1. Istota i cele zarządzania produkcją i usługami.

Istota zarządzania produkcją

Zarządzanie produkcją i usługami jest procesem

polegającym na ustalaniu celów oraz zadań dla

produkcyjnych i usługowych komórek przedsiębiorstwa,

zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości oraz

powodowaniu, aby podejmowane decyzje i

działania zapewniały najlepszy stopień ich realizacji.

Cele zarządzania produkcją

1. Lokalizacja przedsiębiorstwa – ogólna, szczegółowa oraz czynniki, które wpływają na wybór.

1. Reguły zarządzania 5P

Zgodność funkcji:

• działanie

• estetyka

• jakość

• niezawodność

• ilość

• cena sprzedaży lub koszty produkcji

• termin dostarczenia

1. Produkt

Jest najbardziej oczywistym materialnym wyrazem powiązania pomiędzy marketingiem i produkcją

Należy uwzględnić czynniki zewnętrzne:

- potrzeby rynku

- warunki kulturowe

- ograniczenia prawne

- potrzeby środowiska

Zadania:

• określenie przyszłego możliwego popytu

• zaprojektowanie i rozmieszczenie budynków i biur

• zapewnienie niezawodności działania maszyn i urządzeń

• zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa

• zapewnienie bezpieczeństwa pracy maszyn i urządzeń

• określenie potrzeb kadrowych

2. Przedsiębiorstwo

Majątek produkcyjny

Należy uwzględnić ponadto ograniczenia:

-finansowe

-podatkowe

-polityczne

-kulturowe

narzucone przez środowisko, w którym funkcjonuje dane przedsiębiorstwo

Należy rozpatrzyć następujące czynniki:

• dysponowana wydajność

• dysponowane umiejętności

• typ produkcji

• rozmieszczenie zakładu i urządzeń

• bezpieczeństwo

• potrzeby serwisowe

• zaplanowany poziom kosztów

3. Procesy

Programy dostaw określają harmonogramy:

• zaopatrzenia w surowce i materiały

• wytwarzania wyrobów lub świadczonych usług

• eksploatacji maszyn i urządzeń

• rozliczeń finansowych

• magazynowania

• transportu

4. Programy

Wynik działalności produkcyjno-marketingowej

Reguły zarządzania 5P

Polityka:

• wynagrodzeń

• bezpieczeństwa i higieny pracy

• warunków pracy

• motywacyjna

• związków zawodowych

• kształcenia i szkoleń

5. Personel – ludzie różnią się intelektem, umiejętnościami i oczekiwaniami. Komunikowanie się, małe grupy robocze, współudział robotników w zarządzaniu, przekazywanie uprawnień, demokracja przemysłowa, wzbogacanie pracy itp. to podstawowe elementy do rozważenia w procesie zarządzania produkcją.

Należy rozpatrzyć takie czynniki jak:

- Zarobki i wynagrodzenia

- Bezpieczeństwo i higienę pracy

-Warunki pracy i motywację

- Związki zawodowe

- Kształcenie i szkolenia

4. Atrybuty w procesie projektowania usług.

5. Benchmarking i reengineering

PRZEGLĄD DEFINICJI BENCHMARKINGU

- uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi

-poszukiwanie najefektywniejszych metod dla działalności danego rodzaju, pozwalających na osiągnięcie przewagi

konkurencyjnej

-porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów

- ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów

w danej branży

-poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeniaObiekty benchmarkingu

- całe przedsiębiorstwo

- rozwiązania organizacyjne - struktury, procesy, systemy, stanowiska pracy

- produkty - części składowe, technologie, surowce,

-procesy produkcyjneBENCHMARKING WEWNĘTRZNY

- jednostki organizacyjne, np. zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego (grupy przedsiębiorstw)

- inne jednostki organizacyjne - oddziały, działy

- stanowiska pracy

- centra zysków

- centra kosztów BENCHMARKING ZEWNĘTRZNY

- tym rodzaju benchmarkingu uwaga skoncentrowana jest na najlepszych przedsiębiorstwach konkurencyjnych. Analiza dotyczy produktów, organizacji pracy, systemów, procesów oraz sposobów współpracy z otoczeniem, w tym z klientami,które występują we wzorcowych przedsiębiorstwach w danej branży

REENGINEERING Reengineering jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów

w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, obsługa klientów, szybkość) (M. Hammer i J. Champy

SŁOWA KLUCZOWE REENGINEERINGU

- fundamentalne przemyślenie

-radykalne przeprojektowanie

- znacząca poprawa

- proces

PODSTAWOWE ZASADY

REENGINEERINGU

- dokładnie określony cel projektu (radykalna poprawa)

- orientacja na klientów

- radykalna zmiana

- koncentracja na procesach

-uwzględnienie istniejących ograniczeń

-zmiana sposobów myślenia (zmiana paradygmatów i wykorzystanie podejścia innowacyjnego)

-kompleksowe podejście

- szerokie wykorzystanie technologii komputerowych

Metodyka reengineeringu

-Identyfikacja procesu podlegającego rekonstrukcji

-Utworzenie zespołu roboczego

- Diagnoza i ocena procesu(zrozumienie procesu)

- Rekonstrukcja procesu

- Wdrożenie rekonstrukcji

Zalety reengineeringu:

- całościowe i uniwersalne myślenie i działanie

- wzrost wydajności

- skrócenie czasu trwania procesów

Wady reengineeringu

- autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji

- pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji

-wysokie koszty wprowadzania w życie

- niedocenianie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian

ZŁOTE MYŚLI reengineeringu

1) naszym pracodawcą jest klient-zrozumienie jego oczekiwań i realizacja wymagań jest podstawą sukcesu.

2)bazą dla radykalnych zmian jest wizja firmy -dążymy do określonego ideału działania firmy.

3) bez zrozumienia i nacisku ze strony naczelnego kierownictwa zmiana się nie uda -każdy ma swoje partykularne interesy – interes naczelnego kierownictwa z zasady najbliższy jest interesowi firmy.

4)impuls do zmian zwykle przychodzi z zewnątrz - dobre pomysły mają zwykle ludzie niezaangażowani w obecną strukturę władzy.

6)ambicja ma być taką samą motywacją jak strach czy ból- dobra sytuacja firmy pozwala na podjęcie wysiłków polepszających jej standing.

7) cierpliwość jest cnotą- radykalne zmiany są akceptowane po pewnym czasie.

8) czerpanie wzorów od najlepszych ma swoje ograniczenia- nawet najlepsza firmy w branży nie musi być doskonała

Celem wdrożenia zarządzania procesowego nie jest „ stopniowa poprawa ” ; celem jest - „ firma ma działać lepiej niż myśleliśmy, że może działać ”.

6. Rozmieszczenie obiektów

Wymienić i scharakteryzować czynniki wpływające na wybór lokalizacji obiektu

produkcyjnego.

Lokalizacja ogólna – wybór terenu lub regionu

Lokalizacja szczegółowa – to wskazanie miejsca działki czy parceli usytuowanej na jego

obszarze.

Czynniki, które wpływają na wybór lokalizacji.

1. Bliskość rynku zbytu.

2. Integracja z innymi jednostkami danej organizacji.

3. Dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach.

4. Dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej. Lokalizacja mająca dobrą infrastrukturę miejską - mieszkania, sklepy, usługi komunalne, system łączności - jest bardziej atrakcyjna od tej, która znajduje się „z dala od cywilizacji”. Jednym z takich ważnych udogodnień jest transport pasażerski: autobusowy i kolejowy.

5. Dostępność dróg transportowych.

6. Dostępność zasileń.

7. Dostępność uzbrojenia terenu. Należy rozpatrzeć dostępność 6 głównych rodzajów uzbrojenia

terenu:

- Doprowadzenie gazu;

-Doprowadzenie energii elektrycznej;

- Zaopatrzenie w wodę;

- Odprowadzanie ścieków;

- Usuwanie odpadów;

- System łączności;

8. Dogodność warunków klimatycznych i właściwości terenu.

9. Przepisy lokalne.

10. Miejsce na rozbudowę.

11. Wymagania bezpieczeństwa.

12. Koszty parceli.

13. Sytuacja polityczna, kulturowa i ekonomiczna.

14. Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery eksportowo-importowe.

Planowanie lokalizacji:

• Wybór lokalizacji jest jedną z najważniejszych decyzji projektowych.

• Im bardziej złożony obiekt, tym bardziej kosztowna jest jego błędna lokalizacja, tym trudniej będzie ją zmienić i tym dłużej trwa jej niekorzystny wpływ na operację.

• Celem planowania lokalizacji jest takie umieszczenie zdolności produkcyjnych systemu, aby zniwelować całkowite koszty produkcji i dystrybucji.

Planowanie rozmieszczenia wiąże się z decyzją, jak rozlokować urządzenia w przestrzeni.

Należy zapewnić przestrzeń dla:

1) obiektów produkcyjnych, np. stanowiska pracy,

2) obiektów nieprodukcyjnych, np. magazyny,

3) obiektów pomocniczych, np. szatnie, biura.

7. Lean Management.

8. Pojęcie produktu

Produkt, którym może być wyrób przemysłowy lub usługa produkcyjna, jest bezpośrednim materialnym, energetycznym

lub informacyjnym rezultatem funkcjonowania systemu produkcyjnego.

Cykl życia produktu

Czas trwania produktu w wymianie z otoczeniem lub inaczej „cykl życia”

produktu jest różny dla każdego produktu i charakteryzuje się pięcioma

fazami występującymi w funkcji czasu:

-wprowadzenie,

-wzrost,

-dojrzałość,

-nasycenie,

-zanik.

Produkt prosty – zwany detalem lub częścią, to jednolity element konstrukcyjny otrzymany z jednego materiału i nie posiadający powiązań z innymi elementami (chyba, że jest nim powiązanie nierozłączne).

Produkt złożony – to połączone ze sobą, co najmniej dwa wyroby proste. Mogą nimi być podzespoły, zespoły lub też zbiory

celowo utworzonych zespołów. Produkt gotowy – może być wyrobem prostym, jak i złożonym nie podlegającym dalszej obróbce lub montażowi w zakładzie określonego producenta. Wyroby gotowe z punktu widzenia odbiorcy mogą być oczywiście półwyrobami.

Produkt finalny – jest to końcowy produkt procesu produkcyjnego określonego przedsiębiorstwa, który jest jednocześnie wyrobem gotowym w odniesieniu do funkcji, które ma wyrób finalny spełniać– charakteryzuje się on tym, że nadaje się do samodzielnej eksploatacji.Towary – realnie istniejące dobra ruchome posiadające wartość wymienną, a więc cenę, które z tego powodu są lub mogły być przedmiotem handlu

Towar – to produkt pracy ludzkiej przeznaczony do sprzedaży, dzięki swym właściwościom jest użyteczny gdyż zaspokaja potrzeby materialne i niematerialne człowieka. Towar musi mieć odpowiednią postać handlową i cenę; posiada wartość rynkową i użytkową.

Dobra– środki mające zdolność zaspokajania potrzeb ludzkich

Dzieli się je na:

- wolne- są dostępne człowiekowi w postaci naturalnej (nie są wynikiem żadnej pracy ludzkiej) np. powietrze, woda, środowisko, promienie słoneczne. W miarę rozwoju cywilizacyjnego zaczynamy odczuwać ograniczenia w dostępie do dóbr wolnych, pobierane są za nie opłaty.

- wytwarzane– przez człowieka, dzielimy na ruchome i nieruchome. W grupie dóbr ruchomych bezpośrednio użytecznych

mieszczą się towary.

- energetyczne często traktuje się je na równi z towarami, przede wszystkim, gdy są w postaci wytworzonej lub przetworzonej energii bądź jej nośników, np. węgla, ropy naftowej, gazu, rudy uranowej.

- usługi

9. Gospodarka zapasami

Zadania działu gospodarki materiałowej:

• Określanie zapotrzebowania materiałowego wynikającego z prognoz marketingowych oraz utrzymywanie kontaktów z działem zaopatrzenia w celu pozyskania odpowiednich dostaw.

• Przyjmowanie i bezpieczne magazynowanie materiałów i utrzymywanie ich w dobrym stanie w celu ich dalszego wykorzystania.

• Wydawania materiałów na podstawie otrzymania odpowiednich poleceń.

• Identyfikowanie nadmiernych zapasów i podejmowanie działań zmierzających do ich obniżki.

Rodzaje materiałów:

• Surowce i elementy z zakupu.

• Roboty w toku.

• Wyroby gotowe.

• Materiały pomocnicze.

Cykl zaopatrzenia:

• Cykl zamawiania

• Cykl dostawy

• Cykl odbioru

Sytuacja zapotrzebowania niezależnego:

• System o stałej wielkości zamówienia.

• System stałego okresu dostaw.

Klasyfikacja zapasów produkcyjnych z punktu widzenia organizacji i zarządzania produkcją

Zapasy produkcyjne dzielą się na:

1. Pozacykliczne w magazynach wejściowych i rezerwowych Zw,

2. Cykliczne – w procesie wytwarzania Zc,

3. Wyrobów gotowych Zg.

Zapasy pozacykliczne w magazynach wejściowych i rezerwowych:

• Zapasy maszyn i urządzeń produkcyjnych,

• Zapasy materiałów do produkcji,

• Zapasy półfabrykatów z zakupu,

• Zapasy rezerwowe.

Zapasy cykliczne w procesie wytwarzania:

• Zapasy operacyjne.

• Zapasy międzyoperacyjne:

• Zapasy obrotowe,

• Zapasy transportowe,

• Zapasy gwarancyjne,

• Zapasy kompensacyjne.

Zapasy wyrobów gotowych:

• w procesie wytwarzania,

• w magazynach wysyłkowych,

• w transporcie – zapasy w drodze,

• w hurtowniach i sklepach,

• w serwisie i reklamacjach.

Zapasy w magazynach

Zależą od cyklu dostawy, wielkości dostawy, i wielkości zapasu gwarancyjnego, czyli takiego poziomu zapasu, który gwarantuje utrzymanie ciągłości produkcji w warunkach niezrealizowania z jakichś powodów normalnej dostawy. Poziom zapasu minimalnego upoważnia do złożenia zamówienia na nową dostawę.

Zapasy cykliczne

To zapasy produkcji w toku zależne od przebiegu procesu wytwarzania i cyklu wytwórczego i można podzielić je na:

• Zapas operacyjny – części i półwyroby znajdujące się aktualnie w obróbce lub montażu,

• Zapas międzyoperacyjny - części i półwyroby w transporcie i na składowiskach międzyoperacyjnych.

10. Metody mierzenia czasu pracy.

11. Wartościowanie stanowisk pracy.

Wartościowanie stanowisk to systematyczny proces, który dla celów sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim ustala przy pomocy rzetelnych metod relatywne znaczenie poszczególnych stanowisk, zgodnie z misją i strategią działania przedsiębiorstwa. Pozwala ono ustalić znaczenie i pozycje danego stanowiska w strukturze organizacyjnej.

Podstawą prawidłowego opłacania pracy jest prawidłowo opracowany taryfikator kwalifikacyjny. Taryfikator kwalifikacyjny polega na zaszeregowaniu konkretnych stanowisk pracy do poszczególnych kategorii zatrudnienia.

Wyróżniamy 2 główne ogólne metody wartościowania pracy (sumaryczne i analityczne) oraz 2 sposoby kwantyfikacji trudności zadań - poprzez szeregowanie lub stopniowanie. Podziały te generują nam więc 4 procedury wartościowania pracy i przechodzenia na płace.

Metody sumaryczne

Szeregowanie porządkowe (całościowe)

Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie odbywa się poprzez ich szczegółowy opis i wyspecyfikowanie, a następnie uszeregowanie według trudności porównując poszczególne zadania parami. Tworzony jest taryfikator przyporządkowujący płace do odpowiedniej trudności stanowiska pracy. Różnicowanie stawek w ten sposób jest przejrzyste i ogólnie zrozumiałe. Problemy pojawiają się przy bardziej skomplikowanych strukturalnie zakładach pracy, w których pojawiają się zwykle stanowiska wymagające dużych kwalifikacji, trudnych do porównania. Z tych przyczyn metoda ta jest rzadko stosowana.

Kwalifikowanie do grup płac

W tej metodzie przyporządkowanie zadania odbywa się bezpośrednio do wysokości stawki wynagrodzenia. Najpierw tworzony jest taryfikator zawierający zwykle od 8 do 14 grup płac odzwierciedlających trudności szczegółowo opisywanych stanowisk pracy, a dopiero później następuje kwalifikowanie czynności do odpowiedniego poziomu tabeli płac. Prostota tej metody jest tłumiona przez częste problemy przy przyporządkowaniach. Niewystarczające rozgraniczenia między grupami sprawiają, że staje się ona często bardzo subiektywna.

Metody analityczne

Szeregowanie seryjne (według wymagań)

Zadania szeregowane są oddzielnie dla każdego rodzaju wymagań. Podstawą przejścia z wartościowania pracy na płace są wielkości addytywne (zwykle liczby procentowe), powstałe z liczb porządkowych lub numerów miejsc w szeregu, oraz relacje pomiędzy poszczególnymi wymaganiami i ich sumami prezentowane przez wagi. Metoda mimo swej funkcjonalności - pozostawia zbyt dużą swobodę przy tworzeniu taryfikatora, szczególnie przy doborze cech i ich wag.

Kwalifikowanie według oceny punktowej

Wymaganiom niezbędnym przy danym zadaniu przyporządkowane są wagi a następnie nadane oceny punktowe. Wartości ważone pracy są następnie zaszeregowane do odpowiedniej kategorii w tabeli wysokości wynagrodzenia. Procedura najbardziej popularna jednak również pozostawiająca swobodę dla ocen subiektywnych. Dużą zaletą tej metody jest uniwersalność i elastyczność taryfikatorów - w każdym momencie można zmieniać warunki uposażenia bez konieczności zmiany wyników wartościowania pracy. Czasami konkretne stawki wynagrodzenia zasadniczego przeliczane są wg różnych wzorów bezpośrednio z oceny ważonej.