PODMIOTOWOŚĆ CZŁOWIEKA W ORGANIZACJI

Redakcja:

Marek Motyka, Justyna Pawlak

Zespół autorów:

Małgorzata Adamska-Chudzińska

Lech Górniak

Joanna Krzyżak

Mariusz Makowski

Justyna Pawlak

Alicja Szczygieł

Maria Węgrzecka

Małgorzata Wypych

Mariusz Makowski

OD MANIPULACJI I INSTRUMENTALNO-PRZEDMIOTOWEGO PODEJŚCIA W RELACJACH

ZAWODOWYCH DO SAMOPRZYWÓDZTWA

W niniejszym opracowaniu podjęto problematykę wpływu społecznego w kontekście relacji międzyludzkich w

sferze zawodowej. Jedno z istotniejszych, stawianych w nim pytań brzmi: kiedy ów wpływ może być uznany za

manipulatywny? A jeżeli uznamy określone oddziaływanie za manipulatywne, co to dla stron - a szerzej dla organizacji -

oznacza?

Czy stosowanie manipulacji nierozłączne jest z instrumentalnym traktowaniem drugiego człowieka? Jakie relacje

zachodzą między tym, co kryje się za takimi pojęciami jak: „podmiotowość”, „przedmiotowość”, „wpływ społeczny” czy

„manipulacja”? Celem rozważań podjętych w tym opracowaniu jest propozycja odejścia w nazewnictwie od

pejoratywnych etykiet, takich jak manipulacja i instrumentalizm na rzecz jakości wpływu społecznego występującego w

kontekście pracy, zarządzania; relacji zawodowych.

Aby zdefiniować czym jest manipulacja (łac. manipulatio) w relacjach międzyludzkich warto odnieść się do

źródła terminu - pochodzi on od łacińskich słów „manus” - ręka i „celere” – napełniać. Można więc ująć manipulację – w

sposób dosłowny - jako: „podejmowanie określonej czynności przez człowieka”. Warto zauważyć, że pojęcie to nabrało

w psychologii zabarwienia pejoratywnego dopiero w połowie XIX w. Wcześniej miało ono zabarwienie neutralne,

wiązane ze zdolnością poruszania przedmiotami przy pomocy kończyn

1

. Inżynier manipuluje pokrętłem aparatury,

kierowca drążkiem dźwigni biegów, śpiewak napięciem mięśnia przepony i strun głosowych. Osoba rozporządza

przedmiotem wedle własnych interesów. W tym aspekcie manipulacja ma wydźwięk neutralny, z tego powodu, iż

odmawiamy przedmiotom własnej woli i świadomości. W przypadku oddziaływań międzyludzkich już tak nie jest.

Manipulowanie innymi uznawane jest za formę oszukiwania, wprowadzania w błąd, wykorzystywania, a nawet

zakamuflowanej przemocy. Zanim jednak potępimy obecność manipulacji wśród form międzyludzkich oddziaływań,

warto zastanowić się, czy osoby, którymi ktoś manipuluje mają jasność, co do czytelności własnego interesu i czy

rzeczywiście jest on różny względem tego, co chce osiągnąć osoba manipulująca? Nieraz przecież bywa tak, że do końca

nie wiemy czego chcemy, a dowiadujemy się o tym, gdy ktoś nam tego dostarczy

2

. Na przykład pracownik może nie

zdawać sobie sprawy z pokładów własnej ambicji do czasu, aż przełożony nie wpłynie nań, umiejętnie hierarchizując

trudność stawianych przed nim zadań. Dochodzimy tu do ważkiego zagadnienia jakim jest świadomość wpływu. Czy

można manipulować innymi nie wiedząc o tym? Jeśli „manipulator” nie zdaje sobie sprawy, że manipuluje czy można

uznać, że manipulacja nie występuje? Z kolei, jak sprawy się mają po stronie osoby poddanej manipulacji – jeżeli zdaje

sobie ona sprawę, że jest manipulowana czy tutaj manipulacja ma miejsce? Świadomościowe kryterium manipulacji nie

jest jednak najszczęśliwszą cezurą, jak argumentuje Tomasz Witkowski [2000] w swej monograficznej pracy

1

http://www.stopmanipulacji.info/manipulacja/definicja/

, [dostęp: 7.11.2011.]

2

Nasuwa się tu skojarzenie z filozofią biznesową Steve`a Jobsa, współzałożyciela i ikony korporacji Apple; pytany o tajemnicę sukcesu Apple

stwierdził, iż w dużym stopniu był on skutkiem wychodzenia naprzeciw klientom w myśl zasady: „Ludzie nie wiedzą czego potrzebują, dopóki
im tego nie pokażesz”. Bestsellery rynkowe – jakimi stały się - Macintosh, I-Pod i I-phone zdają się potwierdzać słuszność tego założenia.

poświęconej manipulacji. Systematyzuje on możliwości będące skutkiem interakcji stanu świadomościowego

wpływającego i osoby będącej obiektem wpływu. Pojawiają się tu cztery warianty: wpływający jest świadom swych

działań manipulatywnych (1) lub nie jest (2). Osoba poddana oddziaływaniu wie, że jest manipulowaną (3), oraz gdy

pozbawiona jest tej świadomości (4) [Witkowski, 2000, s. 27]. Połączenie warunków (1) i (3) jak też (2) i (3) skutkuje

brakiem manipulacji, gdyż „odbiorca” wie, że jest obiektem wpływu

3

. Warianty: (1) i (4) obrazują pewny przykład

manipulacji. Z kolei połączenie warunków (2) i (4) gdy nieświadomy „nadawca” wpływa na nieświadomego manipulacji

„odbiorcę” pozostaje mocno polemiczny, a za razem najciekawszy. Można powiedzieć, iż wpływ dokonuje się między

osobami jakby za opuszczoną kutyną; podprogowo, w sposób zautomatyzowany i nieświadomie. Słabość kryterium

świadomości można uznać za argument przeciw używaniu terminu „manipulacja”; skoro proces ten wymyka się

świadomej kontroli trudno przyjąć, że możemy nim - w dowolny sposób - sterować Gdyby jednak uznać, że – mimo

wszystko – pojęcie manipulacji zachowuje rację bytu, znacznie lepszym kryterium jej diagnozy będzie odwołanie się do

intencji/ motywu osoby chcącej wpływać na innych. Można powiedzieć, iż możliwość określenia interesu, korzyści jakie

odniesie ktoś w związku ze swym świadomym bądź nieświadomym postępowaniem znacznie pewniej definiuje to

działanie jako manipulatywne, przy założeniu że „ofiara” tego oddziaływania nie zdaje sobie z tego interesu sprawy.

Witkowski [2000, s. 28] uzupełnia ów paradygmat motywu w manipulacji o dodatkowe warunki: Powinien zachodzić

związek działań podejmowanych przez manipulatora z możliwością realizacji jego celu, który winien przedstawiać dlań

3

Choć przypadek, kiedy manipulator jest świadom swego wpływu, a odbiorca uświadamia sobie, że jest manipulowany wskazywałby, że

manipulacja została „rozbrojona” lub „wykryta”, nie zamyka to dalszych potencjalnych możliwości manipulatywnego wyzyskania incydentu.
Odbiorca może udać, że nie wykrył ukrytych intencji manipulującego, grać rolę „nieświadomej ofiary” co może zwrotnie oddziaływać - również
w sposób manipulatywny - na pierwotnego nadawcę manipulatywnego przekazu.

subiektywną wartość. Dodatkowo powinien występować rozdźwięk między tym na ile osoba poddana oddziaływaniu jest

skłonna do uległości bez zastosowania manipulacji, a stanem wyzwolonym przez manipulatywny wpływ.

Klasyczne definicje manipulacji odwołują się do dysonansu pomiędzy interesem „sprawcy”, a interesem „ofiary”.

Zdaje się to użyteczne, dopóty, dopóki nie poddamy analizie tego co w istocie oznacza interes osoby. Już podstawowe

zróżnicowanie na „interes doraźny” i „interes długoterminowy” dostarcza wątpliwości, co do użyteczności tego kryterium

definicyjnego. Jeżeli bowiem ktoś wpływa - choćby w sposób psychologicznie nietransparentny - na swego partnera, aby

ten powstrzymał się od palenia papierosów, być może realizuje własny interes, aby rozmawiać w atmosferze wolnej od

szkodliwego dymu. Uruchamia swym działaniem jednak dyskomfort, frustrację u partnera, pozbawionego substancji

psychoaktywnej, która reguluje emocje i pomaga zachować mu dobre samopoczucie. Jednocześnie manipulujący może

mieć na sercu interes palacza, w perspektywie długoterminowej, w aspekcie jego zdrowia oraz dłuższego życia. Wreszcie

może być i tak – i raczej będzie to regułą niż wyjątkiem – że, wpływający realizuje kilka celów jednocześnie, podobnie

jak osoba „odzwyczajana” od palenia posiada wiele osobistych interesów związanych z nałogiem. Działania ludzi mają

charakter polimotywacyjny [Tokarz, 1985]

4

, co z jednej strony ukazuje wyjątkowość naszej osobowościowej natury, a z

drugiej nastręcza psychologom szereg kłopotów, począwszy na metodologii badań (np. kontrola zmiennych

eksperymentalnych), poprzez trudności definicyjne, a na problemach w trafnym przewidywaniu zachowań skończywszy.

Nasuwa się tu przykład wpływu określanego jako wychowawczy, realizowany przez rodziców na dzieciach. Czy

jest to manipulacja? Odwołując się do kryterium „interes wpływającego ponad interesem obiektu wpływu”, konia z

rzędem temu, kto potrafi wiarygodnie udowodnić dalekosiężne korzyści dla dziecka stosowanych przez rodziców

4

A. Tokarz, Rola motywacji poznawczej w aktywności twórczej. Wydawnictwo Ossolineum: Wrocław, 1985.

„technik” wychowawczych. Czy to, co robi ojciec np. odmawiając zabawy z dzieckiem, ma realizować interes rodzica

(zyskuje on w ten sposób czas dla siebie; „święty spokój”) czy odroczoną w czasie korzyść dziecka (rozwijanie

umiejętności radzenia sobie z frustracją)?

Nawet dostrzegając pewną dozę racjonalizacji w ocenie własnych działań przez ojca, można zgodzić się, że

realizuje on różne interesy: własny i dziecka. Przykład relacji skośnej „rodzic – dziecko” został tu przytoczony nie bez

powodu, ukazuje on znaczenie równości partnerów wpływu społecznego. W ujęciu Podgóreckiego [1976] „ manipulacja

to wszystkie sposoby oddziaływania na jednostkę lub grupę, które prowadzą do mylnego przekonania u osoby

manipulowanej, że jest ona sprawcą (decydentem) jakiegoś zachowania, podczas gdy jest ona narzędziem w rękach

rzeczywistego sprawcy”. Decydująca - w myśl tej koncepcji - byłaby „sprawczość” ludzkich zachowań. Czy jako

suwerenna jednostka w rzeczywistości jestem podmiotem swych postaw i działań, czy tylko tak mi się wydaje? W

przypadku dzieci i nastolatków można mieć wątpliwości czy zdolne są one funkcjonować podmiotowo. Wynika to z

szeregu przyczyn natury rozwojowej, takich na przykład jak: pozostawanie w relacji zależności psychicznej, heteronomia

moralna, ograniczona samoświadomość i zdolność myślenia krytycznego. Z tych powodów najmłodsi łatwo ulegają

manipulacji ze strony starszych.

Jeśli odnieść się do dojrzałych psychicznie i społecznie osób dorosłych ich poczucie podmiotowości zawiera

istotne w aspekcie samooceny przekonanie o tym, że własne działania pozostają skutkiem własnych, świadomych

ustosunkowań, postaw i potrzeb. Podmiotowość oznacza poczucie sprawstwa, rodzaj wiary, iż własne postępowanie jest

skutkiem świadomych intencji i pozostaje relatywnie wolne od cudzych niechcianych oddziaływań. Przeciwieństwem

tego stanu byłoby poczucie przedmiotowości lub uprzedmiotowienia. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na

konsekwencje jakie niesie „tradycyjne” postrzeganie procesu wpływu społecznego definiowanego jako manipulacja,

występującego między „sprawcą” a „ofiarą”. Podmiot i przedmiot manipulacji to czytelne pojęcia, zdające się

„obiektywnie” różnicować nadawcę i odbiorcę wpływu. Jak często w nauce tak i w tym przypadku redukcja zjawisk do

uproszczonej siatki pojęć i koncepcji pomaga badać złożone i ukryte procesy, jednak dzieje się to kosztem zubożenia

opisywanej rzeczywistości, skutkującego częstokroć „zgubieniem” istotnych jego aspektów. Narzucany podział

dychotomiczny: „nadawca” wpływu kontra „przedmiot” oddziaływania sugeruje, iż ktoś jest wyżej, „ktoś kogoś traktuje

instrumentalnie”. Co jednak sprawia, że jedna ze stron zostaje pozbawiona podmiotowości, staje się instrumentem w

rękach drugiej strony? Czy nie jest tak, że współuczestniczy ona w uprzedmiotowianiu siebie? W kontakcie i wymianie

dwojga dorosłych osób, z definicji podmiotów wobec siebie, obie strony po równo współodpowiadają za to, co między

nim zachodzi. Polemizując z podejściem inkryminującym postępowanie manipulatora, można argumentować, że wiele

osób rezygnuje ze swej podmiotowości, na rzecz pozostawania instrumentem w cudzych rękach, z różnych ukrytych

powodów. Takich jak naiwność, wygoda, lenistwo, niechęć brania odpowiedzialności za własne decyzje i działania czy

też mówiąc ogólnie ignorancja psychologiczna. Tak więc „zagrożenie podmiotowości” jednostki tak ochoczo

przywoływane w kontekście stosowanej manipulacji, nie zawsze jest problemem realnym, gdyż czasami ludzie sami z

owego poczucia podmiotowości świadomie lub nie rezygnują. Ujmując to w inny sposób: jeżeli nawet zgodzimy się, że

proces nazywany manipulacja zachodzi, odpowiedzialność za jego wystąpienie, być może w nierównym stopniu, często

ponoszą jednak obie strony. Manipulacja nie jest „czymś robionym przez osobę A osobie B, lecz raczej czymś

zachodzącym w diadzie AB”.

Uwzględniając przedstawione uprzednio wątpliwości terminologiczne dotyczące manipulacji autor proponuje

zastąpienie jej pojęciem wpływu społecznego, a ściślej rzecz ujmując jakości wpływu społecznego. Zaletą tego terminu

jest jego neutralność i nawiązanie do szeregu zjawisk opisywanych przez psychologów społecznych. Podobnie pojęcie

podmiotowości osoby należy ująć nieco szerzej, nie zawężając go do aspektu związanego z tym, czy ktoś „staje się

narzędziem cudzych interesów” i jako aktor życia społecznego odgrywa własną kwestię, czy też napisaną mu przez kogoś

innego. Podmiotowość to elementarne poczucie godności, indywidualizmu, niepowtarzalności, to również

samoświadomość i branie odpowiedzialności za własne przekonania, wybory i działania.

Wpływ społeczny pozostaje podstawowym obszarem zainteresowań psychologii społecznej, manipulacja – jeśli

pozostać przy tym terminie - jest ledwie jedną z jego form, ani prominentną ani najpowszechniejszą. Robert Cialdini

[1996] zaproponował, aby określać procesy wiązane z psycho-manipulacją, choć niekoniecznie z nią tożsame jako

zróżnicowane formy wpływu społecznego. Tok jego rozumowania zdaje się podążać za ideą, że szeregu technik

oddziaływania na ludzi można używać w sposób prymitywny i egoistyczny, jak też wyrafinowany i w dobrej wierze. Są

to tylko narzędzia, które same w sobie nie są dobre ani złe, natomiast ciężar moralnej odpowiedzialności spoczywa na

tym, kto i jak je stosuje.

Dla zobrazowania tego poglądu Cialdini stworzył typologię trzech rodzajów „użytkowników” narzędzi wpływu:

szmuglera, partacza, oraz detektywa wpływu [Skała, 2007]. Pierwszych z nich to przypadek osoby, która wykorzystuje

narzędzia wpływu w sposób nieetyczny, godzący w dobro innych ludzi; kierując się wyłącznie własnym interesem.

Mianem „partacza wpływu” określa się człowieka, który z racji swej profesji i realizowanych w związku z nią zadań

powinien mieć orientację w technikach psychologicznego oddziaływania oraz umieć je stosować w praktyce, jednak jest

on w tej materii ignorantem. Nie rozumie jak działają narzędzia wpływu, stosuje je bez wyczucia, wadliwie i

nieskutecznie. Z kolei „detektyw wpływu” jest osobą, która rozumie znaczenie technik oddziaływania społecznego,

potrafi je stosować skutecznie i w sposób etyczny, dla pomnażania wspólnego dobra. Detektyw wpływu potrafi też

diagnozować sytuacje w których ktoś inny podejmuję próbę psychologicznego oddziaływania. Jest samoświadomy w

aspekcie społecznych, wzajemnych wymian i oddziaływań. W perspektywie tej typologii, wysoką jakość wpływu można

zdiagnozować u „detektywa”, niską zaś u „partacza” i „szmuglera”. U tego ostatniego z tych powodów, że chociaż w

perspektywie krótkookresowej może on być skuteczny, po pewnym czasie w otoczeniu gdzie operuje zyskuje opinię

osoby nie godnej zaufania, fałszywej, naginającej zasady współżycia społecznego tylko do własnych celów, a więc w

istocie pasożytującej na innych.

Odnosząc problematykę jakości wpływu do sfery relacji zawodowych ze szczególnym uwzględnieniem relacji

przełożony-podwładny nie sposób nie poruszyć zagadnień stylów kierowania ludźmi. W rzeczywistości odnoszą się one

do elementarnego, wspólnego dla wszystkich przedsiębiorstw celu: jak wpływać na ludzi, aby realizowali cele

organizacyjne. Dotychczas w tym opracowaniu podjęto próby definiowania pojęć manipulacji i podmiotowości. Niewiele

natomiast powiedziano o podejściu instrumentalnym. Czy jest ono tożsame z przedmiotowym traktowaniem człowieka?

W wielu sferach życia społecznego będą to zapewne synonimy, jednak w kontekście psychologii zarządzania i

psychologii pracy podejście instrumentalne nabiera swoistego zabarwienia.

Organizację rozumianą jako zbiorowość, cechuje określona struktura i hierarchia, a więc układ wzajemnych

zależności. Pewne grupy (a w nich jednostki) funkcjonują jako instrument, dzięki któremu inne zbiorowości mogą

realizować swoje cele. W tym sensie każdy posiadający swoją funkcję w organizacji jest instrumentem, dzięki któremu

organizm może sprawnie i skutecznie funkcjonować. Poszczególne instrumenty, a ściślej grający na nich muzycy

współtworzą orkiestrę. Kiedy lider – dyrygent orkiestry w trakcie próby woła niezadowolony: „puzony fałszują!” to

wyraża niepokój o wybrany sektor swego instrumentarium. Oczywiście na owych puzonach grają osadzone w swej

podmiotowości osoby, świadome, że ich funkcja w orkiestrze sprowadza się do „harmonijnej sekcji instrumentów” w

orkiestrze- organizacji. Tak więc instrumentalizm traktowania w relacjach zawodowych jest nieodłącznym, koniecznym

składnikiem zarządzania. Jest to jednak instrumentalizm – jeśli tak można rzec – operacyjny, służący pragmatyzmowi

zarządzania często bardzo złożonymi i rozbudowanymi strukturami organizacji. Należy go różnicować z

instrumentalnością rozumianą jako pogardliwy stosunek do „zasobów ludzkich”, gdzie pracowników traktuje się jako

anonimową siłę roboczą i próbuje kierować nimi tak, jak steruje się maszynami. Taki instrumentalizm budzi zrozumiałą

frustrację i dyssatysfakcję pracowników. Rodzi się tu pewien organizacyjny paradoks - podmiotowe traktowanie przez

przełożonego pracowników łączy się z instrumentalnością ich roli. Jest to logiczną konsekwencją przyjęcia nadrzędności

celów organizacji nad celami osobistymi pracowników.

Jeżeli jako podstawowe wyzwanie zarządcze stawia się takie prowadzenie działalności organizacji, które

„umożliwia integrację potrzeb ludzi z wymaganiami organizacji” [Kożusznik, 2007] trzeba pamiętać, że w przypadku

bankructwa organizacji potrzeby pracowników nie zostaną zaspokojone. Pracownicy pozostają więc w pozycji służebno-

zależnej nie tyle wobec swego przełożonego, co całej organizacji. Rodzi się tu szereg istotnych pytań o dozwolone-

poprawne-pragmatyczne-podmiotowe, a zarazem skuteczne formy oddziaływania przez przełożonego na pracowników,

które mają służyć integracji potrzeb zbiorowości i zatrudnionej w niej jednostki. Jedna z definicji kierowania mówi, iż „

jest ono działaniem zmierzającym do spowodowania działania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje”

[Mroziewski, 2005]. Brzmi to niepokojąco znajomo, jeśli przywołamy niewiele wcześniej podaną definicję manipulacji.

Jeśli zalegalizujemy takie przyjmowanie kierowania należy zwrócić szczególną uwagę na obszar określony jako „cel

kierującego”. Przełożony deklaratywnie może dowodzić, iż jako przedstawiciel organizacji jest wyrazicielem, oraz

egzekutorem realizacji celów przedsiębiorstwa, podczas gdy w znaczącym stopniu to, czego od ludzi wymaga lokuje się

w sferze jego osobistych potrzeb

5

. Jest to swego rodzaju „szara strefa” psychologicznej problematyki kierowania.

Niestety, wciąż zbyt często od podwładnych oczekuje się działań mających za cel stabilizację samooceny szefa, co

wyraziście ukazują ujawniane przypadki mobbingu.

Czasem można odnieść wrażenie, że ludzie w swoim miejscu pracy mają poczucie uprzedmiotowienia i

instrumentalnego traktowania. Warto przyjrzeć się ich ukrytym przekonaniom, które uaktywniają tego rodzaju uczucia.

Może bowiem być tak, że zgłaszane przez pracownika poczucie uprzedmiotowienia w organizacji, bierze się z dysonansu

pomiędzy potrzebami osobistymi a potrzebami (celami) organizacji. Innymi słowy poczucie podmiotowości osoby

zasadza się na nie zawsze uświadamianym przekonaniu, że praca jest przede wszystkim miejscem realizacji własnych

aspiracji i zainteresowań. Tutaj poczucie instrumentalnego traktowania bierze się z odrzucania idei, że organizacja ma

prawo traktować pracownika instrumentalnie w kontekście nadrzędnych celów wspólnych.

Zanim zostanie tu przedstawiony wątek wybranych stylów zarządzania, wcześniej warto odwołać się obszaru, jak

już wcześniej zasygnalizowano – częstokroć ukrytych - przekonań pracowniczych, które będą znacząco modulować

poczucie podmiotowości. Mowa tu o pewnej symbolicznej umowie zawieranej między jednostką a organizacją, zwanej w

5

Pozostaje kwestią dyskusyjną, na ile – z racji pozycji władzy – przełożony ma prawo, by skłaniać podwładnych do zaspokajania osobistych

potrzeb w większym zakresie, niż dzieje się to w drugą stronę. Zapewne rażące przypadki zachwiania tych proporcji można zaklasyfikować jako
mobbing. Wciąż jednak pozostaje spory obszar do nadużyć, gdy uciążliwość szefa nie wynika z ciężaru obowiązków które nakłada, lecz jego cech
osobowych. H. Kootz i C. O`Donnell proponują tu osobliwą typologię takiego rodzaju „trudnych” kierowników, w sposób karykaturalny
przypisując im różne rodzaje ptaków: np. dziobak gwąłtownik, cietrzew, pełzacz, dzwoniec, dudek nieufny, płochacz, pterodaktyl szufladkowy,
raróg i sęp grabarz. Typologię tą można znaleźć w pozycji: A . Koźmiński, W. Piotrowski, (red.) Zarządzanie: teoria i praktyka. Wydawnictwo
PWE, Warszawa, 1996. s. 623, za: M. Mroziewski, 2005, s. 71.

nomenklaturze zarządczej kontraktem psychologicznym

6

. W ujęciu Edgara Scheina [1980, za: Makin, Cooper i Cox,

2000] stanowi go „(…) niepisany zbiór oczekiwań działających cały czas pomiędzy każdym członkiem organizacji a

różnymi kierownikami i innymi osobami w tej organizacji”. Kontrakt psychologiczny w odróżnieniu od kontraktów

natury ekonomicznej, cywilnej ( prawnej), ma charakter subiektywny, niepisany i cechuje go większa elastyczność. Jest

zbiorem oczekiwań, wzajemnych zobowiązań i obietnic między jednostką, a organizacją. Przyjmuje się, że oparta na

przestrzeganiu tego kontraktu relacja między przełożonym a podwładnym w istotny sposób determinuje przyszłość

pracownika w miejscu pracy, w istotny sposób wpływając na poziom jego zaangażowania w pracę [Kożusznik, 2007, s.

41]. Ze strony instytucji najczęściej formułowane są oczekiwania dotyczące lojalności pracownika, jego uczciwości, tego,

że będzie dochowywał tajemnic firmowych oraz promował pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa na zewnątrz. Często

występują też założenia, że zatrudnieni będą chcieli się rozwijać, wnosić do firmy wartość dodaną będącą owocem tego

rozwoju oraz, że w razie potrzeby będą gotowi do poświęceń.

Tym, co określa większą część kontraktu psychologicznego ze strony pracownika może być określona jako

szacunek. [Makin, Cooper i Cox, 2000, s. 12]. Podobnie ujmuje to Barbara Kożusznik [2007, s. 40-41], jako: „poczucie

godności i wartości”. Kryje się za tym oczekiwanie pracownika, że będzie „traktowany jako istota ludzka”, a więc, że

stworzy się mu odpowiednie warunki, narzędzia pracy, umożliwi rozwój zawodowy oraz dostarczy wiarygodnej

informacji zwrotnej o wykonywanej pracy. Warto zauważyć, że szereg tych postulatów pokrywa się z

wyszczególnionymi przez Richarda Hackmana i Grega Oldhama [1979] - na podstawie analizy wielu profesji - tzw.

6

Pojęcie kontraktu psychologicznego ma swoje źródła w praktyce psychoterapeutycznej, ustala się go między terapeutą a klientem dla określenia

ram terapii, jej celów, granic, sposobów interakcji oraz aby przeciwdziałać realizacji – przez którąkolwiek ze stron – celów ukrytych, np. podjęcia
romansu.

krytycznymi obszarami wartości i zadowolenia z pracy. Oprócz powyżej przedstawionych, wymieniają oni poczucie

osobistej odpowiedzialności za wynik swej pracy oraz uwartościowienie wykonywanej pracy, aby była ona istotna,

znacząca, związana z ważnymi celami osobistymi.

W tym świetle, oczekiwanie osoby, że będzie traktowana z poszanowaniem jej godności, co jest uznawane za

podstawowy składnik kontraktu psychologicznego, może być łączone z poczuciem podmiotowości. W myśl zasady –

„jestem traktowany z należnym szacunkiem, więc czuję się osobą”. Można powiedzieć, że jest to warunek niezbędny,

lecz niewystarczający. Bo - jak wzmiankowano na początku tego opracowania - podmiotowość nie jest li tylko czymś

otrzymanym (jak szacunek np. przełożonego) lecz stale współtworzonym przez obie strony relacji zawodowej. W

odniesieniu do kontraktu psychologicznego - syntetycznie ujmując - satysfakcjonujący kontrakt oraz przestrzeganie jego

ustaleń przez obie strony stanowi podstawowy filar poczucia podmiotowości pracownika.

Co się jednak dzieje, kiedy ustalenia kontraktu nie są dotrzymywane, ulegają zmianie w kierunku, który budzi

opór? Bezpośrednim tego skutkiem jest obniżenie się zaufania do przedsiębiorstwa oraz spadek satysfakcji z pracy.

[Robinson i Rousseau, 1994]. Rozczarowani pracownicy bardziej skłonni są zmienić pracę, a jeśli to nie jest z jakiś

powodów wygodne lub możliwe, „samorządnie” dokonują jego modyfikacji, jeśli chodzi o to, co winni oferować

organizacji. Takie postępowanie łatwo wytłumaczyć odwołując się np. do teorii dysonansu poznawczego Leona

Festingera [1957] lub teorii wymiany społecznej George`a Homansa [1967]. W tej ostatniej ludzie żywiący przekonanie,

iż zaczęli być traktowani w sposób urągający sprawiedliwości podejmują działania poznawcze mające na celu

przywrócenie równowagi „między dawaniem i braniem”. Skoro pracodawca im czegoś nie dostarcza - co było do

niedawna dostępne – próbują we własnym zakresie odreagować ów dysonans, na przykład poprzez markowanie pracy

albo przywłaszczanie sobie dóbr będących własnością przedsiębiorstwa. Dodatkowo, dla ochrony własnej samooceny

ludzie stosują szereg racjonalizacji. Bywa, że niezadowolenie związane ze złamaniem bądź naruszeniem kontraktu jest

tak duże, iż podwładni posuwają się nawet do czynów o charakterze sabotażowym lub biernej agresji. Teoria Homansa

dowodzi, że ludzie poddani frustracji, znajdują specyficzny rodzaj gratyfikacji w działaniach agresywnych. Dla

organizacji skutki tego mogą być kosztowne, a nawet niebezpieczne.

Biorąc pod uwagę wymienione zagrożenia Peter Makin z współpracownikami [2000, s.13] postulują, aby

podejmować wszelkie wysiłki, by kontrakty psychologiczne w organizacjach czynić bardziej otwartymi, jawnymi i

specyficznymi. Niemniej ważne jest dążenie, aby były one czytelne. Z doświadczeń cytowanych autorów, praktyków

zarządzania, jasność kontraktów w firmach zdarza się – niestety - bardzo rzadko. Zdaniem autora niniejszego artykułu

właśnie w sferze doprecyzowywania i jasnego artykułowania zasad kontraktu leży czuły punkt rodzenia się

podmiotowości pracowników. Znajomość zasad, ich przewidywalność niesie bowiem kapitalne znaczenie dla osadzania

się ludzi w poczuciu podmiotowości, jak też chroni przed patologicznym wpływem, wiązanym z instrumentalnym

podejściem. W jaki sposób mogłoby się to ujawnianie odbywać? Po pierwsze dotykamy tu pewnego paradoksu, gdyż z

definicji, kontrakt psychologiczny pozostaje „zbiorem niepisanych zasad, oczekiwań i przekonań”. Nie oznacza to

jednak, że nie istnieją formuły i techniki za pomocą których kontrakt mógłby być ujawniany. Pewna platformę stanowią

spotkania w przedsiębiorstwie, na których, w formie wystąpień publicznych, przemówień, wizyt zaproszonych gości,

odznaczeń zasłużonych pracowników, jak też spektakli kulturalnych, niejako implicite wygłaszane są znaczące zasady

obowiązujące w danej kulturze organizacyjnej. Jednak to zbyt skromna propozycja, znacznie bardziej skuteczną

proponują Jerzy Gut i Wojciech Haman [2009, s. 22-23] określaną jako zwyczaj okresowych expose przełożonego. Są to

wystąpienia kierownika na forum zespołu, w których określa on granice zarówno tolerowanych jak i oczekiwanych

zachowań podwładnych, ujawnia jakim wartościom hołduje, jakie postawy pracowników są dla niego cenne a jakie

zachowania naganne. Autorzy ujmują to następująco: „Szefowskie expose to nie dekalog. Może ulegać zmianom, które

związane są z nowymi wyzwaniami i wymaganiami firmy lub z doświadczeniami zdobytymi przez szefa” [Gut i Haman,

s. 24]. Tego rodzaju wystąpienia mogą pełnić nie tylko funkcję „zapoznawczą” z oczekiwaniami organizacji

reprezentowanej przez przełożonego, ale również określają obszar pożądanych (lub nieakceptowanych) zachowań

podwładnych. Innymi słowy odwołują się nie tylko do ludzkich postaw i wartości, ale sfery obserwowalnych zachowań.

W tym sensie praktyka kierowniczego expose stanowi zarówno formę ujawniania „firmowej części” kontraktu

psychologicznego, ale ponad te deklaracje wykracza, stanowiąc „twarde”, pragmatyczne narzędzie w zarządzaniu. Co

więcej, praktyka ta tworzy stabilna platformę do budowania podmiotowości pracowników, poprzez ustalenie czytelnymi

reguł kierowania, nagradzania, karania i kontroli. Podmiotowość budowana przez rodzaj partnerstwa, polega tu na

kierowniczym otwarciu, ujawnieniu, nie tylko faktu, że dana osoba będzie pełnić funkcje kierownika, ale również tego, w

jaki sposób będzie to kierowanie przebiegało. Tam, gdzie reguły pracy nie są jasno określone, istnieje tendencja ludzka,

aby je poddawać racjonalizacji, naginać; postrzegać w sposób subiektywno – życzeniowy.

W szeregu koncepcji zarządczych, gdzie bazuje się na klasycznym, likertowskim podziale: „kierownicze

nastawienie na zadanie” vs. „kierownicze nastawienie na ludzi” jako dwie różne, odrębne formy zarządzania, w sposób

ukryty podtrzymuje się inną dwuwartościowość: autokratyzm-demokratyzm. Menedżer zadaniowy staje się tym, który

manipuluje, instrumentalnie, bezwzględnie traktuje ludzi, gdyż kieruje się jednym, nadrzędnym celem – wynikiem pracy,

skutecznością zespołu. Kierownik skupiony na relacjach postrzegany jest jako osoba podchodząca do pracowników

partnersko, demokratycznie, inspirując do wydajnej pracy poprzez stwarzanie komfortowych interpersonalnie warunków

do jej przebiegu. Warto przyjrzeć się systemowi przekonań szefów, który zasila takie dychotomiczne myślenie. Dlaczego

trudno zauważyć im ścieżki pośrednie? Być może aktywne jest tu myślenie i działanie hołdujące zasadzie spójności i

konsekwencji; jeśli być surowym szefem – to zawsze i w każdej sytuacji. Jeśli zaś dobre relacje stanowią dla kierownika

cel nadrzędny, wtedy własną wątpliwość i brak asertywności może odnieść on do wspólnego mianownika „humanizmu

we wzajemnych stosunkach” i „bycia ludzkim, nade wszystko”. W naukach o kierowaniu rychło dostrzeżono sztuczność

tego podziału, sztywność tej koncepcji wobec realnych warunków w miejscach pracy.

Twórcy koncepcji elastycznego stylu kierowania Paul Hersey i Ken Blanchard [1977] przyjęli, że zaproponowane

wcześniej wymiary charakterystyk kierowniczych „relacyjność” i „zadaniowość” mogą współwystępować. Co więcej to

raczej ich współobecność jest dobrą regułą w zarządzaniu, a nie wymienność. Innym istotnym wymiarem, który moduluje

wcześniej wymienione jest dymensja „dojrzałości” pracownika. W pewnym sensie owa dojrzałość jest synonimem

poczucia podmiotowości pracownika, jego gotowości do autonomii, stanowienia o sobie, automotywowania, autokontroli

oraz brania coraz większej odpowiedzialności za strefę wpływów swej pracy, przyrastającej wraz ze stażem i

doświadczeniem zawodowym. Implikacją funkcjonowania według tego modelu jest uważna postawa kierującego, który

winien śledzić, monitorować i wspierać rozwój osób pozostających pod jego kuratelą. Jest to proces długotrwały,

wymagający wiele od szefa tak poznawczo jak i emocjonalnie, naznaczony szeregiem wyzwań psychologicznych.

W kontekście rozważań o jakości wpływu w relacjach zawodowych, lub mówiąc tradycyjnym językiem udziale

oddziaływań manipulatywnych i uprzedmiotawiających w kierowaniu innymi, nie sposób pominąć problemu fasadowości

stylów zarządzania. Można ten obszar nazwać „szarą strefą” w praktyce kierowania. Wątek ten ulega rozszerzeniu, jeśli

przyjrzeć się formom autoprezentacji publicznej szeregu firm (np. jako innowacyjnych, odpowiedzialnych społecznie,

propaństwowych) oraz temu, co się wewnątrz tych przedsiębiorstw – w aspekcie relacji zawodowych – dzieje. Dysonans

staje się aż nadto widoczny dla ludzi tam zatrudnionych.

Wyrazistą egzemplifikacją fasadowości w sposobie kierowania jest styl nazywany przez Rensisa Likerta

autorytarno- życzliwym lub patronacko – protekcjonalnym (tzw. system 2) [Likert, 1961, za: Kożusznik 2007, s. 117]. W

rzeczywistości jest on zakamuflowaną formą sprawowania władzy autorytarno-despotycznej (system 1), którą

charakteryzuje stała skośność relacji przełożony-podwładny, ograniczony przepływ informacji między ludźmi (silna

autocenzura), bazowanie na systemie kar, nagród i ścisłej kontroli oraz w jawny feudalizm. Styl autorytarno życzliwy jest

formą zarządzania ludźmi, w którym pozory konsultatywności i partnerstwa są zachowane, natomiast autorytaryzm –

mówiąc językiem klinicznym – funkcjonuje na zapleczu. Dzieje się tak za sprawą wzrastającej emancypacji

pracowników, wzrostu ich świadomości psychologicznej i autonomii. W tym kontekście anachroniczny styl zarządzania

ulega przepoczwarzeniu w formę bardziej „poprawną politycznie” oraz lepiej postrzeganą przez zewnętrzne instytucje

kontrolne. W istocie, w przypadku zarządzania patronacko-protekcjonalnego, mamy do czynienia z autorytaryzmem

czystej wody. Przełożony stara się odgrywać rolę kogoś w rodzaju figury ojcowskiej (lub matczynej), który jest „surowy i

wymagający, ale kocha na swój sposób”

7

. Wysiłki takiej osoby zogniskowane są na dbałości o wykreowanie wrażenia u

podwładnych, że interesuje się ona ich problemami, pomysłami i odczuciami. Chce być postrzegana jako powiernik,

sędzia a kiedy trzeba i jako dobry kolega i partner. Wszystko to po to, aby unikać otwartych konfliktów, dać

pracownikom niezbędną dawkę złudzeń, że coś od nich zależy, że ktoś liczy się z ich zdaniem, co ma zaowocować ich

7

W niektórych ujęciach dominacja cech „ojcowskich”, wymaganie całkowitego posłuszeństwa i oddania interesom przedsiębiorstwa tworzy

odrębny styl kierowania nazywany paternalistycznym. zob. Z. Dowgiałło, Praca menedżera. Wydawnictwo Znicz, Szczecin, 1999. Cytowana tu
Barbara Kożusznik w prezentacji typologii R. Likerta traktuje styl paternalistyczny jako synonim kierowania autorytarno-życzliwego.

większą produktywnością. Nasuwa się tu specyficznie polskie porównanie do stylu sprawowania władzy politycznej w

latach `70 XX wieku, kiedy pierwszym sekretarzem PZPR był Edward Gierek. Jego „socjalizm z ludzką twarzą”, to

przykład zarządzania autorytarno-życzliwego par excellence. W działalności propagandowo-medialnej dominowała

wielość haseł o równości, współpracy, w kontaktach władza-lud występowała kontrolowana bezpośredniość realizowana

przez „gospodarskie wizyty w zakładach przemysłowych”, zaś w okresach napięć społecznych (oraz przed wyborami)

poprawa zaopatrzenia sklepów (słynna kiełbasa wyborcza). Jednak władza ta (jako przewodnia siła narodu) nie

dopuszczała konkurencyjności, maskując się pozorami demokratyzmu poprzez dopuszczenie do współistnienia,

marionetkowego Stronnictwa Demokratycznego. Jednak spod opisanych kilku warstw lukru, wyzierał zakalec

autorytaryzmu w postaci restrykcyjnego i antydemokratycznego prawa, ograniczeń obywatelskich, monopolizacji

mediów oraz stałego odwołania do rozwiązań siłowych; słynnej gierkowskiej przestrogi o „odrąbaniu ręki, która zostanie

przeciw władzy ludowej wzniesiona”.

Współcześnie oczywiste zdają się powody, dla których kierownik nie afiszuje się ze swym despotyzmem; kultura

organizacji traktuje autorytaryzm jako znaczącą patologię. Otwarte wyrażanie autorytarnej postawy i działań – prędzej

czy później – prowadzi do konfliktu. Może się on materializować w formie otwartej, takiej jak zbiorowy sprzeciw

pracowniczy, częściej jednak wyraża się on w sposób zawoalowany i ukryty. Pracownicy w poczuciu instrumentalnego

traktowania markują pracę, okradają firmę, a czasami posuwają się do sabotażu. Wszystko to czynią w celu rozładowania

dysonansu poznawczego i odzyskania poczucia podmiotowości, a ściślej mówiąc poczucia kontroli nad bezpośrednim

otoczeniem. Inną formą „zemsty” na organizacji za rządy despotyczne jest zwiększona fluktuacja pracowników. Straty

ponosi przedsiębiorstwo, gdyż zmuszone będzie ponowić wydatki na szkolenie nowo przyjętych ludzi, a co więcej

ponieść może wymierne straty poprzez odpływ „know how” i tajemnic firmy wyniesionych przez sfrustrowanych

pracowników do konkurencji.

Fasadowy autorytaryzm stanowi formę patologicznego wpływu organizacyjnego, szereg wysiłku, energii ulega

zmarnotrawieniu na działania nie służące dążeniu do celów organizacji, ale na podtrzymywaniu dysfunkcyjnej struktury

relacji. Ujmując językiem Edgara Scheina, gros potencjału ludzkiego zostaje zaangażowana w tworzenie organizacyjnych

artefaktów behawioralnych

8

. Zarówno kierownik przeznacza spore zasoby w celu podtrzymania fasady „dobrego,

życzliwego ojca” (będącego w istocie wilkiem, albo raczej lisem w owczym przebraniu) jak też i pracownicy tracą

mnóstwo energii na podtrzymywanie masek „podwładnych wdzięcznych ojcu za troskę” podczas, gdy „gotują się

wewnętrznie” w poczuciu przedmiotowego traktowania i konieczności bezustannego przyjmowania „dobrej miny do złej

gry”.

Opisano tu pewną formę manipulacji poprzez styl kierowania, jednak znacznie trafniej oddaje ten proces

typologia wpływu. W kontekście celów organizacji ujmowanych długoterminowo jako „budowa zespołu, który w oparciu

o dobre relacji będzie efektywnie realizował zadania kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa” styl paternalistyczny jawi

się jako przykład wpływu sprzecznego z tym interesem. Wedle typologii Roberta Cialdiniego, szef autorytarno-życzliwy

może być postrzegany nie tyle jako manipulant, co „partacz wpływu” lub „szmugler”. Problem, na który zwrócono tu

uwagę jest niebagatelny zważywszy, że według danych z początku lat`90-ych w polskich przedsiębiorstwach dominował

styl autorytarny [Mączyński i inni, 1993, za: Kożusznik, 2007, s. 149.] Wedle Jacka Santorskiego [2009] na początku

XXI wieku w Polsce w 75% przedsiębiorstw dominował styl autorytarno-życzliwy. Ciekawe spostrzeżenie wnoszą tu

8

W koncepcji kultury organizacyjnej Edgara Scheina artefakty behawioralne (obok fizycznych i językowych) stanowią obserwowalny jej

składnik, podczas gdy pozostałe – normy i wartości oraz założenia kulturowe są bardziej ukryte.

badania Andrzeja Szmajke i Magdaleny Czarneckiej [2003] poświęcone wzorcom autoprezentacji polskich i

amerykańskich menedżerów. Wedle tych autorów na początku lat 2000-ych, polscy menedżerowie dążyli w swej

autoprezentacji do sprawiania wrażenia „osoby groźnej i niebezpiecznej”, w odróżnieniu od zarządców amerykańskich,

którzy pragnęli sprawiać wrażenie „miłych i sympatycznych”. Polscy menedżerowi mało byli tym zainteresowani.

Warto zwrócić uwagę, że zafałszowanie postaw, przekonań i zachowań przełożonego niekoniecznie dokonuje się

w sposób intencjonalny tj. taki, który pozwalałby zdefiniować go jako manipulację. Dosyć szczegółowo analizują ten

proces - w swojej teorii działania (theory of action) - Chris Argyris i Donald Schon [1996]. Rozróżniają oni podstawowe

motywatory ludzkich działań (theory in use) oraz motywatory eksponowane (espoused theory). Postępowanie osoby - w

przeważającej ilości przypadków – wynika z aktywizacji motywatorów podstawowych, którymi są często ukryte głębiej

w jej podświadomości przekonania na swój temat oraz dotyczące innych ludzi, uznawane wartości, zasady, rzeczywiste

uczucia żywione wobec otoczenia. Z kolei motywatory eksponowane, brane są za przyczyny własnych decyzji i

zachowań. Są one w pełni uświadamiane i dopasowane do światopoglądu osoby, głoszonych przez nią przekonań.

Argyris i Schon podkreślają, że w organizacjach z reguły występuje dysonans pomiędzy „ukrytymi” teoriami w użyciu, a

teoriami uznawanymi (eksponowanymi). Jest on nie tyle skutkiem świadomych starań, celowego ukrywania czy

hipokryzji, lecz bezpośrednią konsekwencją uwarunkowań psychologicznych jednostki funkcjonującej na społecznej

scenie. Mowa tu o ograniczonej i tendencyjnej samowiedzy człowieka, której jedną z istotniejszych funkcji jest regulacja

psychiczna. Psychologiczne cele - związane z ważkimi osobistymi potrzebami - takie jak potrzeba zachowania kontroli,

dobre mniemanie na swój temat, czy chęć aprobaty społecznej czasami zdominowywują realistyczny, obiektywny osąd

siebie i rzeczywistości. Innymi słowy, ludzie znacznie częściej mylą się niż prawidłowo wskazują rzeczywiste powody

własnego postępowania. Jest to – jeśli można tak ująć – subiektywizm samopoznania w służbie ego

9

. Licznych

badawczych dowodów na opisana tendencję dostarczają Richard Nisbett i Timothy Wilson [1977] w swym

przeglądowym artykule poświęconym wielu eksperymentom z obszaru psychologii społecznej.

Według Argyrisa [1996] „teorie stosowane” (motywatory podstawowe) mogą przyjmować różny kształt,

wyszczególnia on tzw. Model I i Model II. Pierwszy budują takie przesłanki jak: zasada racjonalności (minimalizowanie

udziału uczuć), nastawienie na wygraną, egocentryzm celów oraz dążenie do redukcji zadrażnień międzyludzkich;

„zasada Polyanny”. Model II cechują takie założenia jak: otwartość w komunikacji (przyzwolenie na autentyczność

poglądów i emocji), partycypacyjność w decyzjach i kontroli, działanie zakotwiczone w wyznawanych wartościach. Jak

widać, między modelami istnieje poważny rozziew i trudno sobie wyobrazić łatwe przebudowanie przez kierownika

własnego systemu przekonań. Z tego powodu przełożony, który chciałby skorygować własny styl zarządzania, np.

ograniczyć własny autorytaryzm na rzecz podejścia konsultatywnego lub demokratycznego napotyka nieznany mu (bo

nieświadomy) wewnętrzny opór. Jest on związany z zagrożeniem wyznawanych wartości i ukrytych postaw. Być może

niebagatelną rolę odgrywa tu także lęk szefa przed utratą akceptowanego status quo w zespole, zachwianie jego władzy

formalnej, jak też konfrontacja z wyzwaniami, którym stawić czoła nie czuje się on kompetentny. O ile w organizacjach

takich jak przedsiębiorstwa, wdraża się szkolenia mające na celu rozwój szeregu umiejętności społecznych, zwykle ich

zakres działania ogranicza się do sfery teorii głoszonych (motywatorów eksponowanych). Modyfikacje na gruncie teorii

w użyciu, mające na celu przejście od Modelu I do Modelu II, wymagają bardziej angażującego treningu o wysokim

9

Na podstawie szeregu badań przeprowadzonych zarówno przez klinicystów jak i psychologów społecznych wiadomo, iż jedną z ważniejszych

potrzeb człowieka jest chęć zachowania pozytywnych przekonań na temat własnej osoby (samooceny) Aby to osiągnąć, człowiek dokonuje w
sposób nieświadomy szeregu zniekształceń w sposobie postrzegania i rozumowania. Te interwencje służą ego jednostki; podtrzymaniu zdrowia
psychicznego.

stopniu penetracji psychologicznej. Aby odniosły one choćby częściowy sukces, niezbędna jest szczera chęć poddania się

zmianom, skonfrontowania z własnymi ograniczeniami oraz akceptacja przejściowych trudności w zarządzaniu zespołem.

Należy powiedzieć, że szkolenie tego rodzaju stanowi już formę terapii. Brak przyzwolenia i gotowości danej osoby na

poddanie się tego rodzaju treningowi rozwoju osobistego, czyni tę formę oddziaływania na kulturę organizacji

zdecydowanie nieskuteczną.

Dotychczas padło tu szereg diagnoz i prób wyjaśnień zachowań przełożonych w kontekście jakości wpływu

wywieranego na ludzi w sytuacji pracy. Jak rzecz wygląda z drugiej strony, z perspektywy podwładnego? Czy pracownik

może instrumentalizować sam siebie - innymi słowy - zrezygnować z własnej podmiotowości? Można wskazać wiele

przykładów procesów, które prowadzą do takiego stanu. Nie tylko przełożony, poprzez nieumiejętne stosowanie wpływu

uprzedmiotowia swój personel, ale ludzie robią to sami – sobie.

Charakterystycznym zjawiskiem między ludźmi jest relacja zależnościowa, występująca powszechnie i

rozwojowo między rodzicami a dziećmi. Ma ona miejsce również w sytuacji pracy, typowo pomiędzy początkującym

pracownikiem a przełożonym. Jest to zrozumiałe i akceptowane; adept dopiero uczy się i poznaje specyfikę profesji,

korzystając z wiedzy, wsparcia i prowadzenia przez szefa, który staje się mentorem. W elastycznym stylu kierowania

Blancharda [2007, s. 77] faza ta określana jest „instruowaniem-rozkazywaniem”, gdzie dopuszcza się dyrektywność

kierownika wobec „ entuzjastycznego adepta”. Jednak wraz ze stażem pracy i nabywaniem stosownych umiejętności,

adept winien stać się praktykiem, a w dalszej konsekwencji ekspertem. Proces te modulowany jest poprzez poziom

dojrzałości pracowniczej i gotowość podejmowania przezeń coraz szerszego obszaru odpowiedzialności. Chodzi tu o

odpowiedzialność za wyniki swej pracy, za własny rozwój, za innych ludzi oraz za automotywację.

Dla niektórych osób wyzwania te stanowią zbyt ambitne cele, wolą oni pozostawać w zależnościowo-bezpiecznej

pozycji osoby bezwolnej, koniunkturalnej, konformistycznej i biernej w zarządzaniu własną karierą. Konsekwencją

pozostawania przez dłuższy czas w postawie zależnościowej jest stan określany jako wyuczona bezradność.

Rozwój osoby polega na podejmowaniu zadań o znaczącej trudności, jednym z takich przedsięwzięć w kontekście

relacji pracowniczych jest wyjście poza stosunek zależnościowy od szefa. Musi tu dokonać się odrzucenie wcześnie

opisanej postawy. Osoba podejmuje ryzyko, a w kontekście rozwoju zespołu konieczne działanie, polegające na

krytycznym spojrzeniu na dotychczasowy obraz szefa i wiążące ją z nim zależności. Jest to moment trudny i dla –

wzrastającego w aspiracjach – pracownika, i dla przełożonego. Kierownik przyzwyczajony do dominującej roli w

przedstawionym układzie może reagować lękowo, agresywnie lub może uciekać w protekcjonalizm. Jest to przykład

konfliktu w służbie rozwoju organizacji. Jednak rozwój ten hamować może brak sił pracownika, aby wybić się na

niezależność, jak też opór kierownika zaniepokojonego zmianą dotychczas obowiązującego wzoru władzy. Proces ten

Peter Makin z współpracownikami [2000, s. 183-184] przyrównuje do drogi jaką w swym rozwoju psychicznym

pokonuje dziecko – nastolatek – młody człowiek. Poprzez uświadomienie sobie własnej zależności od rodziców,

zdobycie się na niezależność, podjęcie nowych relacji interpersonalnych opartych na wzajemnej zależności lub – w

formie dojrzalszej – na współzależności. W tym świetle wielu dorosłych ludzi w swym miejscu pracy funkcjonuje w roli

dziecięcej – zależnościowej. Po części jest ona skutkiem wygodnictwa i lenistwa pracownika, jednak pewien wkład w jej

umacnianie wnosi też przełożony, który w sztuczny sposób „zamraża” swych podwładnych w tej regresyjnej roli. Tak

cenny dla wielu ludzi w miejscu pracy „święty spokój” ma swoją niemałą cenę; jest nią rezygnacja z szeroko rozumianej

podmiotowości i zgoda na funkcjonowanie w charakterze „popychadła” sterowanego przez dyrektywnego i autorytarnego

przełożonego. W ten sposób pracownik sam siebie traktuje instrumentalnie, funkcjonując jak maszyna sterowana ukrytym

programem pt. „zachować status quo”.

W podsumowaniu, wskazawszy główne obszary dysfunkcji w kierowaniu, pora na kilka sugestii odnoszących się

do budowania podmiotowej - z obu stron - relacji szef-podwładny. Interesującą propozycję w tym kontekście wnosi Ken

Blanchard [2007, Blanchard, Fowler i Hawkins, 2004] wraz ze swoimi koncepcjami przywództwa oraz empowermentu.

Blanchard dowodzi, iż w repertuarze oddziaływań kierownika, jego wpływów, oprócz władzy formalnej (pochodzącej z

nadania) dysponuje on szeregiem innych rodzajów władzy. Wymienia władzę ekspercką, charyzmatyczną, odniesienia

oraz zadaniową

10

. Pierwsza z nich odnosi się do zasobów wiedzy i umiejętności. Władza charyzmatyczna związana jest

ze szczególnymi przymiotami osoby, takimi jak urok osobisty, jakość głosu, język ciała, zdolność inspirowania innych.

Władzę odniesienia tworzą nieformalne powiązania między ludźmi związane ze świadczeniem sobie przysług, zaś władza

zadaniowa wypływa z uprawnienia do wykonywania specjalistycznych zadań oraz kompetencji w ich realizacji. Z

perspektywy przełożonego sięganie do tych źródeł władzy, pozwala mu stać się przywódcą. Stają się mu dostępne takie

zasoby wpływania, których stosowanie wspiera partnerstwo w relacji, dzięki czemu wypierane są oddziaływania siłowe.

Jak pisze: „Założenie, że tylko formalna władza jest jedynym źródłem władzy jest błędne – to domniemana przeszkoda”

[Blanchard, 2007, s. 95.] Domniemana przeszkoda jest rozumiana przez autora jako przekonanie lub zestaw przekonań

wynikających z uprzednich doświadczeń, które limitują bieżące i przyszłe zamierzenia osoby [Blanchard, 2007, s. 92].

Wydaje się, że zaakcentowanie znaczenia wykrywania domniemanych przeszkód jest kluczem do wdrażania zdrowej

10

W literaturze władzę charyzmatyczną określa się również terminem „władza jednostki”. Jan Terelak wyszczególnia „autorytet władzy”:

administracyjny (formalny), profesjonalny (ekspercki) oraz charyzmatyczny. J. F., Terelak, [2005] Psychologia organizacji i zarządzania.
Wydawnictwo Difin, Warszawa, s. 130.

kultury organizacji, w której przełożony nie kapituluje przed ryzykiem zmiany swych dotychczasowych poglądów,

postaw, nawyków i sposobów wpływania na ludzi.

Znaczenie źródeł władzy jest tym większe, że służyć one mogą nie tylko przełożonemu ale w równym stopniu

podwładnym. Dzięki ich rozwijaniu pracownik stopniowo uzyskuje poczucie niezależności od tradycyjnej relacji

„zarządca-zarządzany”, odkrywa, że wpływ może być dwukierunkowy, dotyczyć on może wpływu na szefa jak i na

współpracowników. W ten sposób dokonuje się dywersyfikacja źródeł z których zatrudniony czerpie siłę do rozwoju oraz

do zasilania własnej motywacji. Proces ten, opisany przez Blancharda nazywany jest „empowermentem”. Autor definiuje

go jako „ proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczenia i motywacji – oraz

ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyników”.[Blanchard, 2007, s. 38]. Empowerment można rozumieć jako stały

proces przydawania władzy, rozumianej jako możliwości wpływu wzajemnego i proaktywnego działania. Kluczowym

ogniwem w tym procesie jest zdolność przełożonego do deinfluentyzacji, czyli stopniowego, kontrolowanego i

elastycznego ograniczania swej władzy formalnej, czemu towarzyszy wdrażanie podwładnych do partycypacji w

decyzjach i współodpowiedzialności. Odwołując się do koncepcji postaw Douglasa McGregora, empowerment jest

ścieżką zmiany postaw i ukrytych przekonań od koncepcji „X” do koncepcji „Y”. W rozumieniu teorii Argyrisa,

empowerment służyłby zmniejszaniu dysonansu pomiędzy teoriami głoszonymi, a teoriami w użyciu. Idee wiązane z

empowermentem posiadają wiele punktów stycznych i analogii z koncepcją teorii działania Argyrisa i Schona;

empowerment odpowiada procesowi przechodzenia od Modelu I do Modelu II, czyli uczeniu się nowych form

uczestnictwa w organizacji. Znaczący udział mają tu nabywanie zdolności myślenia systemowego

11

(tzw. uczenie się w

podwójnej pętli) oraz uczenie się partycypacji w decyzjach, otwartej komunikacji i autokontroli. Szereg wskazówek

praktycznych podsuwają w pracy „Uczenie się w organizacji” Chris Argyris i Donald Schon [1996].

Empowerment jest łączony przez autorów z ideą samoprzywództwa (self – leadership). Oznacza ono zdolność do

wewnątrzsterownego funkcjonowania człowieka w organizacji, zmianę postawy oczekiwań na polecenia kierownika na

wydawanie poleceń samemu sobie oraz autokontrolę. Podkreśla się tu symetrię partnerstwa: partnerstwo ze strony szefa

obliguje pracownika do stawania się partnerem dla szefa. Choć sformułowanie „symetria partnerstwa” może wydawać się

niepoprawne językowo (wszak partnerstwo implikuje równowagę i wzajemność), jednak na gruncie psychologii

zachowań w organizacjach wyraźnie widać, że częstokroć postawa partnerska z jednej strony nie zawsze napotyka

nastawienie analogiczne z drugiej strony. Wiąże się to – między innymi – z brakiem synchronii w procesach zmian

psychologicznych u różnych ludzi. Proces zmiany nastawienia do pracy i własnego w niej miejsca cechuje więc

specyficzna dynamika. Na drodze do większej partycypacji i samodzielności zdarzają się większe i mniejsze kryzysy (np.

okresy nasilonej zależności od otoczenia lub apatii), wtedy partnerskie nastawienie szefa dla pracownika może być

postrzegane jako rodzaj obciążenia a nawet jako niepożądany, ambarasujący dar. Jest tak dlatego, iż ludzie w okresach

kryzysów rozwojowych, częstokroć wchodzą w dawne, bezpieczne, regresyjne role, w których od otoczenia oczekują

opieki, wsparcia oraz dyrektywnego podejmowania za nich decyzji, gdyż nie chcą partycypować w odpowiedzialności za

wynik wspólnej pracy.

11

Myślenie systemowe – w najogólniejszych ramach – stanowi ustosunkowanie poznawcze, w którym odchodzi się od prostego wnioskowania

przyczynowo – skutkowego, na rzecz wykrywania związków złożonych, cyrkularnych i spiralnych, będących skutkiem wielokrotnych sprzężeń
zwrotnych.

W jaki sposób może dokonywać się rozwój, w myśl zasad kultury empowermentu? Autor koncepcji

samoprzywództwa z współpracownikami proponują pracę w trzech głównych obszarach samorozwoju i organizacyjnej

komunikacji: wzmiankowanym już rozwijaniu i pielęgnowaniu źródeł osobistej władzy, diagnozowaniu i pokonywaniu

domniemanych przeszkód oraz współpracy na rzecz sukcesu. [Blanchard, Fowler i Hawkins, 2004]. Termin

„domniemane przeszkody” mieści w sobie szereg jawnych i ukrytych przekonań zgromadzonych pod wpływem

uprzednich doświadczeń. Mogą to być trudne doświadczenia z poprzedniej pracy, relacji osobistych, a nawet okresu

edukacji i dzieciństwa. Mieszczą się tu stereotypy i obiegowe prawdy, jak też negatywny dialog wewnętrzny, a także

skłonność do obwiniania otoczenia za własne błędy i ograniczenia. Poważną przeszkodę stanowi skłonność do

racjonalizowania i do sztywnego bazowania w funkcjonowaniu na mechanizmach obronnych, a w szczególności tych,

które określane są jako mniej dojrzałe, prymitywne, takich jak projekcja, regresja, zaprzeczanie i wyparcie

12

. Praca nad

domniemanymi przeszkodami jest drogą osoby do większej niezależności, dojrzałości, a co za tym idzie wzrostu poczucia

podmiotowości prowadzącego do samoprzywództwa. Jak zapewnia Ken Blanchard: „każdy, kto osiągnął sukces, może

podać przykład domniemanej przeszkody, którą pokonał”[Blanchard, 2007, s. 93]. Współpraca na rzecz sukcesu, jako

trzeci składnik empowermentu polega na zdolności dokonywania samoocen przez pracownika oraz otwartej komunikacji

z formalnym liderem. Chodzi tu to, aby jednostka sama podjęła wysiłek monitoringu własnego rozwoju pracowniczego,

poziomu wiedzy, doświadczenia i gotowości do podjęcia większej odpowiedzialności. Proponuje się tu odwrócenie

modelu kierowania sytuacyjnego Blancharda w traki sposób, że to nie zwierzchnik elastycznie zmienia charakter swego

12

Mechanizmy obronne są nieświadomymi formami regulacji napięcia psychicznego, przyjmuje się, że pełnią funkcję ochronną ego, pozwalają

rozładować napięcia wewnątrz-psychiczne, zazwyczaj kosztem pewnego usztywnienia zachowania i zafałszowania obrazu świata i siebie.
Mechanizmy obronne można zróżnicować na prymitywne i bardziej dojrzałe. Do pierwszych zaliczyć można wyparcie, zaprzeczanie, regresję i
projekcję, do drugich – sublimację, kompensację, altruizm i autoironię.

wpływu (w aspekcie proporcji nastawienia zadaniowego i relacyjnego) ale podwładny wychodzi z inicjatywą do szefa,

jakiego charakteru wpływu aktualnie potrzebuje. Tego rodzaju zaangażowanie osoby z jednej strony odciąża

przełożonego, a z drugiej – co istotniejsze – autentycznie angażuje pracownika. Propozycja zgłoszona kierownikowi

sugeruje, że proponujący potrafi diagnozować sam siebie, posiada rozwiniętą autorefleksję i zgłasza gotowość –

dojrzałość do zmiany.

Blanchardowskie idee samoprzywództwa, empowermentu, „nowego zarządzania” oprócz swej inspirującej

wartości, jak też technicznych propozycji działań, posiadają jeszcze inny walor: pozwalają w myśleniu o zarządzaniu

wyjść poza dychotomię władzy i wolności. Poprzez odkrywanie i doskonalenie źródeł władzy obszar pracowniczej

”wolności - do” ulega poszerzeniu

13

.

Na początku tego artykułu poddano w wątpliwość tradycyjne ujęcia manipulacji oraz instrumentalizmu w

relacjach międzyludzkich. Takiego rodzaju mapa mentalna utrudnia zrozumienie znaczenia procesów zachodzących

między ludźmi w organizacji. Z punktu widzenia pomyślności działania przedsiębiorstw i ludzi w nich zatrudnionych,

znacznie istotniejsze są procesy o charakterze cyrkularnym, systemowym i rozwojowym, niż pojedyncze epizodyczne

zdarzenia, które stosunkowo łatwo, wedle logiki przyczynowo-skutkowej łatwo etykietować jako formy manipulacji.

Dlatego też zaproponowano tu inną leksykę, odwołującą się do rodzajów, charakteru; jakości wpływu społecznego oraz

oddziaływań jednostki wobec siebie samej. U Blancharda pojęcie „władzy” oznacza w istocie paletę wpływów, którymi

13

Rozróżnienie na „wolność od” i „wolność do” polega na odwołaniu do różnych wartości i perspektyw postrzegania siebie i swego miejsca w

rzeczywistości. Pierwszy rodzaj wolności oznacza możliwość uwalniania się od ograniczeń, ciężarów, restrykcji, postrzeganych jako narzucone
zewnętrznie. Drugi rodzaj dotyczy obszaru możliwości pojawiających się w konsekwencji aktu wyboru jednostki. Innymi słowy „wolność do”
jest autonomicznym i intencjonalnym aktem samoograniczenia się na rzecz zyskania nowych obszarów wolności. Więcej na ten temat można
znaleźć w pozycji Ericha Fromma „Ucieczka od wolności” [1993], Czytelnik: Warszawa.

dysponują zarówno przełożony jak i podwładny. Można powiedzieć - nie tylko w kontekście pracy, ale ogólnie w życiu -

skazani jesteśmy na ciągłe podejmowanie decyzji dotyczących zakresu i obszaru własnej podmiotowości.

Z filozoficznego punktu widzenia pełna wolność nie istnieje, jest raczej wartością, ku której można dążyć,

świadomym kosztów i kompromisów

14

. Pozostaje nam decyzja na ile godzimy się podporządkować jakiejś władzy

zewnętrznej, a na ile władzy nad sobą samym. Wolność od którejkolwiek z nich jest utopią i prowadzi do degeneracji

człowieka. Zwykle obawiamy się nacisków władzy zewnętrznej, tymczasem władza nad samym sobą wzbudza - zwykle

w sposób ukryty - nie mniejsze obawy i niepokoje. Jak pisze Marek Rembierz [2008, s.141-142], „boimy się władzy,

którą powinno się sprawować nad samym sobą. Bo ta władza wymaga, także ponoszenia odpowiedzialności za samego

siebie. I nie można już ‘zrzucać’ wszelkiej winy za swe niepowodzenia na innych. Sprawowanie władzy nad samym

sobą, nie zawsze jest czymś przyjemnym, bo wymaga niezakłamanej i rzetelnej oceny własnego postępowania i jego

efektów; a taka prawda – jeśli jej uczciwie ‘spojrzeć w oczy’ – bywa prawdą bolesną, pozbawiająca kojących złudzeń.”.

Tak więc pytanie o zakres własnej podmiotowości, samostanowienia i wyboru sił, które mają poruszać nami w

przestrzeni życia – również zawodowego – ma charakter egzystencjalny.

Bibliografia:

Argyris Ch., Schon D., [1996] Organizational Learning II: theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley.

14

W filozoficznej problematyce wolności przytacza się jej paradoks: wolność od czegoś, lub do czegoś implikuje istnienie tego czegoś, a więc

wolność przestaje być pełną. Wolność nieograniczona sama sobie zaprzecza.

Blake R. R., Mouton J. S., [1964] Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston.

Blanchard K., Fowler S., Hawkins L., [2004] Self Leadership and The One Minute Manager, William Morrow, New

York.

Blanchard K., (z zespołem) [2007] Przywództwo wyższego stopnia. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Cialdini R. B. [1996] Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne: Gdańsk.

Dowgiałło Z., [1999] Praca menedżera. Wydawnictwo Znicz, Szczecin.

Festinger L., [1957] A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford Press, Stanford, CA.

Fromm E., [1993] Ucieczka od wolności. Czytelnik, Warszawa.

Gut J., Haman W., [2009] Psychologia szefa. Szef to zawód. Wydawnictwo Helion: Gliwice.

Hackman J. R., Oldham G. R., [1979] Work Redesign, Addison-Wesley, Reading, Mass.

Hersey P., Blanchard K. H., [1977] Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, New York.

Homans G., [1967] The Nature of Social Science, New York.

Kożusznik B. [2007] Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) [1996] Zarządzanie: teoria i praktyka. Wydawnictwo PWE, Warszawa.

Likert R., [1961] New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York.

Makin P., Cooper C., Cox., [2000] Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa.

Mączyński J, A., Jago G.,. Reber G., i Bohnisch W., [1993] Styl kierowania ludźmi polskich, austriackich i

amerykańskich menedżerów, „Przegląd Psychologiczny”, nr.1.

Mroziewski M. [2005] Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje. Wydawnictwo Difin, Warszawa.

Nisbett R., Wilson T., [1977] Telling More than we can Know: Verbal reports on mental processes. Psychological

Review 84 (3): 231-259.

Podgórecki A. [1976] Zasady socjotechniki, Warszawa.

Robinson S. L., Rousseau D. M., [1994] Violating the Psychological Contract; Not the Exception but the Norm. “Journal

of Organizational Behavior”, nr 15, s. 245-259.

Santorski J., [2009] Informacja ustna.

Schein E. H., [1980] Organizational Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

Skała M. [2007] Psychologia zmiany. Rzecz dla wściekniętych. Wydawnictwo Helion, Gliwice.

Terelak J. F., [2005] Psychologia organizacji i zarządzania. Wydawnictwo Difin: Warszawa.

Tokarz A. [1985], Rola motywacji poznawczej w aktywności twórczej. Wydawnictwo Ossolineum: Wrocław.

Witkowski S. A. [2003] Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu, w: Szmajke A., Czarnecka M. (red.):

Sympatyczny Smith i groźny Kowalski: Wzorce autoprezentacji polskich i amerykańskich menedżerów. Prace

Psychologiczne, Tom VI, ss. 59-69. Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław.

Witkowski T. [2000], Psychomanipulacje Oficyna Wydawnicza UNUS, Warszawa.

Zuziak W., Mysona-Byrska J., [2008] Wolność i władza w życiu publicznym, w: Rembierz M. (red.), Gra władzy i

wolności. O ludzkich dążeniach do samostanowienia i podmiotowości w epoce ideologii konkurujących o zawłaszczenie

człowieka .Wydawnictwo Naukowe PAT: Kraków 2008.