„NOWA FALA”
Scharakteryzuj „nową falę” w zarządzaniu
Nowa fala w zarządzaniu pojawiła pojawiła na początku lat osiemdziesiątych. Zrodziła się ona pod wpływem załamania się ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych krajach, takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Na tle trudności jednych firm szczególnie wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych.
Nowa fala proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce. Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, że w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Zdaniem zwolenników „nowej fali” niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.
Najbardziej popularni przedstawiciele omawianego kierunku-T.Peters i R.Waterman sformułowali osiem cech najbardziej efektywnych przedsięborstw:
Cechy doskonałych przedsiębiorstw
Obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów.
Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, co wiąże się z dążeniem do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu i usługi
Autonomia i przedsiębiorczość, polegające na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy
Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji.
Koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów.
Działanie według zasady:”trzymaj się tego, co umiesz najlepiej
Niewielki sztab o prostej strukturze
Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych
Najczęstsze błędy popełniane przez organizacje:
Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując do kontroli jego wytwarzania
Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego produktu, takich jak bezawaryjność i serwis
Zarówno amerykańscy i europejscy specjaliści zbyt mało zainteresowani są tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm
Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaż i obsługę serwisową swych artykułów
Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu
Przedsiębiorstwa nie powinny koncentrować się na epokowych pomysłach
Zwlekanie z decentralizacją jest grzechem, który prowadzi do utrzymywania się zbyt sztywnych hierarchii
Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe
Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja
PRZYKŁAD 1
Kiedy William C.Steere, Jr obejmował stanowisko dyrektora generalnego nowojorskiej firmy Pfizer, Inc., był jej pracownikiem od 32 lat. Steere, który przeszedł kolejne szczeble kariery w dziale marketingu, był głęboko przekonany o konieczności utrzymywania licznej i silnej armii sprzedawców. Jego zdaniem, lekarze nie będą przepisywać nowego, choćby rewelacyjnego leku, jeśli nie dotrze się do nich osobiście, by ich z nim zapoznać.
Tymczasem w branży przeważała inna opinia. Eksperci twierdzili, że rozbudowane zespoły sprzedawców nie są już potrzebne i że firmy farmaceutyczne powinny kupować zewnętrzne spółki zajmujące się dystrybucją lub podpisywać z nimi odpowiednie umowy, przekazując im lwią część tej pracy. Ale nowy szef Pfizera nie uwierzył w to. Mimo że zespół Pfizera był już dość spory i cieszył się dobrą opinią w środowisku, Steere powiększył go jeszcze bardziej, zatrudniając i szkoląc najbardziej utalentowanych ludzi z branży. Firma Cowen & Co. z Bostonu ocenia, że dla Pfizera pracuje 14500 sprzedawców, czyli więcej niż dla będącego liderem na tym rynku Merck & Company.
A co słychać u ekspertów, którzy nie zgadzali się ze Steerem? Dziś sławią jego mądrość.
Roczne przychody firmy wzrosły o 22 procent ( w roku kończącym się we wrześniu 1999 wyniosły 15, 6 miliarda dolarów), a zysk netto sięgnął 2,9 miliarda. Inwestorzy docenili ten wzrost, podbijając cenę akcji spółki do poziomu 55 razy przekraczającego wypracowany przez spółkę zysk na akcję. 1 stycznia 2000 kapitalizacja Pficera równa była 125,6 miliarda dolarów.
Przykład ten spełnia drugą cechę najbardziej efektywnych przedsiębiorstw
PRZYKŁAD 2
Pod koniec lat siedemdziesiątych w celu zdywersyfikowania działalności i wejścia w inne rozwojowe dziedziny PepsiCo zaczęła kupować firmy prowadzące restauracje. Przejęła dwie znane sieci barów szybkiej obsługi Pizza Hut oraz Taco Bell. W połowie lat osiemdziesiątych szefowie PepsiCo postanowili, że firma skoncentruje się na trzech kierunkach działalności w branży spożywczej: napojach, słonych przekąskach i restauracjach. Sprzedano firmę transportową i firmę produkującą sprzęt sportowy, a w roku 1986 PepsiCo kupiła Kentucky Fried Chicken. W rezultacie wzrost odnotowany w latach 1986-1996 wynikał ze sprzedaży nie tylko napojów, lecz także produktów spożywczych.
Przykład ten ilustruje, iż mimo dużej dywersyfikacji przedsiębiorstwo odniosło sukces