1.Poziomy pozyskiwania zasobów w przedsiębiorstwie

Poziom strategiczny

• Pozyskiwanie zasobów na poziomie przedsiębiorstwa (strategicznym) dotyczy podejmowanych na najwyższym szczeblu decyzji długoterminowych, odnoszących się do produktów związanych z wysokim ryzykiem dostawczym (zarówno produkty strategiczne generujące wysokie zyski, jak i produkty wąskie gardła generujące niskie zyski) Pozyskiwanie zasobów na poziomie przedsiębiorstwa (strategicznym) można zdefiniować jako proces kreowania wartości dodanej lub komponowania zestawu relacji z dostawcami w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Poziom funkcjonalny

• Pozyskiwanie zasobów na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym) dotyczy podejmowanych przez kierownictwo niższych szczebli decyzji związanych z produktami nie mającymi dla przedsiębiorstwa istotnego

znaczenia, generującymi wysokie zyski i wiążącymi się z niskim ryzykiem dostawczym.

• Na poziomie funkcjonalnym podejmuje się decyzje krótkoterminowe dotyczące przykładowo: miejsca pozyskiwania zasobów, wymagań dla dostawców itp.
Zadania poziomu funkcjonalnego:

1. Gromadzenie informacji niezbędnych do pozyskiwania zasobów,

2. Formułowanie strategii i taktyk pozyskiwania zasobów,

3. Podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania zasobów.

2.Omów rodzaje danych w analizie zaopatrzenia

Dane pierwotne – uzyskane za pomocą obserwacji otoczenia, analizy zapisów i rejestrów w przedsiębiorstwie (np. dotyczących trendów sprzedaży, list zamówień),

Dane wtórne – np. statystyk i raportów wydawanych przez różne organizacje zewnętrzne

3.Metody oceny potencjalnych dostawców

Metody oceny potencjalnych dostawców:

1. Metoda „zza biurka” z wykorzystaniem opublikowanych lub nieopublikowanych danych dotyczących dostawcy, np. jego raportów firmowych, bilansów, referencji, bilansów strajków. Badania tego typu są najlepszym rozwiązaniem w przypadku analizy sytuacji finansowej potencjalnego dostawcy

2. Badania w terenie, których celem jest zdobycie dalszych informacji dotyczących potencjału technicznego, produkcyjnego i kierowniczego dostawcy poprzez wizytację jego zakładów (audyt)

4.Metody oceny istniejących dostawców

5.Zalety strategii „wytworzyć”

Zależność od dostawców. Produkcja może być zagrożona od ich działań

Produkcja niektórych elementów może stać się kluczowa kompetencją.

Produkcja określonych elementów łatwo nas różnicuje od naszych konkurentów

Dobra droga przezwyciężania politycznych restrykcji (np. embargo).

Produkcja wewnętrzna zwykle prowadzi do wzrostu zatrudnienia co może prowadzić do rządowych subwencji (lub prowadzić do niektórych

problemów ☺ );

Jest to jedyne rozwiązanie, kiedy jakość dostarczanych produktów przez dostawców jest niesatysfakcjonująca;

Powinna być stosowana dla wyrobów o niskim koszcie wytwarzania i

wysokim koszcie transportu (ryzyka).

6.Zalety strategii „kupić”

Rynek reguluje jakość wyrobów i usług przeznaczonych do sprzedaży.

Kupując możemy wybrać dostawcę, który oferuje najlepszą jakość lub cenę;

Przedsiębiorstwa utrzymują swoje aktywa na najniższym poziomie co oznacza, że część wyposażenia produkcyjnego może być poza firmą.

Współczynnik rotacji kapitału jest wysoki, kapitał finansowy może być inwestowany w późniejszym czasie.

Rozwiązanie „kupować” jest bardziej przyjazne otoczeniu. Produkcja półproduktów jest skoncentrowana w miejscach do tego zaadoptowanych. Z powodu globalizacji półprodukty mogą być wytwarzane we wszystkich krajach, na całym świecie.

Najlepsze rozwiązanie dla przemysłów z dużymi kosztami wejścia.

Stwarza możliwość zakupu dóbr i usług zamiast produkować je po wysokim koszcie.

Odpowiednie dla dóbr z relatywnie niskimi kosztami transportu (znaczenie jednak mniejsze niż koszt wytwarzania).

Nabywanie mniej ważnych półproduktów (usług) pozwalaprzedsiębiorstwu skoncentrować się na kluczowych kompetencjach i budować tą drogą przewagę konkurencyjną.

7.Analiza progu rentowności

Analizując działalność przedsiębiorstwa należy dokonać analizy związanej z poziomem intensywności działania (wielkości produkcji), przy którym całkowite przychody przewyższą całkowite koszty.

Ten poziom intensywności określany jest progiem rentowności – poziom, przy którym całkowite przychody przekraczają koszty całkowite

Wzór na próg rentowności KS

PR – próg rentowności PR=_Pj-KZj

KS – koszty stałe

KZj – koszt zmienny jednostkowy

Pj – przychód jednostkowy

8.Rodzaje nabywców na rynku zaopatrzeniowym

9.Istota i natura Łańcucha dostaw

10.Rodzaje strategii wzrostu

11.Rodzaje strategii redukcji

12.Rodzaje strategii konkurencji

13.Rodzaje strategii dostosowawczych

14.Organizacja wirtualna

15.Organizacja sieciowa

16.Rodzaje procedur zaopatrzeniowych

17.Istota i natura outsourcingu

18.Korzyści strategii outsourcingu

19.Wady strategii outsourcingu

20.Organizacja zaopatrzenia w przedsiębiorstwie