informacji;

• Pozycja społeczna.

Cechy przekazu informacyjnego i ich wpływ na postawy odbiorców:

• Większa skuteczność komunikatu zawierającego argumenty dwustronne niż jednostronne

• Połączenie argumentów racjonalnych ii emocjonalnych. Istnieją grupy bardziej podatne na argumenty racjonalne i grupy, które lepiej reagują na oddziaływania poprzez emocje. W pierwszej znajdują się częściej osoby wykształcone, poszukujące informacji, dominujące oraz tolerancyjne. W tej drugiej - osoby o cechach przeciętnych

MODEL KOMUNIKACJI WEDŁUG MORGANA

Zakłócenia pomiędzy :

Źródło ( umiejęności komunikacyjne, postawy, wiedza, kultura, system społeczny) -> Wiadomość ( elementy, zawartość)-> Kanał ( widzenie, słuchanie, dotykanie, wąchanie, smakowanie)-> Odbiorca ( umiejętności komunikacyjne, postawa, wiedza, kultura, system społeczny) na koniec następuje sprężenie zwrotne ( bez tego byłaby komunikacja jednokierunkowa)

Proces komunikacji składa się z 5 podstawowych elementów:

1. Nadawcy ( źródła) wiadomości

2. Wiadomości jako takiej

3. Kanału przez który wiadomość przechodzi

4. Odbiorcy, który przechwytuje wiadomość

5. Skutku jaki wiadomość wywołuje u odbiorcy

W. Lippmann elementy te charakteryzuje za pomocą następujących pytań:

• Kto mówi?

• Co mówi?

• W jaki sposób?

• Z jakim skutkiem?

SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ

• Proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że wiadomość otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej

• W skutecznym komunikowanie się treść jest przekazywania w taki sposób, by osoba odbierająca przekaz rozumiała go

Wady komunikacji ustnej:

• Może być niedokładna

• Nie zostawia trwałego zapisu

MODELE MOTYWACJI

MOTYWOWANIE DO DOBREJ PRACY JEST WAŻNE Z DWÓCH POWODÓW:

• Jako konsumenci, często stajemy się ofiarami niezadowolonych pracowników, którzy produkują buble lub niewłaściwie reagują na nasze prośby

• Każdy z nas przez 40-45 lat spędza jedną trzecią lub połowę swojego życia w pracy

MODELE MOTYWACJI W TEORII ZARZĄDZANIIA:

• Model tradycyjny

• Model stosunków współdziałania

Według Eltona Mayo monotonia i powtarzalność zadań ograniczają motywację; należy zapewnić pracownikom poczucie przydatności i znaczenia, a także stworzyć odpowiednie warunki relacji międzyludzkich w pracy. Istotą modelu jest uwzględnianie społecznych potrzeb.

Bodźce finansowe należy zatem wiązać z innymi bodźcami, aby okazały się efektywne.

• Model zasobów ludzkich

ZASADY POSTĘPOWANIA

Model tradycyjny:

1. Kierownik nadzoruje i kontroluje podwładnych

2. Rozkłada zadania na łatwe i proste operacje

3. Układa szczegółowe instrukcje i procedury pracy oraz wymaga ich przestrzegania

Model stosunków współdziałania:

1. Kierownik zapewnia pracownikom poczucie użyteczności i znaczenia

2. Informuje ich o swoich planach i wysłuchuje ich zastrzeżeń

3. Pozwala podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

Model zasobów ludzkich:

1. Kierownik wykorzystuje wszelki potencjał pracowników

2. Tworzy środowisko pracy umożliwiające wykorzystanie wszelkich zasobów ludzkich

3. Zachęca do pełnego uczestnictwa samokierowania i samokontroli podwładnych

Teoria X i Y McGregora

Teoria X

Teoria Y

Ludzie z natury: Nie lubią się wysilać i pracują tak mało jak to możliwe, Unikają odpowiedzialności Nie są zainteresowani osiągnięciami, Są niezdolni do kierowania własnym zachowaniem Są obojętni na potrzeby firmy Wolą być kierowani przez kogoś Unikają podejmowania decyzji jeśli to tylko możliwe Są niegodni zaufania i nie można na nich polegać Potrzebują ścisłej kontroli i nadzoru Są motywowani finansowo Nawet z wiekiem nie zmieniają się

Ludzie z natury: Pracują ciężko dla realizacji celów, do których są przekonani, Czują się zaangażowani z działania ponosząc za nie odpowiedzialność, Mają silną potrzebę osiągnięć, Są zdolni do kierowania własnym zachowaniem, Chcą, żeby ich firma odnosiła sukces, Nie są bierni i ulegli, wola podejmować decyzje Chcą brać udział w podejmowaniu decyzji Jeśli im się zaufa – nie zawiodą Potrzebują wsparcia i pomocy w pracy Są motywowani przez interesujące zadania i trudne wyzwania Są w stanie się zmieniać i rozwijać

Podsumowując:

Model tradycyjny -> stosować zachęty płacowe

Model stosunków współdziałania -> uwzględniać społeczne potrzeby pracowników

Model zasobów ludzkich -> proponować zwiększony zakres odpowiedzialności

1. Traktuj pochwałę jako cenną inwestycję w ludzi

2. Uśmiechem rozjaśniaj życie sobie i wszystkim, których mijasz

3. Chwal publicznie, gań dyskretnie

W praktyce częściej motywuję się stosując tzw. bodźce ujemne, co ma pewne uzasadnienie jest ono mniej kosztowne, albowiem łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utrata posiadanych korzyści niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś.

Spustoszenie osobowości pracownika spowodowane motywacją negatywną:

1. Obniżenie poczucia własnej wartości

2. Przyjmowania postawy defensywnej

3. Spadek ambicji

Motywacja pozytywna powoduje większą mobilizacje pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania ( lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że jego sukces jest możliwy.W praktyce powinno się dążyć do tego aby przeważała.

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA

Motywacja wewnętrzna obejmuje czynniki pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te to głównie odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swoboda w działaniu, interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwości awansu.

Zewnetrzne czynniki motywujące mogą działać natychmiastowo i wywoływać silne dążenia (np. chęć otrzymania wyższego zarobku, nagrody, stanowiska). Ich wpływ może być jednak krótkotrwały i mogą mieć one charakter pobudzenia doraźnego. Wewnętrzne czynniki kształtowania motywacji mają zazwyczaj działanie długofalowe, zwłaszcza gdy pracownik dostrzega sens , znaczenie i ważność swojej pracy oraz możliwości wykazania w niej swoich uzdolnień, wiedzy, talentu, a także zaspokojenia swoich aspiracji.

NARZĘDZIA MOTYWACJI

Motywatory – narzędzia motywacji :

• Środki przymusu obejmują : rozkazy, polecenia i zalecenia, rady przełożonego, własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie;

• Mają charakter obligatoryjny, np. rozkaz zalecenie zawierają termin, w którym wykonawca powinien zakończyć wykonanie.

• Mają charakter fakultatywny, np. zalecenie czy rada, pozostawiają pracownikowi swobodę zdecydowania o samym zadaniu i sposobie jego wykonania.

Najczęściej jednak stosując środki przymusu przełożeni uważają, że ich sugestie (rady) są „jedynie słuszne” i że podwładni powinni się do nich zastosować, gdyż „rozum i inteligencja rozmieszczone są zgodnie z szczeblami służbowymi”.

Własne zobowiązania nie mają charakteru sformalizowanego, ale zawierają pewien nakaz moralny, który zmusza do określonych zachowań.

• Środki zachęty obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi, że w razie zastosowania się do zaleceń to nastąpią konsekwencje, których pozytywna cenność przekracza koszt wykonania zlecenia.

Środki zachęty umownie podzielić można na:

• materialne – oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne (płace, premie, świadczenie socjalne)

• niematerialne – dodające mu powagi i godności (uznanie społeczne, prestiż, możliwości samorozwoju, awans)

• Środki perswazji odwołują się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego

Perswazja może być:

• oddziaływaniem jednostronnym, opartym na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka (tzw. wmawianie, sugerowane, poprzez reklamę, propagandę, autorytet);

• oddziaływaniem dwustronnym, opartym na wzajemnym, partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na konsultacji i negocjacji. Negocjacje powinny dawać motywowanym możliwość zachowania dobrego samopoczucia i przeświadczenia, że motywujący dbając o własny interes zadbał także o interes partnera.

Analiza perswazji jako środka motywowania pozwala na sformułowanie kilku wniosków:

• Rola perswazji zwłaszcza opartej na przekonywaniu, doradzaniu i informowaniu rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji świadomości pracowników, ich potrzeby uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji.

• Nie istnieje absolutna przewaga perswazji emocjonalnej nad racjonalną lub odwrotnie, albowiem skuteczność każdej z nich zależy od okoliczności.

• W ramach motywowania perswazyjnego w przedsiębiorstwie następuje znamienna ewolucja od perswazji emocjonalnej do przekonywującej i partnerskiej, oraz od indywidualnej do grupowej.

• W warunkach autokratycznego stylu zarządzania występuje duże niebezpieczeństwo przeradzania się perswazji w nakazy.

Bodźce pozapłacowe jako narzędzia motywacji :

• Pieniądze nie są i nie mogą być w nowoczesnym przedsiębiorstwie jedyna nagrodą za efektywne uczestnictwo w procesie pracy

• Zgodnie z teorią dwóch czynników Herzberga płaca do pewnego momentu jest jedynie czynnikiem higieny nie zaś motywatorem, Szczególnie kiedy ej poziom jest wg pracowników niski, traktowana jest raczej jako źródło potencjalnego niezadowolenia, nie zaś jako czynnik motywujący

• w polskich realiach ekonomicznych, kiedy często w przedsiębiorstwach brakuje środków na podwyżki wzrasta rola motywacji pozapłacowej

Pozapłacowe bodźce motywowania to :

• Awans – przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej zaspakaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny (co zwiększa wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie własnej godności osobistej itp.)

Awans:

• prawidłowy (sprawiedliwy) (jego podstawą są przede wszystkim osiągane przez pracownika rezultaty, jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień – wpływa korzystnie na zachowanie pracownika)

• nieprawidłowy (niesprawiedliwy) niszczy tzw. Morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy.

Zasady awansu :

• Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska

• Kryteria te powinny się znajdować w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości

• Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny

• Wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli

• Kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać

• Partycypacja - tzn. aktywny udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwami publicznymi i prywatnymi.

Powody, dla których zwiększenie udziału załóg w zarządzaniu uważa się za korzystne, są wielorakie:

• umożliwia to i warunkuje faktyczne uspołecznienie środków produkcji, pozwala zapobiegać swoistej alienacji, występującej także na gruncie własności państwowej;

• stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych;

• stanowi ważny element demokratyzacji całości życia społeczno-politycznego;

• zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji.

• Kontrolowanie pracy

Doskonalenie kontroli pracy

• brak kontroli – rodzi niepewność i zagrożenie,

• nadmiar kontroli, duża jej intensywność i drobiazgowość ogranicza swobodę działania pracowników, ich inwencję i inicjatywę, usztywnia zachowania, osłabia śmiałość i ryzyko, powoduje brak wiary we własne siły, tłumi chęć do pracy i twórczego działania, wywołuje uczucie zobojętnienie, a nawet niechęci do przedsiębiorstwa, dlatego też każdy kierownik powinien dążyć do jakiegoś optimum kontroli.

Zalecenia, których przestrzeganie ułatwi proces kontroli:

• Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom między pracownikami,

• Organizowanie pracy w taki sposób, aby na każdym szeregowym stanowisku pozostawało pole do rozwijania inicjatywy i podejmowania decyzji,

• Dokonywanie regularnej, bezpośredniej oceny pracy.

Ludzie pracują lepiej jeśli czują że są właściwie oceniani

• Obejmowanie kontrolą nie wszystkich czynności lecz czynności zasadniczych, tzn. interesowanie się głównie odcinkami wymagającymi szczegółowej uwagi. Kontrola wszystkich czynności jest pracochłonna i nie pozostawia żadnego pola dla samokontroli, uczy kontrolowanych różnych uników i rodzi poczucie braku zaufania.

• Sprawowanie kontroli powinno polegać nie na ocenie pracownika, lecz na ocenie jego pracy. Pracownik łatwiej godzi się z niekorzystną oceną jego pracy, jeśli ocena ta jest kompetentna, merytoryczna i rzetelna, jeśli jest przekonany, że kontrolujący zna się na danej robocie i jeśli ma do niego zaufanie.

• Krytykowanie popełnionych przez pracownika błędów powinno być konstruktywne i kończyć się w tonie pojednawczym propozycją udzielenia mu konkretnej pomocy. Krytyka nie powinna być tzw. krytyką zbiorczą, tzn. adresowaną do całego zespołu.

• Kontrolowanie nie powinno polegać na wykazywaniu tylko słabych stron podwładnego, lecz także na podkreśleniu jego stron dodatnich. Powinno wydobywać na jaw szczególne osiągnięcia (oczywiście jeśli one istnieją), gdyż ich znaczenie motywacyjne jest znacznie większe od nawet najbardziej konstruktywnej krytyki.

• Doskonalenie wewnętrznej komunikacji

Każdy kierownik, który chce stworzyć dobry zespół i skutecznie nim kierować, musi być świadomy tego, że :

• Pracowników należy traktować z powagą i godnością, jak ludzi, którzy do pracy przychodzą z wewnętrznej potrzeby, a nie tylko z konieczności zarobkowania

• Pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy, gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi właściwy kontakt

Skuteczna komunikacja stanowi podstawę nowoczesnego dynamicznego zarządzania personelem, w którym stosuje się technikę motywowania przez komunikację. Celem tej techniki jest:

• stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli, zgłaszania pomysłów, propozycji itp.

• uważne wysłuchiwanie podwładnych,

• natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.

Kierownik pragnący utrzymać wzajemne zaufanie i udzielać poparcia podwładnemu powinien stosować w procesie komunikowania się następujące strategie:

• używać opisu, a nie oceny. Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste dane.

• koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i poszukiwania rozwiązań, a nie narzucać własnego wyboru i starać się zmienić rozmówcę.

• nie kierować się niejasnymi motywami, lecz działaniami tkwiącymi w jego naturze, uczciwie traktować innych i nie okłamywać ich,

• Wykazywać empatię,nie przejawiać braku koncentracji uwagi lub obojętności,

• Prezentować równość i szacunek wobec mówiącego, sugerować, że chce nawiązać z nim kontakt a nie dominować w rozmowie

Konflikty interpersonalne są zjawiskiem nieuchronnym wszędzie, gdzie współpracują ze sobą ludzie, wynikają z:

• różnorodności potrzeb,

• różnorodności celów,

• różnorodności przekonań,

• sposobów reagowania na różnego rodzaju sytuacje.

Konsekwencje konfliktu:

• negatywne – silne napięcie emocjonalne,zerwanie stosunków interpersonalnych, utrudnienie zaspokojenia indywidualnych potrzeb, destrukcyjny wpływ na realizację obowiązków zawodowych,

• pozytywne – pozytywne zmiany w dotychczasowych kontaktach, zapobieganie nudzie, stagnacji, pobudzanie ciekawości i możliwości twórczych.

To czy konsekwencje konfliktu będą pozytywne czy negatywne zależy od sposobu ich rozwiązania.

Efektami konstruktywnego rozwiązania konfliktu mogą być:

• rozwój umiejętności interpersonalnych, rozumienia siebie i innych,

• zwiększenie poziomu efektywności i motywacji do aktywnego działania w tego typu sytuacjach,

• wzrost poziomu zaufania i sympatii między pracownikami uczestniczącymi w konflikcie

NAJCZĘSTSZE BŁĘDY POPEŁNIANE PRZY MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW

1. Brak kształtowania ścieżek kariery w polskich przedsiębiorstwach – uniemożliwia zaspokojenie potrzeby samorealizacji

2. Pojęcie rozwoju utożsamiane jest wyłącznie z awansem pionowym

3. Niezaspokojone potrzeby szacunku i uznania

4. Polityka płacowa prowadzona w sposób mało racjonalny

Błędy popełniane przy materialnym motywowaniu pracowników:

1. Sprawiedliwe tzn. wszystkim po równo

2. Premia nie jest nagrodą lecz jedynie… brakiem kary

3. Rozbudzanie u pracowników nadmiernych oczekiwań

4. Nagrody za wyjątkowe i terminowe wykonanie pracy oddalone w czasie Słowa „dwa razy daje, kto szybciej daje” powinny brać pod uwagę także osoby decydujące o polityce płacowej w organizacji

5. Brak informacji od przełożonego o nagrodzie

6. Tworząc systemy wynagrodzeń prowizyjnych pracodawca powinien przewidzieć wszelkie ich konsekwencje – pozwoliłoby to na uniknięcie sytuacji w których system motywacyjnych niejako zachęca pracownika do postępowania szkodzącego wizerunkowi firmy

7. Mała popularność tzw. kafeteryjnych sposobów wynagradzania, których istotą jest możliwość wyboru przez pracownika tych elementów, które w największym stopniu zaspokoją jego potrzeby, to przecież bezpośrednio zainteresowany wie najlepiej co sprawi mu największą satysfakcję. Np. dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu lub roczne prawi do określonego rodzaju napraw samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa

Wytyczne skutecznej motywacji:

1. Poziom otrzymywanego przez pracownika wynagrodzenia musi umożliwiać zaspokojenie podstawowych potrzeb. Jest to warunek wstępny, aby można było mówić o jakichkolwiek systemach motywacyjnych.

2. Płace i inne składniki wynagrodzenia oferowane w danym przedsiębiorstwie nie powinny być niższe niż w innych firmach na podobnych stanowiskach.

3. Podwładni muszą jednoznacznie wiedzieć, co należy uczynić, aby zasłużyć na nagrodę, a jakie zachowanie spotka się z karą.

4. Wynagrodzenie za określoną pracę powinno być proporcjonalne do ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów.

5. System motywacyjny musi być dostosowany do potrzeb, aspiracji i oczekiwań osób zatrudnionych w organizacji. Są to na ogół potrzeby ogromnie zróżnicowane.

6. Systemy motywacyjne oparte na nagrodach są o wiele skuteczniejsze niż te oparte na karach. Chociaż tych ostatnich nie da się zapewnie całkowicie wyeliminować, należy pamiętać, że ich nadmierne stosowanie wytwarza zarówno wśród ukaranych, jak i u pozostałych pracowników negatywną postawę wobec firmy.

7. Między określonym zachowaniem pracownika a otrzymaniem przez niego nagrody musi istnieć możliwie niewielki odstęp czasowy.

8. Jeśli wartość przyznanej danej osobie podwyżki lub nagrody ma być tak niska, że aż symboliczna, lepiej w ogóle zrezygnować z jej oferowania. W przeciwnym wypadku pracownik może poczuć się obrażony.

9. Aby nagroda była odczuwana jako naprawdę atrakcyjna, powinni ją otrzymywać jedynie nieliczni pracownicy mający wybitne osiągnięcia.

10. Praca motywuje jednostkę tym silniej, im więcej poziomów jej potrzeb zaspokaja.

MITY MOTYWACJI

1. Ludzie są motywowani tylko przez pieniądze.

2. Można motywować każdego. Nie należy poświęcać czasu i wysiłku na próby dotarcia do ludzi opornych na motywację.

3. Kiedy ludzie pracują miernie, jest to jedynie problem motywacji.

4. Jeżeli nie możesz powiedzieć czegoś miłego nie mów nic.

5. Motywacja pochodzi z zewnątrz. Zadaniem kierownika jest więc stwarzanie atmosfery dla motywacji wewnętrznej pracowników, mimo że wszystkie działania motywacyjne pochodzą od niego i przez niego są kontrolowane

NOWE PODEJŚCIA DO MOTYWOWANIA

• Teoria ustalania celów: Sugeruje że przełożeni i podwładni powinni wspólnie a także w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego

• Podejście japońskie: Charakteryzuje się stwarzaniem partnerskich relacji między kierownictwem firmy i jej pracownikami tworząc jedną grupę społeczną

J.P. Alston wylicza cztery zasady japońskiego stylu zarządzania:

1. robotnik, który potrafi wykonywać konkretne funkcje na stanowisku pracy jest wystarczająco inteligentny by na tym stanowisku polepszyć jakość i wydajność pracy (PRACOWNICY NIE SĄ GŁUPI)

2. jeśli stworzyć im okazję – pracownicy będą chcieli poprawić jakość swojej pracy (CHCĄ POPRAWIAĆ SWOJE WYNIKI)

3. członkowie korporacji czy przedsiębiorstwa tworzą „rodzinę” (FIRMA PODOBNIE JAK RODZINA DAJE POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI I WSPARCIA)

4. grupa rodzinna czyli przedsiębiorstwo liczy się bardziej niż jednostka (PRACOWNIK MA DŁUG WDZIĘCZNOŚCI, KTÓREGO NIE JEST W STANIE SPŁACIĆ)

DZIESIĘĆ RAD JAK BYĆ DOBRYM KIEROWNIKIEM I USKRZYDLAĆ PRACOWNIKÓW

1. Trzeba zadbać o udział swoich pracowników we wszystkich fazach działalności, począwszy od planowania, aż po samokontrolę i kontrolę wyników, tworząc zespół współpracowników rzeczywiście, a nie tylko formalnie współdziałających ze sobą.

2. Pracowników trzeba przekształcić z podwładnych we współpracowników i przyjaciół zacierając różnice hierarchiczne tworzące podział na „my i oni”.

3. W każdym współpracowniku trzeba widzieć indywidualność, uwypuklając jego ”inność”, a więc różne jego uzdolnienia, możliwości i potrzeby.

4. Ludzi należy doceniać i okazywać im szacunek oraz być dla nich miłym, ponieważ najpierw są ludźmi, a dopiero później pracownikami.

5. Dobre wywiązywanie się z obowiązków musi być stale i na bieżąco dostrzegane, uznawane i doceniane oraz nagradzane.

6. Jeśli nie możesz ludzi od razu za dobrą pracę wynagrodzić nagroda pieniężną, doceń ich wysiłek obdarowując ich publiczną pochwałą, dobrym słowem, podziękowaniem i uśmiechem, bo nic tak nie satysfakcjonuje ludzi jak okazywanie im powszechnego szacunku i poważania.

7. Trzeba ciągle pamiętać, że motywacji do dobrej pracy i poświęcenia dla niej oraz wysokiej efektywności nie da się wymusić; pracownicy muszą sami chcieć dobrze pracować, a ty tylko im w tym pomagaj.

8. Bez względu na to jak jesteś zajęty, musisz koniecznie znaleźć czas na komunikowanie się z ludźmi bądź dla nich nie tylko otwartym i szczerym szefem, ale i kolega wzbudzającym zaufanie, gotowym na wysłuchanie ich kłopotów osobistych i sugestii oraz skłonnych do porad i pocieszenia.

9. Jeśli szczerze zainteresujesz się sprawami swoich współpracowników to w krótkim czasie będziesz miał wielu przyjaciół, którzy gotowi są skoczyć za Tobą w ogień, wiele dla Ciebie zrobić i dużo Ci wybaczyć.

10. Od czasu do czasu wyjdź poza siebie i popatrz na sprawy z punktu widzenia współpracowników, by zobaczyć co jest ważne dla nich.