PODMIOTOWOŚĆ CZŁOWIEKA W ORGANIZACJI

Redakcja:

Marek Motyka, Justyna Pawlak

Zespół autorów:

Małgorzata Adamska-Chudzińska

Lech Górniak

Joanna Krzyżak

Mariusz Makowski

Justyna Pawlak

Alicja Szczygieł

Maria Węgrzecka

Małgorzata Wypych

Lech Górniak

SPOŁECZNA I EKONOMICZNA WARTOŚĆ ZAUFANIA W ORGANIZACJI

Motto: „Na moją nieufność trzeba sobie

dopiero zasłużyć”

1

Przełożony do podwładnego

Wstęp

Każda organizacja to przykład nałożenia pewnego rodzaju porządku na określony fragment rzeczywistości

gospodarczo-społecznej. Ten porządek ma zapewniać wytwarzanie określonych dóbr bądź usług, które mają mieć

wartość dla ich wymagających odbiorców. Otoczenie, w którym działają organizacje jest na tyle zmienne, że wymusza

ich nieustanną elastyczność, co wymaga od ich członków umiejętności łączenia aktywnego uczestnictwa w zmianach

wewnętrznych z jednoczesnym stosowaniem się do istniejących założeń oraz obowiązujących wartości i zasad.

1

Autentyczna wypowiedź przełożonego do swojego pracownika. Cytuje ją po latach ten właśnie pracownik, który w międzyczasie został autorem

książek o zaufaniu [Sprenger 2009, s. 69].

Z jednej strony, chodzi więc o to, aby kadra kierownicza wyznaczała odpowiednie ramy funkcjonowania

pracowników, z drugiej natomiast, aby tworzyła warunki psychologiczne do zaktywizowania samodzielnego myślenia,

odpowiedzialności i gotowości do dokonywania świadomych wyborów dotyczących rozwojowych zmian.

Co do pierwszego zadania, na ogół wciąż dominuje wśród kierownictwa organizacji przekonanie o skuteczności

zarządzania jedynie za pomocą procedur kontrolnych i prostego dysponowania zasobami – w tym tzw. zasobami

ludzkimi. Jednak taki sposób postępowania ma przede wszystkim charakter instrumentalny w stosunku do pracowników,

ograniczając tym samym ich aktywny, spontaniczny wkład w doskonalenie procesów organizacyjnych i wzrost

efektywności. Co więcej, w przypadku nadmiernego przywiązania do tych przekonań, występuje zbyt małe

zainteresowanie kadry kierowniczej poszukiwaniem źródeł skuteczności w czynnikach miękkich, takich jak np. zaufanie

czy odpowiedzialność osobista.

Alternatywą dla tego typu praktyk może być docenianie podmiotowego sposobu traktowania pracowników,

umożliwiającego pełniejsze zaangażowanie ich osobistego potencjału. Głównym celem opracowania jest pokazanie, jaką

rolę w takich działaniach odgrywa budowanie klimatu wzajemnego zaufania.

Istota zaufania

Choć słowo „zaufanie” jest zakorzenione w języku potocznym i w codziennych rozmowach nie oczekuje się jego

definiowania, badaczom nastręcza ono wiele trudności definicyjnych. Występują one przede wszystkim wtedy, gdy w grę

wchodzi pomiar tego zjawiska, czyli potrzeba operacjonalizacji. Powodem tego jest zapewne fakt, że zaufanie samo w

sobie nie jest widocznym zachowaniem, lecz raczej określonym stanem psychicznym. Można ten stan określić jako

skłonność do pewnego sposobu myślenia dotyczącego zachowań innych ludzi – traktowanych indywidualnie lub

zbiorowo – połączoną z wartościowaniem i pozytywnymi oczekiwaniami. Zaufanie interpersonalne

2

jest też wyrazem

uznania wartości drugiego człowieka, jako autonomicznej osoby ludzkiej, która z założenia może dbać o dobrą jakość

relacji tworzonych z innymi.

Czym zaufanie nie jest?

Prekursor badań nad zaufaniem, Morton Deutsch, próbując zdefiniować to pojęcie stworzył m.in. jego definicję

negatywną przez wskazanie, czym zaufanie nie jest [1962]. Zdaniem tego autora, nie jest ono desperacją, rozumianą jako

przymus dawania komuś wiary wynikający z sytuacyjnej konieczności. Nie jest konformizmem społecznym, czyli nie

może wynikać z nacisku grupy społecznej, w której dana jednostka uczestniczy. Nie jest też naiwnością, która bierze się z

braku oceny negatywnych konsekwencji interakcji z drugą osobą. Zaufanie nie jest również formą masochizmu, czyli

prowokacją do poniesienia kary czy doznania innego rodzaju krzywdy. Nie można mylić go z zachowaniem

impulsywnym, gdzie ufność wynika z bezrefleksyjnej jawności i otwartości wobec drugiej strony. Zaufanie nie może być

ślepą wiarą, która pozwala myśleć, że negatywne następstwa ufnych zachowań nie wystąpią w związku z działaniem

jakiejś siły wyższej. I na koniec, Deutsch twierdzi, że zaufanie nie jest odmianą ryzyka, które polegałoby na tym, że

jednostka jest gotowa poczynić zakład iż pozytywne skutki jej ufnego zachowania wystąpią z pewnością, mimo

niewielkich rzeczywistych szans.

2

W tym opracowaniu pojęcie zaufania rozpatrywane jest głównie w odniesieniu do bezpośrednich relacji międzyludzkich w organizacji, czyli

jako zaufanie interpersonalne. W dalszej części tekstu – dla uproszczenia wywodu – będzie pominięty przymiotnik :interpersonalne”.

Ogólna definicja zaufania

Zaufanie w najogólniejszym sensie traktowane jest jako wartościowy społecznie sposób radzenia sobie z

nieprzewidywalnością ludzkich zachowań. Mimo, że konsekwencje obdarzania kogoś zaufaniem mogą być zarówno

korzystne, jak i niekorzystne, tkwi w nim pozytywne założenie, że człowiek jest raczej dobry niż zły. Choć istnieją

szczególne okoliczności, w których wzajemne zaufanie wywołuje negatywne skutki społeczne

3

, to jednak jest ono

najczęściej uznawane za wartość samą w sobie. Zaufanie jest podstawą powszechnie zaakceptowanego, społecznego

podziału pracy, opartego na specjalizacji i współzależności.

W literaturze obejmującej problematykę zachowań w organizacji, najczęściej przywoływaną definicją zaufania,

uważaną za najogólniejszą, jest sformułowanie Mayera, Davisa i Schoormana [1995, s. 712]. Według tych autorów

zaufanie to: „Gotowość jednej ze stron do wystawienia się na potencjalnie krzywdzące działania drugiej strony, oparta na

oczekiwaniu, że ta druga strona będzie przejawiać działania ważne dla ufającego, niezależnie od możliwości jej

monitorowania lub kontrolowania”. Bardzo szczególną cechą tego zjawiska jest specyficzna asymetria w nim zawarta, na

którą zwrócił już uwagę Deutsch [1958]. Chodzi o fakt, że wielkość potencjalnej straty, gdy druga strona zawiedzie

nasze zaufanie jest większa niż przewidywane korzyści (np. powierzenie komuś portfela na przechowanie – jeśli ktoś

dotrzymał umowy, sytuacja pozostaje bez zmian – mam portfel, tak jak miałem; jeśli nie – mam mnóstwo kłopotów).

3

Na przykład, gdy wysokie zaufanie powoduje wzrost spójności grup przestępczych i wzajemnej lojalności ich członków, co utrudnia organom

ścigania ich eliminowanie.

Występujące w przedstawionej definicji określenie „gotowość do wystawienie się na potencjalnie krzywdzące

działania drugiej strony”, może dotyczyć kilku rodzajów sytuacji:

(a) świadomego poddawania się oddziaływaniom fizycznym (np. zabieg medyczny);

(b) powierzenia komuś cennego przedmiotu (np. oddanie na przechowanie pamiątki rodzinnej na czas wyjazdu);

(c) zaniechania, przynajmniej na pewien czas, obserwacji zachowania osoby, która podjęła jakieś zobowiązanie

względem ufającego (umowa, obietnica, zgoda na przestrzeganie norm czy procedur)

(d) otwartego dzielenia się społecznie „wrażliwymi” informacjami (sprawy osobiste, intymne, rzadka lub tajna

wiedza, kontrowersyjne lub zakazane poglądy, opinie).

Mimo wyraźnych, jakościowych różnic między wymienionymi sytuacjami, można dostrzec ich wspólny

mianownik - aby wystąpiła możliwość zaistnienia zaufania, musi istnieć potencjalne ryzyko i niepewność oraz swoboda

decydowania drugiej strony o swoim zachowaniu

4

. W zacytowanej wcześniej definicji wszystkie te czynniki są obecne

zarówno w wolności decyzji o zaufaniu po stronie osoby ufającej, jak i w dowolności zachowań osoby obdarzonej

zaufaniem wobec strony ufającej. Różnice wyrażają się rodzajem krzywdy – cierpienie fizyczne, poczucie utraty,

niepokój i zagrożenie trudnymi do przewidzenia konsekwencjami oraz niebezpieczeństwem odwetu ze strony otoczenia

społecznego.

Kwestia ryzyka w zaufaniu

4

Gdyby druga strona miała ograniczony repertuar zachowań – w szczególności jedynie do takich, które są dla nas korzystne – zaufanie nie byłoby

potrzebne (przyp. L.G.).

Zaufanie

wymaga

dawania

wolności

drugiej

stronie,

w

sytuacji,

gdy

wiąże

się

z tym ryzyko. Ryzyko może dotyczyć kompetencji, intencji lub moralności drugiej strony. Wynika z tego, że odgrywa

ono znaczącą rolę tylko wtedy, gdy istnieje społeczna nieokreśloność, czyli nie jest dostępna pełna pula informacji

niezbędnych do podjęcia decyzji w sprawie stosunku do innego człowieka

5

.

Występowanie zaufania dotyczy wszystkich sytuacji międzyludzkich, w których ludzie od siebie w jakiś sposób

zależą. Nie ma bezpośredniej możliwości nieustannego sterowania inną osobą tak, jakbyśmy sobie tego życzyli. Zawsze

istnieje margines niepewności, co do tego jak może się ona zachować. W obrębie tej niewiadomej, w repertuarze

zachowań innej osoby, niezależnie od możliwości korzystnych dla nas działań z jej strony, istnieje potencjalnie jakieś

zachowanie, w wyniku którego moglibyśmy doznać krzywdy – psychicznej, społecznej czy fizycznej. Ponadto, w

warunkach powszechnej obecnie dużej „mobilności” dotyczącej zarówno miejsca pracy jak i miejsca zamieszkania, coraz

rzadziej mamy odpowiednią ilość czasu, aby na tyle dobrze poznać naszych współpracowników czy sąsiadów, aby mieć

pewność co do ich nastawienia względem nas. Gdyby nie zaufanie, bylibyśmy wiecznie wypełnieni lękiem. Jeżeli w

obliczu tej niewiadomej nie występuje w nas lęk, oznacza to że „działa” zaufanie.

Zaufanie, które może się ujawniać w sytuacji bezpośredniego kontaktu z konkretną osobą (bądź osobami), jest

zjawiskiem relacyjnym, co oznacza, że kształtuje się w trakcie trwania interakcji. Natomiast to, które buduje nasze

przekonanie o tym, czy warto i w jakim stopniu można ufać ludziom w ogóle, nazywane jest ufnością, lub prazaufaniem i

rozwija się od okresu niemowlęctwa [Erikson, 2000]. Prazaufanie jest uznawane za elementarne doświadczenie każdego

5

Należy pamiętać, że brak informacji o intencjach partnera samo przez się nie czyni sytuacji nieokreśloną społecznie. Może być i tak, że istnieją

inne dowody (zabezpieczenia), świadczące o tym, że partner postąpi tak, a nie inaczej. Np. zakorzenione w danej społeczności zasady czy
dotychczasowe zachowania danej osoby w podobnych sytuacjach.

człowieka. Od chwili, gdy noworodek zaczyna rozróżniać siebie i swoje otoczenie, zaczyna uczyć się ufać. Ufność ta

dotyczy przede wszystkim oczekiwania, że osoby, które są częścią jego otoczenia zapewnią mu przetrwanie. Tak u

każdego człowieka wykształca się – w różnym stopniu, co zależy od sposobu traktowania dziecka przez jego otoczenie –

określony, wyjściowy poziom ufności, która pozwala bez nieustannego lęku przeżywać obecność innych ludzi. Ten

wyjściowy poziom ufności ulega w ciągu życia przeobrażeniom wynikającym z osobistych doświadczeń, które

przyczyniają się do tworzenia zbioru przekonań na temat innych ludzi. W przypadku większości kontaktów społecznych

zarówno ufność, jak i zaufanie są niedostrzegalne. Są jednak zawsze obecne, niczym powietrze, którym oddychamy, choć

go nie widzimy i dopóki możemy swobodnie oddychać – nie doceniamy.

Można powiedzieć, że poziom zaufania w kontakcie z konkretną osobą, z którą łączy nas relacja wzajemnej

zależności jest wypadkową ufności i stanu psychicznego powstającego w wyniku oszacowania stopnia swojej gotowości

do zaufania tej konkretnej osobie w danej sytuacji, co każdorazowo łączy się z ryzykiem.

Sprenger – wbrew mniemaniu wielu innych autorów – zwraca uwagę, że ryzyko poprzedza zaufanie (podkreślenie

własne – L.G ). Pojawia się najpierw, zanim wystąpi zaufanie (bądź nieufność). Zaufanie nie oznacza więc

podejmowania ryzyka. Pisze on: „Ryzykowna sytuacja, która może przynieść taki lub inny obrót sprawy, zmusza nas do

podjęcia decyzji: ufać czy nie ufać. Nie samo zaufanie stanowi ryzyko. Ryzyko pozostaje niezmienne [...], bez względu

na to, co postanowimy [2009, s. 72]. Spreneger odwołuje się m.in. do sytuacji, gdy w obcym mieście chcemy skorzystać

z usługi fryzjerskiej [tamże, s.70]. Jako że sprawa jest ważna, bo dotyczy naszego wyglądu, siadając na fotelu

podejmujemy duże ryzyko związane z tym, jak dla nas zakończy się ta „operacja”

6

. Obdarzenie fryzjera zaufaniem –

6

Oczekiwanie na dosłownie rozumianą operację, np. na zabieg chirurgiczny, jeszcze lepiej ilustruje fakt istnienia ryzyka niezależnie od decyzji o

zaufaniu lekarzowi. (przyp. L.G.)

czyli udzielenie mu kredytu zaufania – jest sposobem na zrealizowanie celu, w tym przypadku dotyczącego ostrzyżenia

się. Ten akt sam w sobie nie generuje ryzyka. Taka zależność dotyczy nie tylko usług, jako szczególnego przypadku

relacji handlowych. Zawsze gdy chcemy przeprowadzić z kimś transakcję handlową, nie możemy być pewni czy towar

spełni nasze oczekiwania, czy będzie odpowiednio trwały itp. Znajdujemy się więc w sytuacji ryzykownej już przed

decyzją, czy zaufać konkretnemu kontrahentowi. Uogólniając można powiedzieć, ż każdym przypadku gdy chcemy

podjąć działanie z udziałem innych ludzi, które będzie miało dla nas następstwa w przyszłości, znajdujemy się w sytuacji

mniej lub bardziej ryzykownej. Decyzja o obdarzeniu kogoś zaufaniem pozwala nam działać mimo ryzyka, a dopiero

pozytywny efekt końcowy świadczy o tym, że dobrze je ulokowaliśmy.

Podmiotowy charakter zaufania

Za najważniejszą różnicę między pojęciem podmiotowości i przedmiotowości w odniesieniu do ludzi można

uznać spostrzegane źródło aktywności człowieka, a dokładniej to, czy jest on sam aktywnym sprawcą, czy też podlega

czyjemuś działaniu [por. Maslow, 1986].

Kategoria podmiotowości przeciwstawiana jest instrumentalnemu traktowaniu innych. Aby wyraźniej dostrzec jej

istotę, warto przyjrzeć się temu przeciwieństwu. Instrumentalność wyraża się zredukowaniem kogoś do określonej

funkcji lub nakłanianiem do oczekiwanej reakcji, za pomocą wszystkich dostępnych środków wpływu (prośba, groźba,

szantaż, manipulacja itp.). Oznacza również nieuwzględnienie jego uczuć, potrzeb, systemu wartości oraz następstw

wymuszonych decyzji dla jego dobrostanu [por. Mudyń, 2011]. Instrumentalne traktowanie zakłada przyznawanie sobie

prawa do dysponowania drugą osobą i do wykorzystywania jej. Łączy się więc z kwestią władzy, podporządkowania i

kontroli. Drugiej stronie nie zostawia marginesu swobody, co – zdaniem strony „wykorzystującej” – ma zmniejszać

niepewność skutków działania strony „wykorzystywanej”. Wraz ze świadomością, że w wyniku tych zabiegów wzrasta

przewidywalność zachowań strony „wykorzystywanej”, zanika potrzeba ufania jej czy postąpi zgodnie z oczekiwaniami

czy nie. Tak więc, im więcej kontroli wynikającej z instrumentalnego nastawienia, tym mniej miejsca na zaufanie [por.

Górniak i Motyka, 2012]. Taka postawa myślenia w oczywisty sposób ogranicza gotowość strony „wykorzystywanej” do

spontanicznego angażowania się w działania, które proponuje (a właściwie narzuca) strona „wykorzystująca”.

Podmiotowe traktowanie opiera się na założeniu, że człowiek jest aktywnym sprawcą. Wyklucza ono pokusy

manipulacji, wyraża się poszanowaniem i docenianiem autonomii danej osoby, dawaniem jej swobody działania i

wolności wyboru. Wiąże się też ze stwarzaniem warunków, w których jednostka ma dostęp do osobistych zasobów

(informacyjnych, intelektualnych, emocjonalnych, motywacyjnych). Zakłada również respektowanie uczuć,

długoterminowych celów i wartości osobistych innego człowieka. Aby móc mówić o podmiotowości drugiego człowieka

należy uznać, że jest on kimś wystarczająco „wewnątrzsterownym” i autonomicznym, dlatego, dopóki pozostajemy na

pozycji zewnętrznego obserwatora, nie jesteśmy w stanie wniknąć do jego wewnętrznego świata, ani uzyskać

dostatecznego wglądu w jego potrzeby, zamiary i uczucia. Stąd kredyt zaufania w każdej niedookreślonej sytuacji staje

się koniecznością.

Kwestia roli zaufania w relacjach międzyludzkich z łatwością wpisuje się w rozważania o podmiotowości

człowieka. Aby budować satysfakcjonujące i ufne kontakty z innymi ludźmi, oprócz otwartości i pozytywnych

wzajemnych oczekiwań, konieczna jest zgoda obydwu stron na swobodę postępowania, opartą na poczuciu sprawstwa.

Czynniki te stanowią ważne elementy zjawiska zaufania. Ponadto, zjawisko to bierze się albo ze świadomej decyzji osób,

których dotyczy, albo z indywidualnych, spontanicznych odczuć ufającej osoby [Sprenger, tamże, s. 67-69 i 92-95].

Wynika stąd, że zaufanie z samej swej natury jest zjawiskiem podmiotowym.

Rozważając obecność podmiotowości w relacji zaufania, należy też zwrócić uwagę, że obejmuje ona obie strony

relacji. Skoro mówi się o ryzyku dla ufającego, można mieć pewność, że wiąże się ono z jego osobistym dobrem. Ktoś

może podlegać czyjemuś szkodliwemu działaniu tylko wtedy, gdy druga strona naruszy zaufanie. Natomiast, jeśli nastąpi

pozytywne działanie, odpowiadające oczekiwaniom osoby ufającej, zaufanie utrwala się „automatycznie” w

świadomości i uczuciach ufającego. Jeśli druga strona ma prawo i może wybierać rodzaj zachowania względem

ufającego, występuje jako świadomy sprawca, na którym nie wymusza się określonego działania, jest aktywnym,

działającym podmiotem.

Przyczyny wzrostu zainteresowania zaufaniem we współczesnym świecie

Duże

zainteresowanie

zaufaniem

w

ostatnich

latach

wynika

z

przed

wszystkim

z jego deficytowego charakteru [por. Grudzewski i in., 2009, Sprenger, 2009]. Deficyt ten wywołuje kosztowne

zakłócenia we współpracy, występujące w wielu kontekstach życia społecznego i gospodarczego. Z jednej strony, wzrost

znaczenia zaufania jest łączony z wydarzeniami wyraźnie szkodliwymi społecznie, takimi jak afery gospodarcze,

narastająca

anonimowość, niepewność przyszłości, wysoka konkurencyjność czy przecenienie postaw

indywidualistycznych. Z drugiej, ze zjawiskami będącymi następstwem przemian gospodarczych i kulturowych, takimi

jak globalizacja, „mobilność społeczna”, duża złożoność organizacji, wzrost liczby możliwych wyborów, wzrost puli

informacji i wiedzy, narastająca specjalizacja, konieczność dzielenia się wiedzą, restrukturyzacje czy ,wirtualizacja

współpracy” [Grudzewski i in., 2009, s. 14].

Zaufanie interpersonalne odgrywa wyjątkowo ważną rolę w środowisku społecznym każdej organizacji. Przede

wszystkim umożliwia ono współdziałanie bez konieczności szczegółowego wyznaczania organizacyjnych powinności i

zależności. Jest to potrzebne zwłaszcza tam, gdzie bezpośredni wgląd w działania innych, dokonywany przez

przełożonych lub współpracowników jest ograniczony, a jednocześnie wymagany jest określony standard jakości i

efektywności. Stwarza ono również warunki do otwartej wymiany opinii i dzielenia się wiedzą, mającą kluczowe

znaczenie dla rozwoju współczesnych organizacji.

Kwestia zaufania organizacyjnego staje się szczególnie ważna zwłaszcza wtedy, gdy przyjęty styl zarządzania i

istniejąca kultura organizacyjna promują wśród pracowników osobistą aktywność, innowacyjność, samokontrolę i

rozwijanie odpowiedzialności za wyniki działań. Idąca za tym większa swoboda działania pracowników implikuje

akceptację większego ryzyka dla organizacji, ale jednocześnie zwiększa elastyczność reagowania na zmiany i

zaangażowanie w realizację zadań.

Wymóg zaufania w gospodarce opartej na wiedzy

Peter Drucker, uznawany za ojca sukcesu amerykańskiej gospodarki w po II wojnie światowej, który w latach 50.

przypisywał menedżerom główną rolę w osiąganiu wyników [Drucker, 1998, s. 20 i nast. (oryginalne wydania: 1954,

1982)], w ostatnich swoich pracach zwraca uwagę na zmianę akcentów w sposobach myślenia o skuteczności organizacji

[Drucker, 1999, s. 90-91].

W tradycyjnych organizacjach kadra kierownicza mogła zarządzać za pomocą odgórnych poleceń i kontroli,

ponieważ

–

z

racji

dużej

stabilności

środowiska

pracy

w dłuższym okresie czasu - przełożeni mogli dokładniej wiedzieć, co robią podwładni, jakie informacje są im potrzebne i

do jakich wyników polecenia powinny prowadzić. Wraz z narastającą złożonością organizacji i zmiennością jej

otoczenia, w większości przypadków dokładna znajomość specyfiki i wymogów pracy podwładnych staje się

niemożliwa. Coraz częściej pracownicy fizyczni obsługujący zautomatyzowane urządzenia mają większą wiedzę o swojej

pracy niż ich przełożeni.

Zdaniem Druckera, podstawową zasadą nowoczesnych organizacji w czasach gospodarki opartej na wiedzy,

powinna być odpowiedzialność indywidualna. Za główny wymóg organizacji opierającej się na wiedzy Drucker uznaje

gotowość ludzi do brania na siebie odpowiedzialności za cele i za poszczególne działania stanowiące wkład w wyniki

organizacji, a także za zachowania ważne dla współpracy. W takim kontekście nie ma już typowych „podwładnych”, są

tylko „współpracujące ze sobą osoby”.

W takich organizacjach wszyscy pracownicy mają umieć i chcieć kontrolować własną pracę, obserwując

uzyskiwane wyniki i odnosząc je do celów i misji danej organizacji. Chodzi o to, by postrzegali oni siebie samych jako

osoby odpowiedzialnie podejmujące decyzje. Do obowiązków wszystkich członków nowoczesnych organizacji należy

też „komunikowanie współpracownikom swoich celów, priorytetów i zamierzonych wkładów oraz upewnianie się, że ich

własne cele pozostają w zgodzie celami całej grupy. […] Ludzie biorąc na siebie odpowiedzialność, działają

odpowiedzialnie [Drucker, 1999; s. 91-92]. Jednak, żeby wziąć na siebie odpowiedzialność, trzeba, po pierwsze, mieć

świadomość, że misję można realizować poprzez każde działanie na rzecz organizacji, a nie tylko opracowując

długofalową strategię rynkową. Po drugie, mieć pewność, że ktoś, kto ma władzę, w taką możliwość uwierzy, czyli zaufa

innym w tej sprawie, oraz wyraźnie to okaże. Dla wielu ludzi posiadających władzę, prostsze wydaje się zarządzanie

przez polecenia i ich rozliczanie, niż zaufanie, że pracownik może osiągać oczekiwaną jakość, myśląc o priorytetowych

celach i wartościach organizacji.

W gospodarce opartej na wiedzy występują jeszcze dwa inne czynniki wyznaczające skuteczność organizacji. Po

pierwsze, organizacje nowego typu mają opierać się na nieustającej współpracy w ramach zespołów [Katzenbach i Smith,

2001, s. 23 i nast.], po drugie – muszą się uczyć [por. Senge, 1998, Senge i in., 2002]. W wymogu „zespołowości”

Katzenbach i Smith widzą odpowiedź na wyzwania stojące przed współczesnymi organizacjami związane zarówno z

potrzebą kumulowania wiedzy organizacyjnej i otwartego dzielenia się nią, jak i z koniecznością podnoszenia

efektywności i wprowadzania zmian [tamże, s. 176 i nast.]. Z kolei, uczenie się organizacji - zdaniem Senge’a - to:

rozwój – indywidualny i organizacyjny, tworzenie wspólnej wizji przyszłości opartej na akceptowanych zasadach

postępowania, a także dzielenie się wiedzą i myślenie systemowe. Wszystkie te warunki wymuszone zostały

koniecznością działania w czasach szybkich zmian.

Poza potrzebą indywidualnej odpowiedzialności, uczenia się i dzielenia się wiedzą, istnieją jeszcze inne powody,

dla których podmiotowość, zaufanie i ścisłe współdziałanie wydają się niezbędne. Są nimi: konieczność ciągłej

innowacyjności, którą może zrealizować tylko poprzez kreatywność i pomysłowość pracowników oraz nowe, elastyczne

formy współpracy, takie jak zespoły projektowe [por. Peters, 2005, s. 192 i nast.], struktury sieciowe w organizacjach i

pomiędzy nimi [por. Kożusznik, 2007, s. 238-239] oraz organizacje wirtualne [por. Grudzewski i in., 2007]. Wszystkie

one bazują na wysokim wzajemnym zaufaniu.

Aby organizacja (czy jakikolwiek inny samoorganizujący się system) zachowała stabilność w zmiennym

otoczeniu, oprócz wzajemnego uczenia się, dobrego przepływu informacji, pomysłowości i elastycznych form

współpracy konieczne są jeszcze dwa inne czynniki. Są to: tożsamość i wewnętrzny układ relacji [Wheatley, 2006a,

2006b]. Tożsamość organizacji gwarantuje silna kultura organizacyjna i dobrze utrwalony system wartości,

zaakceptowany przez całe jej środowisko społeczne. Wewnętrzny układ relacji może istnieć dzięki utrzymującemu się

klimatowi zaufania.

W związku z kluczową rolą wiedzy we współczesnej gospodarce, zaufanie organizacyjne ma szczególnie duże

znaczenie

dla

wymogu

dzielenia

się

wiedzą

i zarządzania wiedzą, ze względu na bezpośredni związek z otwartością i poczuciem bezpieczeństwa. Te dwa czynniki są

bardzo istotnym i warunkami gotowości do posługiwania się informacją w celu podnoszenia jakości współpracy, a nie

jako narzędziem uzyskiwania przewagi nad potencjalnym rywalem do awansu [Levin i in., 2002, Abrams i in., 2003,

Wang, Rubenstein-Montano, 2003].

Społeczne znaczenie zaufania w organizacji

Organizacja

jest

bardzo

dobrym

przykładem

wielu

współzależności.

Jak

wynika

z wcześniejszych rozważań, członkowie organizacji tylko dlatego mogą współpracować, że pozwalają sobie (odważają

się) na zaufanie innym. Gdyby nie było zaufania, w wielu przypadkach nastąpiłby całkowity paraliż działań zespołowych.

Można powiedzieć, że jako ludzie żyjący w dynamicznym i stale zmieniającym się środowisku, do pewnego stopnia

jesteśmy skazani na zaufanie. W środowisku organizacji nie ma możliwości, aby nieustannie się obserwować i patrzeć

sobie nawzajem na ręce, zwłaszcza jeśli oczekujemy dużej efektywności podejmowanych działań. Nie mają jej ani bliscy

współpracownicy, ani przełożeni względem swoich podwładnych.

Niezależnie od społecznej konieczności obdarzania zaufaniem, członkowie organizacji mają możliwość

aktywnego, świadomego korzystania z zaufania. I właśnie ta aktywność, wynikająca z wewnętrznych osobistych odczuć i

przekonań, jest kluczowa dla kwestii gospodarowania zaufaniem dla korzyści organizacyjnych. Jak podkreśla

Grudzewski i in., zaufanie jest motywatorem samym w sobie, bo wynika z wolnego wyboru dokonywanego przez

jednostkę. Dzięki temu wewnętrznemu charakterowi, staje się ono ważną siłą angażującą do działania i tym samym

zwiększającą efektywność i identyfikację członków organizacji z jej celami [2009, s. 60-61].

Zaufanie wiąże się ściśle z praktykami upełnomocnienia pracowników (ang.: empowerment), czyli z tworzeniem

warunków zachęcających pracowników do wykorzystywania swojej władzy (w wyznaczonym zakresie) i możliwości

odpowiedzialnego wpływu na sposób realizacji zadań, w oparciu o własną wiedzę, doświadczenie i motywację

[Blanchard, 2007, s. 58]. Stanowiąc w istocie element pewnego stylu współpracy kadr zarządzających z pracownikami,

jeśli jest właściwie wprowadzane w organizacji, może przynieść jej wymierne korzyści ekonomiczne (patrz niżej).

Jednym z jego aspektów jest spontaniczne dzielenie się wiedzą, które w sposób bezpośredni wiąże się z wysokim

poziomem zaufania organizacyjnego – zarówno pracowników do siebie jak i w relacjach pracownicy-kierownictwo

[tamże. s. 65-66]. W szczegółowych badaniach przeprowadzonych przez Randolpha, Sieberta i Silvera

7

, zaobserwowano,

że atmosfera upełnomocnienia dodatnio korelowała z oceną pracy zespołu przeprowadzaną przez menedżerów oraz z

poziomem zadowolenia z pracy, czyli z czynnikami, które są pośrednim wskaźnikiem wysokiego poziomu zaufania

między pracownikami a ich przełożonymi [por. Brockner i in., 1997, Ward, 1997]

Ekonomiczne znaczenie zaufania w organizacji

7

Próba objęła 375 pracowników z 50 zespołów.

Jak wykazały liczne badania, wysoki poziom ufności i zaufania społecznego wpływa korzystnie na

konkurencyjność narodową [Fukuyama, 1995, Knack i Keefer, 1997; Yamagishi, 1998, Bourdieu i Wacquant, 1992,

Coleman,

1988,

Arrow,

1974].

Zak

i Knack obliczyli, że wzrost zaufania społecznego o 10 punktów procentowych zwiększa roczną stopę dochodu PKB per

capita o około 0,5% [2001, s. 308]. Jeżeli uznamy, że gospodarka danego państwa jest wyjątkowo dużą i wysoce złożoną

formą organizacji, to nie dziwi fakt, że podobne korzyści z zaufania można dostrzec także w mniejszych systemach

społecznych, takich jak firmy czy instytucje.

Środowisko społeczne organizacji, z racji niemożliwości spełnienia warunku stabilności i powszechnej,

wzajemnej znajomości jej członków, charakteryzuje się tym, że istnieje w nim duży stopień niepewności. Zaufanie ze

swej natury, dzięki właściwości łagodzenia obaw przed niepewnością i przed potencjalnych ryzykiem, staje się

podstawowym czynnikiem umożliwiającym współdziałanie. W jaki sposób to się dzieje? Z racji wagi problemu,

przeprowadzono na ten temat wiele badań, eksperymentalnych i terenowych [por. Dirks i Ferrin, 2001, s. 453]. W tym

miejscu opisane zostaną wyniki obserwacji w szczególnie znaczących badaniach terenowych.

Według Sinka i in. [1995], zaufanie wpływa korzystnie na siedem krytycznych wymiarów funkcjonowania

organizacji – na jej skuteczność (koncentracja na robieniu właściwych rzeczy), sprawność (robienie rzeczy we właściwy

sposób), jakość dla klienta, innowacyjność, jakość pracy (bezpieczeństwo, inspiracja do działania), produktywność i

zyskowność. Covey wykazuje z kolei, odwołując się do studiów przypadków, że zaufanie pozytywnie wpływa przede

wszystkim na koszty, szybkość działania i jakość [Covey i Merill, 2009]. Klimat organizacyjnego zaufania, wyrażający

się także wysokim zaufaniem względem partnerów biznesowych, zwiększa wartość organizacji i przysparza jej zysków

na kilka sposobów – podnosi jej reputację, redukuje koszty monitoringu partnerów, ułatwia korzystne dla obydwu stron,

elastyczne interpretowanie kontraktów tam, gdzie ich niezupełność wynika z ograniczonej możliwości przewidzenia

wszystkich scenariuszy [Wilson i Kennedy, 1999].

Wielu badaczy udowodniło, że istnieje wysoka korelacja między upełnomocnianiem pracowników (ang.:

empowerment) a ogólnymi zyskami firmy. Lawler [1995] wykazał, że organizacje, w których pracownikom zwiększono

zakres kontroli i odpowiedzialności, osiągnęły o 4% większy zysk ze sprzedaży, niż te, które nie wprowadziły tych

praktyk. Jedna

z firm amerykańskiej branży spożywczej, znana z tego, że prawa do decyzji przeniosła na poziom sklepów, uzyskała

wzrost rocznej wartości sprzedaży z 15 do 26%. Przy czym wartość sprzedaży na jeden sklep wzrosła o 10%, a ilość

sklepów powiększyła się prawie o 100% [Blanchard, tamże, s. 59]. W innym badaniu, Silver określił korelację pomiędzy

wprowadzeniem upełnomocnienia w organizacji a „twardymi” wskaźnikami wyników zespołu

8

. Badanie wykazało, że to

posunięcie miało pozytywny wpływ na jakość pracy zespołu, poczucie czasu poszczególnych jego członków i

uzyskiwane wyniki finansowe [1999].

Kolejnych przykładów wpływu zaufania organizacyjnego na zyskowność firmy dostarcza raport znanej firmy

konsultingowej Watson Wyatt Worldwide. Z raportu wynika, że w firmach, których pracownicy darzyli przełożonych

silnym zaufaniem, odnotowano w ciągu trzech lat zwrot z inwestycji w akcje o ponad 50% większy niż w firmach z

niskim zaufaniem pracowników [Hacker, Willard, 2002]. Z kolei badania Simsona przeprowadzone w 76 amerykańskich

i kanadyjskich hotelach sieci Holiday Inn dowiodły, że poprawa oceny menedżerów pod kątem spostrzegania przez

8

Próba badawcza wynosiła 50 zespołów inżynierskich z departamentu rozwoju.

pracowników ich uczciwości (jako bardzo ważnej składowej zaufania)

9

tylko o 1/8 punktu w skali 5 punktowej,

powodowała wzrost przychodów hotelu o 2,5%, co zwiększało zysk hotelu o ok. 260 000 dolarów rocznie na hotel

[Simson, 2003].

Wyjątkowo wyraźny jest wpływ zaufania na tzw. koszty transakcyjne, na które składają się koszty pozyskiwania,

kontraktowania,

monitorowania,

egzekwowania

i

zabezpieczania.

Jak

piszą

Grudzewski

i

in.

[tamże],

zaufanie

do

klienta,

pracownika

i dostawcy, dzięki wzbudzanej w ten sposób ich lojalności, korzystnie wpływa na koszt ich pozyskiwania. Realnej

wartości nabierają wtedy ustne polecenia, możliwe jest elastyczne dostosowywanie się do do zmieniających się

warunków bez czasochłonnej zmiany treści kontraktów, zwłaszcza w sytuacjach współpracy nastawionej na

innowacyjność. We wszystkich tych sytuacjach zaufanie wypełnia nieuchronnie pojawiające się luki we wzajemnych

ustaleniach [tamże, s. 59]. Rozważając kwestię „przeliczalności” zaufania na korzyści ekonomiczne organizacji warto się

także przyjrzeć związkom pomiędzy zaufaniem a innowacyjnością organizacji. Innowacyjność, choć sama w sobie

zazwyczaj nie generuje natychmiastowych zysków, to jednak na ogół przekłada się na nie w niedalekiej przyszłości.

Związek między zaufaniem a innowacyjnością oczywiście istnieje [por. Kożusznik, 2005, Sankowska, 2007]

10

, choć jest

nietypowy. Badacze, którzy precyzyjnie zbadali tę zależność wskazują na jej krzywoliniowy charakter. I tak, Herting

[2002b] badając sposób wprowadzania innowacji na przykładzie kalifornijskich szpitali

11

oraz w instytucjach

9

Por. model zaufania do przełożonego [Mayer i in., 1995].

10

Badania Sankowskiej wykazały, że skłonnością do zaufania można tłumaczyć aż 6% zmienności i innowacyjności przedsiębiorstwa w regresji

drugiego stopnia. Badania Kożusznik dowiodły, że zaufanie do przełożonego dodatnio koreluje z innowacyjnym zachowaniem podwładnego.

11

W USA sektor medyczny, analogicznie jak podmioty gospodarcze, podlega bardzo wyraźnym prawom rynkowego konkurowania (na co zwraca

uwagę sam autor przywoływanych badań). Stąd waga innowacyjności w tych przypadkach jest równie duża jak w jakiejkolwiek innej organizacji
działającej w warunkach wolnorynkowych, dlatego wnioski z badań Hertinga łatwo przekładają się na inne podmioty. (przyp. L.G.).

administracyjnych w Chinach [2002a], stwierdził, że zarówno niedobór zaufania wśród personelu, jak i jego nadmiar, nie

służą wprowadzaniu innowacji. Podobne obserwacje, tym razem w odniesieniu do roli zaufania między zespołami

innowatorów z dwóch różnych firm, poparte następnie wynikami eksperymentu, przytaczają też inni autorzy [Bidault i

Castello, 2010].

Autorzy tych badań wyjaśniają to zjawisko odwołując się do obecności dwóch typów konfliktów w sytuacji pracy

zespołowej. Z jednej strony, są to konflikty natury relacyjnej, wynikające z wzajemnych animozji, ograniczające

współpracę, a co za tym idzie – kreatywność i innowacyjność. Wiążą się one bezpośrednio z niskim wzajemnym

zaufaniem. Z drugiej strony, zbyt wysokie zaufanie, choć łączy się z brakiem animozji, może w nadmiernym stopniu

redukować konflikty związane z realizacją zadań, wynikające z otwartej prezentacji różnych, czasem sprzecznych

pomysłów. Występujący w tych okolicznościach czynnik wzajemnej troski o innych i wysokiej empatii powoduje

niebezpieczną dla twórczej „burzy mózgów” i w efekcie – dla innowacyjności – skłonność do wzajemnego

dostosowywania się do siebie nawzajem [Bidault i Castello, 2010, s. 37].

Jak widać, w pewnych okolicznościach zaufanie ma również swoje złe strony

12

. Niebezpiecznymi przypadkami

tego rodzaju, szkodliwym dla efektywności współpracy w organizacji są także kliki i korupcja, gdzie wzajemne zaufanie

uczestników takich sytuacji staje się zabezpieczeniem przed ujawnieniem ich działań [por. Grudzewski i in., 2008,

Uslaner, 2008]. Wymienić tu także należy zjawisko tzw. myślenia grupowego [Janis, 1972]. To ostatnie polega na utracie

możliwości realnego oceniania problemów i ograniczeniu potencjału intelektualnego uczestników w wyniku nadmiernej

12

Skrajnym przykładem takiego przypadku są organizacje przestępcze, w szczególności mafia. I nie chodzi tu o silne zaufanie wewnętrzne wśród

członków mafii. Ono w rzeczywistości może być pozorne, ze względu na zagrożenie wynikające z nielojalności. Poważniejszą sprawą jest
kwestia zaufania występująca w relacjach ze środowiskiem zewnętrznym, w którym działa mafia. Mafia bowiem staje się często zabezpieczeniem
dla występującego w danej społeczności deficytu zaufania [por. Kuczewski 2001].

spójności grupowej wraz ze związanym z nią silnym wzajemnym zaufaniem. Wszystkie te zjawiska są przykładami

patologii organizacyjnej, której eliminowanie wymaga specjalnych działań.

Uwagi końcowe

W podsumowaniu należy podkreślić, że relacje zawodowe w organizacji mogą być nastawione zarówno na

oczekiwanie realizacji ekonomicznych celów organizacyjnych, jak i na tworzenie więzi międzyludzkich, które

zapewniają odpowiedni klimat współpracy. Wysoka jakość kontaktów międzyludzkich ułatwia porozumiewanie się i

pozwala w pełni wyzwalać ludzki potencjał oraz wpływa dodatnio na jakość życia pracowników i ich satysfakcję z

wykonywanej pracy.

Pierwsza z wymienionych powyżej, ekonomiczna forma relacji charakteryzuje się tym, że człowiek jest

traktowany, jako pełniący określoną funkcję organizacyjną oraz wykonujący przypisane i zlecane mu zadania. Ma więc

charakter instrumentalny, przedmiotowy.

Druga relacja opiera się na okazywaniu szacunku i zainteresowania tym, kim są jej uczestnicy – jakie mają

potrzeby, jaki jest ich osobisty styl działania, mocne i słabe strony, jakie emocje towarzyszą ich działaniom, jakimi

wartościami kierują się na co dzień itp. Ma więc charakter zdecydowanie podmiotowy.

W rozwojowych organizacjach obydwie te formy relacji powinny się przeplatać, tworząc dwuwymiarową,

społeczną przestrzeń wzajemnych oddziaływań. W tej przestrzeni wyjątkowo ważną rolę odgrywa zaufanie

interpersonalne, które umożliwia efektywne współdziałanie bez konieczności szczegółowego wyznaczania wszelkich

organizacyjnych powinności i zależności. Zaufanie jest potrzebne zwłaszcza tam, gdzie bezpośredni wgląd w działania

jest ograniczony, a jednocześnie wymagany jest określony standard efektywności.

Jako że zaufanie kształtuje się przede wszystkim w wymiarze podmiotowym, stąd tak istotne jest uwrażliwianie

wszystkich uczestników organizacji na ten aspekt funkcjonowania społecznego człowieka.

Czytelnik może dostrzec, że w opracowaniu jest wiele odniesień do badań przeprowadzonych w innym kręgu

kulturowym (tzw. kraje zachodnie, w szczególności Stany Zjednoczone). Nasuwa się pytanie, czy ich wyniki są

przekładalne na polskie warunki?

Wyjaśniając te kwestię, należy podkreślić, że chodzi tutaj o pewne zjawiska uniwersalne związane z rolą zaufania

w społecznościach organizacyjnych, niezależne od regionalnych czy lokalnych zwyczajów i tradycji, czy specyfiki

branży. Przede wszystkim, ważne jest to, że kraje, gdzie prowadzonych jest większość badań tego rodzaju mają dłuższą

niż Polska historię gospodarki wolnorynkowej, a tym samym dysponują lepszą świadomością występujących w niej

procesów. W tekście znalazły się nawiązania do prac światowych autorytetów, lecz należy podkreślić, że wystąpiły też

odwołania do znanego w świecie polskiego socjologa Piotra Sztompki [2007], a także Wiesława Grudzewskiego i jego

zespołu [2007, 2009], Barbary Kożusznik [2005a, 2005b, 2007], oraz do polskich badań Doroty Kożusznik [2005].

Wprawdzie niektóre cytowane spostrzeżenia odnośnie związku pomiędzy określonymi zachowaniami w

organizacji a wynikami ekonomicznymi [efektywnością] tej organizacji zostały poczynione w innych warunkach

kulturowych, to jednak nie oznacza, że w Polsce zależność ta byłaby inna. Dążenie do wprowadzania metod zarządzania,

które przynoszą wysoką wydajność w krajach bardziej rozwiniętych gospodarczo niż nasz kraj, może być jedynie z

pożytkiem dla polskiej gospodarki. Jest to pewien trend, który się sprawdza. Tam kiedyś też obawiano się postępowania

sugerowanego w tym opracowaniu. Faktem jest, że istnieje pewien opór środowiska polskich przedsiębiorców przed

działaniami zalecanymi przez badaczy organizacji, wynikającymi z odwagi ufania innym. Jednak oznacza to jedynie, że

przed ekspertami organizacyjnymi – w tym psychologiami, trenerami, szkoleniowcami, doradcami – stoi wciąż ogromne

wyzwanie dotyczące zmiany mentalności polskich kadr zarządczych.

Bibliografia:

Abrams L.C., Cross R., Lesser E., Levin D.Z. [2003], Nurturing interpersonal trust in knowledge-sharing networks,

“Academy of Management Executive”, Vol. 17, No. 4.

Arrow K. [1974], Limits of organizations, Oxford University Press, New York.

Bidault F., Castello A.[2010], Why too much trust is death to innovation, “MIT Sloan Management Review”, Vol. 51 No.

4

Blanchard

K.

[2007],

Przywództwo

wyższego

stopnia.

Blanchard

o

przywództwie

i tworzeniu efektywnych organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Bourdieu P., Wacquant L.J.D. [1992], An invitation to Reflexive Sociology, University of Chicago Press, Chicago.

Brockner J., Siegel P.A., Daly J., Tyler T.R., Martin C. [1997], When trust matters: The moderating effect of outcome

favorability, “Administrative Science Quarterly”, 42, s. 558-583.

Coffman B. [2003], Building the Innovation Culture. Some Notes on Adaptation and Change In Network-centric

organizations,

„Culture”,

Vol.

3,

Issue

925,

Pages:

2008,

http://www.innovationtools.com/pdf/Building_the_Innovation_Culture.pdf

.

Coleman J. [1988], Social capital in the creation of human capital, “American Journal of Sociology”, Nr 94, , s. 95-129.

Cook, J., & Wall, T. [1980], New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-

fulfillment, “Journal of Occupational Psychology”, 53, 39-52.

Covey S.R., Merill R.R. [2009], Szybkość zaufania, Wyd. FranklinCovey, Rebis, Poznań.

Daniel Z. Levin D.Z, Cross R., Abrams L.C. Lesser E.L [2002], Trust and knowledge sharing: a critical combination,

“IBM Institute for Knowledge-Based Organizations“, 1.

Deutsch M. [1958], Trust and suspicion, “Journal of Conflict Resolution”, 2, s. 265-279.

Deutsch M. [1962], Cooperation and trust: some theoretical notes.[ In:] M.R. Jones (ed.), Nebrasca symposium on

motivation, Nebrasca Lincoln University of Nebrasca Press, Nebrasca.

Dirks K.T., Ferrin D.L. [2001], Trust in Organizational Settings, “Organization Science”, Vol. 12, No. 4, s. 450-467

Drucker P. [1999], Społeczeństwo postkapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Drucker P.F. [1998], Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.

Erikson E.H. [2000], Dzieciństwo i społeczeństwo, REBIS, Poznań.

Fukuyama F. [1997], Zaufanie: kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa-Wrocław.

Górniak L., Motyka M. [2012], Wymiar zaufanie-kontrola, jako dwubiegunowy czynnik efektywności organizacji,

„Psychologia Ekonomiczna”, nr 2.

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A. Wańtuchowicz M. [2008], Normalizacja korupcji, jako zagrożenie dla

zarządzania

zaufaniem,

„Organizacja

i Kierowanie”, nr 131(1), s. 7-20.

Hacker S.K., Willard M.I. [2002], The trust imperative: Performance Improvement through productive relationship, ASQ

Quality Press, Milwaukee.

Herting S.R. [2002a], A curvilinear model of trust and innovation with implications for China’s transition, ”Chinese

Public Administration Review”, nr 1 (3/4), s. 291-306.

Herting S.R. [2002b], Trust Correlated with Innovation Adoption in Hospital Organizations, A paper presented to the

American Society of Public Administration’s 63rd National Conference, Phoenix, Arizona, (March) Nr. 8.

http://www.innovation.cc/discussion-papers/herting.pdf

Janis I. [1972], Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, Houghton

Mifflin, Boston.

Katzenbach J.R., Smith D.K. [2001], Siła zespołów. Wpływ pacy zespołowej na efektywność organizacji, Oficyna

Wydawnicza, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.

Knack S., Keefer Ph. [1997], Does social capital have an economic payoff? a cross-country investigation, “The Quarterly

Journal of Economics”, Vol. 112, No. 4, s. 1251-1288.

Kouzes J.M., Posner B.Z. [1995], Wiarygodność. Jak przywódcy ją zdobywają i tracą?, Wyd. Centrum Kreowania

Liderów, Skierniewice.

Kożusznik D. [2005], Korelaty zaufania w organizacji: weryfikacja modelu Hwee Hoon Tan [2000], Praca Magisterska,

Wydział Filozoficzny, Uniwersytet Jagielloński.

Kuczewski J. [2001], Deficytowy kapitał, „Wprost”, Nr: 24/2001 (968);

http://www.wprost.pl/ar/10326/Deficytowy-

kapital/

Lawler E. [1995], Creating high performance organizations: practices and results of employee involvement and Total

Quality Management, Jossey-Bass, San Francisco.

Maslow A. [1986], W stronę psychologii istnienia, PAX, Warszawa.

Mayer R.C., Davis J.H., Schoorman F.D. [1995], An integration model of organizational trust, Academy of management,

“The academy of management Review”; July Vol. 20, No. 3, s. 709-734.

Mudyń K. [2011], Podmiotowość. Co to może znaczyć?, „Psychologia społeczna” (w druku)

Peters T. [2005], Biznes od nowa!, Studio EMKA, Warszawa.

Randolph W.A., Siebert S.E., Silver S.R. [2004], Taking empowerment to the next level: a multiple-level model of

empowerment, performance and satisfaction, “Academy of Management Journal”, 47.

Senge P.M. Kleiner A., Roberts Ch., Ross R.B., Smith B.J. [2002], Piąta dyscyplina. Materiały praktyka, Jak budować

organizację uczącą się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Senge P.M., [1998], Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.

Silver S.R. [1999], Perceptions of empowerment in engineering workgroups: the linkage to transformational leadership

and performance, niepublikowana rozprawa doktorska, Gerge Washington University, Washington D.C.

Simson

T.

[2003],

Wysokie

koszty

zaufania,

„Harvard

Business

Review

Polska”,

5 (maj), s. 23-25.

Sink D.S., Morris W.T., Johnston C.S. [1995], By what method, IIE Engineering and Management Press, Norcross.HE

Sitko-Lutek A., Pawłowska E. [2008], Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów „Organizacja i

zarządzanie”, s. 17-28.

Sprenger P.K. [2011], Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu, MT Bisnes,

Warszawa.

Szymczak M. (red.) [1985], Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa.

Wang R., Rubenstein-Montano B. [2003], The value of trust in knowledge-sharing, [w:] E. Coakes (ed.) Knowledge

management: current issues and challenges, IGI Publishing, Hershey, s. 116-130.

Ward E.A. [1997], Autonomous work group: A field study of correlates of satisfaction, “Psychological reports”, 80, s. 60-

72.

Wheatley M.J. [2006a], Relationships: The Basic Building Blocks of Life, Writings of Margaret J. Wheatley,

http://margaretwheatley.com/articles/relationships.html

.

Wheatley, M.J. [2006b], Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world, third edition, Berrett-

Koehler Publishers, Inc.

Wilson P.N., Kennedy A.M. [1999], Trustworthiness as economic asset, “International Food and Agrobusiness

Management Review”, nr 2(2), s. 151-179-193.

Yamagishi T. [1998], The structure of trust. An evolutionary game of mind and society, Tokyo University Press, Tokyo.

Zak P.J., Knack S. [2001], Trust and growth, “Economic Journal”, nr 111, (479), s. 295-321.