SOCJOLOGIA ORGANIZACJI

Podstawowe pojęcia

Socjologia

Termin „socjologia” (od łac. socius - zbiorowość, społeczeństwo i gr. logos mądrość, wiedza) bada zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia zbiorowego ludzi, struktury tych zbiorowości, zjawiska i procesy w nich zachodzące a wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie, siły skupiające i rozbijające te zbiorowości oraz zmiany i przekształcenia w nich zachodzące.

Cechy socjologii jako nauki:

dążenie do posługiwania się pojęciami ogólnymi (abstrakcyjnymi);

unikanie wartościowania.

Socjologia – nauka analizująca interakcje i relacje między ludźmi

Podstawy socjologii

Rewolucja przemysłowa I połowa XVIII w.

Rewolucja Francuska 1789 rok

- obie rewolucje były podstawą do zmian w społeczeństwie przejście

od pierwotnej organizacji społecznej ( więzy krwi)

do organizacji społecznej celowo zorganizowanej

Trzy etapy rozwoju struktur organizacyjnych

Społeczeństwo pierwotne (brak podziału pracy, wspólnotowość)

Społeczeństwa rolnicze (podział pracy, zróżnicowanie ról społecznych, zawodowych, role regulowane tradycję i zwyczajem)

Społeczeństwo przemysłowe (podział pracy, wielka ilość organizacji, działających w oparciu o sformalizowane normy prawne)

Jesteśmy „ludźmi organizacji” w tym sensie, że bez nich nie potrafilibyśmy już przeżyć, a nawet nie potrafimy bez nich umrzeć.
(P. Sztompka)

Po co istnieją organizacje?...

Konsekwencje rozwoju wielkich organizacji:

totalitaryzacja społeczeństwa i ograniczenie jednostki („zmora totalności”);

depersonalizacja i fragmentaryczność stosunków międzyludzkich.

Definicje organizacji…

ORGANIZACJA definicje

Organizacja społeczna – zintegrowany, zorganizowany zbiór pozycji społecznych i stosunków społecznych realizujący wspólnie jakieś istotne społecznie funkcje, tworzący swoistą całość odróżnialną od innych podobnych całości.

ORGANIZACJA definicje

1) grupa celowa, zrzeszenie zmierzające do realizacji pewnych celów w sposób zorganizowany;

2) sposoby zarządzania ludźmi i różnymi środkami działania, sposoby koordynowania czynności, harmonizowania wysiłków, sprawdzania ich wyników dla osiągnięcia określonego celu przez zespół ludzi wykonujących zadania cząstkowe;

3) układ wzorów działania jednostek, podgrup i instytucji, środków kontroli społecznej, ról społecznych i systemów wartości, które zapewniają współżycie członków zbiorowości, harmonizują ich dążenia i działania, ustalają dopuszczalne sposoby zaspokajania potrzeb, rozwiązują problemy i konflikty (..) – zapewniają porządek życia społecznego…………….

ORGANIZACJA definicje

duży zespół ludzi związanych bezosobowymi zależnościami, stworzony dla realizacji określonych celów

ORGANIZACJA definicje

ma charakter stowarzyszenia, nie wspólnoty,

jest zaangażowana w wykonywanie ciągłej, celowej działalności. Jako stowarzyszenie gromadzi członków w celu realizacji wspólnych wartości i celów, podczas gdy wspólnota skupia na zasadzie przynależności, gdzie kryterium są np. uczucia. Działalność ta jest ciągła, cel wyraźnie określony

Cechy organizacji

• Są powoływane do realizacji określonych celów w sposób zaplanowany i za pomocą procedur określonych przez przepisy.

• Mają sformalizowaną strukturę.

• Występuje w nich przejrzysty podział pracy.

• Mają wyraźnie wyodrębnione ośrodki władzy.

• Istnieje w nich wymiana personelu.

• Dominują stosunki rzeczowe (zbiory ról, nie osób).

Socjologia organizacji

Bada zachowanie ludzi realizujących wspólne cele. Zwraca uwagę na rolę i stosunki wynikające ze strukturalnego podziału organizacji i jej relacji z otoczeniem a zwłaszcza z jego wymiarem kulturowym.

Socjologia organizacji

zewnętrzny – między organizacją a społeczeństwem

zajmuje się opisem i wyjaśnianiem wpływu:

a) wzrastającej liczby organizacji na życie społeczne w cywilizacji przemysłowej i postindustrialnej,

b) całego społeczeństwa, jego struktury, kultury i ustroju na przebieg procesów wewnątrz organizacyjnych,

c) obiektywnych czynników organizacji, a więc jej celów, struktury, hierarchii, podziału zadań, procedur na zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji

d) postaw, motywacji i wzajemnych oddziaływań między ludźmi na charakter i efektywność wymienionych wyżej obiektywnych elementów organizacji

PRZEDMIOT BADAŃ SOCJOLOGII ORGANIZACJI

Różnego rodzaju organizacje:

przedsiębiorstwa przemysłowe,

firmy handlowe,

stowarzyszenia,

partie polityczne,

związki zawodowe,

agencje rządowe,

szpitale,

więzienia, etc.

Powody badania organizacji…

Typologia organizacji

Typologia organizacji

a) Ze względu na fakt przez kogo są powołane:

rządowe, samorządowe, pozarządowe i prywatne;

b) Ze względu na wielkość:

- wielkie tzn. bardzo liczne, zwane też masowymi

- średnie, choć nie mają dużej ilości członków są znane w swojej społeczności ze względu na ich aktywność,

- małe, tzn. nieliczne i na ogół mniej znane.

c) Ze względu na jej oddziaływanie

- oddziaływanie rzeczywiste, gdy przekonuje do swoich celów i działań nie tylko własnych członków, ale również ludzi z zewnątrz,

- oddziaływanie pozorne – zwraca tylko uwagę na swoje istnienie, ale nie wywołuje bliższego zainteresowania sobą.

c.d. Typologia organizacji

d) Ze względu na trwałość organizacji:

- względnie trwałe

Na trwałość organizacji wpływ mają: istotność jej celów w dłuższym przedziale czasowym i umiejętność ich nagłośnienia, sprawność organizacyjna, zdolność do rzeczywistego oddziaływania na otoczenie oraz posiadanie niezbędnego do jej funkcjonowania minimum członków.

- efemeryczne – pojawiają się i znikają z powodu różnych celów

e) Ze względu na dostępność:

- otwarte – dostępne dla każdego, kto spełnia wymagane warunki,

- zamknięte – działają w zamierzonej izolacji od społeczeństwa

f) organizacje jawne i ukryte

g) Ze względu na stopień ich sformalizowania:

- mało sformalizowane (np.rodzina)

- bardzo sformalizowane (np.zakład pracy)

Problemy badawcze socjologii organizacji

Jakimi problemami zajmuje się socjologia organizacji?

I.) Cele organizacji

II.) Problemy struktury organizacji


III.) Poszczególne problemy organizacji

IV.) Procesy w organizacji

Cele organizacji:

Pojęcie celów w ścisłym znaczeniu może mieć zastosowanie tylko do jednego rodzaju systemu jako człowieka obdarzonego świadomością i zdolnością do abstrakcyjnego myślenia. Cele te mogą być określane w sposób formalny albo faktyczny.

struktura władzy

struktura autorytetu

struktura ról

struktura komunikacji

struktura personelu

style przywództwa

motywacje

kierownictwo

zachowania oczekiwane

formalne i nieformalne grupy

stosunki międzyludzkie

role i wzorce ( osobowe zachowań)

autorytet

przyczyny konfliktu

procesy władzy (jak zmienia się)

procesy konfliktu (jak narasta)

procesy rozwoju

procesy decyzyjne

kształtowanie norm

zmiana otoczenia

dopasowywanie się organizacji do otoczenia

Funkcje socjologii organizacji według A. Malewskiego

diagnostyczna

prognostyczna

ideologiczna

Funkcja diagnostyczna

Badania mają na celu określenie czasowo-przestrzennego zasięgu ich występowania oraz ustalić prawidłowości rządzące tymi procesami .

Wg A. Malewskiego badacz ustala pewne fakty społeczne w celu:

1) usunięcia niepożądanego stanu rzeczy,
2) oceny skuteczności określonej akcji,
3) zebranie danych ogólnych, które mogą, lecz nie muszą być wykorzystane.

Funkcja ideologiczna

Uwidacznia się pod wpływem celu jaki działające jednostki przed sobą stawiają. Ideologia to pogląd nakierowany na jakiś system wartości, można mieć taką samą ideologię, a nie znaleźć wspólnego języka i na odwrót. Zło leży w sposobie realizacji ideologii (np. inkwizycja).

Funkcja prognostyczna

Prognozuje, analizuje, określa warunki, które mogą wywołać określone następstwa – badając zbiorowości możemy określić kierunki rozwoju stosunków społecznych, choć pewnych zachowań nie da się do końca przewidzieć.

Funkcje według
A. Podgóreckiego

• diagnostyczna (jak u Malewskiego)

• aspołeczna (jak u Malewskiego ideologiczna)

• teoretyczna – teorie niezbędne do uporządkowania zjawisk

• demaskatorska – badania odkrywające rzeczywiste mechanizmy

• socjotechniczna – posiadając wiedze możemy sterować zbiorowością

Podsumowując…

• Wprowadzenie

Władza to zjawisko jakie przenika życie społeczne we wszystkich jego obszarach. Obecna jest we wszystkich społeczeństwach, zarówno historycznych jak i współczesnych. Raz jest ona centralnym aspektem politycznych stosunków międzynarodowych, a także relacji gospodarczych pomiędzy krajami czy też ogromnymi korporacjami o zasięgu wielonarodowym. Innym razem zachodzi ona w najprostszych międzyludzkich kontaktach. Występuje jako władza państwa nad jego obywatelami, przełożonych nad podwładnymi, nauczycieli nad uczniami czy rodziców nad dziećmi. Widzimy więc, iż władza jest naprawdę wszędzie i występuje w wielu postaciach.

Prześledzenie historii władzy i panowania sprawia pewne problemy. Historia teorii politycznej i socjologii jest po części historią niekończących się sporów, które dotyczących wzajemnych stosunków tych dwóch pojęć. Pojęcia te jednak nie są jedynie nazwami odrębnych zjawisk: ogrywają wyraźne role w społecznej i politycznej teorii oraz społecznym i politycznym życiu. Istnieje naprawdę wiele teorii i punktów widzenia jakie dostarczają wiele różnorodnych sposobów rozumienia władzy i panowania oraz stosunków pomiędzy nimi.

Dlatego też adekwatna historia władzy i panowania musiałaby zawierać zestawienie tych wszystkich teorii. W związku z tym mamy zamiar wytłumaczyć pobieżnie, odpowiedzieć czym jest władza i panowanie, kto ją posiada i w jakich celach ją wykorzystuje, jaka jest różnica między władzą, a panowaniem oraz wiele innych.

• Pojęcie władzy

Władza to możliwość wywierania przez jednostkę bądź grupę rzeczywistego wpływu na istotne okoliczności życia przez ukierunkowywanie własnego postępowania (władza nad sobą - indywidualna) lub postępowania innych osób (władza nad innymi - społeczna). Władza wykraczająca poza panowanie jednostki nad sobą - czyli władza społeczna - jest zdolnością ukierunkowywania zachowań innych ludzi niezależnie od tego, czy jest to zgodne z ich interesem i wolą. Gdzie przeważa zgodność interesów i woli współzależnych osobników - tam zbędne stosunki władcze.

• Typy definicji władzy

1).    Definicja behawioralna- władza jako możliwość modyfikowania zachowania innych ludzi,
2).    Definicja teleologiczna (celowościowa) – władza jako spełnianie celów, wytwarzanie zamierzonych skutków,
3).    Definicja instrumentalna - władza jako możliwość stosowania szczególnych środków w celu osiągnięcia zamierzonego celu,
4).    Definicja strukturalna – władza jako specyficzny rodzaj stosunku między rządzącymi a rządzonymi,
5).    Definicja władzy jako wpływu - władza to możliwość wywierania wpływu, wpływ pojawia się wtedy, kiedy pojawia się autorytet,
6).    Definicja konfliktowa - władza jako źródło konfliktu, władza to również sposób rozwiązywania tego konfliktu,
 

• Charakterystyka władzy

Władzę możemy charakteryzować na dwóch płaszczyznach stosunków społecznych.

1). Płaszczyzna przedmiotowa - mówi o tym, iż „władza należy do kogoś” bądź też, „że ktoś ma władzę”.
2). Płaszczyzna podmiotowa mówi o tym, iż „władza coś postanawia, realizuje, pozwala, daje”.

Władza może być zarówno celem rywalizacji lub współpracy (walczyć o władzę, sprawować władzę), jak i środkiem do osiągnięcia czegoś (za pomocą władzy...).Terminu władza używa się również w znaczeniu instytucji, np.: władza kościelna, władza partyjna, władza związkowa, władza samorządowa, władza państwowa, (te właśnie pojęcia na ogół uważa się za potoczne definicje władzy).

• To jak ludzie postrzegają władzę

• Władza – to zjawisko uniwersalne właściwe zarówno przyrodzie, jak i ludziom oraz bytom idealnym, polega ona na naturalnej zasadzie panowania jednych i podporządkowywania się im drugich [Arystoteles]

• Władza – to fakt przyrodniczy i ma podstawy oraz źródła w biologicznej strukturze wspólnej ludziom i zwierzętom. (Pisze się o niej jako o relacji człowiek-przyroda, gdzie ludzie raz poddają swojej woli zachowania zwierząt, ujarzmiają siły przyrody a kiedy indziej od niej zależą)

• Władza – czasami postrzegana jest również jako pewna idea rządząca światem, zapewnia mu niezbędną harmonię, istniejącą niezależnie od konkretnych przejawów.

• Władza – to również wrodzona człowiekowi potrzeba bycia kierowanym oraz siłą działającą na ciało, duszę i umysł, pchającą go do podporządkowywania innych swojej woli.

• Źródła władzy

• Tradycja - zbiorowa mądrość powstająca na podstawie więzi dziedzictwa, przekazywana z pokolenia na pokolenie, charakteryzująca się przejmowaniem określonych poglądów, treści kultury (takie jak: obyczaje, poglądy, wierzenia, sposoby myślenia i zachowania, normy postępowania), ze względu na ich uznawanie od dawna, we wspólnocie do której się należy , które dana zbiorowość wyróżnia jako szczególnie ważne i warte zachowania obecnie i w przyszłości. Uznawanie tradycji wiąże się z zachowaniem tego, co charakterystyczne i wartościowane dodatnio we własnej przeszłości. Wywiera ona widoczny wpływ na współczesną kulturę. Jednakże przywiązanie do własnej tradycji pozbawione krytycyzmu i nie poddawane problematyzacji, może prowadzić do tradycjonalizmu

• Autorytet - postrzegany jest jako czynnik stabilizujący więzi społeczne i ma wydźwięk pozytywny. Istnieje niestety niebezpieczeństwo, iż nadmierne zaufanie do autorytetów grozi skostnieniem poglądów a czasem nawet ich zwyrodnieniem. Brak autorytetów w danej społeczności grozi jej rozpadem lub anarchią. Istnienie w społeczności jednego, dominującego, autorytetu grozi jej faszyzacją. Zbyt wielka ich liczba zagraża atomizacją

•  Przemoc - wywieranie wpływu na proces myślowy, zachowanie lub stan fizyczny osoby bez jej przyzwolenia

• Przymus

• Funkcje władzy

•    integracyjna
•    dystrybucyjna
•    ochronna
•    strukturotwórcza

• Trójpodział władzy

Trójpodział władzy to najprościej mówiąc podział funkcjonowania państwa na poszczególne sfery. Został on stworzony przez Monteskiusza. Monteskiusz dokonał podziału władzy na:

- władzę ustawodawczą

- władzę sądowniczą

- władzę wykonawczą

WŁADZA USTAWODAWCZA- polega przede wszystkim na stanowieniu obowiązującego prawa. We współczesnych państwach demokratycznych tworzenie prawa jest podstawowym zadaniem parlamentu, ale to nie jedyny organ władzy do tego upoważniony. Parlament jest jedynym organem upoważnionym do tworzenia najwyższych aktów prawnych – ustaw, na podstawie których ustala się inne akty prawne. W ten sposób parlament wpływa na zasady działania państwa i na życie obywateli.

WŁADZA SĄDOWNICZA - Sąd we współczesnych demokratycznych systemach prawnych to niezawisły organ państwowy powołany do stosowania prawa w zakresie rozstrzygania sporów między podmiotami pozostającymi w sporze, a także decydowania o przysługujących uprawnieniach oraz dokonywania innych czynności określonych w ustawach lub umowach międzynarodowych.

WŁADZA WYKONAWCZA - (egzekutywa) jest władzą bezpośrednio zarządzającą sprawami państwa. W Polsce organami egzekutywy są Prezydent Rzeczypospolitej, Rada Ministrów, zwana popularnie rządem, Premier (Prezes Rady Ministrów) oraz organy administracji rządowej. Władza ustawodawcza, sądownicza oraz wykonawcza są od siebie zupełnie niezależne co wyklucza w pewnym stopniu alienacje władzy oraz despotyzm i autorytaryzm ktoregokolwiek z organów.

• Podział władzy

Władza państwowa

Władza jaka obejmuje ludzi zamieszkujących dane terytorium i która jest sprawowana przez specjalny, wyodrębniony aparat. Władza państwowa posiada możliwość zastosowania pewnych sankcji, na przykład użycie siły fizycznej w określonych sytuacjach. Każda władza państwowa opiera się po części na mocy, po części na autorytecie instytucjonalnym organów władzy państwowej. W systemie demokratycznym podmiotami władzy państwowej są: bezpośredni podmiot władzy i społeczny podmiot władzy zwany także ostatecznym. Podmiotem bezpośrednim w tym przypadku jest personel polityczny państwa oraz funkcjonariusze administracji państwowej, natomiast podmiot społeczny to naród czyli obywatele, którzy wybierają przedstawicieli politycznych. Można więc stwierdzić, iż łącznie podmiotem władzy państwowej jest elita władzy + naród. Żaden z tych podmiotów nie posiada władzy suwerennej i nie może decydować samoistnie o uprawnieniach władczych.

Władza polityczna

Jest sprawowana przez klasę panującą, stanowiącą państwowo-prawną gwarancję określonego układu stosunków społeczno-ekonomicznych, która wyraża się w rządzeniu, tzn. w podejmowaniu decyzji przez rząd oraz egzekwowaniu ich wykonania przez wyspecjalizowane organy.

Władza ekonomiczna

Rodzaj stosunków społecznych, polegających na tym, że jedni mają możliwość narzucania swej woli, zmuszania do określonych zachowań i kontrolowania drugich poprzez czynniki ekonomiczne. Podmiotami władzy ekonomicznej mogą być instytucje, państwo, organizacje międzynarodowe, a także poszczególni ludzie np. właściciele fabryk, przedsiębiorstw, zakładów.

• Władzę można też podzielić na:

Władzę prawomocną – to władza znajdująca się w rękach osób postrzeganych jako uprawnione do jej sprawowania. W demokracji osobą wyposażoną w prawomocną władzę jest wybieralny urzędnik państwowy, w monarchii król lub królowa. Jakkolwiek poszczególne działania prawomocnej władzy mogą być poddawane wątpliwość, samo prawo do sprawowania takiej władzy zasadniczo nie jest kwestionowane. Prawomocna władza jest akceptowana zarówno przez tych, którzy ją sprawują jak i przez tych, którzy jej podlegają. Tę formę sprawowania władzy określa się często jako panowanie.

Władzę nieprawomocną - władza, która opiera się na przymusie, na stosowaniu lub groźbie użycia siły w celu wymuszenia uległości. Sprawujący władze nieprawomocną nie są wyposażeni w prawo do stosowania przymusu przez tych, wobec których go używają. Władzę nieprawomocna sprawują np. pracodawcy szantażujący zwolnieniem w celu osiągnięcia korzyści seksualnych.

• Władza jako odmiana nierówności

Władza jest odmianą pewnych nierówności społecznych. Może być efektem lub też źródłem przywilejów majątkowych, daje dostęp do szans edukacyjnych. Pewną formę władzy daje natomiast wiedza, a inną z kolei może dać sprawność fizyczna.

Władza stanowi tez bardzo istotny czynnik podziałów dychotomicznych. Jest ona kluczowym aspektem relacji pomiędzy klasami społecznymi, a także rodzajami ze względu na płeć czy też pomiędzy zbiorowościami i mniejszościami etnicznymi czy rasowymi.

Amerykański socjolog Peter Blau twierdzi, iż władza rodzi się zawsze z nierównych, niezrównoważonych relacji międzyludzkich. Uważa on, że wszelkie interakcje międzyludzkie sprowadzają się do dość prostego schematu wymiany pewnych dóbr czy wartości.

Według Blaua poddajemy się władzy partnera czyli dajemy mu nad sobą władzę gdy:

- nie jesteśmy w stanie zrewanżować się bądź zapłacić za otrzymywane od partnera dobra

- nie potrafimy obejść się bez tych dóbr

- nie posiadamy możliwości wymuszenia tych dóbr w jakikolwiek inny sposób

Bardzo prostym przykładem jest sytuacja chłopa pańszczyźnianego. Potrzebuje on dostępu do ziemi jednak nie stać go na zakup własnej i nie ma możliwości wejścia w posiadanie ziemi przy użyciu siły więc jedynym co mu pozostaje jest poddanie się władzy pana feudalnego.

• Definicja panowania

• Panowaniem zgodnie z definicją nazywamy szanse posłuszeństwa danej grupy ludzi wobec danych rozkazów. A zatem nie jest to każda szansa sprawowania władzy nad ludźmi czy wywierania na nich wpływu. Panowanie może wynikać w konkretnym przypadku z najrozmaitszych motywów podporządkowania. Każdy prawdziwy stosunek panowania cechuje określone minimum woli posłuszeństwa, a więc interes w posłuszeństwie.

• Panowanie i władza według Maxa Webera

Max Weber był niemieckim socjologiem, historykiem, ekonomistą, teoretykiem polityki. Odnośnie teorii polityki, według Webera tworzą ją takie kategorie jak: władza, panowanie, przemoc i przymus oraz państwa. Centralne miejsce zajmuje tu wspomniana władza co sprawia, że weberowską socjologię stosunków politycznych często określano jako „socjologię władzy”. Sam Max Weber uważał władzę za „centralny problem tego co społeczne”. Czyniąc władzę i panowanie „ogniskową” swojej teorii polityki spowodował, iż pojęcie władzy przybrało inne barwy w oczach wielu ludzi.

• Max Weber

Max Weber wyróżniał trzy rodzaje panowania:

• Charyzmatyczną

• Tradycyjną

• Legalną

Panowanie charyzmatyczne – charyzmą nazywamy uznawaną za niepowszednią cechę danej osoby, z racji której uważana jest ona za obdarzoną nadprzyrodzonymi, nadludzkimi siłami czy właściwościami . Podstawowym problemem panowania charyzmatycznego jest, jak twierdził Weber, problem następstwa, a więc problem, który w zasadzie nie istnieje w panowaniu tradycyjnym, chyba, że zasady prawowitego dziedziczenia korony nie są dostatecznie jasne i precyzyjne lub że ktoś pretenduje do tronu, kwestionując prawa innego następcy [na przykład - kwestionując jego pochodzenie, przypisując sobie starszeństwo itp.]. Z natury rzeczy charyzma jest cechą osoby i nie może być przekazywana tak łatwo jak tradycyjny tytuł do władzy.

• Współczesne interpretacje weberowskiej teorii panowania nie są ani jednoznaczne ani jednokierunkowe. Niekiedy niektórzy ludzi komentujący Webera, interpretują panowanie jako „zinstytucjonalizowaną władzę polityczną” lub też „kontrolę imperatywną”. W teorii Webera definicja panowania jest znacznie szersza aniżeli zinstytucjonalizowana władza polityczna, chociaż zakłada ona pewien stopień trwałości i instytucjonalizacji.

• Aspekt przemocy

W weberowskiej teorii władzy i panowania szczególną rolę odgrywa kategoria przemocy. Przemoc bowiem czy też przymus fizyczny i psychiczny, stosowany i potencjalny, dają władzy realny wymiar społeczny.

Przemoc staje się rozstrzygającym środkiem polityki, natomiast jej uprawianie i stosowanie – domeną polityki. Wszystkie związki, instytucje, wspólnoty polityczne są oparte na przemocy, a przymus fizyczny jak i psychiczny stanowią zdecydowanie podstawę wszelakich procesów uspołecznienia. Jest to związane z traktowaniem rozwoju społecznego jako nieuchronnych konfliktów i walki.

1. Weber podobnie jak Marks zdarł z przemocy i przymusu zasłonę i pokazał światu jaką rolę odgrywała zawsze i ogrywa przemoc.

2. Podobnie jak Marks istotę władzy politycznej rozpatrywał właśnie przez pryzmat przymusu i przemocy. Przemoc według Webera, podobnie zresztą jak i według Marksa, jest formą i środkiem polityki, bez którego ta nie może istnieć

3. Oboje uważali, iż strach przed przemocą „w walce ze starym” oznacza niebezpieczeństwo, gdyż nigdy nie osiągnie się dobrobytu, „nigdy nie ujrzy się swego królestwa na tym świecie”.

Komunikowanie się w organizacji

Słowo komunikacja wywodzi się z łacińskiego słowa communicare, co oznacza dzielić się, brać udział.

Pojęcie komunikacja oznacza wzajemne porozumiewanie się, przekazywanie informacji, a także umiejętności, pojęć, idei, uczuć za pomocą znaczenia określonych zachowań, a czasami symboli tworzonych przez słowa, gesty, dźwięki, obrazy, dotyk.

Dobra komunikacja wewnątrz organizacji zwiększa zaangażowanie pracowników i ich efektywność, jak również jest elementem komunikowania się z otoczeniem zewnętrznym

Rola komunikacji

Wymiana informacji

Wspomaga realizację zadań i efektywności organizacji

Nieefektywna komunikacja – źródło konfliktów i niepowodzeń organizacji

Siedem zasad komunikowania w organizacji:

używaj prostego, bezpośredniego, jasnego, zrozumiałego i pozytywnego języka;

używaj metafor, analogii i przykładów;

stale nawiązuj do wizji i strategii;

powtarzaj, powtarzaj, powtarzaj;

zachowaj wewnętrzną spójność kierownictwa (nie ma większej szkody dla procesu komunikacji zmian niż - rozbieżność pomiędzy komunikatami a działaniami kierownictwa, rozbieżność przekazu w komunikacji poszczególnych członków zespołu ścisłego kierownictwa, nielojalność ścisłego kierownictwa);

wyjaśniaj niezgodności - (stworzyć trzeba warunki do dialogu, nie można poprzestać na jednostronnej komunikacji, powinna być równocześnie pionowa, pozioma, ukośna, całościowa i miejscowa);

słuchaj, słuchaj, słuchaj (podstawowa zasada komunikacji wymaga wymiany dwustronnej, bez aktywnego słuchania nie ocenimy - stopnia zrozumienia zmiany, stopnia akceptacji przesłania;

musimy określić, wypracować i zdecydować, CO oraz JAK, będzie komunikowane.

Funkcje komunikacji

c.d.

c.d.

c.d.

Emotywna

Społeczna

Umożliwia samorealizację

Skuteczna komunikacja

Wymaga współdziałania nadawcy i odbiorcy, zaangażowania obu stron

Efekt dbałości o sprzyjające warunki

Porównywalność kompetencji komunikacyjnych

Posługiwanie się kodem, który jest znany partnerowi

Bariery skutecznej komunikacji:

Przeszkody fizyczne

Stan fizyczny nadawcy i odbiorcy

Posługiwanie się odmiennym kodami

Nieumiejętność odpowiedniego zachowania intencji

Emocje

Brak wiarygodności nadawcy

Różnice w postrzeganiu, różnice kulturowe

Sprzeczność komunikatów

Manipulowanie informacjami

Przeciążenie informacyjne

Brak kooperacji ze strony partnera

Różnice płci

Ważnym elementem procesów organizacyjnych jest pokonywanie barier komunikacyjnych, wg. Andersona należy:

formułować komunikaty raczej opisowe, a nie oceniające;

unikać mówienia więcej niż odbiorca komunikatu może jednorazowo wysłuchać;

pytać wprost o to, jak druga strona rozumie twoje wypowiedzi i idee;

wybierać czas i miejsce przekazania przez odbiorcę komunikatów zwrotnych, dogodne dla niego;

przekazywać informacje zwrotne w stosunku do wypowiedzi nadawcy, kiedy druga strona ich oczekuje i kiedy sądzimy, że spowodują one zmianę jego zachowań lub sądów;

preferujemy komunikację „twarzą w twarz";

słuchamy drugiej strony;

podtrzymujemy sprzyjający klimat komunikacji;

wystrzegamy się znanego w psychologii mechanizmu wnioskowania
o intencjach drugiej strony na podstawie własnych obaw.

Formalny obieg informacji w organizacji

Komunikowanie pionowe odwołujące się do realizacji zależności

Dotyczy kwestii operacyjnych, celów do realizacji, procedur, czy zadań

Góra -dół

Dół - góra

c.d.

Komunikacja o kierunku góra - dół dotyczy przede wszystkim wiadomości skierowanych przez przełożonych do swoich podwładnych; może dotyczyć dwóch osób, np. polecenie szefa, ażeby dana osoba posegregowała faktury lub przechodzić przez kilka odrębnych szczebli, np. ogólna dyrektywa w sprawie nowej strategii organizacji.

Źródło: Komunikowanie się w organizacji i w grupie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r

Cele komunikowania się „w dół”:

informowanie o celach i zasadach organizacji;

powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych;

przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych;

przydzielanie nowych obowiązków;

wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji;

informowanie pracowników o ich wydajności;

ocenianie;

dostarczanie motywacji;

doradzanie, pouczanie;

zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii.

c.d.

Komunikacja dół - góra dotyczy informacji przekazywanych przez podwładnych swoim bezpośrednim lub pośrednim przełożonym; typowe informacje przekazywane tą drogą to raporty, sprawozdania lub propozycje usprawnień, sugestie i opinie o trudnościach lub prośby, skargi; wszystkie te informacje są dla kierownictwa bardzo ważne, ponieważ pomagają usprawniać zarządzanie organizacją. Niestety obieg formalny dół - góra jest najbardziej narażony na różnego rodzaju zniekształcenia i zakłócenia, np. pracownicy mają tendencje do wstrzymywania informacji, które stawiają ich w złym świetle lub, których ujawnienie, wiąże się z pewnymi kosztami. Badania pokazują, że im większy jest służbowy dystans, tym bardziej prawdopodobne są zniekształcenia.

Źródło: Komunikowanie się w organizacji i w grupie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r

Cele komunikowania się „w górę”:

przekazywanie wniosków, próśb, informacji, które w opinii pracowników niższego szczebla mogą mieć znaczenie dla menedżerów wyższego szczebla;

przekazywanie odpowiedzi na żądania menedżerów wyższego szczebla;

przekazywanie sugestii, skarg i informacji finansowych;

informowanie o problemach związanych z wykonywaniem pracy, lukach technicznych czy organizacyjnych;

dostarczanie informacji zwrotnych z różnych obszarów współpracy ludzi ze sobą.

c.d.

Wady formalnego obiegu informacji:

- zniekształcenie informacji

- zatrzymanie informacji

- długi czas przekazywania informacji

Zalety formalnego obiegu informacji:

-możliwość kontroli

Nieformalny obieg informacji w organizacji

Komunikowanie poziome pomiędzy pracownikami poza hierarchicznymi zasadami podporządkowania

Dotyczy aktualnych tematów z życia pracowników i bieżących kwestii

Wzory komunikowania się

Wzorzec „Gwiazda”

Źródło: Typy sieci komunikowania się w przedsiębiorstwie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r.

We wzorcu tym cała komunikacja płynie przez osobę zajmującą centralną pozycję (osobę A), która prawdopodobnie jest przywódcą grupy. Jest to uprzywilejowana pozycja, ponieważ pozostaje w bezpośrednim połączeniu z pozostałymi. Pracownik zajmujący tę centralną pozycję może czuwać nad przebiegiem komunikowania się w grupie, bowiem członkowie znajdujący się na peryferyjnych pozycjach nie mogą kontaktować się bezpośrednio z innymi pracownikami tego zespołu. Sieć ta charakteryzuje się wysokim stopniem scentralizowania.

c.d.

Wzorzec „Y”

Źródło: Typy sieci komunikowania się w przedsiębiorstwie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r

Sieć typu „Y” jest mniej scentralizowana niż poprzednia. Dwie osoby (C i D) są bliskie centrum. Pozycja pracownika E jest bardziej peryferyjna od pozostałych. Ten element istotnie ją różni od innych struktur. Członek grupy zajmujący tę pozycję uzyskuje większą autonomię, nie jest bezpośrednio kontrolowany przez osobę zajmującą pozycję centralną, którą w tej sieci zajmuje osoba C.

c.d.

Wzorzec „Łańcuch”

Źródło: Typy sieci komunikowania się w przedsiębiorstwie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r

Sieć typu „Łańcuch” charakteryzuje się tym, że istnieją takie pozycje pracowników, które umożliwiają kontakty z pozostałymi członkami grupy za pośrednictwem innej jednostki. W tego typu sieci nie ma uczestników, którzy zajmują dominującą pozycję, ale są tacy, których pozycja jest zdominowana. Ta sieć należy do mniej scentralizowanych. Model „Łańcuch” zapewnia w miarę wyrównany przepływ informacji między członkami grupy. Mimo, że znajdują się oni po obu brzegach, kontaktują się tylko z jedna osobą. Dwóch pracowników B i D komunikuje się bezpośrednio z osobą C, a pozostali (A i E), z nią – jedynie pośrednio.

c.d.

Wzorzec „Okrąg"

Źródło: Typy sieci komunikowania się w przedsiębiorstwie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r

Wzorzec ten charakteryzuje się tym, że każde stanowisko ma jednakowe położenie w porównaniu z pozostałymi i istnieje możliwość bezpośredniego komunikowania się każdego stanowiska z dwoma sąsiednimi i jedynie pośredniego z pozostałymi.

c.d.

Wzorzec „Każdy z każdym”

Źródło: Typy sieci komunikowania się w przedsiębiorstwie, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r

Sieć typu „Każdy z każdym” cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość bezpośredniego kontaktowania się ze sobą. Ponadto, nie ma osoby zajmującej pozycję centralną – dominującej nad pozostałymi członkami grupy, pełniącej funkcję kontrolną wobec nich. Każdy uczestnik grupy w równej mierze uczestniczy w procesie komunikowania się. Wzorzec ten, tak jak i wzorzec „Łańcuch” i „okrąg” są zdecentralizowane, przy czym żaden z ich członków nie może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi.

Typy sieci

Źródło: Typy sieci pogłosek, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r.

Struktura procesu komunikowania

Źródło: Uproszczony schemat komunikowania się interpersonalnego, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r.

Proces komunikowania się, rozpoczyna się wtedy, gdy jakaś osoba (nadawca) pragnie przekazać fakt, myśl, opinię lub inną informację komuś innemu (odbiorcy). Ten fakt, myśl czy opinia mają pewne znaczenie dla nadawcy, niezależnie od tego, czy będzie ono proste i konkretne czy też złożone i abstrakcyjne.

Etapy komunikowania się

Źródło: Etapy komunikowania się, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r.

Proces komunikowania się obejmuje kilka etapów: opisanie idei, którą chcemy przekazać nadawcy, np. menedżer - pracownikowi; zakodowanie pomysłu w wiele słów, wykresów bądź innych symboli przekazu; zorganizowanie np. spotkanie, transmitowanie wiadomości, wymagające użycia kanałów, np. werbalnego, wizualnego oraz dobrania „odpowiedniego czasu”, np. dnia tygodnia stosownego do rozmowy z kierownikiem o awansie; odbieranie informacji przez odbiorcę oraz podjęcie działań.

Komponenty procesu komunikowania się

Komponenty procesu komunikowania interpersonalnego, J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999r.

Komunikacja interpersonalna

Proces komunikacji interpersonalnej charakteryzuje się określoną dynamiką. Każdy bodziec w postaci słowa, gestu czy mimiki powoduje u odbiorcy komunikatu pojawienie się określonych myśli i pewnych stanów uczuciowo - emocjonalnych, zwane intencjami, które czasami zostają przez odbiorcę ujawnione na zewnątrz. Intencje mogą być uświadomione lub przeciwnie - nieuświadomione. Nierzadko mamy do czynienia z sytuacją, w której rozpoznanie uczuć drugiego człowieka jest bardzo trudne.

c.d.

Uproszczony model przebiegu komunikacji interpersonalnej Marold Lasswell, postrzegał komunikowanie jako proces linearny, którego struktura odpowiada pięciu podstawowym pytaniom: Kto mówi? - Co mówi? - Za pośrednictwem, jakiego kanału? - Do kogo mówi? - Z jakim skutkiem?

Źródło: B. Kożuch, A. Kożuch, B. Plawgo, Podstawy zarządzania organizacjami, Kraków 2005r.

Menedżer decyduje, jakie informacje lub działania muszą być przekazane, formułuje je w postaci przekazu oraz przekazuje poprzez odpowiednie kanały (mową, na piśmie). Przekaz otrzymuje odbiorca przez słuchanie, czytanie lub obserwację. Odbiorca przekazu musi zinterpretować przekaz i jego znaczenie oraz przedsięwziąć działania zamierzone przez menadżera, a także w razie konieczności odbiorca musi dążyć do uzyskania wyjaśnień lub weryfikacji przekazu od menedżera poprzez sprzężenie zwrotne. W procesie komunikacji interpersonalnej zależności między nadawcą a odbiorcą mają charakter sprzężenia zwrotnego, tzn. nadawca staje się odbiorcą, a odbiorca nadawcą komunikatów.

Komunikowanie się werbalne

Do sfery komunikacji werbalnej należy mówienie, słuchanie, pisanie i czytanie.

Werbalne środki komunikacji

Środki werbalne (za pomocą słów)

Pytania lub odpowiedzi ukierunkowane na uzyskanie informacji

Wypowiedzi skłaniające

Nieformalne, okazjonalne pogawędki, plotki

Formalności społeczne

Wypowiedzi wyrażające emocje i postawy interpersonalne

Wypowiedzi o sobie samym

Wypowiedzi ukryte

Zbigniew Nęcki w książce „Negocjacje w biznesie” wymienia cechy dobrego słuchacza

Motywacja do słuchania

Obiektywizm

Cierpliwość

Wnikliwość słuchania

Dokładność

Otwartość

Okazywanie wsparcia

Techniki aktywnego słuchania

Utrzymywanie kontaktu wzrokowego

Udzielanie zachęt

Wypowiedzi otwierające

Klaryfikacja, czyli dążenie do uzyskania wyjaśnień

Parafrazowanie

Odzwierciedlanie uczuć – odnoszenie się do wyrażonych emocji

Odzwierciedlenie zachowań niewerbalnych

Odnoszenie się do sygnałów komunikacji niewerbalnej

Dowartościowywanie

Pytania otwarte

Podsumowanie

Redukcja szumów zewnętrznych

Komunikowanie werbalne i niewerbalne - różnice

Komunikowanie niewerbalne jest znacznie bardziej dwuznaczne niż komunikowanie werbalne, ponieważ sygnały niewerbalne mogą być wysyłane świadomie jak i nieświadomie;

Komunikowanie niewerbalne ma charakter ciągły, w przeciwieństwie do komunikowania werbalnego; symbole werbalne są ulotne i nietrwałe; sygnały niewerbalne istnieją przez cały czas interakcji, jak długo lub pozostają w swojej obecności;

Komunikowanie niewerbalne angażuje wszystkie zmysły i odbywa się wieloma kanałami; komunikowanie werbalne ogranicza się do wzroku i słuchu;

Komunikowanie niewerbalne nie ma struktury, bądź jest ona bardzo słabo zarysowana, natomiast komunikowanie werbalne jest procesem ustrukturyzowanym;

Komunikowanie niewerbalne ma charakter pozalingwistyczny, w przeciwieństwie do komunikowania werbalnego, które opiera się na znakach językowych;

Komunikowanie niewerbalne daje wgląd w stany emocjonalne w przeciwieństwie do słów, które usiłują je ukryć;

Komunikowanie niewerbalne jest spontaniczne, a stosowane w nim sygnały nabyte na drodze naturalnej obserwacji otoczenia; komunikowanie werbalne jest procesem zmuszonego uczenia się mowy, a następnie zdobywania umiejętności pisania i czytania;

Znaczenie komunikowania niewerbalnego jest determinowane kulturowo, natomiast znaczenie komunikowania werbalnego jest determinowane przez znajomość języka;

Komunikowanie niewerbalne jest analogowe, zaś komunikowanie werbalne – digitalne (cyfrowe):

w komunikowaniu analogowym forma i treść są ze sobą powiązane i wzajemnie się warunkują, bowiem sygnały niewerbalne wypływają analogicznie z treści komunikatu mówionego;

w komunikowaniu digitalnym forma i treść nie są ze sobą powiązane; między przedmiotem znaczonym a oznaczanym nie zachodzi żaden stosunek, a więc związek między nimi ma charakter arbitralny.

Podsumowanie

Bez sprawnego i dobrego komunikowania się pracowników nie może istnieć żadna organizacja, przedsiębiorstwo, czy grupa

Im lepsza, skuteczniejsza komunikacja, tym lepiej funkcjonuje dana instytucja

Bibliografia

Podręczniki

Hartley P., „Komunikacja w grupie”, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000r

Kożuch B., A. Kożuch, B. Plawgo, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Kraków 2005r

Kożusznik B., „Zachowania człowieka w organizacji”, Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2002r

Nęcki Z., „Negocjacje w biznesie”

Potocki A., „Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001r

Sikorski Cz., „Zachowanie ludzi w organizacji”, Warszawa 2001r

Stankiewicz J., „Komunikowanie się w organizacji”, Wrocław 1999r

Stoner James A. F., „Kierowanie”, Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2001r

Kultura organizacji

Definicja kultury (S. Czarnowski)

Definicja kultury (F. Znaniecki)

Definicja kultury (A. Kłoskowska)

Definicje kultury organizacyjnej

enumeryczne – polegają na wyliczaniu procesów kulturowych w organizacjach,

historyczne – ciągłość i kumulowanie dorobku kulturowego,

normatywne – tworzenie norm obowiązujących członków organizacji,

psychologiczne – podkreślają psychiczne mechanizmy rozwoju kultury, głównie procesy adaptacji i uczenia się,

strukturalistyczne – podkreślają systemowy charakter kultury organizacyjnej (integracja),

genetyczne – wskazują źródła kultury organizacyjnej.

Kilka typów określeń kultury organizacyjnej, jako:

szerszego tła, czy kręgu kulturowego,

społeczne reguły gry,

tożsamość organizacji,

filozofię organizacji,

podzielanych znaczeń i wartości,

przyjęty i akceptowany sposób wykonywania zadań,

samej organizacji czyli metafory rdzennej organizacji

Teorie kultury organizacji możemy podzielić na:

Większość badaczy zgadza się, iż kultura organizacji jest:

holistyczna – obejmuje całość zjawiska,

zdeterminowana historycznie – w pewnym stopniu jest wynikiem przeszłych wydarzeń w organizacji,

powiązana z rytuałami i symbolami,

tworem społecznym – powstaje i jest podtrzymywana przez grupę ludzi,

koncepcją miękką – związana z czynnikiem ludzkim w organizacji,

trudna do zmiany.

Model kultury organizacyjnej wg. Edgara Scheina

Najistotniejsze elementy i składniki ukryte są „głęboko pod powierzchnią morza”, czyli w świadomości i podświadomości.

Definicja kultury organizacji
Edgara Scheina

Poziomy kultury organizacyjnej:

Ukryte założenia można pogrupować wokół
5 podstawowych problemów
egzystencji ludzkiej:

Dwa typy sytuacji uczenia się, a co za tym idzie dwa typy elementów kulturowych:

1. podejmowanie prób pozytywnego rozwiązania problemu;

2. redukowanie lub unikanie napięcia.

Dwa źródła problemów w organizacji:

Adaptacja do warunków zewnętrznych;

Wewnętrzna integracja:

- wspólny język i kategorie pojęciowe,

- kryteria określające członkowstwo,

- kryteria podziału władzy i statusu,

- wspólne zasady regulujące stosunki koleżeńskie,

- kryteria przyznawania nagród i kar,

- wspólna ideologia.

Stosunek między kulturą a organizacją można postrzegać na 3 sposoby:

kultura może być rozumiana jako kontekst, element otoczenia organizacji;

można traktować jako zmienną wewnętrzną organizacji;

organizacja jest kulturą

Przejawy kultury organizacyjnej:

symbole;

bohaterowie organizacji (szczególny rodzaj symboli);

sposoby komunikowania się;

rytuały;

mity;

opowieści organizacyjne;

tabu.

Kultury organizacyjne można
charakteryzować ze względu na:

stosunek do natury;

orientację w czasie;

naturę ludzką;

stosunek do działania;

lokalizację odpowiedzialności;

przestrzeń społeczną;

orientacja na procedury – orientacja na wyniki

troska o członków organizacji – troska o cele organizacji.

cd.

przynależność – profesjonalizm

system otwarty – system zamknięty

luźna kontrola – ścisła kontrola

normatywność – pragmatyzm

dystans władzy

indywidualizm – kolektywizm

męskość – kobiecość

uniwersalizm – partykularyzm..i inne

Typologie kultur organizacyjnych:

indywidualistyczne i kolektywistyczne,

męskie i kobiece,

elitarne i egalitarne,

normatywne i pragmatyczne,

pozytywne i negatywne,

silne i słabe,

niskiej i wysokiej tolerancji niepewności,

introwertyczne i ekstrawertyczne itp.

4 typy kultur organizacyjnych
(R. Harrison) :

1. Kultura zorientowana na władzę

występują w organizacjach, które dążą do dominacji nad otoczeniem i kładą duży nacisk na konkurencję.

2. Kultura zorientowana na role

3. Orientacja na zadania

4. Orientacja na ludzi

Typy kultur organizacyjnych:
(wg. Ch. Hampden-Turner, F. Tromrenaars)

• „rodzina”

• „wieża Eiffla”

• „pocisk sterowany”

• „inkubator”

1. Kultura typu rodzina

• jest zorientowana na osobę. Między ludźmi przeważają bliskie stosunki bezpośrednie.

• z drugiej strony ten typ kultury charakteryzuje się hierarchicznością.

2. Kultura typu wieża Eiffla

• występuje w organizacjach, których struktura organizacyjna przypomina wieżę – smukły trójkąt.

• odzwierciedla to podstawową cechę takich organizacji – sztywną, wielopoziomową hierarchię.

• najczęściej są one silnie zbiurokratyzowane.

3. Kultura typu pocisk sterowany

jest egalitarna oraz zorientowana na zadania.

najważniejszy jest cel i osiągnięcie założonego celu.

normą jest egalitaryzm.

4. Kultura typu inkubator

Typy kultur organizacyjnych
(wg. Deal’a i Kennedy’ego)

kultura indywidualistów (tzw. kultury twarde) są nastawione na szybkie osiągnięcie sukcesu;

kultura hazardzistów (tzw. „pracuj ciężko i baw się”)

kultura zrównoważona (tzw. kultura spokojnego działania);

kultura rutyniarzy (tzw. kultura trwania)

Funkcjonowanie kultury w organizacji

Kształtowanie się kultury organizacyjnej

4 fazy kształtowania się kultury organizacyjnej

formowanie założeń kultury

rozwój kultury organizacyjnej

trwanie

dojrzałość organizacji

formowanie się nowej kultury

Proces uczenia się kultury organizacyjnej
(Lidia Zbiegień-Maciąg)

spontaniczność i bezrefleksyjność działań

tworzenie się subkultur

intensywny proces budowania wspólnoty pracowniczej

Funkcje kultury organizacyjnej:

wewnętrzne

(związane z wewnętrzną integracją)

zewnętrzne

(związane z zewnętrzną adaptacją)

Funkcje wewnętrzne kultury:

oferuje wspólny język i aparat pojęciowy;

definiuje granice grupy;

wyznacza zasady władzy;

wyznacza kryteria nagradzania i karania;

zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji;

tworzy specyficzną ideologię czy „religię”.

Funkcje zewnętrzne kultury:

wszystkie te funkcje kultury, które pozwalają organizacji przystosować się do otoczenia, zaadaptować do warunków zewnętrznych

Pozytywne
funkcje kultury w organizacjach:

ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności

sprawna sieć komunikacyjna

szybkie podejmowanie decyzji

wdrażanie planów i projektów

małe nakłady na kontrolę

silna motywacja i lojalność

stabilność i niezawodność

Negatywne
funkcje kultury w organizacjach:

tendencja do zamykania się w sobie

blokowanie nowych orientacji

bariery we wdrażaniu nowości

utrwalanie się tradycyjnych wzorców sukcesu

kolektywna postawa uniku

„kulturowe myślenie” - „myślenie grupowe”

brak elastyczności

Trzon

• Motywacja w organizacji.
  Jak można skutecznie motywować personel w organizacji?

„Tajemnicą ludzkiej natury jest pragnienie bycia docenionym”

William James

Wszystkie organizacje interesują się tym co należy zrobić, by dzięki ludziom osiągnąć stały wysoki poziom efektów. Oznacza to zwrócenie bacznej uwagi na sposoby jak najlepszego motywowania pracowników za pomocą wynagradzania, odpowiedniego przywództwa i efektów wykonywanej przez nich pracy oraz zaprojektowania kontekstu w ramach którego praca jest wykonywana.

• Definicja motywacji:

MOTYWACJA - proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, w celu osiągnięcia określonych celów.

Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

• Z pojęciem motywacji wiąże się sześć klasycznych pojęć:

• potrzeba: ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,

• akceptacja zadań: można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli podstawowe zadania są : konkretne, stanowią wyzwanie, są osiągalne (realne), sprawiedliwe, zostały uzgodnione z osobą, która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w przeszłości rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą poczucie sukcesu,

• wzmocnienie: już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja,

• oczekiwany rezultat: ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy mają pewność, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,

• oczekiwanie skuteczności: bardziej prawdopodobne jest, człowiek będzie skuteczniejszy w swoim działaniu, gdy będzie wierzył w swoje możliwości,

• związek przyczynowo - skutkowy: jednostka najprawdopodobniej powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie związek tego zachowania z poprzednim sukcesem lub porażką.

• Istota motywacji

• Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany oddziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym.

• Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego.

• Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów.

• Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Celem jest stworzenie systemów motywacji i takiego otoczenia pracy, które pozwoli zyskać pewność, że jednostki osiągają wyniki zgodne z oczekiwaniami kierownictwa.

• Proces motywacji

• Proces motywacji jest dużo bardziej złożony, niż się powszechnie uważa. Działania motywacyjne okażą się bardziej skuteczne, jeśli zostaną oparte na właściwym zrozumieniu tego, co się z nim wiąże.

• Proces motywacji przedstawiony w formie modelu odnosi się do potrzeb i wskazuje , że motywacje inicjuje świadome lub nieświadome rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb.

Potrzeby te wywołują pragnienia osiągnięcia lub zrobienia czegoś.

Następnie określa się cele mające zaspokoić owe potrzeby i pragnienia i wybiera ścieżki zachowania prowadzące do tych celów.

Gdy cel jest osiagniety, potrzeba zostaje zaspokojona. W razie pojawienia się podobnej sytuacji zachowania zostaną najprawdopodobniej powtórzone.

Jeżeli cel nie zostanie osiagniety takie działanie nie zostanie najprawdopodobniej powtórzone.

• Zasada wzmocnienia

• Proces powtarzania zachowań lub działań prowadzących do upragnionego celu .

• Zasada ta zakłada, że wyjaśnienia obecnych wyborów jednostki należy szukać w konsekwencjach jej dawnych wyborów.

• Z powyższego powodu jest ona krytykowana, a Allport nazwał ją „hedonizmem przeszłości”

• Teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań

• Teoria sprawiedliwości- teoria, według której poszczególne osoby porównują własne nakłady i wyniki w pracy z cudzymi, a następnie postępują tak, żeby eliminować wszelkie niesprawiedliwości.
  W teorii sprawiedliwości stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskanemu przez te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Uznawają swą sytuację za słuszną, uznają, że sprawiedliwość przeważa. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dąż do jej wyrównania.

• Teoria oczekiwań- teoria, według której skłonność do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to spowoduje określony wynik, i od atrakcyjności danego wyniku dla danej osoby.

• Uwzględnia zatem następujące 3 zmienne:
  1. Atrakcyjność. Znaczenie, przywiązanie przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania.
  2. Związek między efektywnością a nagrodą. Stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.
  3. Związek między wysiłkiem a efektywnością. Ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektu.

• Rodzaje Motywacji

Motywację wyzwala w nas wiele różnych czynników. W zależności od źródła ich pochodzenia zostały one podzielone na:

ZEWNĘTRZNE WEWNĘTRZNE

• Motywacja zewnętrzna

• Natomiast motywacja zewnętrzna, to wpływanie na potrzeby i zmienianie zachowań pracowników. Znane są trzy techniki zwiększania motywacji zewnętrznej:

• Zastraszanie.
  Jedną z technik jest metoda zwana "zastraszaniem", popularna w czasach bezrobocia. Pracownika skłania się do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi:

  • utrata pracy,

  • obniżeniem pensji,

  • zdegradowaniem itp.

• Przynęta.
  Przynęta jest metoda często stosowaną wobec pracowników chcących otrzymać awans w firmie. Obietnica awansu działa na nich motywująco i skłania ich do cięższej pracy.

• Możliwość rozwoju.
  Ostatnią techniką jest danie pracownikowi możliwości rozwoju (np. indywidualne szkolenia , finansowanie studiów). Ta technika jest najbezpieczniejsza i najbardziej efektywna — pracownik bowiem sam się motywuje
  i po pewnym czasie nie trzeba stosować wobec niego żadnych
  technik, aby zmienić jego postawę wobec firmy .

• Motywacja wewnętrzna

Motywacja wewnętrzna to osobiste pragnienia, interesy, samorealizacja.

Odwołuje się ona do nas od strony naszych osobistych interesów, pragnień i samorealizacji. Ta wewnętrzna potrzeba realizacji, która pcha nas do przodu to wartość, jaką ludzie widzą w pracy i swoim otoczeniu zawodowym. Każdy człowiek jest inny, posiada inne potrzeby w związku z czym, motywacja wewnętrzna będzie inna u każdego. Dla jednego pracownika będą to dobre stosunki w pracy, dla drugiego duma z wykonywanej pracy, a dla kolejnego radość z dobrze zakończonego, trudnego zadania. Choć z pozoru różne motywatory świadczą o tym samym, wewnętrzną motywację odczuwamy wówczas, gdy jesteśmy zaangażowani w projekt podjęty przez nas samych, gdy czujemy, że dzięki tej pracy możemy osiągnąć coś dla siebie i dla tych, z którymi pracujemy. Identyfikujemy się z tym projektem i widzimy, że wykonujemy dobrą robotę.

• Wzmocnienie motywacji wewnętrznej można uzyskać poprzez:

• Współpracę
  Zawiązywanie współpracy pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami, a zarządem zwiększa motywację wewnętrzną członków firmy. Współpraca oznacza zaufanie do osoby, z którą zaczyna się pracować oraz partnerskie relacje — a co za tym idzie, zwiększanie pewności siebie, docenienie przez pracownika własnej wiedzy i umiejętności.

• Zadowolenie.
  Zadowolony z prac pracownik jest silniej zmotywowany od niezadowolonego. Zadowolenie z pracy, to zarówno odpowiednie wynagrodzenie finansowe, jak i gratyfikacje pozafinansowe (elastyczny czas pracy, uznanie kolegów itp.)

• Decyzyjność.
  Czym większa będzie decyzyjność pracownika i jego odpowiedzialność za zadania i ludzi — tym bardziej stanie się on zmotywowany do dalszego działania. Motywację stanowi sama szansa wykazania się, pokazania swoich umiejętności i branie odpowiedzialności za innych.

• Zaufanie.
  Zaufanie do pracownika zwiększa jego motywację wewnętrzną i powoduje, że staje się on lojalny. Zaufanie związane jest z odpowiedzialnością za wykonywane zadania.

• Motywacja zewnętrzna

• Natomiast motywacja zewnętrzna, to wpływanie na potrzeby i zmienianie zachowań pracowników . Znane są trzy techniki zwiększania motywacji zewnętrznej:

• Zastraszanie.
  Jedną z technik jest metoda zwana "zastraszaniem", popularna w czasach bezrobocia. Pracownika skłania się do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi:

  • utrata pracy,

  • obniżeniem pensji,

  • zdegradowaniem itp.

• Przynęta.
  Przynęta jest metoda często stosowaną wobec pracowników chcących otrzymać awans w firmie. Obietnica awansu działa na nich motywująco i skłania ich do cięższej pracy.

• Możliwość rozwoju.
  Ostatnią techniką jest danie pracownikowi możliwości rozwoju (np. indywidualne szkolenia , finansowanie studiów). Ta technika jest najbezpieczniejsza i najbardziej efektywna — pracownik bowiem sam się motywuje
  i po pewnym czasie nie trzeba stosować wobec niego żadnych
  technik, aby zmienić jego postawę wobec firmy .

• Motywacje-finansowa i pozafinansowa

• Motywacja finansowa , to motywacja pieniężna oraz materialna. W szkolnictwie są to podwyżki za wyniki uczniów (olimpiady, konkursy), premie sezonowe, nagrody materialne za wysoką jakość nauczania

• Motywacja pozafinansowa, to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść (część układanki puzzli) oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia.

• Motywacja finansowa jest mniej wiążącą formą motywowania. Wśród najczęściej stosownych świadczeń dla pracowników wymienić można samochód służbowy, akcje i udziały, oferowanie darmowych produktów, rabatów, udzielanie pożyczek np. na cele mieszkaniowe, konsumpcyjne, czy też na dokształcanie.

• Rodzaje motywacji

• Motywacja finansowa

• Premie roczne

• Premie kwartalne

• Premie uznaniowe

• Nagrody materialne

• Wycieczki zagraniczne

• Bony towarowe

• Podwyżka płacy zasadniczej

• Karnety na basen, siłownię

• Karty klubowe

• Motywacja pozafinansowa

• Uznanie przelożonego

• Dyplom uznania

• Pochwała na zebraniu

• Elastyczny czas pracy

• Większa decyzyjność

• Dodatkowy urlop

• Uznanie wśród współpracowników

• Raport Płacowy-AG „TEST” Human Resources

• telefon jest najczęściej stosownym dodatkiem dla pracowników zarządu, marketingu i sprzedaży.
  
  Rzadziej stosowanym narzędziem jest samochód służbowy. Przykładowo, w grupie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu wynagrodzeń przeprowadzanym przez TEST, samochód służbowy posiadało około 90% pracowników na stanowisku prezesa zarządu lub dyrektora. Na niższych rangą stanowiskach samochód przyznawany był odpowiednio rzadziej, w zależności od działu i obowiązków na stanowisku. Dodatek ten z reguły nie przysługuje samodzielnym pracownikom księgowości, finansów i administracji, ze względu na siedzący charakter pracy i brak konieczności wyjazdów.

• Czynniki wpływające na motywację

• Cechy indywidualne człowieka (siła potrzeb, wysokość kwalifikacji, doświadczenie zawodowe

• Cechy pracy (treść pracy)

• Cechy środowiska pracy (wpływ współpracowników, normy grupowe, atmosfera w pracy)

• Przykłady czynników wpływających na motywację:

12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

• /A. L. McGinnis /

• Oczekuj tego, co najlepsze od ludzi, którymi kierujesz.

• Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.

• Ustawiaj wysoko poprzeczkę doskonałości.

• Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.

• Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie Ty - dołącz do niego.

• Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do sukcesu.

• Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.

• Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.

• Wykorzystuj w sposób umiarkowany potrzebę współzawodnictwa.

• Nagradzaj współpracę.

• Pozwalaj by w grupie zdarzały się burze.

• Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.

• Najważniejsze instrumenty motywowania

• Bardzo ważny aspekt motywacji - wspieranie potrzeby osiągnięć i tworzenie takich możliwości. Niekiedy jednak motywacja nie opiera się na pozytywnym wzmacnianiu, ale na tak zwanym wygaszaniu.

• Wygaszanie polega na eliminowaniu niepożądanych zachowań przez ich ignorowanie. Dla przykładu, jeżeli pracownik niewłaściwie się zachowuje, bądź prowokuje określoną sytuację, chcąc zwrócić na siebie uwagę lub odreagować własne stresy czy kompleksy, często najlepszym, co możemy zrobić, jest zignorowanie. Zignorowanie z natury rzeczy jest brakiem wzmocnienia. Ignorując wysyłamy czytelny na ogół sygnał, że nie akceptujemy określonej sytuacji czy określonego zachowania, co zniechęca do kontynuacji i naśladownictwa.

• Nie zawsze można ograniczyć się do zignorowania. Są sytuacje, w których potrzebna jest mocniejsza reakcja, czynnie wyrażona dezaprobata, niekiedy nawet kara. Jeżeli decydujemy się na takie działania, powinniśmy przestrzegać następujących zasad postępowania:

• Analiza celów. Podstawowa czynność. Jeśli wiemy co jest dla nas naprawdę ważne i na czym nam zależy łatwiej jest się za to zabrać. Jeżeli dane zadanie jest dla nas bardzo istotne może to wzbudzić w nas motywację wewnętrzną, czyli tendencję do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tej aktywności. Oznacza to, że samo działanie będzie dla nas ważne i nagradzające, a zewnętrzna nagroda będąca konsekwencją tego działania odegra mniejszą rolę.

• Zaplanowanie nagrody za wykonanie celu. Łatwo jest zaplanować sobie przyjemną nagrodę za wykonanie zadania. Motywuje to również do pracy, ponieważ kieruje nasze myśli na oczekiwaną nagrodę, a nie na trudy podejmowanego działania. Pozytywne myśli i uczucia względem nagrody mogą zostać przeniesione na myśli i uczucia względem działania. Początkowo nieprzyjemne działanie może stać się dla nas czymś pozytywnym.

• Wizualizacja celu - twórcze wykorzystanie wyobraźni. Dobrze jest wyobrazić sobie to, co ma zostać zrobione, to co chcemy osiągnąć. Dzięki wizualizacji możemy przekształcić abstrakcyjny cel w żywy, realny obraz. Sprawia to, że może wytworzyć się rzeczywiste pobudzenie fizjologiczne - niezbędny motor do podjęcia działania.

• Analiza negatywnych konsekwencji niezrealizowania celu. Negatywne konsekwencje są swego rodzaju stratą, a ludzie nie lubią tracić. Świadomość tego, że nie podejmując danego działania narażamy się na pewną stratę może zachęcić nas do podjęcia tego działania i uniknięcia owej straty.

• Analiza pozytywnych konsekwencji zrealizowania celu. Świadomość tego, jakie korzyści możemy mieć z podjęcia działania, a zarazem co stracimy (nie doświadczymy tych pozytywnych konsekwencji) może mieć wpływ motywujący.

• Gwarancja 5 minut - najtrudniejszy jest pierwszy krok, trzeba po prostu zacząć. Pierwsze 5 minut jest najważniejsze, jeśli już coś zaczniemy robić łatwiej jest to kontynuować. Jeśli rozpoczęcie działania będziemy ciągle odkładać na później (o kolejne 5 minut itd) to prawdopodobnie nie wykonamy go w ogóle.

• Rozpoczęcie zadania od czegoś prostego. Jeżeli zaczniemy od czegoś prostego, bardzo prawdopodobne, że na początku naszego działania osiągniemy sukces, a to zachęci nas do dalszej pracy. Jeśli zaczniemy od czegoś trudnego możemy ponieść porażkę, która zniechęci do kolejnych działań.

• Metoda szwajcarskiego sera - duże zadanie do wykonania, to duży kawałek sera bez dziur. Z tego zadania można wyodrębnić mniejsze zadania, które są proste, mechaniczne i zajmują nie więcej niż 5-10 minut. W wolnych chwilach można zacząć od wykonywania właśnie tych zadań (zawsze można znaleźć kilka wolnych minut w ciągu dnia, po co je tracić?) Pracując tą metodą w końcu okaże się, że duże zadanie - duży kawałek sera stanie się serem szwajcarskim, który ma więcej dziur niż sera. Dziury te to już wykonane małe zadania.

• Podniesienie znajomości przedmiotu. Łatwiej zabrać się do robienia czegoś, o czym dużo wiemy, zadanie nie wydaje się takie trudne. Dla kompletnego laika w danej dziedzinie może jawić się jako niewykonalne, co zniechęci go do działania. Znajomość przedmiotu umożliwia lepszą organizację działania, pozwala na wydzielenie z dużego zadania mniejszych (patrz: punkt 9.), które można szybko wykonać, dzięki czemu efektywniej wykorzystujemy czas i nasze umiejętności. Wszystko to uprawdopodabnia sukces, a chętniej zabieramy się za to, co kończy się pozytywnie.

• 
  Karami mogą być:

• zwrócenie uwagi „w cztery oczy”

• ostrzejsza krytyka działania, postawy bądź zaniechania działania „w cztery oczy”

• potrącenie części wynagrodzenia

• czasowe wstrzymanie awansu

• pozbawienie awansu

• obniżenie wysokości wynagrodzenia na zajmowanym stanowisku

• Zwiększanie motywacji

• Deklaracja innym tego, co mamy zrobić. Czyniąc to angażujemy własne ja. Nie podjęcie działania, bądź nie wykonanie zadeklarowanego zadania może wywołać w nas dysonans - nieprzyjemne napięcie - wynikający z niezgodności tego co zapowiedzieliśmy, że zrobimy (działanie) z tym co robimy (brak działania). Zaistniałe napięcie motywuje nas do jego usunięcia. Najkorzystniejsze dla nas jest podjęcie działania. Jeżeli tego nie zrobimy może ucierpieć nasza samoocena oraz nie będziemy w stanie usunąć dysonansu, gdyż mamy świadków naszego niepowodzenia.

• dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako ostateczność

• krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłynęło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary

• nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie

• należy przestrzegać zasady współmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar

• przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę

• kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności

• na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi formy kar powinny być zróżnicowane.

• Teoria treści (potrzeb)

• Treści (potrzeb) – skupiają się na istocie motywacji. Zakładają one, że każde działanie jest podejmowane po to, by zaspokoić jakąś potrzebe i wskazują główne potrzeby mające wpływ na zachowania. Pierwszą teorie potrzeb stworzył Maslow(1954).

• Teoria potrzeb A. Maslowa to najbardziej znana i inspirująca koncepcja potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje pojawienie się, rozwój i możliwość zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchie pięciu grup potrzeb:

• Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy F. Herzberga nawiązuje do koncepcji potrzeb Maslowa i opiera się także na hierarchii potrzeb. Autor tej teorii uważa, że na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb Są to: Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

• Teoria instrumentalna - Taylor

• Założenia: Jedna czynność prowadzi do następnej. Ludzi można motywować do pracy za pomocą nagród i kar (marchewki i kija), mających bezpośredni związek z osiąganymi przez nich wynikami.

• Według Taylora, najlepszym, środkiem motywacji są pieniądze, a człowiek będzie tak pracował, żeby osiągnąć wyższe wynagrodzenie. Człowiek jest z natury istotą ekonomiczną, więc jeśli mu się zaproponuje wyższe wynagrodzenie za większą produktywność, to wszelkie działania człowieka będą zmierzały do tego, żeby osiągnąć ten cel i zarobić więcej pieniędzy.

• Instrumentalna teoria motywacji opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do wykonania kolejnej, co w znacznym uproszczeniu oznacza, że ludzie pracują wyłącznie dla pieniędzy. Zakłada ona, że człowieka można motywować do pracy, jeśli jest on odpowiednio do osiąganych wyników karany i nagradzany. Nagrody więc, należą do efektywnego działania.

• Taylor (1911) pisał: „jest rzeczą niemożliwą, by przez dłuższy czas zmuszać robotnika do pracy dużo cięższej niż ta, jaką wykonują inni pracownicy obok niego – chyba, że robotnik ten będzie miał pewność uzyskania znacznego i stałego wzrostu płacy”.

• Teoria ta opiera się na zasadzie wzmocnienia i w niektórych okolicznościach okazuje się skuteczna. Oparta jest na kontroli zewnętrznej i nie dostrzega innych ludzkich potrzeb.

• Teoria procesu (teoria poznawcza)

• Procesu – kładą nacisk na procesy psychologiczne, wpływające na motywację. Teorie te to teoria wartości (Vroom 1964), teoria celu (Latham i Locke 1979) i teoria sprawiedliwości (Adams 1965).

• Założenia: Motywacja oraz efekty, jakie osiąga pracownik, są uzależnione od następujących czynników:

- Dostrzeganego związku między włożonym wysiłkiem a osiągniętym efektem,

• Dostrzeganego związku między efektami pracy a ich wynagrodzeniem,

• Znaczenia tego wynagrodzenia dla danego pracownika. Wysiłek (motywacja) jest uzależniony od prawdopodobieństwa, że zostanie on wynagrodzony i że nagroda warta jest starań.

• Jest to kluczowa teoria leżąca u podstaw podejścia do zagadnienia wynagradzania, mówiąca, że musi istnieć dostrzegalny związek między wysiłkiem a nagrodą, która powinna być możliwa do zdobycia oraz warta starań.

• Wszystkie opisane teorie mogą być kierunkowskazem w działalności menedżera, jednak oparcie się na jednej tylko z nich byłoby błędem ponieważ nie jest możliwe efektywne zainspirowanie pracownika do działania wykorzystując jeden tylko czynnik motywujący. Człowiek indywidualnie odbiera i reaguje na określone bodźce, stąd nie można stosować tej samej grupy motywatorów do każdej jednostki, a określenie indywidualnych czynników motywacyjnych dla każdego wymaga dodatkowo poznania różnorodnych portretów psychologicznych.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników

• Potrzeba samorealizacji (gł. ważne dla młodych ludzi)

Idąc do nowej pracy chcą być docenieni i mieć szansę kariery zawodowej. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcie „ścieżki kariery” czy też „rekrutacja wewnętrzna” są pustymi stwierdzeniami. Gdy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko dział personalny daje ogłoszenie do prasy, Internetu, czy też zatrudniana jest agencja Doradztwa Personalnego. Nikt nie pofatyguje się przestudiowaniem teczek pracowniczych w celu znalezienia właściwego człowieka wewnątrz firmy. Daje się do zrozumienia pracownikowi iż „w naszej firmie nie istnieją możliwości awansu, wyższe stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz”.

Takie postępowanie budzi frustrację wśród pracowników i demotywuje ich do pracy. Należy pokazać pracownikom, iż punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wakujące stanowisko jest rekrutacja wewnętrzna. Należy tu jednak uzmysłowić pracownikom iż obok awansu pionowego istnieje awans poziomy. Pracownikowi wzbogaca się prace i zakres obowiązków (jednak za tym musi iść zmiana w wynagrodzeniu). W ten sposób pokazuje się pracownikowi iż jego praca jest doceniania.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników…

• Pomija się docenianie pracy i wysiłku pracowników, a więc realizacja potrzeby szacunku i uznania.

Stosowanie pochwał jest najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem wzmocnienia motywacji pracowników. Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „Płacę i wymagam”. Problem polega na tym, iż dostrzega się tylko wyniki dużo poniżej lub dużo powyżej średniej, natomiast zwykłych wysiłków nikt nie docenia traktując to jako rzecz naturalną. Średnich pracowników omijają więc i kary i nagrody. Jednak wówczas taki pracownik zaczyna sobie zadawać pytanie: „Po co się starać skoro i tak nikt mnie nie docenia”. O rozmowie z pracownikami szef przypomina sobie dopiero wówczas, gdy coś się nie udało, działając na zasadzie „Skoro nic nie mówię, to znaczy że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli pracownicy mają kontakt z przełożonymi wyłącznie wówczas, gdy wykonali coś źle, ich wzajemne relacje mogą być tylko negatywne”.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników…

• Pochwałę i uznanie warto więc wyrazić w kierunku pracownika właściwie wykonującego swoje zadanie.

Może się to odbyć podczas rozmowy „w cztery oczy” lub przy obecności współpracowników. Warto tez zamieścić nazwiska dobrze pracujących pracowników w zakładowej gazetce ściennej. Są to formy pochłaniające bardzo mało wydatków za to przynoszące bardzo duże efekty.

• Działanie według zasady „sprawiedliwie to znaczy wszystkim po równo”.

Zasada ta całkowicie nie sprawdzi się w nowych czasach. Najlepszym motywatorem są nagrody trudno dostępne (możliwe jednak do osiągnięcia). Bardzo ważne jest tu nie rozmawianie zbyt często z pracownikami o wysokościach premii. Należy działać tak, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy także trzymać się zasady, aby okres oczekiwania od wykonanego zadania do otrzymania nagrody był jak najkrótszy. Często spotykane jest także zaprzepaszczenie wielu korzyści płynących z przyznania nagrody, gdy pracownik o otrzymanej nagrodzie dowiaduje się z ...wyciągu stanu konta bankowego. Wydaje się, że dużo większy efekt byłby, gdyby pracownik został zaproszony do gabinetu przełożonego i poinformowany o przyznanej nagrodzie.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników.. .

• W Polsce wciąż obserwujemy duży błąd w motywowaniu pracowników spowodowany niemożliwością wyboru nagrody przez samego zainteresowanego.

Każdy człowiek ma inne potrzeby, inne zainteresowania, a więc inne motywatory należy stosować. Pracownik działu personalnego, czy tez bezpośredni przełożony nie jest w stania rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na mecz finałowy w Pucharze Świata w piłce nożnej będzie doskonałym motywatorem dla kibica tej dyscypliny sportu, nie sprawdzi się jednak w przypadku młodej mężatki, która marzy o podróży poślubnej spędzonej niekoniecznie na arenie sportowej.

• Należy nagrodami gospodarować w sposób rozsądny,

aby ich nadawanie nie odbyło się na zasadzie „Zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik odczuje, że przyznana nagroda nie była rozpatrywana indywidualnie, nie zostanie zmotywowany do pracy. Zbyt często nadal przyznawane są nagrody bez zastanowienia. Dochodzi wówczas do paradoksalnych sytuacji np. przyznania możliwości napraw samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa pracownikowi, który... nie posiada samochodu.

• Motywacja w praktyce

• Analiza porównawcza systemów motywacyjnych w Firmie A i w Firmie B

Wprowadzenie

• Nie ma jednego „złotego” systemu motywacyjnego. Wprowadzając do firmy system motywacyjny należy wziąć pod uwagę takie aspekty, jak: wielkość przedsiębiorstwa, jego możliwości finansowe i szeroko pojętą kulturę organizacyjną. Celem jest pokazanie, jakie szanse i możliwości dają systemy motywacyjne wprowadzone do małych i dużych firm. Obie firmy działają na polskim rynku.

• Firma A

• Firma A zajmuje się organizacją akcji promocyjnych na zlecenie. Jest stosunkowo małą firmą na polskim rynku. Firma A ma bardzo trudną sytuacje pod dwoma względami – ograniczony kontakt z pracownikami i bardzo dużą zależność powodzenia w realizacji zleconego zadania od pracowników. Posiada jednak w ręku ogromny atut – osobisty kontakt z każdym pracownikiem.

• .

• Po każdej ważnej akcji promocyjnej organizowane jest zebranie w siedzibie firmy. Podczas tego spotkania omawiane są wyniki pracy - sprzedaży promowanych produktów w poszczególnych halach. Dla trzech najlepszych koordynatorów przyznawane są premie wręczane osobiście przez ‘szefa’ firmy z podziękowaniami za współpracę. Dla najlepszych hostess podwyższana jest stawka godzinowa za pracę.

• Po zakończeniu zebrania wszyscy pracownicy zaproszeni są na kolację, która przemienia się w spotkanie towarzyskie. To bardzo zjednuje ludzi i powoduje, że w pewnym sensie utożsamiają się z firmą. Działa tu zasada wzajemności – „ty jesteś uczciwy wobec mnie – ja jestem uczciwy wobec ciebie”.

• Firma A ma więc szansę na motywowanie pracowników w postaci indywidualizacji kontaktów.

• Firma B

• W Firmie B pracuje około 2 tysięcy pracowników. Struktura ma postać zhierarchizowaną. Firma podzielona jest na kilkadziesiąt działów, gdzie pracownicy mają ściśle określone stanowiska i hierarchię.

• Firma B, jako firma o stabilnej pozycji na rynku, posiada bardzo duże możliwości w kierunku motywacji pracowników. Przede wszystkim ma fundusze zakładowe – socjalne tzw. zakładowy fundusz świadczeń socjalnych – do wykorzystania każdego roku. Posiada także dwa ośrodki wczasowe oraz organizuje kolonie letnie i zimowe.

• Nie ma więc tu miejsca na motywację pracownika, bowiem wysokość dofinansowania zależy od ilości dzieci, czy też zajmowanego stanowiska, a nie wyników w pracy

• Wydaje się więc, że ogromne możliwości firmy są zaprzepaszczone. Nie ma tu miejsca motywacja pracowników, zwłaszcza tych szeregowych. Pracownicy na stanowiskach kluczowych traktowani są można powiedzieć na innych zasadach. Jednak sukces firmy nie zależy tylko od tych ostatnich. A o tym zdaje się firma zapomina.

• Motywacja pracowników powinna przebiegać w sposób naturalny.

• Co to oznacza?

• To bezpośredni przełożeni znają najlepiej swych podwładnych, znają strukturę organizacyjną komórki, wiedzą (a przynajmniej powinni wiedzieć) jak należy najlepiej zmotywować pracowników do pracy, jak im pomóc, aby realizacja zadania była możliwa.

• Obecnie coraz częściej mówi się o „wyścigu szczurów” i miejscu pracy tylko dla wybitnych. Jednak trzeba pamiętać, że nie wszyscy mają skończone studia wyższe z trzema fakultetami, znają biegle pięć języków, są młodzi z doświadczeniem zawodowym i w pełni dyspozycyjni. Obok nich są „szeregowi” pracownicy – może i gorzej wykształceni i poza pracą mający rodzinę i hobby. I ich świat nie zaczyna i nie kończy się na firmie. Ale są uczciwi, lubią robić to, co robią, i są dobrymi pracownikami. I motywacja musi objąć także ich, bowiem motywacja jest niezbędnym elementem do funkcjonowania współczesnej firmy na rynku.

• Znajomość technik motywowania pracowników jest jednym z podstawowych elementów wiedzy i umiejętności każdego kierownika

• Należy pamiętać, iż motywowanie odgrywa dużą rolę, gdyż organizacje istnieją dla ludzi i poprzez ludzi.

• LITERATURA

• Borkowska, S. (1995), System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.

• Kożusznik B. „Zachowanie człowieka w organizacji”

• Zarządzanie zasobami ludzkimi, oficyna ekonomiczna

• Kożusznik B, „Style kierowania”

• Cofer, Ch. N., Appley, M.H., (1972), Motywacja: teoria i praktyka, PWN, Warszawa.

• Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

• Gliński, B.(1980). Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania, w: Gospodarka planowa, nr 4.

• Organizacja jako grupa społeczna

• Rola jednostki i zespołu w funkcjonowaniu organizacji

Kryteria grupy społecznej:

• kryterium obiektywne - między członkami zbioru występują interakcje, które przebiegają wedle ustalonych wzorów.

• kryterium subiektywne

- osoby podejmujące ze sobą interakcje same określają się jako członkowie grupy, „uważają się za grupę"

• Dlaczego ludzie łączą się w grupy?

• Przyciąganie interpersonalne - jest ono większe, gdy ludzie mają podobne postawy, osobowości czy warunki materialne.

• Działania grupowe - ludzie mogą być skłonni do przystąpienia do grupy, gdyż pociąga jej działalność.

• Cele grupowe - członkowie grup mogą być osobiście przyciągani przez innych członków, powodem przystąpienia jest niejednokrotnie solidaryzacja z jej celami.

• Zaspokojenie potrzeb - ludzie mogą przyłączyć się do grupy dla zaspokojenia potrzeb przynależności (afiliacji).

• Korzyści instrumentalne - ludzie często przystępują do grup, ponieważ członkowstwo jest czasami uważane za środek zapewniający inne korzyści.

• Jakim typem grupy społecznej jest organizacja?

• Rodzaje definiowania organizacji:

• organizacje są typem zbiorowości ludzi mającym charakter zrzeszenia, a nie wspólnoty.

• definiowanie polega na wyliczeniu społecznych mechanizmów i środków, przy pomocy których organizacja utrzymuje wewnętrzną równowagę i jest zdolna do osiągania celów.

• Różnice między wspólnotą a zrzeszeniem

• wspólnota

• Więzy pokrewieństwa, braterstwa

• Łączy ze sobą ludzi jako osobowości

• Czynnik kontroli – zwyczaj i tradycja

• Gospodarczą podstawą jest własność zbiorowa

• zrzeszenie

• Więzy umowy

• Role ze względu na wykonywaną funkcje

• Czynnik kontroli – prawo

• Gospodarczą podstawą jest pieniądz i własność prywatna

Organizacja

jest typem

wtórnej grupy społecznej

• Definicja organizacji wg. J.Kulpińskiej

•  
  Socjologiczna definicja organizacji:

Organizacje są świadomy, przemyślanym i celowym typem współpracy między ludźmi

• Podstawowe podsystemy organizacji

• Pojęcie roli społecznej (organizacyjnej)

• Rola organizacyjna

• oczekiwany przez organizację sposób zachowania się uczestnika organizacji na zajmowanym stanowisku,

• role są określone:

• Proces realizowania roli zależy od czynników:

• bio- i psychogennych jednostki (np. budowa anatomiczna, zdolności, inteligencja),

• od wzoru osobowego, określającego zespół cech idealnych (np.. honor, godność),

• od definicji roli przyjętej w grupie, w której, lub przed którą dana rola jest wykonywana.

• Realizacja roli organizacyjnej zależy od:

  • Struktury i organizacji wewnętrznej grupy

  • Jej zawartości wewnętrznej

  • Systemu sankcji

  • Identyfikacji jednostki z grupą

• Wzór osobowy „człowieka organizacji”

• wyznaczony jest przez zespół norm i wyobrażeń związanych z pełnieniem określonych ról społecznych

• Określają uznane w danej zbiorowości autorytety

• Jednostka w organizacji

• Jednostka jest najbardziej wartościowym aktywem organizacji.

• Z jednostką utożsamiamy człowieka, który to właśnie pracując indywidualnie lub zbiorowo przyczynia się do realizacji celów jakie stawia organizacja.

• Grupy potrzeb jednostki, mających największe znaczenie dla funkcjonowania człowieka w organizacji:

• Potrzeby bezpieczeństwa - wyrażają tendencje jednostek do poszukiwania bezpiecznych i stabilnych warunków życia, znajomych i bliskich przedmiotów, do organizowania otaczającej rzeczywistości w sposób spójny i stały. Dzięki procesowi pracy potrzeba bezpieczeństwa może być zaspokojona głównie przez dostarczenie pracownikowi stałej pracy i zarobku.

• Potrzeby afiliacji - dążenie do utrzymania przyjaznych kontaktów z innymi ludźmi, do uczestniczenia w życiu społecznym i grupowym, do nawiązywania osobistych więzi społecznych,do bycia akceptowanym.

• Potrzeby władzy- uzyskanie wpływów, otrzymanie różnych gratyfikacji pieniężnych, społecznych, zajmowanie wysokich stanowisk w hierarchii organizacyjnej

• Potrzeby osiągnięć - dążenie jednostki do uzyskania coraz lepszych wyników, dokonania czegoś nowego dzięki własnemu działaniu

• Osobowość człowieka i jej wpływ na pracę…

• Osobowość

to kombinacja cech psychicznych, jakimi posługujemy się w klasyfikacji jednostki

Człowiek ujawnia swoją osobowość w sposobie traktowania innych.

Stefan Wyszyński

• Model Wielkiej Piątki

- to pięcioskładnikowy model osobowości, do którego zaliczamy następujące składniki:

• Ekstrawersję

• Stabilność emocjonalną

• Ugodowość

• Sumienność

• Otwartość na doświadczenia

• Ekstrawersja - towarzyskość, rozmowność, asertywność

• Stabilność emocjonalna - opanowanie, zapał, poczucie bezpieczeństwa

• Sumienność- odpowiedzialność, niezawodność, wytrwałość, dążenie do celu.

• Otwartość na doświadczenia - wyobraźnia zmysł artystyczny, intelekt.

• Ugodowość - życzliwość, gotowość do współpracy, ufność.

• Koncepcja osobowości zawodowej J.Hollanda

Zadowolenie z pracy i skłonność do zmiany zajęcia zależy od tego, w jakiej mierze osobowość jest zgodna z jej środowiskiem zawodowym.

Wyróżnia się sześć głównych typów osobowości:

• Realistyczny

• Badawczy

• Społeczny

• Konwencjonalny

• Przedsiębiorczy

• Artystyczny

• Praca indywidualna

• czy

• praca zespołowa??

• Zalety pracy indywidualnej:

• brak konfliktów z członkami zespołu

• możliwość przypisania sobie wszystkich zasług

• praca we własnym tempie, brak zależności własnej pracy od zaangażowania innych

• wolność w podejmowaniu decyzji

• możliwość korzystania z wybranych przez siebie metod rozwiązania zadania

• Zalety pracy zespołowej:

• więcej pomysłów (co kila głów to nie jedna)

• różnorodność talentów, umożliwiająca przydział zadań odpowiadający kompetencjom

• możliwość dzielenia się pomysłami i wyłapywania najlepszych

• wspólna odpowiedzialność za zadanie

• możliwość zrobienia projektu większego wymagającego większego nakładu pracy, niż bylibyśmy w stanie zrobić samodzielnie

• możliwość pracy w miłej atmosferze, w otoczeniu innych osób

• bardziej wydajna i efektywna praca w przypadku prostych zadań (facylitacja społeczna)

• Typy zachowań w zespole

• zachowania zadaniowe - pomagają one zespołowi na ustalenie i realizację wspólnych celów

• zachowania zespołowe - wzmacniają , budują harmonię i spójność zespołu

• zachowania indywidualne - niepożądane działania powstające w wyniku nie zaspokojenia potrzeb indywidualnych pracownika i przeszkadzające zespołowi w osiągnięciu celu.

• Cechy wspomagające efektywność zespołu to:

• wewnętrzna automotywacja poszczególnych członków zespołu

• zaufanie do innych osób – jeśli go brak, duża część energii zespołu poświęcana jest na niepotrzebną kontrolę.

• wspólnie ustalone zasady postępowania – powinien być to kodeks wypracowany przez wszystkich członków zespołu,

• budowanie na różnicach –odmienne opinie nie powodują konfliktu. Ich konsekwencją jest twórcza dyskusja,

• elastyczność i otwartość na zmiany,

• ciągłe doskonalenie się

• Potencjalne wady pracy zespołowej:

• Syndrom grupowego myślenia

• Lenistwo społeczne

• Polaryzacja grupowa

• Syndrom ogłupienia grupowego

• Konformizm grupowy

• Problemy koordynacyjne

• Pojęcie i środki kontroli społecznej

• System kontroli społecznej
  (J. Szczepański)

„…każda zbiorowość społeczna rozwija szereg miar, sugestii, sposobów przekonywania, nakazów i zakazów, system perswazji i nacisku, sankcji, system sposobów wyrażania uznania, nagród, dzięki któremu doprowadza zachowania jednostek i podgrup do zgodności z przyjętymi wzorami działania, do respektowania kryteriów wartości….

....przy pomocy którego kształtuje konformizm członków.”

• Skład kontroli społecznej:

• wzory zachowań (role),

• proces ich przekazywania i uczenia się (socjalizacja, wychowanie),

• wartości i normy.

• Cechy i elementy organizacji formalnej i nieformalnej

• Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w schemacie organizacyjnym lub w mowie

Cechy:

• sztuczność

• racjonalność

• modelowość

• bezosobowość

• Elementy organizacji formalnej :

• Struktura organizacyjna

• Hierarchia władzy

• System łączności

• System bodźców

•  
  Pojęcie, elementy i przyczyny rozwoju organizacji nieformalnej

• Przykładem organizacji nieformalnej są kliki, kręgi koleżeńskie - tworzą one więzi nieformalne, własne wzory i normy, realizują silną kontrolę społeczną, nawet kosztem narażania się na sankcje ze strony organizacji oficjalnej.

• Elementy organizacji nieformalnej:

• Nieformalne grupy społeczne

• Przywództwo nieformalne

• Nieformalny system łączności

• Nieformalne cele grupowe

• Nieformalna kontrola społeczna

• Jakie są pozytywne i negatywne konsekwencje istnienia struktur nieformalnych?

• Pozytywne: wzajemna mobilizacja w pracy, bliskość i więź między uczestnikami, obrona własnych interesów, koleżeńskość, wzmacnianie więzi przez wspólne zamiłowania i zainteresowania.

• Negatywne: powstanie klik, grup o charakterze pasożytniczym, mające na celu obronę egoistycznych interesów, działających wbrew organizacji, często hamując jej działania.