19. WARTOŚCIOWANIE PRACY I JEGO ZWIĄZKI Z WYNAGRODZENIAMI
Proces ukierunkowany na pomiar różnych aspektów pracy (trudności, niezbędnych kompetencji, wyników i in., na ogół jednak z wyłączeniem ilości pracy), często poprzedzany racjonalizacją podziału i organizacji pracy oraz weryfikacją nazewnictwa stanowisk. Najważniejszym celem wartościowania pracy jest logiczne i sprawiedliwe ukształtowanie wynagrodzeń, choć wartościowanie pracy może pośrednio prowadzić również do usprawniania organizacji i podziału pracy, lepszego zarządzania kompetencjami oraz harmonizowania kompetencji oczekiwanych z rzeczywistymi. W procesie wartościowania pracy wykorzystywane są zarówno metody sumaryczne, jak i analityczne.
Metody sumaryczne wartościowania pracy - polegają na całościowym oglądzie treści pracy oraz ustalaniu kolejności stanowisk pod względem trudności. Metody sumaryczne pozwalają na stwierdzenie, które prace są trudniejsze, a które łatwiejsze. Nie pozwalają jednak na odpowiedź, jak duże są różnice w trudności pracy. Najczęściej stosowane są metody sumaryczne porównywania parami i rangowania.
Metody analityczne wartościowania pracy- wymagają głębszej analizy treści pracy (w układzie przyjętych kryteriów) i pozwalają na uchwycenie różnic ilościowych w treści pracy. Umożliwiają więc udzielenie odpowiedzi na pytanie, o ile jedne prace są trudniejsze od innych.
Uniwersalne metody wartościowania pracy, aktualnie dominujące, pozwalają na wartościowanie pracy ogółu stanowisk, występujących- zarówno robotniczych jak i nierobotniczych (stanowisk zajmowanych przez naczelne kierownictwo z reguły się nie wartościuje). Powstały także metody stosowane do poszczególnych rodzin stanowisk lub wybranych obszarów organizacji. Jest to bardziej sensowne w razie stosowania -> pakietowych systemów wynagrodzeń. Wartościowanie pracy może się odnosić zarówno do bezosobowych wymogów stanowisk pracy (podejście tradycyjne i prawdopodobnie wciąż dominujące) jak i do ról organizacyjnych i kompetencji lub efektów pracy konkretnych ludzi. Z punktu widzenia polityki płac szczególnie cenne są (i zapewne będą w przyszłości) te metody, które pozwalają na kompleksowy pomiar zarówno trudności pracy i wykorzystywanych kompetencji pracowników, jak i efektów pracy. Metody wartościowania pracy są krytykowane z powodu nieuniknionego subiektywizmu i niespełniania wielu wymogów pragmatyki ściśle naukowej. Niemniej zarzucenie tych metod, szczególnie analitycznych, w połączeniu z utajnieniem wynagrodzeń, prowadzi w krótkim czasie do takiego płacowego chaosu z jakiego trudno potem wybrnąć. Orientacja na płace rynkowe nie wystarcza z uwagi na zasadniczą czasami odmienność treści i efektów pracy w różnych organizacjach na tak samo nazywanych stanowiskach, odmienne strategie i polityki personalne poszczególnych firm, różne ich strategie rozwojowe, możliwości finansowe i typy kultur.
20. SYSTEM TARYFOWY
Fundament większości systemów płacowych, na który składają się:
Tabela zaszeregowań stanowisk - zestawienie, specyfikujące kategorie zaszeregowania przypisane do poszczególnych stanowisk.
Tabele lub siatki płac - Tabele płac określają stawki przyporządkowane kategoriom. Mogą to być stawki płac zasadniczych, tzw. stawki zaszeregowania osobistego, lub stawki przypisane do kategorii zaszeregowania robót - w systemach znormalizowanych. Tabele płac mogą być jednoprogowe lub wieloprogowe. Siatki płac różnią się od tabel płac, że zamiast płac zasadniczych są w nich zawarte współczynniki przypisane do poszczególnych kategorii. Współczynniki te mogą być też jednoprogowe lub wieloprogowe.
Wymogi kwalifikacyjne (kompetencyjne) stanowisk.
System taryfowy jest potrzebny zwłaszcza w dużych organizacjach, w których wielu kierowników różni się od siebie ( w sposób naturalny i nieunikniony) pod względem hierarchii wyznawanych wartości, poziomu wymagań wobec pracowników i innych cech. Ponieważ preferencje i wyobrażenia poszczególnych kierowników są różne, pojawia się potrzeba systemu taryfowego, który stanowiłby swego rodzaju busolę, wskazującą kierunek i przeciwdziała nadmiernym zróżnicowaniom wynagrodzeń, mającym źródło w odmiennych poglądach, doświadczeniach i osobowościach kierowników. Bez tego realizacja zasady płac sprawiedliwych może nie być możliwa w skali organizacji.
21. PREMIOWANIE I WYNAGRADZANIE
Premiowanie i wynagradzanie to w wielu organizacjach najważniejsze elementy systemu motywacyjnego. Nie jest to sytuacja optymalna, gdyż - wyłączając ajentów i pracowników akordowych - główną rolę powinna odgrywać płaca zasadnicza, stanowiąca największą część wynagrodzenia. Jeżeli płaca zasadnicza nie wykazuje silnych związków z treścią wykonywanych prac i ich efektywnością, cały system jest ułomny. Samo tylko premiowanie czy nagradzanie nie może tego zmienić. Niemniej umiejętne premiowanie i nagradzanie może korzystnie wpłynąć na jakość i efektywność systemu wynagradzania.
Różnice między wynagradzaniem a premiowaniem
W praktyce premiowanie jest często mylone z nagradzaniem.
Premia z natury rzeczy nie może być uznaniowa. Istota premiowania są ścisłe, jednoznaczne, algorytmiczne związki z efektami pracy. Drugą cechą premii jest jej roszczeniowy charakter. Każdy pracownik może dochodzić praw do premii, także przed sądem pracy.
W odróżnieniu od premii nagroda ma luźniejszy charakter i w zasadzie nie można rościć sobie do niej praw. Nagradzanie ma mniejszą siłę oddziaływania motywacyjnego, niż premia.
Formy premii:
Premie prowizyjne (Uzależniają algorytmicznie kwotę premii od wyników działalności.)
Premie zadaniowe (uzależniają kwoty premii od zakresu, jakości, kosztów i terminu realizacji zadania.)
Premie związane z systemem ZPC (MBO) (Kształtowanie premii przebiega dwuetapowo. Najpierw rozlicza się realizację zadań poszczególne obszary i jednostki organizacyjne i ustala pule należnych dla nich premii; są one oczywiście zróżnicowane. W etapie drugim w ramach dysponowanych pul dokonuje się rozdziału premii na poszczególnych pracowników, biorąc pod uwagę to, w jakim stopniu przyczynili się oni do osiągnięcia celów).
Premie okresowe oparte na stałych zadaniach (Opracowuje się względnie stałe zadania premiowe, dość często związane z zakresami czynności pracowników albo z zapisami w regulaminach organizacyjnych, a następnie rozlicza się miesięcznie lub kwartalnie realizację tych zadań)
Stałe pule premiowe przydzielone do dyspozycji kierowników (kierownicy powinni sami ustalać zadania premiowe i dysponować pewną pulą pieniędzy, dzięki czemu będą mogli łatwiej motywować ludzi Przydziela się im 10, 15 czy nawet 20% funduszu płac zasadniczych danej jednostki organizacyjnej, pozwala na uściślenie zadań i kryteriów oraz określa ogólne zasady postępowania w ramowym regulaminie)
Premie łączące funkcje motywatorów pozytywnych i negatywnych (Są to bardzo powszechne premie. Premia ma pełnić funkcję motywatora pozytywnego, a więc nagradzać za dobrą pracę, a jednocześnie zniechęcać do zjawisk i zachowań uznawanych za niekorzystne czy naganne, a więc być także narzędziem karania).
Premia typu redukowanego (Popularna w Polsce w latach 60. Można ją rozpoznać po przyimku „do” (np. w zapisie umowy o pracę „premia do 25%”. Premia nie może być większa niż ta zapisana w umowie, ale może być mniejsza, tzw. potracenie premii, co może być bardzo frustrujące)
Premia bez kryteriów (Nie ma konkretnego regulaminu przyznawania premii. Traktowana jako stały element wynagrodzenia. Pracownicy otrzymują ja stale i w trybie bezwarunkowym)
Premia za przekroczenie planu powszechne w gospodarce niedoborów w PRL. W gospodarce rynkowej nie ma sensu -> przekraczanie dobrze opracowanego planu prowadzi do strat.)
Cele nagradzania
Nagradzanie leży w gestii pracodawcy. To on określa, za co nagrody przysługują, i przyznaje je za osiągnięcia i zdarzenia, które - jego zdaniem- warto nagrodzić. Celem nagrody jest wyróżnienie materialne - pieniężne lub rzeczowe - osoby, która na nią zasługuje. Chodzi zarówno o wyrażenie uznania i wdzięczności w formie okazalszej niż pochwała, jak i o efekt demonstracji. Fakt przyznania nagrody często się nagłaśnia, aby inni ludzie w organizacji chcieli nagrodzonego naśladować - z korzyścią dla pracodawcy i dla siebie.
22. FORMY KAFETERYJNE
Formy wynagradzania, zakładająca możliwość wyboru alternatywnych opcji przez pracownika, według których będzie wypłacana część należnego mu wynagrodzenia (np. dodatkowy płatny urlop albo nagroda pieniężna równoważnej wartości, albo wycieczka na koszt pracodawcy o równoważnej wartości, karnety na obiekty sportowe itd.). Kafeterie pozwalają na większe usatysfakcjonowanie pracownika w ramach tych samych pieniędzy.
23. SYSTEM TRÓJPARTNERSKI / NEOKORPORACYJNY
System oparty na uzgodnieniu istotnych kwestii ekonomicznych społecznych (tempa rozwoju, inwestycji, dynamiki wynagrodzeń itd.) między reprezentantami państwa, pracodawców i pracowników. System ten jest kilkuszczeblowy, występuje na poziomie państwa, regionu lub społeczności lokalnej i przedsiębiorstwa. Dominuje w krajach UE, gdzie jest postrzegany jako jeden z filarów demokracji, a zarazem sposób na unikanie dużych konfliktów społecznych. Za wzorcowy uchodzi system trójpartnerski w Holandii, sprawdza się także w Japonii. Na ogół państwo dokonuje samoograniczenia swojej roli w ramach systemu trójpartnerskiego; na pierwszym planie są pracodawcy i związki zawodowe.
24. OUTSOURCING I OUTPLACEMENT
Outsourcing - metoda restrukturyzacji przedsiębiorstwa polegająca na przekazaniu określonej części (funkcji, struktury, działalności) na zewnątrz. Istotne jest, aby podejmując decyzję o takim wydzieleniu działalności (lub jej części), przeanalizować aspekty ekonomiczne przedsięwzięcia oraz możliwe konsekwencje w przyszłości, na przykład skutki pozbycia się określonych kompetencji. Najczęściej outsourcing dotyczy działalności dotyczy działalności pomocniczych, takich jak sprzątanie, ochrona, transport, lub wysoce specjalistycznych, takich jak ochrona zdrowia, reklama, obsługa prawna, obsługa kadrowa itp.
Outplacement - różnorodne działania organizacji zmierzające do zwiększenia szans na rynku pracy pracowników zwalnianych z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy. Outplacement obejmuje w szczególności pomoc w znalezieniu nowej pracy (z wykorzystaniem sieci kontaktów firmy), szkolenia, przekwalifikowania, pomoc w podejmowaniu pracy na własny rachunek.
25. ROZWÓJ ZAWODOWY MANAGMENTU
Ścieżki dojścia do najwyższych stanowisk.
Są dwie ścieżki rozwoju zawodowego, które prowadza do objęcia wysokich i atrakcyjnych stanowisk:
założenie własnej firmy i połączenie funkcji właściciela ze stanowiskiem menedżera najwyższego szczebla
seria awansów w jednej lub kilku organizacjach, prowadzących do najwyższych stanowisk
Ścieżka pierwsza jest najpewniejsza i najszybsza, tutaj jest się bowiem top menedżerem z własnego nadania. Aby stanowisko dyrektora czy prezesa było realne, firma musi odnosić sukcesy i szybko się rozwijać.
Ścieżka druga dominuje w większych organizacjach. Na członka zarządu dużej organizacji awansuje się najczęściej w wieku 35-40 lat. Chodź w niektórych branżach przemysłowych i sektorze bankowo-finansowym przeciętnie parę lat później. Optymalny wiek do pracy na stanowisku prezesa zarządu bardzo dużej i złożonej firmy zawiera się w przedziale 45-55lat, choć zdarzają się przypadki zarówno wcześniejszych awansów, jak i bardzo dobrej pracy na tym stanowisku także po 55 roku życia. Potrzeba ok. dziesięciu lat ciężkiej i właściwie ukierunkowanej pracy, aby dojrzeć do wymogów stanowiska top menedżera.
Najbezpieczniej i najpewniej jest stopniowe awansowanie, po sprawdzeniu się na poprzednim stanowisku pracy i wcześniejszym przygotowaniu się do nowego. Proces ten jest proces ten jest do pewnego stopnia zdominowany kulturowo. W Japonii można awansować wyłącznie wtedy, gdy uzyskało się wyróżniające efekty pracy na dotychczasowym stanowisku, a same awanse nie są bynajmniej błyskawiczne. W USA są możliwe, a niekiedy nawet dobrze widziane „przeskoki” stanowisk w awansach. Zarówno w Japonii jak i w USA przed awansowaniem na najwyższe stanowiska kandydat uczy się i jest sprawdzany w różnych miejscach organizacji - jako kierownik liniowy, sztabowy, w centrali, w terenie, w filiach zagranicznych, znowu w centrali itd. O taka praktykę i takie możliwości najłatwiej w bardzo dużych organizacjach, szczególnie w korporacjach międzynarodowych i w firmach globalnych. Kształcą one własną kadrę menedżerską, oferując zdolnym i ambitnym ludziom wielkie możliwości rozwoju, wpajając im jednocześnie własną specyficzną kulturę organizacyjną. W firmach nie tak ogromnych i gorzej zorganizowanych możliwości rozwoju i awansów są skromniejsze. Aby znaleźć się bardzo wysoko w hierarchii, trzeba najczęściej zmienić firmę, niekiedy kilkakrotnie. Tylko w ten sposób można zdobyć niezbędne praktyczne doświadczenie w różnych obszarach i w różnym charakterze. Trzymając się tylko jednej organizacji - średniej wielkości czy choćby dość dużej - daje niewielkie szanse na czołowe stanowiska nawet ludziom zdolnym i pracowitym.
Rozwój zawodowy menadżerów średniego szczebla
Kierownikami średniego szczebla zazwyczaj zostają wyróżniający się efektami pracy i ambicją kierownicy niższego szczebla, pretendujący do takiego awansu. Część kierowników średniego szczebla przychodzi z zewnątrz, zwłaszcza wówczas, gdy organizacja poszerza zakres działalności lub intensywnie się rozwija i brakuje jej własnej kadry. Na ten szczebel zarządzania awansują ludzie w wieku trzydziestu lub trzydziestu kilku lat, choć zdarzają się awanse zarówno szybsze, jak i późniejsze. W dobrze zarządzanych organizacjach kierownicy średniego szczebla rotują kilkakrotnie na różnych stanowiskach tego samego poziomu zarządzania - częściej z inspiracji firmy, niż na własny wniosek - nim ewentualnie awansują do najwyższego poziomu zarządzania. Celem zmian jest zarówno rozwój zawodowy i przygotowanie do późniejszego dużego awansu, jak i przeciwdziałanie rutynie. Na ogół uważa się, że najwięcej niezbędnych zmian wnosi się w pierwszych trzech latach pracy. Później tempo zmian organizacyjnych, kadrowych i innych najczęściej ulega spowolnieniu. Niektóre organizacje z zasady nie pozwalają na pracę kierowników średniego szczebla w tym samym miejscu przez okres dłuższy niż pięć lat, zawczasu przygotowując kierownika do rotacji lub awansu.
Rozwój zawodowy kierowników I linii
Kierownik niższego szczebla, który już zbudował zespół, rozwinął go i usamodzielnił powinien prowadzić go do dalszych sukcesów, przygotować dobrego następcę i awansować wyżej, gdy ma predyspozycje i ambicje menedżerskie. Powinien wcześniej zainwestować w rozwój wiedzy menedżerskiej, np. na dobrych studiach podyplomowych z zakresu zarządzania. Jeśli awans jest trudny lub niemożliwy warto poszerzyć treść pracy na zajmowanym stanowisku, aby nie wpaść w rutynę i dalej się rozwijać.
Jeżeli kierownik najniższego stopnia ceni najbardziej wiedzę zawodową powinien porzucić myśl o zostaniu menedżerem i awansie do grona średnie kadry zarządzającej. Będąc liderem lub koordynatorem zespołu pracowników może dość łatwo utrzymać, aktualizować i rozwijać swoje specjalistyczne kompetencje.
Rozwój zawodowy mistrzów
Mistrzowie z wykształceniem wyższym najczęściej dość szybko awansują na stanowiska kierowników oddziałów i wydziałów produkcyjnych - jeśli nie w tym zakładzie produkcyjnym, to w innym. Osoby o gorszym wykształceniu mogą pracować na stanowisku mistrza długo, jeśli w ogóle je utrzymają. Namiastką awansu może być zajęcie stanowiska starszego mistrza, co może oznaczać zarówno stan nadrzędności nad pracą kilku mistrzów, których prace starszy mistrz koordynuje, jak też jedynie tytuł honorowy dla człowieka, który pracuje już bardzo długo jako mistrz, i w ten sposób usiłuje się poprawić jego samopoczucie, bez zmiany charakteru i treści pracy. Podobna funkcję może też pełnić powierzenie mu stanowiska mistrza zmianowego. Taki mistrz na 2. lub 3. zmianie formalnie zastępuje kierownika wydziału. W rzeczywistości jednak jego zakres obowiązków i uprawnień jest znacznie węższy
Rozwój zawodowy brygadzisty
Naturalną ścieżką awansu dla brygadzisty jest zajęcie z czasem stanowiska mistrza. Jest to możliwe, gdy brygadzista ma wykształcenie co najmniej zasadnicze zawodowe (coraz częściej - średnie), a kierowana przez niego brygada uzyskuje wyniki lepsze niż inne brygady.
26. ROZWÓJ ZAWODOWY PRACOWNIKÓW
Rozwój zawodowy specjalistów
Najprostszym sposobem, aby zostać autentycznym specjalistą, jest ukończenie studiów wyższych o profilu zgodnym z daną specjalnością oraz kilkuletnia, dobrze ukierunkowana praktyka zawodowa na stanowiskach merytoryczno-wykonawczych, traktowanych w tym wypadku jako przejściowe.
Rozwój zawodowy pracowników merytoryczno wykonawczych
Pracownicy merytoryczno-wykonawczy mają do wyboru kilka różnych dróg dalszego rozwoju i awansu:
Awans do grupy specjalistów - Jest to atrakcyjne i uzasadnione w wypadku ludzi najbardziej twórczych, którzy mają dostatecznie wysoki poziom wykształcenia. Ta ścieżka awansu jest najodpowiedniejsza dla osób po studiach, które po stosunkowo krótkiej pracy na stanowiskach merytoryczno-wykonawczych, adaptacji w środowisku pracy, poznaniu ludzi, organizacji i procesów oraz sprawdzeniu się w dotychczasowych rolach podejmują się wykonania prac znacznie trudniejszych i ambitniejszych, w których ich wykształcenie może być lepiej i pełniej spożytkowane.
Awans na stanowiska kierowników I linii
Podjęcie własnej działalności gospodarczej
Rozwój zawodowy pracowników operacyjnych
Relatywnie niski poziom wykształcenia większości pracowników operacyjnych i stosunkowo częsta niska motywacja do pracy zniechęcają pracodawców do inwestowania w ich rozwój zawodowy i sprawiają, że pewność zatrudnienia w tej grupie jest dość niska.
Naturalną ścieżką awansu pracownika operacyjnego jest przedostanie się do grupy pracowników merytoryczno-wykonawczych. Barierą bywa jednak brak wykształcenia.
W wypadku większości pracowników operacyjnych możliwy jest rozwój zawodowy poprzez stopniowe poszerzanie treści pracy. Po opanowaniu jednych prac mogą oni uczyć się następnych. Zwiększa to elastyczność zatrudnienia i przeciwdziała monotonii pracy. Niejednokrotnie też pracownik operacyjny wykonuje, pod nadzorem pracownika merytoryczno-wykonawczego czy specjalisty, bardziej złożone prace, które normalnie wykonują pracownicy wykwalifikowani. Jest to dobra droga awansu do wyższej grupy, zwłaszcza jeśli pracownik dokształca się. Dłuższa i urozmaicona praktyka pod okiem kompetentnych kolegów może przyczynić się do ich rozwoju zawodowego, niekiedy nawet znacznego.
27. SELF-MENAGMENT (zarządzanie sobą)
Jest to wykształcająca się subdyscyplina zarządzania, zorientowana na efektywne zarządzanie przez jednostki własnymi kompetencjami, czasem i rozwojem pod kątem wytyczania i osiągania indywidualnych celów zawodowych oraz kształtowania życia w sposób zgodny z istniejącym i możliwym do rozwinięcia potencjałem. Self-managment nabiera znaczenia w sytuacji wycofania się przez organizację z dawnych praktyk i zobowiązań związanych z kształtowaniem losów ludzi związanych z organizacją, a także odchodzenia od paternalizmu i wzrostu znaczenia indywidualnej przedsiębiorczości, zaradności i odpowiedzialności. Self-managment wykazuje ścisłe związki z ZZL, a ponadto z psychologią i pedagogiką rozwoju, socjologią, filozofią i etyką, zarządzaniem czasem (time-managment), fizjologią i innymi naukami.
2