PROCESY GŁÓWNE (kluczowe procesy organizacji)

 

PG1 – obsługa klienta to jeden z najważniejszych procesów w or­ga­ni­za­cji, zapewnia profesjonalną obsługę klienta w każdym z punktów sprze­da­ży. Jest procesem kluczowym w realizacji celów firmy. Generuje sa­tys­fak­cję klienta zewnętrznego, buduje relację oraz informację zwrotną do­ty­czą­cą jego potrzeb i uwag

PG3 – komunikacja z klientem to proces komunikacji z klientem, wszel­kimi kanałami i mediami w celu przekazania istotnych dla niego informacji i utrzymania świadomości produktu i marki

PG4 – obsługa systemu loteryjnego to proces krytyczny z punktu wi­dze­nia organizacji, utrzymanie działającego systemu loteryjnego nie tylko za­pew­nia generowanie zadowolenia wśród klientów spółki, ale też ge­ne­ro­wa­nia zysku i operacyjnego świadczenia usług

PG5 – wypłata wygranych to proces charakterystyczny dla omawianej or­ga­ni­za­cji ze względu na jej tryb działalności. Jest to proces bardzo wraż­li­wy ze względu na stopień generowania satysfakcji klienta. Jego funkcją jest bezpieczna i efektywna realizacja wygranej

PG6 – zasilanie funduszy jest procesem specyficznym, gdyż dotyczy klien­ta zewnętrznego, którym jest Skarb Państwa. Jego realizacja za­pew­nia satysfakcję i zadowolenie interesariuszy – ministerstw Rzeczypospolitej Polskiej

PG7 – wypłata dywidend to drugi specyficzny dla spółki proces, który za­pew­nia kontrolę i możliwość generowania przez spółkę dywidendy dla Skarbu Państwa (klienta zewnętrznego, interesariusza, właściciela spółki)

 

PROCESY WSPOMAGAJĄCE (procesy wspierające zarządzanie i dzia­łal­ność kluczową)

 

PW1 – zarządzanie zaopatrzeniem to proces wspierający procesy głów­ne w zakresie dostępności produktów, gotówki w punktach i kasach, wy­gra­nych, jak również materiałów reklamowych i promocyjnych

PW2 – zarządzanie bezpieczeństwem i kontrola wewnętrzna – ten pro­ces zapewnia kontrolowanie prawidłowego przepływu informacji wrażliwych dotyczących np. danych osobowych zwycięzców czy innych poufnych danych wewnętrznych

PW3 – zarządzanie siecią sprzedaży to proces zapewniający stałe funk­cjo­no­wa­nie i dostępność punktów sprzedaży dla klienta. Jest to jeden z bar­dziej rozbudowanych procesów w organizacji w związku z jego za­kre­sem i obszarem wpływu

PW4 – monitoring i analiza danych – proces ten umożliwia generowanie danych dotyczących sprzedaży, poziomu satysfakcji klienta, obrotów, przy­cho­dów, ilości wygranych oraz sporządzania analiz wspierających za­rzą­dza­nie procesami głównymi i biznesowymi

PW5 – doskonalenie i rozwój to jeden z najważniejszych procesów, wspie­ra­ją­cy ciągły rozwój i doskonalenie organizacji. Jest procesem wie­lo­ob­sza­ro­wym i zapewnia organizacji szybkie reagowanie na pojawiające się błędy, problemy, konflikty etc.

PROCESY BIZNESOWE (procesy zarządzania organizacją)

 

PB1 – zakupy to proces, którego wynikiem jest efektywne zaopatrzenie or­ga­ni­za­cji we wszystkie konieczne usługi, produkty, surowce etc.

PB2 – zarządzanie IT to proces konieczny do płynnego funkcjonowania opi­sy­wa­nej organizacji, zapewnia tzw. business continuity oraz bieżący przep­ływ informacji i narzędzia zarządcze za pośrednictwem systemów IT

PB3 – administracja to proces zapewniający funkcjonowanie spółki, za­pew­nia administrację bieżącymi zasobami organizacji oraz działania in­wes­ty­cyj­ne

PB4 – zarządzanie finansami jest procesem umożliwiającym prawidłowy przep­ływ finansów w wewnętrznych strukturach spółki oraz w jej otoczeniu zewnętrznym

PB5 – zarządzanie personelem to proces, który zapewnia prawidłowe i efek­tyw­ne wykorzystanie zasobów ludzkich w organizacji, składa się (jak zresz­tą wszystkie omawiane procesy) z podprocesów realizujących posz­cze­gól­ne elementy ZZL w firmie

PB6 – zarządzanie projektami to proces łączący wszystkie trwające w spół­ce projekty w celu zapewnienia im skutecznego finansowania, za­o­pa­trze­nia i zasobów ludzkich. Pozwala na efektywne przydzielanie zasobów do projektów

2. Wyznaczenie właścicieli procesów (process owners) i określenie funkcji, jakie mają spełniać

 

Wyznaczenie właścicieli procesów wynika z charakterystyki „zarządzania pro­ce­so­we­go”. Owa filozofia zarządzania uwzględnia, obok klasycznej hie­rar­chicz­nej struktury zespołów, departamentów i oddziałów organizacji, nie­hie­rar­chicz­ną strukturę procesów. W związku z tym konieczne jest z pers­pek­ty­wy efektywnego zarządzania procesem wyznaczenie menedżera od­po­wie­dzial­ne­go za dany proces, będącego jego właścicielem (process owner).

 

ZAKRES OBOWIĄZKÓW WŁAŚCICIELI PROCESÓW W ORGANIZACJI:

 

a. Zarządzanie w strukturze procesu (in-process):

 

• Zapewnienie wysokiego poziomu wiedzy osób zaangażowanych w wykonanie procesu

• Dbałość o powstanie i realizację procedur, instrukcji, regulacji i opisów standardów dotyczących procesu i produktów

• Zapewnienie wykonawcom procesu narzędzi służących do tworzenia tych produktów lub usług oraz aktywny współudział w tworzeniu i rozwoju nowych

• Koncentracja na zapewnieniu prawidłowego przepływu produktu lub usługi od dostawcy do odbiorcy z zachowaniem oczekiwanej jakości, również wewnątrz procesu

• Zaangażowanie w wysokiej jakości prawidłową realizację procesu

 

  

b. Zarządzanie strukturą procesu (of-process):

 

• Ustalenie z właścicielami innych procesów, które czynności należą do danego procesu, a które zostają przejęte przez inne procesy w celu uniknięcia zdublowań bądź braku przypisania czynności do procesu

• Przypisanie każdej czynności procesu odpowiedniego zakresu wiedzy koniecznej do jej realizacji poprzez tworzenie bazy procedur i standardów

• Powiązanie czynności procesu z odpowiednimi stanowiskami pracy

• Określenie relacji wejścia-wyjścia (I/O) pomiędzy procesem własnym a pozostałymi

• Określenie relacji wejścia-wyjścia (I/O) pomiędzy czynnościami procesu

• Czuwanie nad aktualnością procesu poprzez dodawanie nowych czynności i podprocesów oraz analogiczne usuwanie niewykorzystywanych i niepotrzebnych części procesu

 

Właściciele procesów są odpowiedzialni za realizację wszystkich wy­ni­ka­ją­cych z przypisania do procesu działań i obowiązków. Konieczne jest rów­nież, moim zdaniem, w tym wypadku wykorzystanie „empowermentu” w ce­lu oddelegowania uprawnień i obowiązków do pracowników re­a­li­zu­ją­cych pro­ces, jako że samodzielne kontrolowanie całości procesu oprócz uciąż­li­wości i związanego z tym spadku jakości kontroli jest, według mnie, zaz­wy­czaj niemożliwe. Empowerment pozwala pracownikom za­an­ga­żo­wać się w realizację procesu, stworzyć pozytywną wewnętrzną kon­ku­ren­cję i wy­ko­rzy­stać efekt synergii wynikający z podniesienia się jakości pracy dzię­ki „włączeniu w decyzyjność”.

Należy pamiętać, że właściciel procesu oprócz bycia przełożonym po­wi­nien być w przede wszystkim nauczycielem, coachem i koordynatorem pra­­cy członków procesu.

 

Wyznaczenie właściciela procesu powinno polegać na wskazaniu w struk­tu­rze organizacyjnej działu odpowiedzialnego w największym stopniu za re­a­li­za­cję procesu i wskazanie menedżera odpowiedzialnego za proces z jego zasobów ludzkich. W przypadku procesów kluczowych dla satysfakcji klienta skłaniam się ku własnemu wnioskowi, że właściciel procesu powinien znajdować się możliwie blisko punktu odpowiadającego za ge­ne­ro­wa­nie, jakości produktu lub usługi końcowej procesu w celu kreowania za­an­ga­żo­wa­nia i podtrzymywania poziomu wartości dodanej, np. autor właścicielem procesu wypłaty wygranych powinien być kasjer kasy od­dzia­ło­wej mający najbliższy kontakt z klientem oraz mający możliwość kon­tro­lo­wania i reagowania na wszelkie nieprawidłowości w całej spółce (również zgod­nie z zasadą empowermentu).[4]

 

3. Zarządzanie zasobami (ludzie, technologia, kapitał itd.)

 

Ludzie

Wprowadzenie modelu procesowego w organizacji wymaga zmian w po­dej­ściu do zasobów ludzkich. W celu skutecznego wdrożenia zarządzania procesowego należy przygotować szkolenia dla kadry kierowniczej oraz dla pozostałych pracowników z zakresu zarządzania zmianami, jakością, is­to­ty procesów w organizacji. Ponadto konieczne są zmiany w podejściu do wiedzy – w zarządzaniu procesowym kluczowym elementem pod­trzy­mu­ją­cym ciągłość funkcjonowania przy wysokiej jakości jest „knowledge sha­ring”. W organizacji przechodzącej na zarządzanie procesowe konieczne jest wytworzenie kultury dzielenia się wiedzą.

 

Technologia

Organizacja zarządzana procesowo jest organizacją dynamiczną i - moż­na rzec - szybką, zarówno w działaniu, jak i w dostosowaniu się do wa­run­ków dzięki elastycznej strukturze (opartej na procesach). W takiej sytuacji konieczne jest, moim zdaniem, zaplecze IT pozwalające na bieżąco i dy­na­micz­nie przydzielać zadania, rozwiązywać problemy, analizować i kon­tro­lo­wać zdarzenia. Systemy typu ERP czy CRM, bazy danych zawierające wie­dzę i procedury są nieodzowne w skutecznym zarządzaniu pro­ce­so­wym.[5]

 

Kapitał

Zarówno wspomniany już wcześniej kapitał ludzki, jak i kapitał złożony ze środków pieniężnych jest konieczny do  przeprowadzenia inwestycji us­pra­w­nia­ją­cych i wdrażających zarządzanie procesowe. Inwestycje te czasami na­wet w krótkim okresie zaczynają się zwracać dzięki ogólnemu us­pra­w­nie­niu zarządzania przedsiębiorstwem, odchudzeniu ze zbędnych czyn­noś­ci i dublujących się stanowisk i zadań (możliwość przesunięcia za­so­bów do obszarów z deficytem kapitałowym).

 

4. Pomiar efektywności procesów

 

Dział Monitoringu i Analiz, w którym realizowana jest większość procesu PW4, odpowiada za zbieranie i analizowanie danych napływających z wielu źródeł wewnątrz organizacji i ze środowiska zewnętrznego. Pomiar efek­tyw­no­ści procesów w firmie Epcor ma na celu ocenę funkcjonowania pro­ce­sów, ich efektywności, prawidłowości, niezawodności oraz zgodności z ce­lem, misją i strategią firmy, jak również z oczekiwaniami klientów (zew­nętrznych i wewnętrznych w zależności od umiejscowienia procesu). Koń­co­wym celem pomiaru efektywności procesów jest identyfikacja obszarów rozwojowych oraz możliwości zwiększenia generowanej korzyści. In­for­ma­cje agregowane przez Dział Monitoringu i Analiz pozwolą na ocenę funk­cjo­nowania poszczególnych elementów i procesów oraz całej organizacji.

 

Kompleksowy pomiar efektywności procesów w omawianej or­ga­ni­za­cji powinien polegać na:

 

• ocenie poziomu satysfakcji klienta, który to winien być prowadzony w sposób ciągły w celu stałego monitorowania zgodności oferowanych produktów z oczekiwaniami klientów oraz poziomu ich satysfakcji. Źródła, które można wykorzystać do oceny efektywności procesów generujących satysfakcję klienta, to m.in. dane sprzedażowe, reklamacje, kontakty z klientami w punktach sprzedaży  i wszelkie inne informacje zwrotne – wyniki tego procesu są na bieżąco dokumentowane i analizowane w celu ciągłego doskonalenia procesów bezpośrednio związanych z generowaniem satysfakcji klientów

 

• okresowych audytach wewnętrznych, które mają służyć do weryfikacji założeń dotyczących uzyskiwanej jakości w wewnętrznych procesach organizacji, które z kolei przekładają się na utrzymanie satysfakcji klientów wewnętrznych. Powinny zostać przeprowadzone przez osoby o odpowiedniej wiedzy i uprawnieniach, ale niemające bezpośredniego kontaktu z analizowanym procesem w celu zachowania obiektywności. W tym celu do tego zadania zostaną wytyczeni pracownicy Działu Kontroli Wewnętrznej i Bezpieczeństwa bądź audytor zewnętrzny na wypadek kontroli procesów właśnie tego obszaru. Wyniki audytów będą dokumentowane i przedstawiane właścicielom procesów oraz Zespołowi Doskonalenia i Rozwoju w celu wprowadzenia usprawnień i modyfikacji w istniejących standardach, procedurach etc.

 

• pomiarach procesów w organizacji, które będą przeprowadzane w celu oceny ich efektywności i produktywności dla ciągłego doskonalenia organizacji. Pomiary muszą koniecznie objąć takie elementy mierzalne procesów, jak:

  • dokładność i rzetelność wykonywania procedur w procesie

  • zachowanie określonego czasu cyklu procesu

  • skuteczność i niezawodność zaangażowanych zasobów

  • skuteczność i wydajność zaangażowanych pracowników

  • redukcję kosztów operacyjnych wynikających z działania procesu.

 

Dzięki tego typu procedurze Dział Kontroli Wewnętrznej może dokonać, wy­ko­rzys­tując wyniki dostarczone przez Dział Analiz, oceny i wagi posz­cze­gól­nych procesów[6]

 

• ocenie produktów oferowanych przez firmę, która pozwala dodatkowo stwierdzić, czy efekt końcowy zawiera oczekiwaną wartość, czy też wartość dodaną wpływającą na zadowolenie klientów organizacji. Oferowanym produktem w tym wypadku nie będą jedynie gry liczbowe i loterie pieniężne, ale całość materialnego i niematerialnego efektu, czyli komunikacja marketingowa, punkty sprzedaży, sprzedawcy, cechy produktu, korzyści wynikające z produktu etc. Ocena w taki sposób rozumianego dobra końcowego pozwala na holistyczne podejście do wszystkich procesów generujących satysfakcję klienta w strukturach organizacji.

Na rysunku przedstawiono przykładową mapę procesów dla firmy zajmującej się sprowadzaniem używanych pojazdów z zagranicy. Na mapie zaznaczono powiązania o charakterze informacyjnym oraz przepływ produktu.

Rys. Mapa procesów przedsiębiorstwa sprowadzającego używane pojazdy

Niebieskim kolorem oznaczono przebiegi informacyjne, natomiast czerwonym - materialne. Dla zachowania przejrzystości zaznaczono jedynie główne przebiegi informacyjne, które dają ogólny pogląd na działanie organizacji.

Istotnym punktem klasyfikacji procesów jest określenie ich wpływu na sukces przedsiębiorstwa oraz potrzeby klientów. Rys. 2. przedstawia graficznie podział procesów według ich rodzajów.

 

Rys. 2. Schemat przedstawiający typologię procesów w organizacji

Procesy w przedsiębiorstwie można podzielić na podstawowe i pomocnicze.

1. Procesy podstawowe:

Ø  w efekcie ich działania powstaje produkt (wyrób, usługa, informacja) związany bezpośrednio z podstawowym rodzajem działania danej organizacji;

Ø  procesy te tworzą wartość dodaną, co się wyraża udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny;

Ø  najczęściej zalicza się do nich procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa, np.: projektowanie produktu, sprzedaż, wytwarzanie, relacje z klientem, serwis, logistykę;

Ø  powiązane ze sobą tworzą tzw. megaproces, czyli sekwencję zdefiniowanych procesów, stanowiących w efekcie przekrojowy opis działań istotnych dla przedsiębiorstwa strategii rynkowych; opis megaprocesu ma charakter ogólny i jest w istocie mapą relacji między procesami podstawowymi

2. Procesy pomocnicze:

Ø  powstają w celu sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych;

Ø  mają pośredni wpływ na wartość dodaną, poprzez umożliwienie jej tworzenia przez procesy podstawowe;

Ø  mają bezpośredni wpływ na kreację wartości dla klienta wewnętrznego, którym są realizatorzy procesów podstawowych i innych pomocniczych;

Ø  najczęściej zalicza się do nich procesy pośrednio tj. poprzez efektywność procesów podstawowych, wpływające na sytuację rynkową firmy, np.: zarządzanie zasobami ludzkimi, wewnętrzną logistykę, obsługę informatyczną, zarządzanie finansami, badanie rynku, planowanie strategiczne.

Rys.1. Materialne i niematerialne mierniki (rezultaty produktywności w aspekcie poziomu zarządzania i obszarów działania przedsiębiorstwa

Kluczowe wskaźniki efektywności[edytuj]

Przykład komunikowania wyników KPI klientom przez brytyjskiegoprzewoźnika First Capital Connect. Dworzec kolejowy Farringdon wLondynie (2014)

Tablica wyświetlającą bieżący wynik OEE dla linii produkcyjnej

Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów organizacji.

KPI wspierają osiąganie przez firmę jej celów operacyjnych i strategicznych. Mają one duże znaczenie dla budowania zorientowanej na wyniki kultury organizacyjnej, gdyż stanowią dla pracowników źródło obiektywnej informacji zwrotnej o wykonywanej przez nich pracy, kosztach oraz jakości. KPI są także narzędziem kontroli menedżerskiej, pozwalają szybko podejmować decyzje, nadawać priorytety działaniom, wcześnie reagować na problemy, wspierają również procesy ciągłego doskonalenia i efektywne wykorzystywanie posiadanych przez organizację zasobów.

KPI są narzędziem stosowanym m.in. w lean management.

Przykłady KPI[edytuj | edytuj kod]

W praktyce zarządzania opracowano setki wskaźników, które mogą być wykorzystane jako KPI. Są to m.in.:

Jakość produktów i usług[edytuj | edytuj kod]

• PPM

• liczba reklamacji

• koszty złej jakości (cost of poor quality, COPQ)

Zarządzanie operacyjne[edytuj | edytuj kod]

• całkowita efektywność wyposażenia (Overall Equipment Effectiveness, OEE)

• wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika)

• wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo)

• średni czas realizacji zamówień klientów (lead time)

• zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów

• średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia (mean time to repair, MTTR)

• średni czas bezawaryjności (mean time between failures, MTBF)

•  % pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych

•  % wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników

• oszczędności uzyskane z wdrożonych pomysłów do wartości sprzedaży/1 pracownika

• wyniki audytów 5S

Zarządzanie zasobami ludzkimi i BHP[edytuj | edytuj kod]

• absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych/liczba zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie)

• rotacja pracowników (dobrowolne odejścia)

• poziom satysfakcji pracowników

• ilość godzin szkoleń na jednego pracownika w roku

• liczba nadgodzin

• efektywność czasu pracy (ECP)

• średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach

• liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy

• liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych (near miss accidents)

•  % pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy

• wyniki audytów BHP

• liczba godzin przepracowanych przez pracowników na rzecz lokalnej społeczności

Obsługa klienta[edytuj | edytuj kod]

• średni czas oczekiwania klienta (np. czas spędzony w kolejce, czas oczekiwania na dostarczenie bądź wydanie towaru etc.)

• poziom satysfakcji klientów

•  % nieterminowych dostaw do klientów (On Time Delivery, OTD)

•  % nieterminowych lub niekompletnych dostaw do klientów (On-Time In-Full, OTIF)

• liczba reklamacji / liczba zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem

Łańcuch dostaw[edytuj | edytuj kod]

• OTD/OTIF dostawców

•  % wartość zakupów od certyfikowanych dostawców

Marketing[edytuj | edytuj kod]

• Liczba pozyskanych nowych klientów

Wskaźniki finansowe[edytuj | edytuj kod]

• zysk netto

• marża na sprzedaży

• wartość sprzedaży na jednego pracownika

• wartość zapasów do wartości sprzedaży

• wskaźnik obrotu zapasami

• ROI

•  % przychodów pochodzących ze sprzedaży nowych produktów (będących na rynku krócej niż X lat)

Wdrożenie programu KPI[edytuj | edytuj kod]

Skuteczny program KPI w firmie powinien spełniać następujące warunki:

• Punktem wyjścia do doboru wskaźników powinna być strategia organizacji: wskaźniki powinny dotyczyć zagadnień, które są ważne dla przedsiębiorstwa, stanowić odpowiedź na jego potrzeby i problemy, oraz być dostosowane do jego sytuacji oraz specyfiki sektora, w którym ono działa.

• Liczba wskaźników nie powinna być większa niż 20 (celem programu KPI nie jest mierzenie wszystkiego, ale stworzenie skutecznego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami).

• Wybrane do programu KPI powinny uwzględniać najważniejsze procesy/obszary funkcjonalne firmy; wskaźniki finansowe powinny stanowić mniejszość.

• Każdy wskaźnik musi mieć określony cel liczbowy na dany rok. Punktem wyjścia powinny być wyniki osiągnięte przez organizację w poprzednich okresach oraz benchmarkingnajlepszych, podobnych organizacji w sektorze.

• Cele powinny być w kolejnych okresach podnoszone, co pobudza działania ciągłego doskonalenia.

• Należy wykluczyć wskaźniki, które mogą „konkurować” ze sobą (np. wartość zapasów wyrobów gotowych oraz terminowość/kompletność dostaw do klienta w firmie produkcyjnej).

• Należy wybierać wyłącznie takie wskaźniki, na wyniki których pracownicy mają rzeczywisty wpływ.

• Jak największa liczba KPI powinna mieć bezpośrednie przełożenie na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań oraz poziom satysfakcji klientów; wskaźniki, które odnoszą się wyłącznie do wewnętrznych procesów i potrzeb organizacji powinny stanowić mniejszość.

• Należy stosować KPI, dla obliczania wyników których istnieją lub łatwo mogą być zgromadzone potrzebne dane (koszty gromadzenia danych nie mogą być wyższe niż korzyści ze stosowania wskaźnika).

• KPI powinny być proste oraz być przystępnie i precyzyjnie zdefiniowane (muszą je rozumieć wszyscy pracownicy, należy wykluczyć możliwość manipulowania wynikami).

• Definicje KPI nie powinny być bez ważnej przyczyny zmieniane, gdyż utrudnia to porównywanie wyników pomiędzy okresami.

• Pracownicy muszą zostać zapoznani z definicjami KPI; muszą rozumieć wskaźniki i sposób ich obliczania.

• Stosowanie KPI musi rodzić odpowiedzialność – każdy wskaźnik powinien mieć swego właściciela.

• Pracownicy muszą regularnie i możliwie najszybciej otrzymywać informację zwrotną na temat wyników mierzonych za pomocą KPI za kolejny okres (zbyt długi czas oczekiwania na wyniki demotywuje i opóźnia realizację działań doskonalących, przez co program KPI staje się nieskuteczny).

• Program KPI powinien być powiązany z systemem wynagradzania/premiowania w firmie, a cele liczbowe przypisane do KPI powinny zostać włączone do celów indywidualnych menedżerów średniego i wyższego szczebla oraz być weryfikowane w czasie ocen okresowych.