ORGANIZACJA – grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów.

CECHY ORGANIZACJI JAKO SYSTEMU:

- otwarte

- celowe

- szczególnie złożone

- ustrukturyzowane

- hierarchiczne

- generujące synergie

- homeostatycznymi

- adaptacyjnymi

- z wbudowanym mechanizmem samoregulacji

- o wysokiej spójności

2 TENDENCJE ORGANIZACJI

- ADAPTACYJNA – potrafią najlepiej dostosować się do zmienności otoczenia i przewidują jego zmiany

- KONSERWATYWNA – obrona przed zmianą, nie są w stanie się rozwijać.

WŁAŚCIWOŚCI ORAGNIZACJI

1.CELOWOŚĆ – cel ogólny, wielość celów

2.ZŁOŻONOŚĆ – z dających się określić części powiązanych ze sobą i funkcjonalnych wobec całości, posiadających własne interesy.

3.ODRĘBNOŚĆ CZĘŚCI I CAŁOŚCI

ORGANIZ. CHARAKTERYZUJĄ SIĘ:

- PODZIAŁ PRACY, WŁADZY I PRZEPŁYWU ORGANIZACJI

- JEDEN LUB WIĘCEJ OŚRODKÓW WŁADZY

- SUBSTYTUCYJNOŚĆ PERSONELU

ORGANIZACJA

1)W ZNACZENIU RZECZOWYM czyli istniejących realnie w czasie i przestrzeni,

2)ATRYBUTOWE ROZUMIENIE ORGAN. – rozumiana w kategoriach cech jakie można jej przypisać

3)CZYNNOŚCIOWE ROZUMIENIE ORG. – proces budowania (zmieniania) organizacji.

SPRAWNOŚĆ ORGANIZACJI – UJĘCIE PRAKSOLOGICZNE

- SKUTECZNOŚĆ – działanie jest skuteczne jeśli prowadzi do skutku zamierzonego jako cel

- EKONOMICZNOŚĆ (GOSPODARNOŚĆ) stosunek wyniku użytecznego W do wartości kosztu K

w>1 – działanie ekonomiczne

W<1 – działanie nieekonomiczne

W=1 – działanie obojętne

- KORZYSTNOŚĆ różnica między wartością wyniku użytecznego W a wartością kosztu K

K>0 – korzystne

K<0 – niekorzystne

K=0 – obojętne

Żadnego działania nie można nazwać sprawnym w sensie ogólnym, jeśli nie jest co najmniej minimalnie skuteczne.

- SPOLEGLIWOŚĆ

KONCEPCJA SPRAWNOŚCI P. DRUCKERA

- sprawność – robienie rzeczy we właściwy sposób

- skuteczność – umiejętność wyboru właściwych celów

- żaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności

ZASOBY

- RZADKOŚĆ ZASOBÓW – zmuszająca do racjonalnego ich użytkowania co wymaga prowadzenia kalkulacji ekonomicznej

- POLIWALENCJA ZASOBÓW – umożliwia różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów, co wymusza konieczność ich różnej kombinacji

- KUMULATYWNY CHARAKTER ZASOBÓW – zasoby przynoszą profity dopiero wówczas, gdy posiadają co najmniej minimalną wielkość.

MODEL ORGANIZACJI H.J.LEVITTA

1-CELE I ZADANIA

2-LUDZIE

3- TECHNOLOGIA

4-STRUKTURA

7-S Mc KINSLEYA

1-STRATEGIA

2-STRUKTURA – budowa organizacji

3-SFORMALIZOWANE PROCEDURY – czyli procedury zachowania się w konkretnej sytuacji

4-PRACOWNICY zasób ludzki spełniający 2 warunki (gotowość i zdolność)

5-STYL ZARZĄDZANIA

6- KWALIFIKACJA MENEDŻERÓW

7-PODSTAWOWE WARTOŚCI – prestiż, jakość, klient

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOW. H.L.CHATELIER – DYREKTYWA NIEALTERNATYWNA

1-UŚWIADOMIENIE CELÓW – powód dla którego działanie jest uruchamiane

2-PLANOWANIE DZIAŁANIA – obmyślenie sposobu danego działania, wyznaczanie jego kierunków

3-POZYSKIWANIE I ROZMIESZCZENIE ZASOBÓW- które gwarantują właściwy stopień realizacji celów

4-REALIZOWANIE PLANÓW

5-KONTROLA REALIZACJI – natychmiastowość; - obiektywizm;-korygowanie

ZARZĄDZANIE – kierowanie ludźmi w procesie gospodarowania zasobami organizacji dla realizacji jej celów w sposób zgodny z zasadą racjonalnego gospodarowania.

RACJONALNOŚĆ DECYZJI polega na jak najlepszym podjęciu decyzji w określonych warunkach. Wyróżniamy dwa aspekty racjonalności decyzji: METODOLOGICZNYM I RZECZOWYM. Pierwszy jest oceną postępowania decydenta. Drugi skupia się jedynie na ostatecznym rezultacie podjętej decyzji. Decyzja może być uznana za racjonalną metodologicznie, jeżeli została podjęta w dobrej wierze, zgodnie z przyjętymi zasadami i przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych informacji. Decyzję tą wyznaczają następujące elementy: ilości jakość informacji, znajomość reguł, zasad, procedur i metod rozwiązywania problemów, stan, w jakim znajduje się podejmujący decyzję. Decyzja może być uznana za racjonalną rzeczowo jedynie w przypadku, gdy jej realizacja doprowadza do osiągnięcia wybranego celu. Najlepsza jest sytuacja, w której decyzja jest racjonalna metodologicznie i rzeczowo, tzn., gdy zarówno ocena postępowania decydenta, jak i rezultat ostateczny są pozytywne.

UKŁAD FUNKCJONALNY PROCESU ZARZĄDZANIA

- PLANOWANIE

- ORGANIZOWANIE

- MOTYWOWANIE

- KONTROLOWANIE

UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERA

- TECHNICZNE (znajomość rzeczy i zdolność zastosowania wiedzy i metod teoretycznych w konkretnym indywidualnym przypadku)

- SPOŁECZNE ( zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi, zarówno jako członek jak i kierownik grupy, zdolność rozumienia innych uczestników organizacji)

- KONCEPCYJNE (zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków, zdolność do działania kategoriami synergii organizacyjnej)

- DIAGNOSTYCZNE I ANALITYCZNE (zdolność do stawiania diagnozy i przyjęcia najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji)

TEORIA POTRZEB – MASLOWA

- SAMOREALIZACJI

- UZNANIA

- SPOŁECZNA wyższego rzędu

- BEZPIECZEŃSTWA

- FIZJOLOGICZNE niższego rzędu

TYPOLOGIA CELÓW

- GŁÓWNE

- POŚREDNIE

- UBOCZNE

STRUKTURA SYSTEMU CELÓW

1.SFORMUŁOWANIE MISJI I WIZJI DZIAŁANIA

2.OKREŚLENIE CELU KIERUNKOWEGO wskazujący stan rzeczy jaki powinien być osiągnięty w wyniku działalności

3.WSKAZANIE CELÓW FUNKCJONALNYCH konkretyzujących cele kierunkowe na poszczególnych obszarach funkcjonowania

4. SFORMUŁOWANIE MIERNIKÓW REALIZACJI CELÓW

MISJA – pożądany, jasny i przekonujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa opartą na realistycznych podstawach

WIZJA – rozwijająca treść misji i opisana na różnych płaszczyznach analitycznych wiązka przyszłych, pożądanych stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa możliwych do osiągnięcia w długookresowej perspektywie.

STRATEGIA – jest zbiorem celów ujętych w programy i plany. Przedstawia ilość zasobów, jakie są nie zbędne do realizacji przyjętych celów.

FUNKCJE STRATEGII DLA KADRY MENEDŻERSKIEJ

- PROGRAMUJĄCA – ujawnia cele działalności organizacji

- DECYZYJNE – wzorzec podejmowania decyzji

- IDENTYFIKACJI POZYCJI – zakres działalności i rywalizacji

- IDENTYFIKACJI SZANS I RYZYKA – zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z otoczenia

- ORGANIZUJĄCA – kształtowanie struktur organizacji

- KONTROLNA – kontrola założeń i realizacji zamierzeń strategicznych.

PEST – Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne, Technologiczne – zdarzenia, które mają wpływ na działanie firmy.

OKAZJE (SZANSE) – zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane dla podwyższenia jego powodzenia.

ZAGROŻENIA – zdarzenia w otoczeniu przedsięb., które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia.

MOCNA STRONA – cecha przedsięb., która w porównaniu z podobną cechą u konkurenta może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej.

SŁABA STRONA – cecha przedsięb., która w porównaniu z podobną cechą u konkurenta może stać się powodem luki konkurencyjnej (wyniki poniżej konkurencji)

5 SIŁ PORTERA

- SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW

- GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW

- SEKTOR

- GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW

- SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW.

BILANS SWOT

- POZYCJA MAXI-MAXI – wykorzystanie mocnych stron firmy oraz szans występujących w otoczeniu

- POZ. MINI-MAXI – wykorzystanie nadarzających się okazji z jednoczesnym poprawieniem obszarów uznanych za słabe

- POZ. MAXI-MINI – wykorzystanie swoich mocnych stron dla przeciwstawienia się istniejącym zagrożeniom otoczenia.

- POZ. MINI-MINI – prowadząca w wersji optymistycznej do przetrwania, w pesymistycznej do likwidacji firmy.

STRATEGIE WIELKIE

1-AGRESYWNA – wychwytywanie okazji, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm, koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach

2-DEFENSYWNA – stopniowe wycofywanie się, racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego.

3-KONKURENCYJNA – powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększenie produktywności, racjonalizacja kosztów, utrzymywanie przewagi konkurencyjnej

4- KONSERWATYWNA – selekcja produktów, segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych rynków, segmentacja rynku wykorzystana w sytuacji zagrożenia.

STRATEGIA PENETRACJI RYNKU – strategie forsujące wzrost skoncentrowany (by mając ten sam produkt zwiększyć jego udział rynkowy.

STRATEGIE FORSUJĄCE WZROST PRZEZ INTEGRACJĘ – strat. Integracji przedniej i wstecznej.

STRUKTURA – oznacza budowę rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących między nimi, bez uwzględnienia ich jakości.

ELEMENTY SKŁADOWE STRUKTURY

- STANOWISKO PRACY

- STANOWISKO ORGANIZACYJNE – określony zbiór zadań, obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności

- KOMÓRKA ORGANIZACYJNA zbiór stanowisk organizacyjnych na 1 kierownika

- JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA – zbiór komórek organizacyjnych na 1 kierownika

WIĘZI ORGANIZACYJNE

- SŁUŻBOWE

- FUNKCJONALNE wspomagania i hierarchiczne

- TECHNICZNE – wynikające z podziału pracy i przepływu zasileń materiałowych i energetycznych

- INFORMACYJNE – obowiązek jedno- lub wielostronnego, wzajemnego informowania się.

FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

- NARZĘDZIE KIEROWANIA

- WZGLĘDNA RÓWNOWAGA WEWN.

- PRZESTRZENNA I CZASOWA RÓWNOWAGA REALIZOWANYCH PROCESÓW

- KLASYFIKUJE CELE I FUNKCJE ORGANIZACJI

-PORZĄDKOWANIE SKŁADNIKÓW I TWORZENIE STANOWISK ORGANIZ.

- GRUPOWANIE STANOWIS W KOMÓRKI I KOMÓREK W JEDNOSTKI

- KSZTAŁTOWANIE ZALEŻNOŚCI FUNKCJONALNYCH

- KSZTĄŁTOWANIE ZALEŻNOŚCI HIERARCHICZNYCH

- ROZMIESZCZENIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH

- FORMALIZACJA BUDOWY FIRMY

MINTZBERG

ZADANIA ORGANIZACJI – sterujące, operatywne (wykonawcze) i serwisowe.

FUNKCJONALNE PODSYSTEMY ORGANIZACJI

- WIERZCHOŁEK STRATEGICZNY – sprawowanie ogólnego nadzoru nad organizacją, odpowiada za formułowanie i realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem.

- LINIA ŚRODKOWA – kierownicy liniowi zarządzający wen. Jednostkami organizacji, za które odpowiadają.

- RDZEŃ OPERACYJNY – obejmuje wykonawców fizycznych podst. Zadań organiz.

- TECHNOSTRUKTURA – analitycy wykorzystujący specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne, aktywizują pracę innych i utrzymują strukturę, silna standaryzacja działań

- JEDNOSTKI WSPOMAGAJĄCE – pracownicy wspierający funkcjonowanie pozostałych systemów poprzez dostarczanie im specjalistycznych usług.

WYMIARY ASTOŃSKIE

- KONFIGURACJA – stopień zróżnicowania w poziomie i pionie ról i pozycji organizacyjnych, rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania i proporcje między częściami struktury

- CENTRALIZACJA – stopień skoncentrowanie uprawnień do podejmowania decyzji, stopień ich skupienia albo rozproszenia, usamodzielnienie poszczególnych komórek

- SPECJALIZACJA – stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań, charakter podziału pracy między stanowiska i komórki organizacyjne, rozdział obowiązków między uczestników organizacji.

- STANDARYZACJA – stopień ograniczenia dowolności działań przez ujednolicone sposoby postępowania.

- FORMALIZACJA – stopień ograniczenia dowolności podejmowania działań przez przepisy organizacyjne, formalne wzorce działania.

RÓŻNORODNOŚĆ TYPOLOGII STRUKTUR

1-KRYTERIUM ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA – struktury płaskie i struktury smukłe

2- KRYT. PRZEWAŻAJĄCEGO RODZAJU WIĘZI I WYODRĘBNIONYCH OBSZARÓW DZIAŁAŃ – liniowe, funkcjonalne i liniowo – sztabowe

3- KRYT. OBIEKTOWE – struktura dywizjonalna i projektowa

4- KRYT. ZDOLNOŚCI DOSTOSOWAWCZEJ DO OTOCZENIA – struktura organiczna i mechanistyczna

5- WYKORZYSTANIE 2 LUB WIĘCEJ KRYT. NA 2 SZCZEBLU HIERARCHII – struktura macierzowa, tensorowa

6- WIRTUALIZACJE ORGANIZACYJNE

STRUKTURA ORGANICZNA

- niejasno formułowane zadania, niski stopień specjalizacji pionowej, swoboda wyboru i sposobu działania

- cele ustalane wspólnie

- niski stopień formalizacji

- sieciowa strukt. Władzy i kontroli

- komunikacja pozioma i pionowa

- wysoka elastyczność i szybkość reagowania

MECHANISTYCZNA

- wysoki stopień specjal. Pionowej i poziomej

- wysoki stopień formalizacji i centralizacji

- hierarchiczna struktura

- dominacja szczebla centralnego

- dominacja komunikacji pionowej

- nacisk na lojalność i posłuszeństwo

- niska elastyczność

LINIOWA

- jednoosobowe kierownictwo, szybkość podejmowania decyzji

- łatwość w koordynowaniu i kontroli efektywność rozwiązywaniu konfliktów

- wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji

= pomijanie zasady specjalizacji, uniwersalizacja kwalifikacji

= sprzyjanie centralizacji uprawnień decyzyjnych

= długie drogi przepływu informacji

= nadmierne obciążenie kierownictwa naczelnego

= niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej i przepływu informacji

LINIOWO – SZTABOWA

- jasne określenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności

- fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego i szybkość podejmowania decyzji

- odciążenie komórek liniowych

- prosta i przejrzysta konstrukcja

-łatwość koordynacji

= niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów

= skłonność do przyjmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych

= niebezpieczeństwo przeceniania komórek sztabowych, zwlekanie z podjęciem decyzji

DYWIZJONALNA

- zachowanie zasady jedności kierownictwa

- specjalizacja przedmiotowa

- odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania

- lepsze dostosowanie produktów do potrzeb klienta

- duża autonomiczność decyzyjna wyodrębnionych dywizjonów

- względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia

= niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między dywizjonami

= niezdrowa konkurencja

= dublowanie podejmowanych działań dot. różnych produktów

= tendencja do wyodrębniania się ze struktury przedsięb.

= realizacja własnych celów niezgodnych z celami firmy

MACIERZOWA

- lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników

- zespołowe rozwiązywanie problemów

- wyzwolenie inwencji twórczej

- możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów

- duża elastyczność i innowacyjność

- skrócenie dróg przepływu informacji

- zwiększenie odpowiedzialność kierownika przedsięwzięcia za cały cykl realizacji

= dualizm decyzyjny

= skomplikowana sieć informacyjna

= nośnik konfliktów kompetencyjnych

= stawianie wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych

= wysokie koszty