WYKŁAD III

WYKŁAD III

DR JOANNA JOŃCZYK

DR JOANNA JOŃCZYK

Przywództwo
Praca zespołowa
Motywowanie

Pojęcia

Pojęcia

•

Przywództwo i kierowanie

ludźmi

◦

styl kierowania

◦

Efektywny styl kierowania

◦

władza

•

Praca zespołowa

◦

zespół

◦

praca zespołowa czy indywidualna

◦

Jak działa efektywny zespół?

◦

Jak budować i kierować zespołem?

◦

Jaka są role w zespole?

2

Pojęcia

Pojęcia



Motywowanie do pracy

◦

Problem motywowania pracowników

◦

Co motywuje ludzi do pracy

◦

W jaki sposób motywować ludzi?

3

Styl kierowania

Styl kierowania

Styl kierowania jest to

charakterystyczny dla danej

osoby, względnie trwały sposób

oddziaływania na motywacje i

zachowania podwładnych.

4

Styl kierowania zależy od…

Styl kierowania zależy od…



Osobowości kierowników



Ich systemów wartości



Przyjętych założeń dotyczących

natury człowieka



Percepcji sytuacji

5

Style kierowania

Style kierowania



Styl I – A - SYMULATOR



Lubią otrzymywać dokładne

wskazówki, w jaki sposób mają

wykonać zadanie



Kierują się głównie zaleceniami,

przepisami i regulaminami



Nie angażują się w życie

społeczne, pozostając z boku

zdarzeń



Przyjmują jak to tylko możliwe

postawę neutralną



Nastawieni są na przestrzeganie

przepisów, nie dążąc do

osiągania konkretnych celów



Mają niewielki wpływ na klimat i

atmosferę



W zasadzie nie kieruje, a jedynie

„jest” na stanowisku

kierowniczym



Przyjmuje postawę asekurancką,

nigdy nie naraża się

przełożonym



Styl II – B - DEMOKRATA



Koncentrują się przede

wszystkim na ludziach i ich

zachowaniach



Dokładnie rozważają problemy

kierując się zasadą współpracy



Pozostawiają pracownikom dużo

swobody



Mają wysokie zaufanie do

kompetencji pracowników



Sprawiają wrażenie życzliwych,

spokojnych i miłych



Często wspierają pracowników



W dużym stopniu kreują

stosunki międzyludzkie



Mają niewielki wpływ na

wyznaczanie i realizację

konkretnych celów



Wprowadzają rodzinną

atmosferę, akcentując znaczenie

wzajemnej życzliwości

6

Style kierowania

Style kierowania



Styl III – C- AUTOKRATA



Są wymagający i stawiają wysokie

cele



W pierwszej kolejności myślą o zysku i

kosztach



Zależy im przede wszystkim na

sukcesie



Są bardzo wymagające wobec siebie



Wierzą przede wszystkim w swoje

umiejętności i kwalifikacje



Potrafią bronić swojej opinii w danej

sprawie



Wywierają ogromny wpływ na

realizację konkretnych celów



W znikomym stopniu kreują stosunki

międzyludzkie



Wydają polecenia co, jak i na kiedy

ma być zrobione



Nie przekazują pracownikom

informacji o zmianach i nie

wspomagają ich rozwoju



Styl IV – D - KOOPERATOR



Elastycznie reagują na wymagania

sytuacji koncentrując się zależnie od

potrzeb na problemach

międzyludzkich lub kosztach i

wydajności



Nastawienie na pracę zespołową,

lubią sięgać do opinii

współpracowników



Mają jasno sprecyzowane cele i

zadania



Są kreatywni



Potrafią analizować problemy i

dociekają ich przyczyn



Jednocześnie wywierają wpływ na

realizację konkretnych celów i kreują

stosunki międzyludzkie



Mają świadomość, że bez

współpracowników sobie nie poradzą



Przypominają trenera drużyny,

doradcę



Kierownicy jutra

7

Najefektywniejszy…

Najefektywniejszy…

Styl IV KOOPERATOR - uznaje się za

najskuteczniejszy. W większości

sytuacji prowadzi do zwiększenia

efektywności, obniżenia fluktuacji

i zadowolenia pracowników, czyli

proefektywnościowego klimatu

pracy.

8

Przyjmuje się, że

Przyjmuje się, że

efektywność stylu kierowania

efektywność stylu kierowania

zależy od…

zależy od…



Cech kierownika



Cech podwładnych



Struktury organizacji



Rodzaju kultury organizacji itp.

9

Władza może pochodzić z wielu

Władza może pochodzić z wielu

źródeł

źródeł



Z przepisów – formalna, związana

z wykonywanym stanowiskiem



Nagradzania lub karania

(wymuszania)



Posiadania dostępu do informacji



Posiadania umiejętności i wiedzy

eksperckiej



Bycia autorytetem moralnym,

oparta na szacunku i podziwie



Cech osobowości, tzw. charyzmy

10

11

Podejście do władzy i jej

wykorzystania przez

kierownika decyduje o

jego sposobie kierowania

ludźmi.

Zespół

Zespół

grupa społeczna, obejmująca więcej niż dwie osoby,

które:

◦

Spostrzegają siebie jako członków grupy i
identyfikujących się z nią

◦

Świadomie kontaktują się ze sobą, czyli wchodzą
we wzajemne interakcje

◦

Mają wspólny cel, wspólne normy i tworzących
pewną charakterystyczną strukturę

◦

Stanowią element organizacji, powiązany
formalnie i nieformalnie

◦

Wykonują określone zadania w celu uzyskania
określonej gratyfikacji materialnej i
niematerialnej

◦

Są wewnętrznie zróżnicowani funkcjonalnie z
podziałem pracy.

12

Zespoły mogą być powołane

Zespoły mogą być powołane

do…

do…



wykonywania zadań



rozwiązywania problemów



podejmowania decyzji



dzielenia się informacjami



formułowania nowych pomysłów

(kreatywności)

13

Cechy zespołu

Cechy zespołu

•

Wielkość zespołu – Musi liczyć co
najmniej trzy osoby, gdyż w tych
okolicznościach zachodzą procesy
właściwe dla zespołów. Na przykład
dwóch członków może stworzyć koalicję
przeciwko trzeciemu.

•

gdy konieczne jest szybkie działanie mała
grupa jest lepsza. Gdy zaś dąży się do jak
najlepszego jakościowo rozwiązania
konieczne są osoby reprezentujące różną
wiedzę i specjalności itd.

14

Cechy zespołu

Cechy zespołu



Spójność zespołu – pomiędzy członkami zespołu
pojawiają się więzi, związane z poczuciem wzajemnej
lojalności i poszanowaniem norm, zasad zespołu. Siła i
natężenie tych więzi zależą od bliskości przestrzennej,
systemu pracy, wielkości grupy, posiadania
„przeciwników” grupowych, stylu kierowania itp.



Spójny zespół jest wydajniejszy, gdyż w takim zespole
w mniejszym stopniu ma miejsce absencja, a
członkowie są bardziej zmotywowani.



Uwaga: Najbardziej dysfunkcjonalny jest typ zespołu
o wysokiej spójności, ale nie identyfikujący się z
celami organizacji.

15

Fazy rozwoju zespołu

Fazy rozwoju zespołu



Zespół w fazie rozwoju

◦

Zespół niepewny swoich celów

◦

Większość decyzji podejmuje kierownik

◦

Członkowie unikają wyrażania uczuć



Zespół w fazie

eksperymentowania

◦

Większa otwartość na rozwiązywanie
problemów

◦

Większy udział członków w
podejmowaniu decyzji

16

Fazy rozwoju zespołu

Fazy rozwoju zespołu

•

Zespół w fazie konsolidacji

–

Relacje nastawione na współpracę

–

Jasne dla wszystkich zadania i cele

–

Opracowane procedury dyskusji i

rozwiązywania problemów

•

Zespół w fazie dojrzałości

–

Członkowie w sposób otwarty wyrażają

uczucia, generują wiele pomysłów i opcji

rozwiązań

–

Mają opracowane metody współpracy

–

Lider zespołu docenia jednostkowy wkład

pracy oraz potrafi wziąć na siebie

odpowiedzialność za wykonanie jej na rzecz

firmy

17

Cechy zespołu

Cechy zespołu

•

Normy zespołowe - obowiązujące w

zespole zasady, reguły i standardy

zachowań dotyczące relacji społecznych i

obowiązków pracowniczych.

•

Rodzaj norm uzależniony jest od:

–

stylu kierowania,

–

rodzaju procedur zgodnie, z którymi zespół

musi pracować

–

działania najbardziej wpływowych jednostek.

•

W obrębie grupy panują zjawiska

wzmacniające i podtrzymujące te normy.

Grupa może wykluczyć członka łamiącego

te normy.

18

Podstawowe normy pracy

Podstawowe normy pracy

zespołowej

zespołowej



Wszyscy jesteśmy potrzebni



Wykorzystujmy pracę wszystkich

członków



Rezygnujemy z sukcesu

indywidualnego na rzecz sukcesu

całego zespołu



Sprawdzamy, czy wszyscy mają

zasoby potrzebne do pracy



Najważniejsze jest współdziałanie



Wszyscy czują się dobrze

19

Rola grupowa

Rola grupowa



ujawniana przez człowieka w

trakcie pracy zespołowej
tendencja do zachowywania się,
współpracy i kontaktowania się w
charakterystyczny dla siebie
sposób z innymi członkami
zespołu.

20

Rola grupowa: Podsuwający

Rola grupowa: Podsuwający

pomysły

pomysły



Ma wiele pomysłów,wyróżnia się
oryginalnością



nastawiony na rozwiązywanie problemów



niektóre jego propozycje są trochę szalone i
niepraktyczne



czasami próbuje zdominować grupę i
narzucić swoje rozwiązanie

mocne strony: z wyobraźnią, pokonuje

momenty zastoju i zniechęcenia, dostarcza
wiele niekonwencjonalnych rozwiązań

słabe strony: może działać zbyt

powierzchownie i gubić ważne szczegóły,
krytykuje pomysły innych

21

Rola grupowa: Poszukujący

Rola grupowa: Poszukujący

informacji

informacji

•

wykazuje entuzjazm, duże zaangażowanie

•

dużo mówi, nawiązuje kontakt z innymi w
zespole

•

pyta, chce jak najwięcej się dowiedzieć

•

gdy coś idzie nie tak, zniechęca się

mocne strony: optymista, potrafi

kontaktować się z ludźmi, lubi wyzwania

słabe strony: nie wspiera innych w pracy,

gdy opada entuzjazm, traci
zainteresowanie pracą

22

Rola grupowa: Koordynujący

Rola grupowa: Koordynujący

•

spokojny, budzi zaufanie

•

przypomina, co jest celem pracy i

jakie zadanie jest do wykonania

•

podkreśla znaczenie

odpowiedzialności

•

czasami sprawia wrażenie, jakby

tylko sobie przypisywał sukcesy

mocne strony: wyjaśnia cele i

zadania, odpowiedzialny,

zrównoważony emocjonalnie

słabe strony: manipuluje innymi,

sobie przypisuje efekty pracy

23

Rola grupowa: Pędzący naprzód

Rola grupowa: Pędzący naprzód

•

dynamiczny, aktywny

•

nastawiony na walkę i przezwyciężanie

przeszkód

•

czasami wybuchowy i agresywny

•

bardzo poważnie traktuje swoje zadanie

•

mocne strony: przełamuje chwile

impasu i braku efektywności,

nastawiony na działanie

•

słabe strony: bywa wybuchowy i

prowokujący, nie potrafi przyznać się

do błędu, wprowadza napięcie

24

Rola grupowa: Oceniający

Rola grupowa: Oceniający

•

ocenia sytuację i wyciąga wnioski

•

stara się działać strategicznie

•

widzi różne opcje działania

•

pesymistyczny i mało w nim entuzjazmu

mocne strony: ostrożny, zdystansowany

emocjonalnie, zdolny do realnej oceny

sytuacji

słabe strony: pesymistyczny, czasami

zbyt krytyczny i mało taktowny, mało

zaangażowany, nie potrafi motywować

innych

25

Rola grupowa: Współpracujący

Rola grupowa: Współpracujący

•

dąży do współpracy

•

rozładowuje napięcia i stara się

stworzyć dobrą atmosferę pracy

•

wykazuje takt i umiejętności

dyplomatyczne

•

słucha innych

•

mocne strony: zorientowany na

ludzi, potrafi wczuć się w sytuację

innych, wrażliwy, kreuje ducha zespołu

•

słabe strony: nie lubi pracować pod

presją, może mieć trudności z

podejmowaniem decyzji

26

Rola grupowa: Wdrażający

Rola grupowa: Wdrażający



organizuje i porządkuje pracę zespołu



zwraca uwagę na dyscyplinę



stara się pracować rzetelnie i dokładnie



negatywnie reaguje na zmiany i nowe

pomysły



mocne strony: rzetelny, pracowity,

dobrze zorganizowany,

zdyscyplinowany



słabe strony: konserwatywny, może

blokować wprowadzanie zmian i

nowych pomysłów

27

Rola grupowa: Doskonalący

Rola grupowa: Doskonalący

•

zwraca uwagę na błędy i

niedociągnięcia

•

stara się wszystko poprawić i

udoskonalić

•

pilnuje czasu i porządku

•

martwi się o jakość pracy i czy

wszystko jest zrobione dobrze

mocne strony: perfekcjonista,

staranny, ostrożny, wyczulony na błędy

słabe strony: spięty, zbyt obawiający

się porażki

28

Rola grupowa: Informujący

Rola grupowa: Informujący

•

wykazuje się wiedzą i informacjami, jakich

inni nie posiadają

•

w wysokim stopniu zaangażowany

•

raczej skoncentrowany na sobie

•

zbyt dużo uwagi poświęca na szczegóły z

wąskiej dziedziny wiedzy

mocne strony: posiada rzadką wiedzę i

umiejętności, potrafi motywować samego

siebie

słabe strony: skupiony na wąskim aspekcie

problemu może zgubić obraz całości,

lekceważy problemy, na których się nie zna

29

Budując zespół…

Budując zespół…

•

Lider powinien wykorzystywać efekt

synergii ról, czyli dopasowywać

osoby o konkretnych

predyspozycjach psychicznych,

składających się na pełnioną przez

nich rolę tak, aby wzajemnie się

uzupełniały.

–

pędzący naprzód – współpracujący,

–

koordynujący – informujący,

–

podsuwający pomysły – wdrażający,

–

poszukujący informacji – doskonalący.

30

Obowiązki lidera zespołu

Obowiązki lidera zespołu

•

odpowiada za dobór ludzi albo

przynajmniej ma na to wpływ,

•

kreuje proefektywnościowe normy

zespołowe,

•

przydziela obowiązki i steruje

wykorzystaniem zasobów,

•

kieruje tworzeniem strategii i planów,

•

dba o kontakty zespołu z innymi

grupami i jednostkami

zaangażowanymi w realizację celów.

31

Lider powinien upewnić się,

Lider powinien upewnić się,

czy zespół…

czy zespół…

•

zna cel swojego działania i wie dokąd

zmierza,

•

ustala realne cele,

•

potrafi wykorzystać wszystkie swoje

zasoby,

•

opracowuje różnorodne sposoby i

warianty działania,

•

monitoruje postępy swojej pracy,

•

ufa, że każdy wykona swoje zadanie,

•

ma realistyczne poczucie własnej

wartości i kompetencji,

•

jest wrażliwy na stosunki z otoczeniem.

32

Jak zwiększyć efektywność

Jak zwiększyć efektywność

zespołu

zespołu

Wskazówki dla lidera

Wskazówki dla lidera

•

Zachęcaj do dyskusji nieśmiałych i

milczących

•

Taktownie ograniczaj gadatliwych

•

Dbaj o słabych i wycofanych

•

Zachęcaj do dyskusji i wygłaszania opinii

•

Nie bój się sprzeczek i tarć

•

Uważaj na reakcje sprzeciwu wobec

propozycji innych rozwiązań

•

Udzielaj głosu osobom o najwyższej pozycji

i prestiżu na końcu

•

Spraw by na koniec wszyscy mieli poczucie

zadowolenia z wykonanego zadania

33



Jeśli kiedykolwiek trafiliście na

firmę, której – zdaniem jej liderów –
przydaliby się lepsi pracownicy,
pozbądźcie się jej akcji. Nie ma
czegoś takiego, jak lepsi
pracownicy. Trzeba korzystać z tych
zwyczajnych, którzy niczym się nie
wyróżniają i sprawić, aby potrafili
dobrze pracować.

Peter Drucker

34

Podstawowe pojęcia

Podstawowe pojęcia



Motywacja – stan napięcia,

którego wystąpienie pobudza do

aktywności i działania



Motywowanie – oddziaływanie na

innych w celu wywołania motywacji

do określonej aktywności



Motywator – instrument, czynnik,

który wykorzystujemy w celu

wywołania motywacji

35

Poziomy motywowania

Poziomy motywowania

•

Kierownik – pracownik

•

Zespół – pracownik

•

Organizacja - pracownik

Oraz…

•

Pracownik – kierownik

•

Pracownik – zespół

36

Teorie motywowania

Teorie motywowania

1) Teoria hierarchii potrzeb A.

Maslowa – człowieka motywują
niezaspokojone potrzeby. Założenia:

–

Potrzeby układają się w hierarchię ważności
– piramida potrzeb - rysunek na slajdzie

–

Każdy jest motywowany dążeniem do
realizacji niezaspokojonych potrzeb.
Potrzeby zaspokojone nie wywołują dalszej
motywacji

–

Po zaspokojeniu danej potrzeby pojawia się
inna – wyższego rzędu.

37

Hierarchia potrzeb A. Maslowa

Hierarchia potrzeb A. Maslowa



Samorealizacji – twórczej

ekspresji, zaspokojenia

ciekawości



Potrzeba szacunku –

osiągnięć, wiary w swoje

zdolności



Potrzeby społeczne –

akceptacja, przywiązanie



Potrzeba bezpieczeństwa



Potrzeby fizjologiczne

38

Konsekwencje

Konsekwencje

niezaspokojonych potrzeb

niezaspokojonych potrzeb



Fizjologicznych



Bezpieczeństwa



Społecznych



Szacunku



samorealizacji

Choroba, fizyczny

dyskomfort, brak
satysfakcji

Stres, napięcie, lęk

Poczucie osamotnienia,

znudzenia

Brak pewności siebie,

niska samoocena

Poczucie braku sensu,

rozgoryczenie

39

2) Dwuczynnikowa teoria

2) Dwuczynnikowa teoria

motywacji Herzberga

motywacji Herzberga

•

pewna grupa czynników związanych z

pracą daje satysfakcję i ma siłę

motywującą (motywatory) pracowników.

•

Inne czynniki są wyłącznie przyczyną

niezadowolenia pracowników – nie działają

motywacyjnie (czynniki higieny).

•

Może powstać sytuacja, w której kierownicy

starający się wyeliminować czynniki

powodujące niezadowolenie z pracy, mogą

osiągnąć spokój, ale nie koniecznie samą

motywację do pracy. Na to wpłynąć mogą

poprzez wykorzystanie czynników

motywacyjnych.

40

Dwuczynnikowa teoria

Dwuczynnikowa teoria

motywacji Herzberga

motywacji Herzberga

41

Zad
owol
enie

Brak
zad
owol
enia

czynniki motywacji

Osiągnięcia
Uznanie
Odpowiedzialność
Awanse i rozwój

Nieza
dowol
enie

Brak
niezad
owole
nia

czynniki higieny

Przełożeni i jakość nadzoru
Fizyczne warunki pracy
Stosunki interpersonalne
Płaca i bezpieczeństwo
zatrudnienia
Polityka i administracja
firmy

Teoria oczekiwań

Teoria oczekiwań

•

Motywacja pracownika zależy:

–

Od tego, jak silnie czegoś pragnie

–

Od oczekiwanego przez niego

prawdopodobieństwa (szansy)

zaspokojenia tego pragnienia

•

Koncepcja przyjmuje, że:

•

Zachowanie jest wynikiem sił tkwiących w

jednostce i otoczeniu,

•

Ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień,

celów

•

Ludzie wybierają spośród alternatywnych

planów zachowania, opierając się na

postrzeganiu zakresu, w jakim dane

zachowanie będzie prowadziło do osiągnięcia

pożądanych celów.

42



Teoria ustalania celów -

zamiary wyrażane jako cele mogą
stanowić same w sobie ważne
źródło motywacji do pracy.



Konkretne cele prowadzą do

wyższej wydajności, a trudne do
osiągnięcia cele, jeżeli zostaną
przyjęte, prowadzą do wyższej
efektywności niż cele łatwe

43

Wskazówki dla kierowników

Wskazówki dla kierowników

według Robbina

według Robbina

•

Dostrzegaj różnice indywidualne

•

Dostosuj ludzi do zadań i zadania do
ludzi

•

Posługuj się celami

•

Doprowadź do tego, żeby cele były
postrzegane jako osiągalne

•

Indywidualizuj nagrody

•

Kojarz nagrody z efektywnością

•

Sprawdzaj, czy system jest
sprawiedliwy

44

Organizacyjni „zabójcy”

Organizacyjni „zabójcy”

motywacji

motywacji



Organizacje mogą przeszkadzać w realizacji zadań
poprzez:



Nieprawidłową organizację pracy



Niewystarczający przepływ informacji



Niejasny zakres obowiązków



Niewłaściwy (niejasny, sprzeczny, niedopasowany
do potrzeb ) system motywacyjny



Przewagę kar



Błędy w zarządzaniu ludźmi:

◦

Zbyt ścisła kontrola pracowników

◦

Nieuzasadniony, stały brak zaufania

◦

Niskie oczekiwania wobec pracowników

45