Wynagrodzenia(W)(GUS) 1)osobowe – W i inne świadczenia z tytułu pracy, wypłacane/wydawane w naturze pracownikom z tyt. stosunku pracy os. wykonującym pracę nakładczą oraz młodocianym z tyt. umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego. 2)bezosobowe – wypłacane na mocy umowy o dzieło, W wypłacane os. wykonującym pracę na polecenie właściwych organów wypłacane os. fiz. zza udział w różnego rodzaju komisjach niezaleznie od sposobu ich powolywania. 3)agencyjno-prowizyjne - W os.fiz. należne za zlecone czynnosci wykonane na podst umowy agencyjnej, oplacane od wykonawania transacji kupna lub sprzedazy oraz wykonywanych uslug wg.okreslonej wys.stawki prowizyjnej 4)Dodatkowe W - roczne dla pracowników jednostek strefy budżetowej, 5)Wypłaty z tyt. udziału w zysku oraz nadwyżki bilansowej spółdzielni.

DETERMINANTY WYNAGRODZEŃ -(Teoretyczne podst) 1)Laborystyczna teoria wartości (K. Marks) – wartość siły roboczej to czas społecznie niezbędny do wytworzenia towarów i usług niezbędnych do zaspokojenia potrzeb pracownika o jego rodziny -- cena siły roboczej (pieniężny wyraz wartości) zależy od jej zawartości. 2)Teoria klasyczna (A. Smith, D. Ricardo) – poziomy płac zależne są od reakcji popytu i podaży (wolna gra sił rynkowych) 3)Teoria kapitału ludzkiego (Fisher) – wiedza, kwalifikacje, umiejętności, kondycja psychofizyczna pracownika, zdobyte dzięki edukacji, szkoleniom, nauce, poprzez doświadczenie generują pewien kapitał produkcyjny – kapitał ludzki. -- Miarą kapitału ludzkiego jest zdyskontowana suma przyszłych dochodów. Jej wyrazem są bieżące i przyszłe płace (Nelson, Phels).-- inwestycje w siebie (zdobywanie wykształcenia) w pracownika są efektem rachunku strat i korzyści 4)Teoria płacy efektywnej (ekonomia wysokich płac) – płace wyższe, niż wynoszą stawki rynkowe zwiększają motywację do osiągania wyższych wyników, przyciągają lepszych kandydatów, zmniejszają płynność zatrudnienia, zapobiega „bumelowaniu”. 5)Teoria rent sharing – występowanie obszaru wysokich płac przypisuje związkom zawodowym dążącym do zapewnienia partycypacji pracowników w zysku 6)Teoria expence – preferencje – pracodawcy pragną wysokimi płacami przekupić pracowników wykonawczych realizując strategię konsensusu między wysokimi zyskami i spokojnym życiem 7)Teoria agencji (teoria mocodawcy i pełnomocnika, teoria agenta i pryncypała): #W większości firm istnieje podział na agentów (menadżerów) i mocodawców (właścicieli) . Brak kontroli nad pełnomocnikami może generować koszty agenta (różnica między dochodami możliwymi do osiągnięcia bez udziału pełnomocnika, a dochodami osiągniętymi pod zarządem menadżerów). Minimalizacja tych kosztów wymaga ciągłego monitorowania poczynań agentów. #Teorię tę można rozciągnąć na umowę o pracę (kontrakt) zawieraną między pracownikiem (pełnomocnik) a pracodawcą (mocodawca). #Aspekty płacowe kontraktu to używana przez mocodawców metoda motywowania pracowników do wykonywania pracy w sposób satysfakcjonujący mocodawców. Teoria agencji jest podstawą teorii X. 8)Teoria negocjacyjna:
- celem pracowników jest zawarcie układu, który pogodzi wynagrodzenie, które oni sami uważają za słuszne z tym co może zaoferować pracodawca (porozumienie negocjacyjne)
-System płac jest efektywny i wykonalny, gdy zostanie przez obie strony uznany za słuszny i sprawiedliwy oraz będzie spójny wewnętrznie.

Systemu wynagrodzeń: a)Procesy – proces pomiaru wartości płac, wkładu jednostek w te płace oraz zakresu i wartości świadczeń pracowniczych. b)Praktyki – mają na celu motywowanie pracowników poprzez stosowanie bodźców finansowych i poza – finansowych (materialne rzeczowe, pozamaterialne). c)Struktury – mają za zadanie korelować poziom płac i świadczeń w wartością zadań wykonywanych dla organizacji. Określają zakres w jakim ludzie mają być wynagradzani w zależności od wykonania, kompetencji, umiejętności i / lub doświadczenia w zawodzie. d)Plany – plany wypłat finansowych i dodatków motywacyjnych pracowników zgodnie z ich wykonaniem indywidualnym i grupowym lub całej organizacji. e)Procedury – służą utrzymaniu systemu i zapewnienie jego skuteczności i efektywnego funkcjonowania.

Cele systemów wynagrodzeń: 1)Pozyskanie pracowników do organizacji (Poziom wynagrodzeń oraz atrakcyjność portfela wynagrodzeń: - zasadnicze stawki płac ustalone na podstawie rynkowych przeglądów wynagrodzeń, - stałe dodatki do płac) 2)Świadczenia dodatkowe, dostosowanie systemów wynagrodzeń do kultury organizacyjnej 3)Utrzymanie pracowników w organizacji (- płace zasadnicze oparte na wartościowaniu pracy, - wynagrodzenia ruchome oparte na ocenie efektów pracy, - bodźce długoterminowe, - udział w zyskach, - gainscharnig (udział w korzyściach), - wynagrodzenia kafeteryjne; - system świadczeń i benefitów) 4)Stymulowanie kompetencji (- wynagrodzenia oparte na kompetencjach, - wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy, - świadczenia dodatkowe, np. za szczególne kwalifikacje) 5)Stymulowanie osiągnięć (- elastyczne tabele płac oparte na szerokich podziałach płacowych, - wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy); 6)Integrowanie pracowników z firmą (- bodźce długoterminowe, - udział w zyskach) 7)Tworzenie klimatu współpracy, współdziałania, 8)Neutralizowanie poczucia niepewności i ryzyka spowodowanego wzrastającą elastycznością, 9)Stymulowanie zmian w strukturze zatrudnienia wyrażających się zwiększeniem udziału pracowników szczególnie twórczych, 10)Wspomaganie przestrzegania cenionych przez organizację wartości takich jak: dbałość o klienta, lojalność i zaufanie, innowacyjność, kreatywność, praca zespołowa oraz stymulowanie zmian w systemie wartości, jego hierarchii, normach i zwyczajach.

Modele płac: 1)Powiązanych z efektami: a)Płaca za wyniki – (PBR) – wykorzystaniu stymulatorów płacowych dla celów wyższego opłacania wymiernych efektów pracy na poziomie odpowiadającym/ przewyższającym wyznaczony starnard. b)Płaca za osiągnięcia – (PRP) – uzależnienie wynagrodzeń od osiągnięć pracownika i organizacji w sferze kluczowym dla jej znaczeniu (postęp w dziedzinie jakości, stopień zaspokojenia potrzeb klienta, oszczędne wykorzystanie zasobów, obniżenie kosztów) 2)Oparta na kompetencjach – competency based pay (CBP) – uzależnienie wynagrodzeń od poziomu / zmian kompetencji – (zdolności do osiągania wyników, a nie od nich samych). 3)Opartych na wkładzie pracy – uzależnienie płac od poziomu kompetencji oraz osiągnięć, 4)Opartych na rynkowych przeglądach wynagrodzeń – traktowanie jako priorytetowe danych rynkowych przy określaniu poziomu i relacji płac.

Modele płac powiązane z efektami: ZALETY: + Pozwala skupiać pracownika bezpośrednio wokół misji i strategii organizacji, + Stymuluje osiągnięcia, w tym długofalowe, + Pozwala koncentrować wysiłki na najistotniejszych czynnikach sukcesu organizacji, + Wzmaga innowacyjność i rywalizację grup i zespołów, + Pozwala sygnalizować wagę przywiązywaną przez organizację do części zasobów pracy, + Kreuje kulturę naznaczoną kultem osiągnięć, + Wzmacnia więź pracowników z firmą, + Oddziałuje na hierarchię wartości w sposób, który sprzyja właściwemu w niej usytuowaniu pozycji firmy. WADY: - niedostateczne eksponowanie celów jakościowych, - brak możliwości (a w niektórych przypadkach dostatecznych kompetencji) obiektywnego pomiaru wyników, - kolizyjny charakter i wyzwalanie postaw roszczeniowych, - nadmierne eksponowanie indywidualizmu, - możliwość generowania dryfu płac, - koncentracji na rezultatach krótkoterminowych, - niestabilność dochodów.

Model płac opartych na kompetencjach: ZALETY: + Pozwala zróżnicować charakter wymagań kompetencyjnych wynikający z odrębności organizacji i właściwych jej kluczowych czynników sukcesu, + uwzględnia specyfikę stanowiska pracy / pełnionej w organizacji roli, + odpowiada wymogom podejścia strategicznego, + sytuuje wysoko wśród wartości cenionych przez organizację skłonność / zdolność uczenia się kreując obraz organizacji inteligentnej, + czyni zachowania w niej pracowników elastycznymi, +rodzi zobowiązania pracownika generując zachowania im sprzyjające, + eksponuje wartość osoby, nie stanowiska pracy. WADY: - trudności pomiaru, zwłaszcza kompetencji miękki sprawiają, iż w praktyce wynagradzania często brane są pod uwagę jedynie kompetencje twarde, - wynagradzanie rezultatów antycypowanych a nie poddanych praktycznej weryfikacji może, ale nie musi faktycznie ich stymulować, - uwzględnianie w modułach kompetencyjnych cech specyficznych organizacji czyni pracowników mniej zdolnymi do skutecznego konkurowania w przypadku utraty pracy, - wymaga starannych i relatywnie długotrwałych przygotowań, - może być powodem wzrostu kosztów generowanych przez dryf płac.

Rynkowe przeglądy płac – Poziomy wynagrodzeń są w dużym stopniu poddawane działaniom sił rynkowych, które należy uwzględnić przy ustaleniu stawek dla poszczególnych stanowisk. Przeprowadzane w celu informowania o sposobach wynagradzania, składnikach i poziomach wynagrodzeń konkretnych firmach i na konkretnych stanowiskach.

Cele i priorytety rynkowych przeglądów wynagrodzeń: 1)Utrzymywanie względnie trwałej zdolności do skutecznego konkurowania o pożądany rodzaj zasobów siły roboczej. 2)Budowanie bądź zmiana filozofii kształtowania płac, 3)Potrzeba racjonalizacji kosztów pracy, 4)Pozyskanie informacji niezbędnych w negocjacjach z partnerami taryfowymi, 5)Potrzeba udoskonaleń w wybranych elementach systemów wynagrodzeń (np. wartościowanie pracy, dobór form płac, budowanie pakietu wynagrodzeń).

Raporty płacowye: ZALETY: + Są źródłem informacji dla pracownika na temat rynkowej wartości potencjału pracy; + Dzięki nim strategia płac jest wysoce elastyczna; + Ograniczają pole roszczeń płacowych; + Pozwalają na realizowanie zasady priorytetowego traktowania pracowników szczególnie cennych dla organizacji; + Pozwalają ograniczyć (zwłaszcza w przypadku małych firm) potrzebę wykorzystania wyspecjalizowanych i kosztownych narzędzi pomiaru trudności pracy, umiejętności, kompetencji i wyników; WADY: - Gdy tylko na ich podstawie wyznacza się płace, może pojawić się oderwanie zasady wewnętrznej sprawiedliwości wynagradzania, - Wymagają społecznej aprobaty dla zastosowania wewnętrznej sprawiedliwości przez zewnętrzną konkurencyjność, - Mogą generować dość duże zróżnicowanie zarobków; - Mogą generować dominację podejścia krótkookresowego; - Wysoka kosztowność badań panelowych warunkujących podejście długofalowe; - Poprzez zaniechanie działań mogą powodować dezaktualizację kształtowanych na ich podstawie poziomów płac; - Bardzo wysoka czasochłonność prowadzonych badań.

Metody wartościowania pracy: 1)Metody sumaryczne: - metoda szeregowania (rangowania); 2)Metody analityczne: - metoda porównywania czynników; - metoda analityczno-punktowa; 3)Nowe metody wartościowania pracy a)Metody oparte na decyzjach:- metoda zakresu swobody działania; - metoda Castellion; - met. Zakresów decyzyjnych; - metoda Haya - Framework; - European Factor Plan; - zindywidualizowana ocena pracy; b)Wartościowanie pracy oparte na kompetencjach

Fazy wartościowania pracy: I.Faza przygotowawcza: - powołanie komitetu oceniającego, - Analiza strategii zarządzania firma i strategii zarządzania ludźmi, struktury organizacyjnej; - ustalenie zakresu i zasady współpracy z załogą przedsiębiorstwa (akcja informacyjna); - analiza i opisy stanowisk pracy; - wybór metody wartościowania; - określenie kryteriów wartościowania pracy i ich poziomów, wag, punktacji; - opracowanie kwestionariusza wartościowania; II.Wartościowanie właściwe: - wycena czynników utrudnień; - sumowanie ocen cząstkowych na każdym stanowisku; - udzielenie szeregu stanowisk; - określenie kategorii wartościowania III.Faza wdrożeniowa: - akcja informacyjna; -coroczny audyt i aktualizacja wartościowania

Czasowa forma płacy: Rodzaje: a)Ze stałą stawką wynagrodzeń uzależnioną od kategorii zaszeregowania, b)Ze zmiennymi stawkami taryfowymi (stosowana w tabelach widełkowych) zmieniającymi się w zależności od wyników pracy, c)Dniówka zadaniowa – system czasowy z określonym średnim zadaniem – ustala się dzienne zadanie na podstawie norm pracy i kontroluje stopień jego wykonania. Formuła naliczania:#Czysta forma czasowa:P = T * S_t , gdzie: P – płaca, T – czas pracy, S – stawka taryfowa, #Dniówka zadaniowa P = (S_t + p₀ + p₁) * T , gdzie: p₀ – zwiększenie stawki taryfowej o określony % z tytułu wykonania norm, p₁ – zwiększenie stawki taryfowej o określony % z tytułu przekroczenia norm. ZALETY: Gwarancja stałego dochodu, Stymulowanie wysokiej jakości rozwoju i kwalifikacji, Prostota i zrozumiałość, Niski koszt administrowania, Stabilność między stanowiskowych relacji płac, Większa podatność pracowników na zmiany. WADY: Słabe oddziaływanie proefektywnościowe.

Akord – rodzaj systemu wynagrodzenia za wyniki; Podstawa kształtowania: Rozmiar wykonania zadań określonych normą. Rodzaje: a)Akord pieniężny – normy pracy określa się liczbą sztuk danego wyboru (operacji), które należy wykonać w jednostce czasu pracy, b)Akord czasowy – normy pracy określa się czasem pracy koniecznym do wykonania jednostki produkcji / operacji, c)Akord prosty – stawka akordowa jest wielkością stałą, d)Akord progresywny – po przekroczeniu normy stawka akordowa rośnie, e)Akord degresywny – po przekroczeniu normy stawka akordowa maleje. Formuła naliczania: #Akord pieniężny: P=c*n , gdzie: c – cena akordowa (jednostkowa), n – liczba wykonanych sztuk c= ^S_a / N_w, gdzie ^S_a - stawka akordowa, N_w – norma wydajnościowa. #Akord czasowy: P= T_w *S_z * W_a. gdzie T_w – faktyczny czas wykonania danej sztuki, S_z – stawka zaszeregowania przydzielonej pracownikowi pracy, W_a – współczynnik wykonania norm pracy wg obowiązujących normatywów pracochłonności W_a = T_z / T_w ZALETY: działają proefektywnościowo. WADY : zmienność, niestabilność, duże ryzyko, stymulują pogłębianie podziału pracy, kosztowne dla pracodawcy, nie stymulują jakości współdziałania, nie gwarantują stabilności płac, trudność administrowania płacami

Formy bonusowe: Istota : Podział ponadnormatywnych efektów pracy między pracownika a przedsiębiorstwo określonego klucza (współczynnika udziału). Łączy zalety formy czasowej i akordowej. Rodzaje: a)Bonus premiowy: - pracownicy opłacani są wg tej samej stawki za wszystkie godziny pracy; - ściśle określony jest czas na jej wykonanie, - bonus wypłacany jest, gdy rezultat pracy jest ponadnormatywny lub osiągnięty zostanie w czasie krótszym od zadanego, -współczynnik udziału w korzyściach może być wielkością: * stałą (formuła Halseya), * zmienną: -uzależnioną od oszczędności czasu pracy (Formuła Rowana), -uzależnioną od wykonania przedziałuzadań ustalaną na różnym poziomie( formuła Emmersona); b)Bonus punktowy (Formuła Bedeux): -Podstawa naliczania wynagrodzenia jest opracowana na podstawie szczególnych analiz pracy , jednostka czasu pracy (tzw. Jednostka B); - jednostka B obejmuje: Czas wykonania, Czas odpoczynku, Czas na załatwienie potrzeb fizjologicznych, Straty czasu, -Wykonanie pracy w czasie krótszym – 75% korzyści. c)Bonus kosztowy – stymulowanie obniżki kosztów (straty materiałów, podwyższenie jakości, unikanie absencji, lepsze wykorzystanie czasu pracy): - Standaryzacja kosztów (w układzie rodzajowym), - Premiowanie za oszczędności kosztów rzeczywistych w porównaniu ze standardowymi. ZALETY: Zachęta do wzrostu produkcji i efektywności, obniżka kosztów jednostkowych, itp. WADY: słabe oddziaływanie proefektywnościowe w okresie słabej koniunktury, gwarantowane minimum może być poniżej akceptowanego. Itp.

Płace prowizyjne: Istota: Uzależnienie całości lub części wynagrodzenia od korzyści, które pracownik przynosi organizacji; Zakres: #Handel – wynagrodzenia zależne od obrotu: (agencje ubezpieczeniowe- uzależnianie całości wynagrodzenia od liczby sprzedanych polis), #Sądownictwo – egzekucja należności (komornicy).

Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń: a)Akord zespołowy – fundusz płac/premii dzieli się między członków grupy w proporcji do płacy taryfowej lub (rzadziej) efektów pracy. b)Zespoły projektowe – powołane do realizacji wspólnego zadania – wynagradzanie każdego z członków grupy ustala się indywidualnie w zawieranych kontraktach. c)Grupy Inter-podmiotowe – łączą pracowników różnych komórek. Większa samodzielność w zakresie podziału środków na wynagrodzenia. d)Grupy autonomiczne – same się organizują, wybierają lidera, podpisują umowy. Grupa decyduje o zasadach podziału wynagrodzeń między swoich członków. e)Wynagradzanie normatywne – premia zależna od efektywności pracy zespołu mierzonej za pomocą różnych mierników. Wysokość premii oblicza się z wykorzystaniem normatywów.

Zadaniowe oraz udziałowe formy wynagrodzeń: a)Wynagradzanie poprzez cele – uzależnienie całych wynagrodzeń gotówkowych / premii od stopnia realizacji celów / zadań kluczowych – wynik finansowy, jakość, produktywność (wywodzą się z koncepcji zarządzania przez cele); b)Wynagradzanie udziałowe – udział w korzyściach wypracowanych przez organizację / wewnętrzną jej komórkę: #Gainsharing (udział w korzyściach) – mierniki korzyści – produkcja mierzona w jednostkach naturalnych lub umownych – jednostek pracochłonności, oszczędności kosztów. Zawiera specjalny system zachęt dla pracowników do zgłaszania propozycji uprawnień. - Plan Scanlona: *Porównanie produktywności z kosztami produkcji, *Określenie standardowej relacji tych wielkości, *Określenie oszczędności kosztów pracy w stosunku do produktywności, *Ustalenie udziału pracownika w tych oszczędnościach. - Plan Ruckera – miarę produktywności stanowi relacja wartości dodanej do kosztów pracy; #Udział w zysku – oparty na finansowych miernikach oceny.

Istota pakietowego systemu wynagrodzeń: #Dobór elementów pakietu musi mieć charakter celowy; musi z jednej strony być podporządkowany realizacji strategii firmy i wyrażać jej swoistą kulturę, ale również odzwierciedlać zróżnicowane potrzeby, dążenia, aspiracje i oczekiwania jego adresatów, #Każdy ze składników musi mieć do spełnienia określoną rolę, #Poszczególne komponenty muszą tworzyć spójną, wewnętrzne niesprzeczną całość, #Rozbudowywanie struktury wynagrodzenia, zwłaszcza zestawu świadczeń i benefitów, nie może naruszać zasady opłacalności kosztowej systemu; #Znaczna część elementów struktury wewnętrznej dochodów z pracy winna być traktowana jako element szeroko zakrojonego programu kafeterii.