1. Charakterystyka projektu ( przykłady)

Projekty to niepowtarzalne przedsięwzięcia o wysokiej złożoności, określone co do okresu ich wykonania – z wyróżnionym początkiem i końcem- wymagające zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków ( rzeczowych, ludzkich, finansowych, informacyjnych) realizowane przez zespół wysoko wykwalifikowanych wykonawców z różnych dziedzin( interdyscyplinarne) w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności związanej z wysokim poziomem ryzyka technicznego, organizacyjnego i ekonomicznego i w związku z tym wymagające zastosowanie specjalnych … roli przygotowanie i wdrażania.

Istotą projektów jest ich określoność. Są one określone przez parametry:

- zamierzony rezultat projektu - zakres - koszty - czas/ termin projektu

Celem jest osiągnięcie wszystkich określonych wielkości na założonym poziomie. Sprowadza się to do prostej reguły: zrealizować projekt dobrze (na odpowiednim poziomie jakości), w całości (zakres), tanio(koszt) i szybko ( czas).

Cele projektu wyrażone jego parametrami powinny być opisane zgodnie z zasadą SMART, czyli:

- konkretnie i prosto ( S- Specifie, Simple)

- mierzalnie ( M – measurable)

- w sposób dający ocenić je jakościowo ( A – assesable)

- realistycznie ( R – realistic)

- w powiązaniu z czasem ( T- time-bound)

Projektami są przykładowo działania: budowy nowego wydziału produkcyjnego, modernizacji produktu, projektowania działalności marketingowej, sanacji i restrukturyzacji organizacji, prowadzenia kampanii promocyjnej.

2. Etapy(fazy) realizacji projektu

Rozpoczęcie – projekty nie pojawiają się w próżni. Przyczynami ich powołania są najczęściej :

- potrzeby rynkowe

- zapytania klienta

- postęp technologiczny

- wymagania prawne

Rozpoczęcie jest jednym z najistotniejszych etapów projektu. Ze względu na fakt, że pomysł dopiero się kształtuje można bez większych nakładów porzucić jego realizację lub wprowadzić odpowiednie modyfikacje. Gdy zaangażuje się wiele osób (już) będzie to trudniejsze i kosztowniejsze. Kluczową wartością, którą daje rozpoczęcie jest określenie najważniejszych celów, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za prowadzenie prac( kierownik projektu) i przeznaczenie odpowiednich zasobów. Na etapie rozpoczęcia powstaje tzw. karta projektu, która jak najdokładniej opisuje jego specyfikę. To jedno z najefektowniejszych narzędzi, z których można skorzystać w projekcie. Dobre projekty dzięki niej uzyskują jasną i przejrzystą strukturę, złe można szybko wyeliminować lub zmienić.

Planowanie – po zatwierdzeniu projektu do realizacji należy przejść do planowania. Rozwija się tutaj to wszystko co ustalono w rozpoczęciu. Celem jest stworzenie spójnego planu, który doprowadzi do osiągnięcia celu. W większości projektów planowanie przebiega wg podobnego schematu i można wykorzystać bardzo podobne narzędzia. Wynikiem jest stworzenie planu zarządzania projektem. Wiele osób myli plan projektu z harmonogramem, który pokazuje kiedy dane zadania będą wykonane. Plan jest znacznie bardziej rozbudowany.

Realizacja – podejmuje się już określone działania, które dają konkretne efekty. Na tym etapie kluczowe zadania kierownika projektu to :

- konstruktywne rozwiązywanie konfliktów

- rozwiązywanie problemów

- wdrażanie komunikacji

Monitorowanie – jeśli czegoś nie kontrolujemy nie możemy tym zarządzać. Nadmierna niepewność nie jest wskazana podczas realizacji projektu. Musimy zbierać informacje na temat postępów pracy, odnosić je do planu i na tej podstawie podejmować decyzje.

Sterowanie – to podejmowanie decyzji dotyczących odchyleń od planu i działań zmierzających do ich korekty. Jest to kluczowy obowiązek kierownika projektu. To tym bardziej istotne, że w zbyt wielu przypadkach jedna osoba jednocześnie zarządza projektem i jest zatrudniona jako specjalista, który go realizuje. Gdy trzeba wykonać obowiązki, eksperci naturalnie więcej uwagi poświęcają pracy, w której czują się komfortowo i widzą postępy przez co zadania związane z kierowaniem projektem schodzą na dalszy plan.

Zamknięcie – w wielu przypadkach udaje dotrzeć się do momentu, w którym osiąga się zamierzone efekty i projekt kończy się sukcesem. Niezależnie od sytuacji na tym etapie najważniejsze jest:

- zadbanie o zamknięcie otwartych jeszcze spraw

- przekazanie efektów kierownikowi

- wyciągnięcie wniosków

3. „ Złote zasady” planowania

Zasada 1- zadawaj trafne pytania

-na ile jasne są otrzymywane instrukcje? -jaki jest wymagany efekt? -czy jest osiągalny?

-Co kto robi? -Kiedy i co ma być zrobione? -Co jest ważniejsze? Czas czy pieniądze?

Jeżeli ważniejsze są pieniądze to może się okazać, że dla wykonania projektu, potrzeba będzie więcej czasu(niemożliwe będzie zaangażowanie dodatkowych sił i środków). Jeżeli ważniejszy jest czas to dotrzymywanie terminów może wymagać większych nakładów finansowych.

Zasada 2- Nigdy nie przyjmuj niczego za pewnik-sprecyzuj problem.

Przyjęcie błędnych założeń powoduje marnotrawstwo czasu, pieniędzy i wysiłku. W pracy managera projektu nie ma miejsca na takie stwierdzenia jak: ,,Ja myślałem że Ty wiesz…”

Zasada 3-udzielaj kompletnych informacji dotyczących projektu.

To co zostało zlecone i to co jest wymagane do zrobienia, to mogą być 2 różne rzeczy. Pytanie ,,dlaczego” porządkuje powody powołania projektu, określa jego istotność i czasami narzuca potrzebę rozważenia innych opcji, wymaga, odpowiedzi dotyczących konkretnych elementów określających stan całego projektu lub jego elementów. Udzielenie właściwej odpowiedzi spowoduje właściwą ich interpretację w przypadku wystąpienia trudności czy przekroczeń harmonogramu( czasowych lub finansowych) z drugiej strony- pozwoli nam ,,lepiej sprzedać” sukces projektu.

Zasada 4-Starannie identyfikuj wewnętrzne i zewnętrzne oddziaływania na projekt.

Jeżeli projekt dotyczy innych ludzi, tworzy dodatkowe projekty lub wpływa na inne projekty w firmie, to należy:

-poinformować ludzi, których może on dotyczyć

-Poinformować o możliwości powstania dodatkowych przedsięwzięć ludzi, podejmujących decyzje organizacyjne.

4. Procesy w planowaniu projektu

Procesy ukierunkowane na produkty – umożliwiają tworzenie produktów projektu. Wymagają one merytorycznej wiedzy do ich przygotowania i zrealizowania. Zakres wiedzy i umiejętności merytorycznych w procesach ukierunkowanych na produkty jest związany z obszarem zastosowań.

Procesy zarządzania projektem – opisują, porządkują i umożliwiają realizację prac w projekcie. W każdym projekcie przez cały okres jego realizacji procesy ukierunkowane na produkty oraz procesy zarządzania występują równolegle i wykazują wiele wzajemnych oddziaływań. Oddziaływania między kategoriami procesów mogą być bezpośrednie i oczywiste oraz złożone i niejednoznaczne. Oddziaływanie ujawnia się m.in. w ten sposób, że rezultaty jednej grupy procesów stanowią materiał wejściowy innej grupy procesów.

5. Planowanie zakresu projektu ( procesy planowania)

1) Zbieranie wymagań – określenie i dokumentowanie potrzeb i informacji potrzebnych interesariuszom, by osiągnąć cele projektu. Staranność w gromadzeniu i zarządzaniu wymaganiami projektu i produktu ma bezpośredni wpływ na sukces przedsięwzięcia. Wymagania obejmują określone ilościowo i udokumentowane potrzeby i działania sponsora, odbiorcy i innych interesariuszy. Wymóg ten trzeba uzyskać, przeanalizować, zarejestrować na wystarczająco szczegółowym poziomie, by umożliw im pomiar po rozpoczęciu realizacji projektu. Gromadzenie wymagań polega na określeniu i kształtowaniu oczekiwań odbiorców. Wymagania stają się podstawą do struktury podziału pracy. Opracowanie wymagań rozpoczyna się od analizy informacji zawartych w karcie projektu oraz rejestrze interesariuszy. Wiele organizacji stosuje podział wymagań na :

- wymagania projektu (wymagania biznesowe, dotyczące zarządzania projektem, związane z dostawą)

- wymagania produktu( informacje związane z wymaganiami technicznymi, wymagania dotyczące zabezpieczeń, itp.)

Narzędzia i techniki: wywiady, wywiady grupowe, warsztaty moderowane, grupowe techniki kreatywności( burza mózgów, technika delficka, mapy pomysłów), grupowe techniki podejmowania decyzji( głos większości, względna większość głosów, decyzja jednoososobowa), kwestionariusze i badania, obserwacje, prototypy.

2) Precyzowanie zakresu – tworzenie szczegółowego opisu projektu oraz produktu.

3) Tworzenie struktury podziału pracy – proces dzielenia produktów cząstkowych oraz prac projektu na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu komponenty. Struktura podziału pracy to przedstawiająca produkty cząstkowe hierarchiczna dekompozycja prac realizowanych przez zespół projektu w celu osiągnięcia celów projektu i stworzeniu wymaganych produktów cząstkowych. Kolejne coraz niższe poziomy struktury podziału pracy odpowiadają coraz bardziej szczegółowym opisom prac prowadzonych w projekcie. Struktura podziału pracy porządkuje i precyzuje cały zakres projektu oraz przedstawia pracę określoną w zatwierdzonej deklaracji zakresu projektu.

Wkłady: deklaracja zakresu projektu, dokumentacja wymagań, aktywa procesów organizacyjnych.

Narzędzia i techniki: dekompozycja.

Rezultaty: struktura podziału pracy, katalog strukt. Podz. Pracy, plan bazowy zakresu, aktualizacja dokumentów projektu.

4) Weryfikowanie zakresu – to proces formalizowania akceptacji. Wymaga on dokonania wspólnie z odbiorcami lub sponsorami przeglądu produktów cząstkowych w celu upewnienia się czy ukończono je w zadowalający sposób oraz uzyskanie formalnej akceptacji produktów cząstkowych przez odbiorcę lub sponsora.

Wkłady : plan zarządzania projektem, dokumentacja wymagań, macierz identyfikowalności wymagań, poprawne produkty cząstkowe.

Narzędzia i techniki: inspekcja.

Rezultaty: zaakceptowane(odebrane) produkty cząstkowe, zadania zmiany, aktualizacja dokumentów projektu.

5) Kontrolowanie zakresu – to proces monitorowania stanu wykonania zakresu projektu i zakresu produktu oraz zarządzanie zmianami w planie bazowym zakresu. Proces ten zapewnia rozpatrzenie wszystkich proponowanych zmian i zaleconych działań zapobiegawczych lub korygujących w procesie kontroli.

Wkłady : plan zarządzania projektem, informacje o wykonaniu prac, dokumentacja wymagań, macierz identyfikowalności wymagań, aktywa procesów organizacyjnych.

Narzędzia i techniki: analiza odchyleń.

Rezultaty: pomiary wykonania prac, aktualizacja aktywów procesów organizacyjnych, zadania zamiany, aktualizacja planu zarządzania projektem, aktualizacja dokumentów projektu.

6. Fazy i etapy zarządzania interesariuszami projektu

1) Faza analizy - celem jest określenie rzeczywistego układu sił związanego z zarządzaniem projektem. Analiza ta obejmuje zazwyczaj 3 etapy:

- identyfikacja interesariuszy projektu(int. Zewnętrzni, wewnętrzni, zewnętrzni pozaorganizacyjni, zewnętrzni wewnątrzorganizacyjni, odbiorcy, regulatorzy, dostawcy, konkurenci)

- sporządzanie charakterystyk interesariuszy – charakterystyka interesariuszy projektu obejmuje zazwyczaj:

* dane identyfikacyjne i kontaktowe

* charakterystykę jakościową i ilościową

* opis silnych i słabych stron

* opis interesów i aspiracji związanych z projektem

* zidentyfikowanie wpływu projektu na interesy

* określenie podstaw i możliwości egzekucji interesów

- ocena interesariuszy – odbywa się wg 2 kryteriów:

* siła oddziaływania

* zaangażowanie

2) Faza planowania – obejmuje 2 etapy:

- przewidywanie zachowań interesariuszy w projekcie

- planowanie działań w stosunku do interesariuszy

W przypadku egzekucji swoich roszczeń ( interesów) … i mogą stosować różne strategie. Powinny one być rozpoznane w tej fazie. Są to :

- strategia ścisłego współdziałania dla interesariuszy kluczowych

- strategia podtrzymywania zadowolenia – interesariusze potencjalnie aktywni

- strategia informowania – interesariusze efektywni

- strategia minimalizacji kontaktów – interesariusze marginalni

3) Faza wdrażania – z etapem współdziałania z interesariuszami projektu polega ona na realizowaniu opracowanego wcześniej planu działania w stosunku do interesariuszy, a w przypadku zmiany .. projektu następuje powrót do fazy analizy i planowania.

10. Spotkania w realizacji projektu

Należy polubić spotkania. Stanowią one ważny element życia kierownika projektu- zebrania zespołu, spotkania gruby kontroli jakości, spotkania koordynacyjne, zebrania planistyczne, spotkania informacyjne.

Cel organizowania tych wszystkich spotkań można podsumować następująco:

• Monitorowanie postępów prac w zestawieniu z konspektem i raportowanie implikacji,

• Dyskutowanie sposobu przeprowadzenia następnego etapu prac

• Uzyskanie aprobaty i zatwierdzenia ze strony zwierzchników projektu, w przypadku problemów wykraczających poza kompetencje kierownika projektu

• Informowanie ludzi i wysłuchiwanie rad

• Koordynowanie wymagań z innymi obszarami pracy

Kilka wskazówek, co robić aby spotkania były owocne:

• Przygotuj i roześlij porządek spotkania i poproś o uzupełnienia

• Zgromadź dokumenty potrzebne na spotkanie i roześlij je do właściwych osób przed zebraniem (Twoim celem jest uzyskanie opinii innych)

• Ustal czas rozpoczęcia i zakończenia spotkania i trzymaj się tego. Często wystarczy jedna godzina. Staraj się unikać spotkań dłuższych niż 2 godziny, jeśli nie są to spotkania planistyczne. Stosuj podstawową zasadę: „Spotkania rozpoczynają się punktualnie”. Możesz eksperymentować z ustalaniem czasu rozpoczęcia -10 minut do równej godziny i kończenia – 5 minut do równej godziny, aby dać trochę czasu osobom, które mają inne zobowiązania i muszą zdążyć punktualnie na inne spotkania

• Upewnij się, że jest wyznaczony przewodniczący spotkania i osoba protokołująca

11. Raporty w realizacji projektu

Monitorowanie i kontrola generują sprawozdania. Należy ustalić jasno zdefiniowane kryteria sporządzania raportów, szczególnie tam, gdzie informacje mają pochodzić z wielu źródeł. Jeżeli zostanie ustalony format raportu, to informacje będzie łatwo zredagować.

Kierownik projektu sam lub wspólnie z nowo powstałym zespołem ustala, jako jedną z podstawowych zasad, kto sygnuje raporty. Jeśli dokumenty pochodzą od różnych członków zespołu, ustal jednoznacznie, czy autorzy składają swoje podpisy, czy jeśli kierownik projektu włącza te dokumenty do wspólnego raportu – sam podpisuje sprawozdanie.

Zaleca się, aby sporządzać raporty w krytycznych momentach projektu, ale co najmniej raz w miesiącu. Określ terminy sporządzania raportu w początkowej fazie przedsięwzięcia, przy ustalaniu zasad procedury sprawozdawczości. Umieść daty raportów w podstawowych zasadach.

Sprawozdania będą tworzone poprawne i czytelne, jeśli będzie się postępować w zakresie wymiany informacji, komunikowania się według zasady pięciu c: ang: Clear, Concise, Complete, Correct, Courteous (jasno, zwięźle, wyczerpująco, poprawnie, uprzejmie)

Należy pokazywać to, co zrobiono w zestawieniu z przewidywaniami odnośnie do pracy, kosztów, ram czasowych i jakości oraz wskazywać na odstępstwa od planu, przypuszczalne problemy i zalecenia dla dalszych działań. W rozdzielniku korespondencji należy umieszczać nazwiska ludzi, którzy mają być odbiorcami raportu.

12. Wartość wypracowana i mierniki stanu realizacji projektu

ANALIZA WARTOŚCI WYPRACOWANEJ (metoda Earned Value)

Co to jest analiza wartości wypracowanej?

Analiza wartości wypracowanej jest to metoda pomiaru wykonania projektu. Wskazuje ona jaka część budżetu powinna zostać wydana w świetle ilości wykonanej dotąd pracy i kosztów według planu bazowego dla zadania, przydziału lub zasobu. Wartość wypracowana zwana jest także budżetowym kosztem pracy wykonanej(BKPW).

Co mierzy wartość wypracowana?

Analiza wartość wypracowanej używa 3 podstawowych wartości dla każdego zadania:

-BKPH- Budżetowy koszt pracy według harmonogramu(BCWS- Budgeted Cost of Work Scheduled), który jest częścią kosztu, jaka została zaplanowana do wydania na zadanie między datą rozpoczęcia zadania i datą stanu.

-RKPW- Rzeczywisty koszt pracy wykonanej(ACWP- Actual Cost of Work Performed), który jest całkowitym kosztem rzeczywistym poniesionym podczas wykonywania pracy nad zadaniem w danym okresie.

-BKPW- Budżetowy koszt pracy wykonanej(BCWP- Budgeted Cost of Work Performed), będący odsetkiem budżetu, który powinien był zostać wydany na dany odsetek pracy wykonanej nad zadaniem.

Według tych trzech podstawowych wartości określa się kilka innych wartości kluczowych. Najbardziej powszechnymi i użytecznymi są:

a)Odchylenie kosztowe(OKS) jest różnicą między szacowanym kosztem i jego kosztem rzeczywistym (CV-COST Variance)

OKS=BKPW-RKPW

CV=BCWP-ACWP

Różnica ta mówi, kiedy koszty pracy przekroczyły budżet (OKS –dodatnie) lub są poniżej budżetu (OKS – ujemne)

b) Odchylenie od harmonogramu(OHR) jest różnicą między bieżącym i planowanym postępem zadania mierzoną kosztami. (SV-Schedule Variance)

OHR=BKPW-BKPH

SV=BCWS-BCWP

Porównuje kwoty zaplanowane w budżecie do wydania w czasie do bieżącej daty do kwot wydatkowanych do bieżącej daty. Dodatnia wartość OHR(SV) wskazuje na to że realizowany plan pochłania więcej środków niż założono w planie oryginalnym.

Współczynnik budżetowej wydajności kosztów według harmonogramu (WBWH) jest stosunkiem kosztów budżetowych do kosztów rzeczywistych: WBWH= BKPW / RKPW

Współczynnik budżetowej wydajności kosztów rzeczywistych (WBWR) jest stosunkiem pracy wykonanej do pracy planowanej:

WBWR= BKPW / BKPH

Jak interpretować wartość wypracowaną?

Wskaźniki wartości wypracowanej, które są odchyleniami, takimi jak odchylenie od harmonogramu (OHR) oraz odchylenie kosztowe (OKS), mogą być zarówno dodatnie jak i ujemne:

-odchylenie dodatnie wskazuje, że prace są wykonywane przed terminem lub poniżej budżetu. Dodatnie wartości mogą umożliwić przesunięcie pieniędzy i zasobów z zadań lub projektów z odchyleniami dodatnimi do zadań lub projektów z odchyleniami ujemnymi.

-odchylenie ujemne wskazuje, że prace są opóźnione lub przekraczają budżet i należy podjąć działania. jeżeli zadanie lub projekt ma ujemne odchylenie kosztowe(OKS), być może trzeba zwiększyć budżet.

Wskaźniki wartości wypracowanej, które są współczynnikami, takie jak współczynnik budżetowej wydajności kosztów według harmonogramu (WBWH) i współczynnik budżetowej wydajności kosztów rzeczywistych (WBWR), mogą być większe niż 1 albo mniejsze niż 1:

-wartość większa niż 1 wskazuje na wyprzedzenie wobec harmonogramu lub koszty poniżej budżetu.

-wartość, która jest mniejsza niż 1 wskazuje na opóźnienie wobec harmonogramu lub przekroczenie budżetu

13. Zasada Pareto

Pareto, włoski ekonomista, zaobserwował ważną zależność pomiędzy przyczyną a efektem, która może być zastosowana do prawie wszystkich przedsięwzięć biznesowych. Uważa on za aksjomat, iż większość kosztów projektu, jest tworzona przez mniejszą część jego komponentów. Nie ma potrzeby wchodzenia we wszystkie aspekty każdego problemu. Stosując regułę 80/20, należy zidentyfikować zagadnienia o największej istotności i skoncentrować się na nich. Tu spoczywa największy potencjał, decydujący o sukcesie lub niepowodzeniu.

Możesz zażyczyć sobie określenia korzyści i kosztów wynikających z Twojego projektu, w oparciu o istotne kryteria zdefiniowania przez Arystotelesa. Jeżeli twój projekt wiąże się z rozwojem zespołu działań w pewnej sferze, te kryteria mogą mieć charakter: -ekonomiczny -moralny -estetyczny -socjalny -polityczny -prawny

Dobrym przykładem jest górnictwo- z jednej strony dostarcza olbrzymich dochodów, z drugiej zaś wymaga ponoszenia kosztów wydobycia, powoduje zniszczenia środowiska (czynniki ekonomiczne, estetyczne i moralne), jest źródłem hałasu, zanieczyszczenia powietrza, wzmaga przewozy, wpływa na koszty utrzymania, powoduje szkody górnicze (czynniki socjalne, moralne, ekonomiczne). Koszty nie są mierzone jedynie w kategoriach finansowych. Kontrola wykonalności ( możliwości realizacyjnych) przebiega we wszystkich fazach Twojego projektu, szczególnie, jeżeli wprowadzane są zmiany.

14. „ Gorąca linia pomocy”

Wybór strategii komunikacji („gorąca linia” pomocy)

Należy rozważyć zorganizowanie „gorącej linii” informacyjnej wg poniższego wzoru:

• W każdy z oddziałów firmy kierownik projektu wyznacza jedną osobę jako kontakt informacyjny dla wszystkich pracowników danego oddziału, a jej zadaniem jest służenie informacjami w odpowiedzi na zapytania pracowników związane z projektem. Ta wyznaczona osoba dysponuje wydzieloną linią łączności z „biurkiem pomocy”

• Odpowiedzi na pytania udzielane są na bieżąco lub przekazywane telefonicznie tego samego dnia. Wszystkie pytania są notowanie i publikowany jest dzienny arkusz pytań i odpowiedzi.

• Podstawową korzyścią takiego rozwiązania jest dobry przepływ informacji i wyjaśnień, tworzący jednocześnie zbiór materiałów archiwalnych dla potrzeb przyszłych projektów.

15. Fronty czynności w planowaniu harmonogramu realizacji projektu

Fronty czynności - w sieci [P,U] nazywamy taki zbiór czynności, w którym dwie dowolne czynności należące do tego zbioru nie mogą należeć do tej samej ścieżki (czyli: czynności, które mogą być wykonywane równocześnie). Zbiór wszystkich frontów, które można wyróżnić w danej sieci [P,U] oznacza się przez:

Ω={F^(λ)} dla λ=1,2,...,N ≤2^m, gdzie m to ilość wierzchołków sieci

16. Fronty sprzeczne w sieci czynności
Dwa dowolne fronty F' i F'' należące do Ω są sprzeczne, jeżeli pierwszy z nich zawiera parę czynności uk₁, ul₂, a drugi uk_2, ul₁ takie, że zachodzi: (uk₁ ≤ uk₂) _^ (ul₁ ≤ ul₂). Jeżeli sieć [P,U] jest grafem silnie spójnym, to zbiór Ω jest zbiorem frontów niesprzecznych. Uporządkowanie frontów wymaga określonego uporządkowania zarówno wierzchołków sieci, jak i czynności. Jeżeli zdarzenia występują w tej samej warstwie, to są to fronty sprzeczne.

17. Ścieżka krytyczna w realizacji projektu
Ścieżka krytyczna - najdłuższa ścieżka w sieci czynności - od zdarzenia początkowego do zdarzenia końcowego.

19. Wymień i scharakteryzuj rodzaje zasobów jakie można wprowadzić do programu MS Project
Rodzaje zasobów wykorzystywanych przez MS Project

• Zasoby typu praca – zasoby ludzkie i sprzętowe, które wykonują pracę w celu wykonania zadania. Pracując nad zadaniami, zasoby pracy zużywają czas (godziny lub dni). Przykładem zasobów tego typu są m.in. pracownicy, wydziały, specjaliści, firmy. Ich wspólną cechą jest sposób wynagradzania (naliczania kosztów) na podstawie godzinowych stawek płacy. Zasoby sprzętowe, pomimo tego, że dotyczą sprzętu, maszyn, czy urządzeń kalkulacja ich kosztów dokonywana jest podobnie jak dla zasobów osobowych, tzn. na podstawie stawek godzinowych płacy (np. moto-godziny – co powoduje, że przez MS Project traktowane są podobnie jak zasoby osobowe)

• Zasoby kosztowe -

• Zasoby materiałowe – zużywane materiały lub zapasy, takie jak beton, drewno czy gwoździe, surowce, półprodukty wykorzystywane w celu realizacji określonych zadań np. piasek, beton, taśma filmowa, papier, itp. Kalkulacja ich kosztów dokonywana jest w zależności od potrzeb w dwóch układach:

• (1) – poprzez przyporządkowanie stałej ilości jednostek zasobu do określonego zadania np. 10 ton cementu dla zadania X

• (2) poprzez przyporządkowanie do zadania tempa wykorzystania zasobu np. 1 tona / dzień. Umożliwia to automatyczne zwiększenie ilości (i kosztu) wykorzystywanego zasobu w przypadku np. wydłużenia realizacji zadania.