28. Międzynarodowe ZZL, ZZL w firmach globalnych

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach międzynarodowych lub globalnych. Przedsiębiorstwo międzynarodowe to takie, które posiada i kontroluje aktywa w co najmniej dwóch krajach. Międzynarodowe ZZL to proces zatrudniania, motywowania i rozwoju pracowników, nadzorowany przez między narodowe organizacje. Istota i podstawowe cele międzynarodowe ZZL są identyczne , jak ZZL w ramach każdego dużego przedsiębiorstwa. Pojawiają się jednak dodatkowe wyzwania, związane przede wszystkim z różnorodnością kultur oraz systemów społecznych, politycznych i prawnych. Różnorodność ta powoduje, że praca menadżerów kierujących międzynarodowymi zespołami jest trudniejsza. Pojawiają się większe problemy z adaptacją (w nowym miejscu i po powrocie do kraju) wzajemnym zrozumieniem, integracją, komunikacją.

Model 7K, model Torringtona, model opisujący cechy międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi, którymi są:

1 kosmopolityzm,

2 kultura - jako problem szczególny

3 kompensacja - specjalne wymagania w zakresie płac i świadczeń,

4 komunikacja, wymagająca znaczenie większych nakładów

5 konsultacje - większa ich potrzeba niż w ZZL w ramach jednego kraju

6 kompetencje - szersze w wypadku osób które muszą pracować ponad granicami politycznymi, kulturowymi i organizacyjnymi

7 koordynacja- dodatkowe potrzeby koordynowania różnych część przedsiębiorstwa , znajdującego się w różnych krajach, aby zapewnić ich sprawne funkcjonowanie.

29. Dochody odroczone w czasie.

Dochody odroczone w czasie to papiery wartościowe firmy, głównie opcje na akcje, które można sprzedać dopiero po pewnym czasie, określonym w umowie pomiędzy firmą a ich właścicielem. Jest to dobre rozwiązanie motywacyjne, które sprawia, że zarządzający i wspomagający ich pracę specjaliści są zainteresowani nie tylko wysoką bieżącą oceną ich pracy, ale także tym, jak przedsiębiorstwo będzie funkcjonować w dalszej przyszłości. Jeżeli ich zarządzanie będzie miało charakter gospodarki rabunkowej i po wysokich doraźnych zyskach i okresie szybkiego wzrostu firma dostanie zadyszki, a jej wartość rynkowa znacznie spadnie, papiery wartościowe będą miały niewielką wartość, a w wypadku skrajnym- wartość makulatury. Nie myślą więc egoistycznie i krótkowzrocznie ( Po mnie choćby potop) ani narcystycznie ( no proszę, jak firma marnie prosperuje, gdy mnie zabrakło), ale martwią się że ubożeją. Skłaniają do starań o dobrą kondycje finansową organizacji w przyszłości, od czego zależy realna wartość papierów wartościowych i zysk ich właścicieli.

Dochody odroczone w czasie są dobre również dlatego, że pozwalają organizacjom na większe inwestycje bieżące. Po prostu doraźne wypłaty na wynagrodzenie są wówczas relatywnie niższe.

Dochody odroczone w czasie dla naczelnego kierownictwa, a zwłaszcza opcje na akcje i akcje, są krytykowane z powodu horrendalnych nieraz kwot, jakie one przynoszą, liczonych niekiedy ( w pojedynczych co prawda przypadkach) w setkach milionów dolarów czy euro w skali roku. Motywowanie poprzez dochody odroczone w czasie ma większy sens wtedy, gdy zapewniony jest godziwy poziom wynagrodzeń krótkookresowych- miesięcznych, kwartalnych i rocznych.

30. Awans poziomy, pionowy, spiralny.

Awans to w ujęciu tradycyjnym to zajęcie wyższej pozycji w organizacji (społeczeństwie), bardziej prestiżowego stanowiska, z czym wiąże się zwiększenie możliwości działania oraz zazwyczaj wzrost dochodów.

Wyróżnia się awans pionowy, poziomy i spiralny (zygzakowaty)

- awans pionowy związany jest z powierzeniem stanowiska hierarchicznie wyższego w strukturze organizacji lub służbowej hierarchii.

- awans poziomy związany jest z rozwojem umiejętności, poszerzeniem treści pracy, zwiększeniem uprawnień decyzyjnych i wzrostem zarobków- bez zajmowania hierarchicznie wyższego stanowiska.

- awans spiralny związany jest z oczekiwanymi w przyszłości pozytywnymi efektami zmiany obszaru działania, co przejściowo może wiązać się z zajęciem stanowiska równorzędnego lub hierarchicznie niższego i z gorszym wynagrodzeniem. Pracownik przechodzi z obszaru o niewielkich możliwościach dalszego rozwoju i awansu do obszaru gdzie takie możliwości są duże, niekiedy godząc się na chwilowe obniżenie statusu zawodowego w imię przyszłych korzyści.

31. Formy rozwoju zawodowego

Doskonalenie zawodowe, rozwój zawodowy to wszelkie oddziaływania prowadzące do zwiększenia kompetencji zarządzających i pracowników oraz wzrostu efektywności ich pracy. Doskonalenie zawodowe jest realizowane z wykorzystaniem różnych form: dalszej edukacji w ośrodkach akademickich (studia I i III stopnia, podyplomowe) szkoleń, warsztatów, treningów, samokształcenia, konferencji, seminariów, praktyk, stażów, transferów, rotacji na stanowiskach, technik heurystycznych, kół jakości, wykorzystywania w celach edukacyjnych Internetu i intranetu itd. Znaczenie doskonalenie zawodowe. we współczesnych organizacjach systematycznie rośnie w związku z rozwijaniem gospodarki opartej na wiedzy.

32. Miejsce psychologa w ZZL

(nie znalazłam więc piszę od siebie)

Psycholog może się zajmować

- politykom personalną - zespół kompetencji i działań zorientowanych na pozyskanie, utrzymanie, zintegrowanie, motywowanie i rozwój zawodowy pracowników oraz wysoką efektywność ich pracy.

- rozwiązywanie konfliktów

- dbanie o odpowiedni poziom satysfakcji pracowników

- odpowiedni dobry dobór ludzi na stanowisko (przeprowadzanie testów, tworzenie portfeli kompetencji)

- prowadzenie szkoleń

Miejscem psychologa jest w HR

33. Wyzwania ZZL w związku z integracją z UE i globalizacją

• Zahamowanie emigracji zarobkowej polaków

Przeciwdziałanie powinno polegać na zmianie polityki płac pracodawców funkcjonujących w Polsce. Ludzie kształtujący politykę kadrowo-placową w organizacjach powinni ją prowadzić w sposób bardziej przyjazny dla młodych ludzi, oferując pracę, lepsze wynagrodzenie, szybsze awanse, zapewniając więcej satysfakcji. Trzeba wyeliminować różnego rodzaju praktyki dyskryminacji z uwagi na wiek, które dotykały zarówno ludzi bladych jak i osoby w wieku powyżej 55 lat. Trzeba popatrzeć krytycznie na dodatki stażowe i nagrody jubileuszowe, które też są narzędziem dyskryminacji ludzi młodych.

• Zatrzymanie dezaktywacji zawodowej ludzi po 55 roku życia

Wiek wyjścia z rynku pracy wynosił w Polsce w roku 2005 tylko 57,7 lat,podczas gdy w 25 krajach UE średnio 60,7 lat.

Można zatrzymać skale redukcji zatrudnienia ludzi po 55 roku życia poprzez:

- powstrzymanie się od wprowadzenia wcześniejszych emerytur oraz świadczeń pomostowych dla kolejnych grup zawodowych i środowiskowych

- zachęcenie pracowników do dłuższej pracy poprzez stworzenie odpowiednich warunków i klimatu pracy

- rezygnacje z regulowania pracy ze względu na wiek

- podejmowanie działań zorientowanych na ponowne zatrudnienie ludzi, którzy przedwcześnie odpuścili rynek pracy

• Dezaktualizacja doktryny niskich plac

Pięciokrotne nominale różnice w poziomie przeciętnych plac w Polsce i UE nie zdołają się już utrzymać. Czas gdy złą jakość zarządzania, marnotrawstwo czasu i innych zasobów oraz brak innowacyjności rekompensowano niskim opłacaniem ludzi, odchodzi do historii. Trzeba nauczyć się konkurowania w trudniejszy sposób, wymagającego większego polotu, wysiłku i profesjonalizmu.

• Promowanie innowacyjności

Podmioty odpowiedzialne za ZZL powinny

- przyjmować proinnowacyjne strategie rozwoju oraz zharmonizować z nimi strategie ZZL (dobór kadr, zarządzanie kompetencjami, kryteria oceny zarządzających i pracowników, strategie wynagrodzeń)

- aktywne wspieranie zarządzania wiedzą w organizacji

- przezwyciężenie atrofii w sferze inżynierskiej, innowacyjność to działania przede wszystkim inżynierskie. Trzeba przeciwdziałać zjawisku „zurzędniczenia inżynierów” oraz zwiększyć liczbę osób studiujących na wydziałach politechnicznych.

• Orientacja na autentyczne i efektywne ZZL

Autentyczne ZZL cechuje silna orientacja biznesowa oraz orientacja na klienta.

Orientacja biznesowa oznacza konieczność wzmocnienia kompetencji zarządczych, dostrzeżenia możliwości tkwiących w otoczeniu firmy, stosowania różnego rodzaju rachunków ekonomicznych. Orientacja na klienta to m.in. ukierunkowanie na kształtowanie oczekiwanych przez niego kompetencji, uwzględnienie opinii klientów, dobre relacje z klientami zarówno zewnętrznymi jak i wewnętrznymi.

Autentyczne ZZL wymaga znacznego rozszerzenia portfeli kompetencji menadżerów i specjalistów personalnych, zmian priorytetów, sposobu i stylu działania.

• Opanowanie elementów wiedzy z modelu PM

W modelu PM jest orientacja na stosunki wewnętrzne natomiast w modelu HRM jest orientacja na klienta. W modelu HRM można sobie pozwolić na mniejsze zainteresowanie relacjami wewnętrznymi, gdy już wcześniej (korzystając z modelu PM) osiągnięto wiele.

Trzeba dysponować odpowiednimi metodami, technikami i narzędziami, wiele organizacji działających w Polsce nie zna i nie stosuje niemal żadnych.

W średnich i dużych organizacjach powinna funkcjonować komórka zajmująca się profesjonalnie problematyką ZZL. PM doprowadziło do powstania silnych, wielofunkcyjnych, interdyscyplinarnych i zintegrowanych służb personalnych.

• Reorientacja w kierunku organizacji zarządzanych procesowo i projektowo

Dla przedsiębiorstw ważne powinny być tylko te procesy, które wytwarzają wartość dla klienta i prowadzi do sytuacji, gdy płaci on za nie w danym produkcje- towarze lub usłudze; które przynoszą zyski dzisiaj i będą przynosić zyski w przyszłości. Także dla organizacji nie nastawionych na zysk znaczenie mają tylko te procesy, które mają wartość dla ich klientów.

Zarządzanie projektami obejmuje uchwycenie niezbędnych działań koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych i kontrolnych, oparcie ich na mniej lub bardziej sformalizowanych zasadach lub procedurach oraz zorganizowanie w jeden proces, przebiegający w ramach organizacyjnych odpowiednich do konkretnych warunków.

• Kurs na TQM

Total Quality Management to zintegrowane zarządzanie jakością. TQM jest spójną filozofią zarządzania, potrzebną we współczesnej konkurencyjnej gospodarce i przy wysokich wymaganiach klientów.

Jakość pracy i procesów jest jądrem TQM, które przyjmuje następujące założenia:

- orientacja na klienta i jego potrzeby; podejście systemowe, całościowe, holistyczne

- zaangażowanie wszystkich, łącznie z naczelnym kierownictwem, w problematykę jakości

- stale doskonalenie procesów produktów; jakość jest ważniejsza niż ilość i cena

- jakość zależy głównie od jakości projektów, procesów i pracy wszystkich ludzi, nie zaś od działu kontroli jakości

- bardzo dobrą jakość mogą zapewnić tylko bobrze wyszkoleni i umotywowani ludzie; atut konkurencyjności zawsze wynika ze zdobytej wiedzy

- doskonalenie kadr powinno być procesem ciągłym, obejmującym nawet najwyższe kierownictwo

- do problemów należy podchodzić aktywnie i dynamicznie (mówi się tu o potrzebie „wyszukiwania problemów”)

- należy przełamywać bariery pomiędzy poszczególnymi pionami i działami oraz bariery strachu i nieufności w firmie

- należy wyeliminować hasła typu „żadnych braków i usterek”, gdyż wywołują one jedynie niepokój pracowników i powodują ukrywanie błędów, braki powinny być ujawniane w firmie a nie poza nią, ponieważ ich diagnozowanie i usuwanie poza firmą jest dziesięciokrotnie droższe i przynosi straty prestiżowe

- należy usunąć bariery, które nie pozwalają pracownikom i menadżerom z dumą wykonywać swojej pracy; należy także znieś karty oceny pracy

Te zasady wskazują na konieczność podejścia procesowego, szczególnego znaczenia właściwego doboru ludzi, ogromny wpływ kompetencji i rozwoju zawodowego na kształtowanie jakości.

• ZZL a benchmarking

Benchmarking to wg A. Węgrzyna „proces ciągłego uczenia się i doskonalenia organizacji wykorzystując rozwiązania i osiągnięcia, które wypracowali najlepsi w danej dziedzinie”.

Przedmiotem benchmarkingu w zakresie ZZL, zwłaszcza zorientowanego na podpatrywanie najlepszych, może być wiele elementów: strategie ZZL, outsourcing, outoplacement, praktyki rekrutacyjne, programy szkoleniowe, społeczny PR. Mogą nim być metody, techniki i narzędzia związane z wymiarowaniem pracy, kształtowaniem kompetencji, systemy taryfowe, premie kafeterie, systemy awansowe i wiele innych.

• HRM a filozofia liberalna

Kluczowymi wartościami w liberalizmie jest wolność i odpowiedzialność człowieka.

Sednem HRM w organizacji jest założenie, że relacje pomiędzy pracodawcą i pracownikami powinny si8ę opierać na wolności i wolności obu podmiotów. Wzajemne oczekiwania powinny być uzgodnione, a współpraca obustronnie korzystna, oparta na poszanowaniu prawa, dobrych obyczajów i wzajemnym szacunku. Zarówno firmy jak i pracownicy powinni zarabiać na siebie. Życie z ręką w cudzej kieszeni, jak mawia Jan Winiecki, jest niegodne i nieuczciwe. Dotowanie nierentownych firm przez państwo (czyli przez podatników ) jest naruszeniem reguł wolnej i uczciwej konkurencji i działanie niepraworządnym.

• HRM a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa

Organizacja jest systemem społecznym, a więc HRM musi zmierzać do tego, aby stać się swego rodzaju subsystemem społecznym nowej generacji wydolnym, skutecznym, przyjaznym ludziom, sprzyjającym ich rozwojowi, otwierającym szeroką przestrzeń ich aktywności i aspiracji, opartym na aktualnej wiedzy i osiągnięciach nauk humanistycznych i społecznych oraz wynikach rzetelnych badań. Ta teza wynika zarówno z dynamiki rozwoju i znaczenia problematyki społecznej odpowiedzialności organizacji, jak i szybko rosnącej wrażliwości współczesnych społeczeństw na kwestie związane z bardzo szeroko rozumianą jakością życia. Mobbing, molestowanie seksualne i inne patologie w pracy niegdyś ignorowane i będące przedmiotem niewybrednych żartów, obecnie są coraz rzadziej tolerowane i zapewne będą jeszcze mniej tolerowane w przyszłości. Organizacje będą musiały bardziej angażować się w badania i poprawę warunków pracy, ograniczać stres w pracy, nadmierną pracę w godzinach i nadliczbowych. „ Inwestowanie w zdrowie”, skuteczniejsze przeciwdziałanie dystresom i wypaleniu zawodowemu będą wpływać na korzystnie na efektywność pracy. Są to więc działania nie tylko humanitarne, ale i ekonomiczne opłacalne dla pracodawców.

Wielkim sprawdzianem praworządności i etyki pracodawców oraz całego społeczeństwa będzie stosunek do imigrantów. Wraz z poprawą stopy życiowej Polska będzie się stać coraz bardziej atrakcyjna dla wielu obcokrajowców.

• Ograniczenie konfliktów dysfunkcjonalnych

Konflikty dysfunkcjonalne są wyłącznie destrukcyjne, niszczące, prowadzą do wyniku „przegrany-przegrany”. Dlatego też w interesie nie tylko poszczególnych organizacji, ale i szerszym, społecznym i ekonomicznym, leży zmniejszenie liczby kosztów tych konfliktów. Ich całkowite wyeliminowanie nie jest możliwe z różnych przyczyn, w tym z powodu ułomności ludzkiej natury.

W bliskiej przyszłości nieuniknione są wciąż konflikty zbiorowe i indywidualne na tle placowym. Przy wynagradzaniu nie można stawiać jedynie pytania: Ile? Trzeba jednocześnie pytać: Za co? Podwyżki- tak, ale za lepszą pracę.

• Komunikacja

Przy bardzo dużym obciążeniu pracą komunikacja zamiera, gdyż ludzie nie mają na nią czasu. Ponieważ prywatyzacja gospodarki i proefektywnościowej orientacji tworzą próby narzucenia nadmiernej intensywności i przeciążenia pracą, silą rzeczy musiała ucierpieć na tym komunikacja społeczna. Wystąpiła sytuacja paradoksalna: dążenie do wzrostu efektywności doprowadziło do jej spadku, gdyż brak sprawnej komunikacji jest ze swej natury antyefektywnościowy. Współcześni kierownicy i pracownicy nie mogą dostatecznie sprawnie, skutecznie i efektownie działać bez bardzo wielu różnych informacji.

• Ograniczenie nadmiernej rywalizacji

Wymaga to nie tylko woli, ale i odpowiednich dobranych technik zarządzania organizacją, a także konsekwentnie realizowanych programów edukacyjnych i szkoleniowych. Nie negując pozytywnych stron i potrzeby konkurencji i konkurencyjności, trzeba dostrzec także ciemne strony, umieć wyważyć proporcje w różnych sytuacjach. Ten problem jest także problemem HRM. Zarządzając zasobami ludzkimi, oddziałujemy zarówno na współpracę jak i na rywalizację. Stymulujemy jedno i drugie.

• Powstrzymywanie „bezkrytycznie ambitnych”

W teorii i praktyce HRM poświęca się dużo uwagi kwestii rozwoju zawodowego i awansów. Znacznie rzadziej przedmiotem refleksji i racjonalnych działań jest powstrzymanie nieuzasadnionych dążeń do awansów i władzy.

Bezkrytycznie ambitni mogą być groźni z uwagi na swoją niekompetencję, „toksyczność i agresję, znaczne nieraz defekty charakteru i osobowości, niezdolność do oceny i trzeźwego oglądu rzeczywistości i z wielu różnych innych powodów.

• Decyzje kadrowe związane z wysokimi awansami

Najlepszym selekcjonerem jest oczywiście nie system ocen okresowych, ale dobrze wykształcony rynek pracy managerów, na którym znana jest wartość zawodowa, sukcesy i porażki każdego z nich, a człowiek. Który nie dał się wcześniej poznać z dobrej strony, nie ma szans na zawrotny awans. W Polsce taki segment rynku pracy dopiero się tworzy. Nie ma również systemu doskonalenia zawodowego naczelnego kierownictwa. Wewnątrz organizacji nikt nie będzie miał odwagi szkolić osób z naczelnego kierownictwa. Pewne nadzieje można wiązać z cyklami krótkich bardzo starannie przygotowanych specjalistycznych seminariów szkoleniowych, powiązanych z dyskusją i wewnętrzną wymianą poglądów. W Polsce nie ma jednak takich tradycji ani podmiotów, które potrafiły by to dobrze przeprowadzić.

• Wpływ kultury

Zmiana kultury jest szczególnie trudna i odpowiedzialna- tym bardziej, że zmiany źle przeprowadzone i źle realizowane przynoszą opłakane rezultaty. Kultura organizacji nie tworzy się w społecznej próżni - wpływa na nią ogromna liczba różnych czynników, w dużej mierze leżących poza samą organizacją.

O ile na gruncie etnografii można twierdzić, że niema kultur lepszych i gorszych, oraz upatrywać w takim podejściu szansy na większą tolerancję i pokój społeczny, o tyle na gruncie ekonomi i zarządzania jest z pewnością inaczej: są kultury bardziej i mniej efektowne. Wśród różnych typologii kultur wyróżnia się m.in. kultury profesjonalizmu, wycofania, arogancji, populizmu. HRM promuje kulturę profesjonalizmu i pozostaje z nią w organicznych związkach. Ale nie jest to jedyna kultura. Pozostałe choć - zdaniem wielu - obiektywnie gorsze, a nawet całkiem źle, też mają swoich reprezentantów i chcą co najmniej przetrwać, o ile nie rozpowszechnić się.

34. Płaca godziwa

Płaca godziwa to pojęcie wywodzące się z katolickiej nauki społecznej, przyjęte w Europejskiej Karcie Społecznej i polskim prawie pracy. Placa godziwa ma pozwolić na utrzymanie pracownika i jego rodziny na poziomie uważanym za godziwy w realiach danego kraju (regionu), a jednoczenie być wolną od znamion praktyk dyskryminacyjnych.

Artykuł 13. Prawo do godziwego wynagrodzenia (Polski kodeks pracy)

„Pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia. Warunki realizacji tego prawa określają przepisy prawa pracy oraz polityki państwa w dziedzinie plac, w szczególności poprzez ustalenie minimalnego wynagrodzenia za pracę”.

Artykuł 4 Europejskiej Karty Społecznej odnosi się do płacy godziwej i stanowi że:

„W celu zapewnienia skutecznego wykonywania prawa do godziwego wynagrodzenia Układające strony zobowiązały się:

1. uznać prawo pracowników do takiego wynagrodzenia, które zapewni im i ich rodzinom godziwy poziom życia;

2. uznać prawo pracowników do zwiększonej stawki wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, z zastrzeżeniem wyjątków w przypadkach szczególnych;

3. uznać prawo pracowników, zarówno mężczyzn jaki i kobiet, do jednakowego wynagrodzenia za pracę jednakowej wartości;

4. uznać prawo pracowników do rozsądnego okresu wypowiedzenia w razie rozwiązania stosunku pracy;

5. zezwolić na potrącenie z pac tylko na warunkach i w granicach przewidzianych w ustawodawstwie krajowym lud określonych układach zbiorowych albo orzeczeniach arbitrażowych”.

Płaca godziwa ma pozwolić na godne życie nie tylko pracownikowi, ale także jego rodzinie. Płaca godziwa powinna pozwolić na utrzymanie nie tylko w sensie biologicznym (wyżywienie, ubranie) ale również zaspokajać potrzeby związane z nauką i uczestnictwem w kulturze.

---