Szkolenia pracowników

W procesie rozwoju cywilizacyjnego powstały nowe zjawiska:

• Globalizacja

• Rozwój technologii

• Sposoby i metody zarządzania

Organizacje oparte o wiedzę (organizacje uczące się) - szkolenia lub doskonalenie zawodowe jest tak samo ważne jak zadania, które organizacja ma do osiągnięcia

Szkolenia outdoor - odbywają się poza miejscem pracy pozwalają pracownikom skupić się na szkoleniu, sprzyjają integracji pracowników, umożliwiają uzyskanie dodatkowych kwalifikacji, wyjaśniają pewne zagadnienia

Szkolenia indoor - odbywają się w miejscu pracy

Szkolenie - odnosi się do pracowników wykonawczych, pełniących pewne zadania

Doskonalenie - odnosi się do kierowników i obejmuje zagadnienia związane z umiejętnościami które mogą być wykorzystywane na innych stanowiskach

Szkolenie:

• Przygotowanie do zawodu - szkoły, uczelnie, kursy, studia podyplomowe

• Wykonywanie zawodu - szkolenia doszkalające (przyszłe zadania)

• Zmiana zawodu

Cele szkolenia - ciągły rozwój potencjału pracy pojedynczych pracowników oraz grup pracowników zmierzający do przystosowania pracowników do zmian w organizacji i jej otoczenia (przyszłych zmian i obecnych zadań)

• Dostosowanie kwalifikacji pracowników do opisu stanowiska pracy

• Rozszerzenie kwalifikacji

• Podnoszenie elastyczności

• Rozwijanie pracy w różnych formach czasu pracy

• Integracja pracowników z organizacją

• Usprawnienie komunikowania się w organizacji

• Tworzenie i kształtowanie postaw wobec pracy (pracowników i klientów)

Cele pracownika:

• Rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny

• Lepsze opanowanie zawodu

• Przygotowanie się do zmian zawodowych

• Kształtowanie właściwego współdziałania w organizacji

• Tworzenie atmosfery pracy

• Tworzenie kreatywnych rozwiązań

Proces szkolenia:

• Określenie potrzeb szkoleniowych

• Plany i programy szkolenia

• Wdrożenie i przeprowadzenie szkolenia

• Ocena szkoleń - pod względem celów i zdobytych przez pracowników umiejętności

Program szkolenia:

• Cel ogólny

• Cele szczegółowe

• Czas trwania szkolenia

• Miejsce

• Zakres (przedmiotowy i podmiotowy)

• Rodzaj pracowników do przeszkolenia

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

• Informacje niezbędne do tego, aby określić potrzeby

• Ustalanie problemów (metoda opisowa - ulepszająca)

• Konieczność szkoleń

• Bez konieczności szkolenia

• Cele

• Zaplanowanie szkolenia

Stworzenie programu szkolenia:

• Cele

• Tematy

• Czas poświęcony n realizację

• Uczestnicy - adresaci szkolenia

• Środki przewidziane na szkolenia

Stworzenie planu szkolenia:

• Temat

• Termin

• Czas trwania

• Miejsce

• Prowadzący szkolenie

Program jest ogólny, a plan bardziej szczegółowy, zwłaszcza w zakresie określania terminów i dat

Realizacja (metody szkolenia)

• Metody pasywne i aktywne

• Metody indywidualne lub grupowe

• Metody na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy

Korzyści z prowadzenia szkoleń:

• Przygotowanie pracowników do zadań

• Zwiększenie umiejętności kierowniczych

• W mniejszym zakresie odbywają się zmiany na stanowiskach

• Ułatwia procesy komunikowania się w organizacji

• Identyfikacja pracowników z firmą

• Zmniejsza odporność na zmiany

• Urozmaicenie pracy

• Zwiększenie rozpoznawalności firmy

Cele organizacji uczącej się:

• Indywidualizm nauczania sprzyja realizacji ogólnych celów organizacji

• Zdolność łączenia podsystemów i tworzenie całego systemu - podejście systemowe

• Wspólna wizja

• Prowadzenie badań i eksperymentów uwzględniających występowanie błędów

3 postawy skutecznego działania:

• Skuteczność - osiągamy wtedy, gdy skutkiem działania jest konkretny cel

• Korzystność - wynik użyteczny jest większy od kosztów działania

• Ekonomiczne - stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania jest większy od zera

• Każda kariera (awans lub wyższe stanowisko) pracownik osiąga dzięki otrzymanej wiedzy

• Realizacja procesu szkolenia odbywa się z uwzględnieniem wizji, misji i strategii organizacji

• Motyw = bodziec

• Władza:

• Nagradzanie

• Wymuszanie

• Z mocy prawa

• Ekspercka (kierownik jest ekspertem)

• Odniesienia (naśladowanie kierownika)

Aspekty poznawczy

Teoria:

• Ogólna

• Szczegółowa

Nauka

Praktyka

Aspekt praktyczny

• Rozwój w trakcie pracy

• Wdrożenie pomiaru efektu szkolenia (qalimetria)

• Dostosowanie się do zmian

Okresowe oceny pracowników

Oceny pracownicze są jednym z elementów funkcji zarządzania - kontroli

Kontrola - porównanie stanu faktycznego ze wzorcem; wzorcem może być akt prawny; poszukiwania przyczyn i źródeł odchyleń w działaniu; stwierdza fakty i nie ma uprawnień władczych; jest elementem nadzoru

Nadzór - Czynność władcza

Działanie - celowe, świadome i dobrowolne realizowanie celów poprzez sprawcę

Rodzaje ocen:

• Bieżące

• Okresowe - sformalizowane

Ocena - wyrażanie w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracownikach oraz wartościowanie zachowań, kompetencji i działań pracowników

Istotnym elementem oceny jest zaprojektowanie i przygotowanie systemu okresowej oceny pracy:

• Jakie zadania wykonywane są na danych stanowiskach

• Zagadnienia dotyczące organizacji (wizja, misja, strategia)

• Wielkość organizacji

• Kompetencje oceniających

• Kultura organizacji

Cele systemu okresowego:

• Formułowane przez kierownictwo, właściciela

Każda organizacja zawiera podsystem społeczny składający się z:

Właściciel => Zarząd => Pracownicy

• Formułowane przez pracowników organizacji:

• Funkcja ewaluacyjna (oceniania) - ocena jakości pracy

• Funkcja rozwojowa - ocena możliwości rozwoju

Cele systemu oceny pracowników:

1. Mc Gregor

• Administracyjne - rozmieszczenie pracowników na stanowiskach w strukturze organizacyjnej

• Informacyjne - stosowanie odpowiednich kryteriów przy selekcji i rekrutacji oraz organizacji szkoleń

• Motywacyjne - ocena jest bodźcem dla ocenianego

2. Steinman

• Organizacyjne

• Społeczne - związane z zaspokajaniem potrzeb

Cele szczegółowe oceny pracowników:

• Zwiększenie efektywności zarządzania

• Stworzenie warunków do zwiększenia wydajności pracy

• Poprawa jakości pracy

• Dostarczanie informacji

• Tworzenie systemu wynagrodzeń

• Motywacja

• Planowanie karier

• Stworzenie kryteriów oceny

• Plany szkoleń

• Kształtowanie zachowań pracowników i kierowników

• Kształtowanie relacji między pracownikami

• Kształtowanie kultury organizacji

Kultura organizacji:

• Wartości (aksjologia, kultura wartości)

• Artefakty (wyrażania językowe)

• Gesty

• Ubiór

• Kodeksy etyczne (1832 r. - pierwszy kodeks etyczny kupca w Szwajcarii)

Kryteria oceny:

• Efektywność (rezultatowo, wynikowe)

• Kryteria indywidualne

• Kryteria ogólne (organizacyjne)

• Kryteria zespołowe

• Behawioralne - związane z cechami osobowymi ludzi:

• Systematyczność

• Punktualność

• Dyspozycyjność

• Stosunek do przełożonych

• Sposób postępowania w sytuacjach stresowych

• Organizacja pracy własnej

• Ustalanie celów

• Skuteczny nadzór nad pracownikami

• Organizacja pracy kierowniczej

• Kwalifikacyjne:

• Doświadczenie zawodowe

• Umiejętność obsługi komputera

• Umiejętność negocjacji

• Osobowościowe:

• Asertywność

• Pewność siebie

• Kreatywność

• Dokładność

Cechy kryteriów:

• Stabilne w czasie

• Zmienne w czasie

• Jasno i zrozumiale sformułowane

• Dostosowane do stanowiska pracy

• Zależne od pracownika

• Znane i zaakceptowane przez ocenianych i oceniających

Metody oceniania - zależą od celów oceniania

• Metody relatywne - powiązania między pracownikami

• Metoda rankingu - ustawienie pracowników od najlepszego do najsłabszego

• Porównanie parami - każdy pracownik jest porównywany z innym

• Rozkład normalny - przyjmuje się pewne kryteria i wartości tych kryteriów; wyniki przedstawia się w wartościach procentowych w stosunku do liczby pracowników

• Metody absolutne

• Skala ocen

Formy skali ocen

• Graficzna

• Ważona

• Przymiotnikowa

• Punktowa

• Wycechowana

• Z wymuszonym wyborem

Oceny dokonuje się na podstawie wielostopniowej skali ocen:

• Skale nieparzyste - umożliwiają wyśrodkowanie wyników i uśrednienie ocen

• Skala parzyste - eliminują uśrednienie ocen i podkreślają oceny najwyższe

Zalety:

• Proste w stosowaniu

• Umożliwiają porównywanie oceny pomiędzy różnymi pracownikami

• Elastyczna i łatwa do modyfikowania w przypadku zmiany celów organizacji

Wady:

• Nie jest ukierunkowana na rozwój pracowników

• Dowolność i uznaniowość wyniku ocen

• Zdarzeń krytycznych - osoba oceniająca zapisuje opinię podczas długookresowego czasu oceny

• Metoda opisowa - opinia na temat pracownika

• Metoda zarządzania przez cele - projektowanie, wyznaczanie i realizacja celów, a następnie ocena przez cele

• Rozmowa oceniająca

• Jednokierunkowa - oceniający przedstawia ocenę ocenianemu

• Dwukierunkowa otwarta - oceniany może się ustosunkować do oceny, ale nie do wniosków

• Dwukierunkowy zamknięty - dialog pomiędzy oceniającym a ocenianym w celu ustalenia wspólnych wniosków

Etapy rozmowy oceniającej:

• Wstępny - tworzenie odpowiedniej atmosfery

• Omówienie kryteriów pozytywnie ocenionych i możliwości na przyszłość

• Omówienie kryteriów źle ocenionych poparte faktami

• Umożliwienie przedstawienia stanowiska ocenianemu

• Konkluzja i uzasadnienie ogólnego wyniku

• Wspólne poszukiwanie rozwiązań eliminujących słabsze wyniki

Podmioty oceniające:

• Przełożeni

• Współpracownicy

• Podwładni

Zasady oceny pracowników:

• z. celowości - ocena zgodna z celami organizacji, wspierać misję organizacji

• z. powszechności - wszyscy pracownicy podlegają ocenie

• z. systematyczności - ocena musi mieć charakter cykliczny

• z. ciągłości - oceny powiązane ze sobą

• z. adekwatności - oceny i kryteria powinny być dostosowane do przyjętej kultury organizacyjnej

• z. jednolitości - znajomość kryteriów przez ocenianego i oceniającego

• z. elastyczności - kryteria dostosowane do stanowiska

• z. poufności - wyniki oceny zna wyłącznie oceniany i oceniający

• z. etapowości - ocenę rozpoczyna się od osób na najwyższych stanowiskach

Błędy oceniania:

• techniczne - źle skonstruowane formularze, procedury, kryteria

• sztuki oceniania