Zalety i wady strategicznych jednostek gospodarczych (SJG)

J.A Pears II i R. B. Robinson jr. tak specyfikują zalety i wady rozwiązań organizacyjnych typu SJG (1991, s. 333):

Zalety:

• Są czynnikiem wspomagającym koordynację pomiędzy zakładami (wydziałami) o podobnym zakresie działania i zbliżonych przedsięwzięciach rynkowych,

• Podnoszą sprawność procesu zarządzania strategicznego, a zwłaszcza kontroli nad przebiegiem realizacji dużych i złożonych zadań gospodarczych,

• Ułatwiają wykonanie prac analitycznych na wszystkich poziomach systemu planowania w korporacji,

• Usprawniają czynności ewidencyjne i rozliczeniowe w korporacji,

Wady:

• Utrudniają kontakt zarządu korporacji ze sferą operacyjną poszczególnych SJG,

• Mogą spowodować wewnętrzne napięcia na tle dostępu do środków korporacji i zewnętrznych źródeł finansowania własnej działalności,

• W przypadku tworzenia Grupy SJG (jako formalnie wyodrębnionej jednostki organizacyjnej korporacji) może powstać niejasna sytuacja co do roli dyrektora Grupy SJG, będącego dodatkowym szczeblem zarządzania,

• Może powstać konflikt między dyrektorem Grupy SJG a kierownictwem poszczególnych SJG.

Dlaczego powołuje się Strategiczne Jednostki Biznesu?

Warto zastanowić się dlaczego, w jakim celu i kiedy przedsiębiorstwa decydują się na powoływanie Strategicznych Jednostek Biznesu i czym one w istocie są.

B. i W. Żurawik zwracają uwagę, że „Jeżeli przedsiębiorstwo działa na wielu rynkach oraz oferuje szeroką gamę produktów czy usług, zebranie podobnych rodzajów działalności w większe grupy (strategiczne jednostki biznesu) znacznie ułatwia proces planowania.

Strategiczna jednostka biznesu:

• Obejmuje pojedynczą dziedzinę działalności lub zbiór skorelowanych dziedzin, które mogą być planowane oddzielnie i z zasady mogą istnieć samodzielnie, oddzielnie od reszty firmy (w dużym wielobranżowym przedsiębiorstwie jest to autonomiczny wydział lub zakład odpowiedzialny za planowanie marketingowe jednego z głównych wyrobów firmy);

• Ma własnych konkurentów, których próbuje doścignąć oraz wyprzedzić;

• Ma kierownika odpowiedzialnego za planowanie strategiczne oraz osiąganie zysków, który kontroluje większość czynników wpływających na wyniki działalności.

Innymi kryteriami wyodrębniania SJB może być rodzaj zaspokajanych potrzeb lub stosowana technologia. Wszystkie kryteria zastosowane razem określają dany rodzaj działalności. Przedsiębiorstwa po to definiują SJB, aby kierować nimi w sposób uporządkowany. SJB mogą obsługiwać różne rynki, w różnym tempie się rozwijać, mają różnych konkurentów oraz odmienne cele. W ramach SJB kierownicy są odpowiedzialni za opracowywanie własnych strategii lub długookresowych planów dotyczących danego wyrobu lub produktu-mix w zgodzie z celami zarządu.

Analiza SWOT

Analiza SWOT to analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu oraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. Jest ona zatem metodą planowania strategicznego, w której wykorzystuje się wiele uniwersalnych i szczegółowych procedur analizy i planowania.

Słowo SWOT to akronim, czyli pierwsze litery angielskich słów:
S - Strengths (mocne strony organizacji)
W - Weaknesses (słabe strony organizacji)
O - Opportunities (szanse występujące w otoczeniu)
T - Threats (zagrożenia występujące w otoczeniu)

W literaturze można spotkać różne kombinacje tego skrótu, takie jak: WOT's lub TOWS.
A. Sharplin operuje pojęciem - Analiza WOT's-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Uważa, że analiza WOT's-up stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem.
H. Weichrich kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Operuje ona pojęciem TOWS. Weihrich uważa, że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.

Pierwszego opracowania analizy SWOT podjął się w latach pięćdziesiątych K. Lewin. Jego inspiracją była stosowana od wielu lat w szkoleniach i badaniach naukowych koncepcja analizy pola sił. Metoda ta służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjających i niesprzyjających czynników, a każdą z tych grup podzielono na zewnętrzną lub wewnętrzną w stosunku do organizacji.
Analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił, która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale dopuszcza dużą swobodę w doborze technik zarówno doboru poszczególnych czynników, jak i badania relacji między nimi.

Analiza SWOT jest metodą wykorzystującą prosty schemat podziału wszystkich czynników wpływających na obecną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa:
1. według miejsca powstawania tych czynników - na wewnętrzne i zewnętrzne
2. według sposobu oddziaływania czynników na przedsiębiorstwo - na pozytywne i negatywne
Ze skrzyżowania tych kryteriów powstają cztery grupy czynników:
1. zewnętrzne pozytywne, czyli szanse
2. zewnętrzne negatywne, czyli zagrożenia
3. wewnętrzne pozytywne, czyli mocne strony4. wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony

Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczna organizacji w analizie SWOT.
Źródło: Gregorczyk S., Romanowska M., Solińska A., Wachowiak P.: Przedsiębiorczość bez tajemnic. Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 2002, s.101

Problem metodologiczny tego fragmentu analizy SWOT sprowadza się do wyboru sposobu ustrukturalizowania otoczenia, jak również do zakresu jego diagnozy. Do dyspozycji mamy bowiem dwa modelowe ujęcia struktury otoczenia:
1. podmiotowe, polegające na poszukiwaniu szans/zagrożeń stwarzanych przez zachowania głównych partnerów rynkowych i pozarynkowych przedsiębiorstwa, tj. nabywców, konkurentów, dostawców, podmiotów polityki gospodarczej
2. problemowo-funkcjonalne, polegające na poszukiwaniu szans/zagrożeń w procesach zachodzących w bliższym (rynek) i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa (technologia, ekologia, polityka gospodarcza rządu, sytuacja gospodarcza kraju, itp.)

J.A Pears II i R. B. Robinson jr. [w:] A. Stabryła, „Podstawy zarządzania firmą”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1995, s.35-36

B. Żurawik, W. Żurawik, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996, s.46-48.

Gierszewska G.: Romanowska M.: Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa. PWE. Warszawa 2003, s.234

Gierszewska G.: Zarządzanie Strategiczne. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządz., Warszawa 2000, s.99

Krupski R.: Zarządzanie strategiczne. WAE, Wrocław 2003, s.152

---