Sprawozdanie z przedmiotu

Podstawy zarządzania strategicznego

Analiza TOWS - SWOT.

I. Podstawy teoretyczne

ANALIZA SWOT – jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strenghts (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportunities (szanse w otoczeniu, Threats (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.¹

ANALIZA TOWS – punktem wyjścia w tej analizie powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.²

ANALIZA TOWS – SWOT – metoda oferująca coś więcej niż tylko ogólny kierunek działania, wyrażająca się w stwierdzeniu „wzmacniaj silne strony, wykorzystuj szanse, i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia”. Oprócz usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz”, jak również badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oferuje cztery normatywne strategie działania.³

II. Określenie szans, zagrożeń, silnych i słabych stron oraz wag dla każdego czynnika dla restauracji „Śląskie smaki”

WAGA	CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	WAGA	CZYNNIKI WEWNĘTRZNE
SZANSE	SILNE STRONY
0,5	Wzrastające zainteresowanie restauracjami serwującymi nietypowe, unikalne potrawy	0,3	Dogodna lokalizacja (restauracja będzie znajdować się w centrum Warszawy)
0,2	Profesjonalna, permanentna promocja restauracji	0,2	Przystępne ceny za wysoką jakość
0,1	Zainteresowanie nowatorskim systemem serwowania i płacenia	0,1	Wysoka jakość oferowanych usług
0,05	Wzrost zainteresowania regionem Śląska ze strony mieszkańców Warszawy, a także zagranicznych turystów	0,05	Oryginalny i przytulny wystrój wnętrza
0,15	Częstsze spożywanie przez społeczeństwo posiłków „poza domem”	0,1	Elastyczność na sugestie klientów
		0,15	Wykwalifikowany personel
		0,1	Współpraca ze sprawdzonymi dostawcami
1,0		1,0
ZAGROŻENIA	SŁABE STRONY
0,15	Niemożność utrzymania się na rynku	0,05	Brak parkingu
0,4	Wzrost poziomu kampanii promocyjnych ze strony konkurencji	0,2	Niewystarczające własne środki finansowe
0,3	Zwiększenie się poziomu bezrobocia	0,05	Budowanie pozytywnego wizerunku
0,05	Spadek zarobków konsumentów	0,7	Zaciągnięty kredyt
0,2	Pojawienie się podobnych obiektów na rynku
1,0		1,0

III. Analiza zależności pomiędzy obszarami TOWS i SWOT

1. Czy zagrożenia osłabią określone mocne strony?

ZAGROŻENIA:	Niemożność utrzymania się na rynku	Wzrost poziomu kampanii promocyjnych ze strony konkurencji	Zwiększenie się poziomu bezrobocia	Spadek zarobków konsumentów	Pojawienie się podobnych obiektów na rynku	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
SILNE STRONY:
Dogodna lokalizacja	0	0	0	0	1	0,3	1	0,3	5/6
Przystępne ceny za wysoką jakość	1	1	1	1	1	0,2	5	1,0	1
Wysoka jakość oferowanych usług	1	1	1	1	1	0,1	5	0,5	3/4
Oryginalny i przytulny wystrój wnętrz	0	0	0	0	1	0,05	1	0,05	7
Elastyczność na sugestie klientów	1	1	1	0	0	0,1	3	0,3	5/6
Wykwalifikowany personel	1	1	1	1	1	0,15	5	0,75	2
Współpraca ze sprawdzonymi dostawcami	1	1	1	1	1	0,1	5	0,5	3/4
Waga	0,15	0,4	0,3	0,05	0,2
Liczba interakcji	5	5	5	4	6
Iloczyn wag i interakcji	0,75	2,0	1,5	0,2	1,2
Ranking	4	1	2	5	3
Suma interakcji	50/2
Suma iloczynów	9,05

1. Czy szanse spotęgują określone silne strony?

SZANSE:	Wzrastające zainteresowanie restauracjami serwującymi nietypowe, unikalne potrawy	Profesjonalna, permanentna promocja restauracji	Zainteresowanie nowatorskim systemem serwowania i płacenia	Wzrost zainteresowania regionem Śląska ze strony mieszkańców Warszawy, a także zagranicznych turystów	Częstsze spożywanie przez społeczeństwo posiłków „poza domem”	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
SILNE STRONY:
Dogodna lokalizacja (restauracja będzie znajdować się w centrum Warszawy)	1	1	1	1	1	0,30	5	1,5	1
Przystępne ceny za wysoką jakość	1	1	1	1	1	0,20	5	1,0	2
Wysoka jakość oferowanych usług	1	1	1	1	1	0,10	5	0,5	4/5
Oryginalny i przytulny wystrój wnętrza	1	1	1	1	1	0,05	5	0,25	7
Elastyczność na sugestie klientów	1	1	1	1	1	0,10	5	0,5	4/5
Wykwalifikowany personel	1	1	1	1	1	0,15	5	0,75	3
Współpraca ze sprawdzonymi dostawcami	1	1	0	1	1	0,10	4	0,40	6
Waga	0,50	0,20	0,10	0,05	0,15
Liczba interakcji	7	7	6	7	7
Iloczyn wag i interakcji	3,5	1,4	0,6	0,35	1,05
Ranking	1	2	4	5	3
Suma interakcji	68/2
Suma iloczynów	11,8

1. Czy zagrożenia spotęgują określone słabości?

ZAGROŻENIA:	Niemożność utrzymania się na rynku	Wzrost poziomu kampanii promocyjnych ze strony konkurencji	Zwiększenie się poziomu bezrobocia	Spadek zarobków konsumentów	Pojawienie się podobnych obiektów na rynku	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
SŁABE STRONY:
Brak parkingu	0	0	0	1	1	0,05	2	0,1	4
Niewystarczające własne środki finansowe	1	1	1	1	1	0,2	5	1,0	2
Budowanie pozytywnego wizerunku	1	1	1	1	1	0,05	5	0,25	3
Zaciągnięty kredyt	1	1	1	1	1	0,7	5	3,5	1
Waga	0,15	0,4	0,3	0,05	0,2
Liczba interakcji	3	3	3	4	4
Iloczyn wag i interakcji	0,45	1,2	0,9	0,2	0,8
Ranking	4	1	2	5	3
Suma interakcji	34/2
Suma iloczynów	8,4

1. Czy szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabe strony?

SZANSE:	Wzrastające zainteresowanie restauracjami serwującymi nietypowe, unikalne potrawy	Profesjonalna, permanentna promocja restauracji	Zainteresowanie nowatorskim systemem serwowania i płacenia	Wzrost zainteresowania regionem Śląska ze strony mieszkańców Warszawy, a także zagranicznych turystów	Częstsze spożywanie przez społeczeństwo posiłków „poza domem”	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
SŁABE STRONY:
Brak parkingu	1	1	1	1	1	0,05	5	0,25	3/4
Niewystarczające własne środki finansowe	1	1	1	1	1	0,2	5	1,0	1
Budowanie pozytywnego wizerunku	1	1	1	1	1	0,05	5	0,25	3/4
Zaciągnięty kredyt	1	1	1	1	1	0,7	5	0,35	2
Waga	0,5	0,2	0,1	0,05	0,15
Liczba interakcji	4	4	4	4	4
Iloczyn wag i interakcji	2,0	0,8	0,4	0,2	0,6
Ranking	1	2	4	5	3
Suma interakcji	40/2
Suma iloczynów	5,85

1. Czy określone silne strony pozwolą wykorzystać szanse?

SILNE STRONY:	Dogodna lokalizacja	Przystępne ceny za wysoką jakość	Wysoka jakość oferowanych usług	Oryginalny i przytulny wystrój wnętrza	Elastyczność na sugestie klientów	Wykwalifikowany personel	Współpraca ze sprawdzonymi dostawcami	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
SZANSE:
Wzrastające zainteresowanie restauracjami	1	1	1	1	1	1	1	0,5	7	3,5	1
Profesjonalna, permanentna promocja restauracji	1	1	1	1	1	1	1	0,2	7	1,4	2
Zainteresowanie nowatorskim systemem serwowania i płacenia	1	1	1	1	1	1	0	0,1	6	0,6	4
Wzrost zainteresowania regionem Śląska ze strony mieszkańców Warszawy, a także zagranicznych turystów	1	1	1	1	1	1	0	0,05	6	0,3	5
Częstsze spożywanie przez społeczeństwo posiłków „poza domem”	1	1	1	1	1	1	1	0,15	7	1,05	3
Waga	0,3	0,2	0,1	0,05	0,1	0,15	0,1
Liczba interakcji	5	5	5	5	5	5	3
Iloczyn wag i interakcji	1,5	1,0	0,5	0,25	0,5	0,75	0,3
Ranking	1	2	4/5	7	4/5	3	6
Suma interakcji	61/2
Suma iloczynów	11,65

1. Czy określone słabe strony nie pozwolą wykorzystać szans?

SŁABE STRONY:	Brak parkingu	Niewystarczające własne środki finansowe	Budowanie pozytywnego wizerunku	Zaciągnięty kredyt	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
SZANSE:
Wzrastające zainteresowanie restauracjami	0	0	0	0	0,50	0	0,0	5
Profesjonalna, permanentna promocja restauracji	1	1	0	1	0,20	3	0,6	1
Zainteresowanie nowatorskim systemem serwowania i płacenia	0	0	0	1	0,10	1	0,1	3/4
Wzrost zainteresowania regionem Śląska ze strony mieszkańców Warszawy, a także zagranicznych turystów	0	1	1	0	0,05	2	0,1	3/4
Częstsze spożywanie przez społeczeństwo posiłków „poza domem”	1	1	0	1	0,15	3	0,45	2
Waga	0,05	0,20	0,05	0,70
Liczba interakcji	2	3	1	3
Iloczyn wag i interakcji	0,10	0,60	0,05	2,1
Ranking	3	2	4	1
Suma interakcji	18/2
Suma iloczynów	3,80

1. Czy określone silne strony pozwolą przezwyciężyć zagrożenia?

SILNE STRONY:	Dogodna lokalizacja	Przystępne ceny za wysoką jakość	Wysoka jakość oferowanych usług	Oryginalny i przytulny wystrój wnętrza	Elastyczność na sugestie klientów	Wykwalifikowany personel	Współpraca ze sprawdzonymi dostawcami	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
ZAGROŻENIA:
Niemożność utrzymania się na rynku	1	1	1	1	1	1	1	0,15	7	1,05	3
Wzrost poziomu kampanii promocyjnych ze strony konkurencji	0	1	1	0	1	1	1	0,4	5	2,0	1
Zwiększenie się poziomu bezrobocia	0	0	0	0	0	1	1	0,3	2	0,6	4
Spadek zarobków konsumentów	1	1	1	1	1	1	0	0,05	6	0,3	5
Pojawienie się podobnych obiektów na rynku	1	1	1	1	1	1	1	0,2	7	1,4	2
Waga	0,3	0,2	0,1	0,05	0,1	0,15	0,1
Liczba interakcji	3	4	4	3	4	5	4
Iloczyn wag i interakcji	0,9	0,8	0,4	0,15	0,4	0,75	0,4
Ranking	1	2	4	7	5	3	6
Suma interakcji	54/2
Suma iloczynów	9,15

1. Czy określone słabe strony wzmocnią oddziaływanie zagrożeń?

SŁABE STRONY:	Brak parkingu	Niewystarczające własne środki	Budowanie pozytywnego wizerunku	Zaciągnięty kredyt	Waga	Liczba interakcji	Iloczyn wag i interakcji	Ranking
ZAGROŻENIA:
Niemożność utrzymania się na rynku	1	1	1	1	0,15	4	0,6	2
Wzrost poziomu kampanii promocyjnych ze strony konkurencji	1	1	1	0	0,4	3	1,2	1
Zwiększenie się poziomu bezrobocia	0	0	0	0	0,3	0	0,0	4/5
Spadek zarobków konsumentów	0	0	0	0	0,05	0	0,0	4/5
Pojawienie się podobnych obiektów na rynku	1	1	0	0	0,2	2	0,4	3
Waga	0,05	0,2	0,05	0,7
Liczba interakcji	3	3	2	1
Iloczyn wag i interakcji	0,15	0,6	0,1	0,7
Ranking	3	2	4	1
Suma interakcji	18/2
Suma iloczynów	3,75

TABELA ZBIORCZA:

Rozpatrywana kombinacja	Wyniki z analizy TOWS	Wyniki z analizy SWOT	Zestawienie zbiorcze	Typ strategii normatywnej
	Suma interakcji	Suma iloczynów	Suma interakcji	Suma iloczynów
Szanse/ siły	68/2	11,8	61,2	11,65
Szanse/ słabości	40/2	5,85	18/2	3,80
Zagrożenia/ siły	50/2	9,05	54/2	9,15
Zagrożenia/ słabości	34/2	8,4	18/2	3,75

WYBÓR STRATEGII:

Restauracja „Śląskie smaki” kieruje się strategią agresywną, która wykorzystuje efekt synergii między silnymi stronami organizacji i szansami płynącymi z otoczenia. Strategia agresywna obejmuje następujące działania:

• Wychwytywanie sposobności,

• Wzmacnianie pozycji na rynku,

• Przejmowanie organizacji o tym samym profilu,

• Koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

Restauracja ma na celu wzmacnianie i promowanie silnych stron organizacji, do których możemy zaliczyć:

• Dogodną lokalizację,

• Przystępne ceny za wysoką jakość,

• Wysoką jakość oferowanych usług,

• Oryginalny i przytulny wystrój wnętrza,

• Elastyczność na sugestie klientów,

• Wykwalifikowany personel,

• Współpracę ze sprawdzonymi dostawcami.

Firma chce maksymalnie wykorzystać możliwość poszerzania asortymentu, stworzenia nowych technologii, powrócenia do tradycyjnej śląskiej kuchni i zdrowej żywności, dzięki trendom oraz stworzeniu nowych metod sprzedaży. Przedsiębiorstwo chce rozwijać się, jednak największy nacisk będzie kładło na rozreklamowanie marki oraz wprowadzenie produktów do dużych sklepów sieciowych. Takie działania doprowadzą do powiększenia zasobów finansowych oraz handlowych przedsiębiorstwa. Wysoka jakość produktów oraz ich stosunkowo niska cena umożliwiają stworzenie wysokich barier wejścia na rynek. Produkty firmy są tańsze niż te same produkty firm konkurencyjnych, dlatego też mimo kryzysu i mniejszych zarobków społeczeństwa, firma będzie na najlepszej pozycji aby przetrwać ten czas niepewności. Stali klienci zaś, zostaną z nami mimo zmiany etykiety, zmiany ceny, ponieważ są pewni jakości produktów oraz mają możliwość dużego wyboru produktów z szerokiej gamy produktów oferowanych przez firmę.

Cele strategiczne oraz główne sposoby ich realizacji.

a) perspektywa finansowa

Cel	Miernik	Sposób realizacji
1. Zwrot z zainwestowanego kapitału (minimum 25%)	- wskaźnik ROIC	- organizowanie akcji pt. „Miesiąc nowych smaków” - generowanie nadwyżki finansowej z działalności operacyjnej - szybsze tempo wzrostu przychodów niż kosztów
2. Zapewnienie środków finansowych na bieżącą działalność firmy	- nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub % w relacji do zysku operacyjnego
3. Ustabilizowanie płynności finansowej na poziomie co najmniej 1,5	- współczynnik płynności bieżącej
4. Osiągnięcie rentowności sprzedaży na poziomie 10%	- współczynnik rentowności sprzedaży

b) perspektywa klienta

Cel	Miernik	Sposób realizacji
1. Zwiększenie udziału w rynku o 10% w stosunku do poprzedniego roku	- relacja wartości sprzedaży firmy do sprzedaży w segmencie gastronomicznym	- permanentne badania rynku - promocja restauracji w gazetach oraz mediach - utworzenie kart stałego klienta
2. Uzyskanie lojalności klientów	- liczba stałych klientów - liczba nowych klientów
3. Wzrost zadowolenia klientów wynikającego z oferowanych usług o co najmniej 20%	- stopień satysfakcji klientów - liczba reklamacji - udział umów długoterminowych

c) perspektywa procesów wewnętrznych

Cel	Miernik	Sposób realizacji
1. Wprowadzenie 5 nowych produktów	- udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży - relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku	- optymalizacja procesu obsługi klienta - wyszukiwanie produktów o dobrej jakości w promocyjnej cenie - monitorowanie zmian zachodzących w otoczeniu
2. Sprawna obsługa klientów	- czas oczekiwania na usługę - punktualne i terminowe wykonanie usługi
3. Obniżenie kosztów produkcji o 15% w stosunku do poprzedniego roku	- zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %

d) perspektywa rozwoju

Cel	Miernik	Sposób realizacji
1. Rozwój i doskonalenie kompetencji pracowników	- ilość szkoleń na pracownika - przeciętny czas szkoleń - koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń	- organizowanie szkoleń oraz kursów mających na celu podnoszenie kwalifikacji, a także rozwój pracowników - organizowanie szkoleń z zakresu BHP oraz pierwszej pomocy
2. Efektywniejsze wykorzystanie zasobów kadrowych	- wielkość sprzedaży - wielkość zysku przypadająca na pracownika w odniesieniu do dynamicznie zmieniającej się konkurencji - benchmarking
3. Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy	- liczba pozytywnych odpowiedzi – relacji – co najmniej 80% zadowolonych pracowników

---

1. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Wyd. PWE, Warszawa 2003, s. 234 - 236↩

2. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Wyd. PWE, Warszawa 2003, s. 234↩

3. Obłój K., Strategia organizacji, Wyd. PWE, Warszawa 2001, s. 58↩