komflikt organizacji

Termin "współwystępowanie" oznacza obecność dwu lub więcej chorób u tej samej osoby. Mogą to być choroby somatyczne lub psychiczne, a także uzależnienie od środków psychoaktywnych, w tym także od alkoholu. Choroby współwystępujące ujawniają się jednocześnie lub następują po sobie. Jednakże jeśli u tej samej osoby ujawniają się dwie choroby, nie zawsze oznacza to, że jedna jest przyczyną drugiej, nawet jeśli wystąpiła wcześniej.

Zrozumienie istoty współwystępowania chorób jest niezwykle ważne dla skutecznego leczenia i właściwej profilaktyki. Na przykład, jeśli picie alkoholu prowadzi do uszkodzenia wątroby, to zmniejszenie spożycia alkoholu powinno spowodować obniżenie liczby przypadków schorzeń wątroby. Leczenie osób, u których współwystępują spowodowane piciem problemy zdrowotne oraz choroby somatyczne lub psychiczne, często kończy się fiaskiem z powodu "rozczłonkowania" systemu opieki zdrowotnej, w którym leczenie uzależnień jest administracyjnie oddzielone od usług ogólnolekarskich, a te z kolei są czym innym niż opieka psychiatryczna. Pacjent jest zmuszony do wybrania określonych usług medycznych, co często prowadzi do zaniedbania jednej z chorób [1].

Alkoholizm i inne choroby bywają w różny sposób powiązane [2, 3]:
1. objawy alkoholizmu i innego schorzenia ujawniają się jednocześnie lub następują po sobie zupełnie przypadkowo;
2. alkoholizm jest przyczyną rozmaitych dolegliwości somatycznych i (lub) psychicznych lub je zaostrza;
3. współwystępujące choroby przyczyniają się do rozwoju alkoholizmu lub jego nasilenia;
4. zarówno alkoholizm, jak i inna ujawniająca się u danego pacjenta choroba są niezależnie od siebie spowodowane jakimś trzecim czynnikiem;
5. picie alkoholu lub zespół abstynencyjny wywołują objawy, które łatwo pomylić z objawami choroby psychicznej.

Charakter powiązań między współwystępującymi chorobami bada się zarówno w klinikach (pacjenci hospitalizowani), jak w populacji ogólnej. W większości prac na temat współwystępowania chorób badania prowadzi się na grupach pacjentów klinicznych. Może to przyczyniać się do przeszacowania zjawiska współwystępowania, ponieważ osoby badane mogły częściej poszukiwać pomocy z powodu licznych dolegliwości (błąd Berksona) [4]. To z kolei można do pewnego stopnia przeciwstawić niedoszacowaniu zjawiska współwystępowania chorób wynikającemu z niechęci niektórych ośrodków terapii alkoholików do przyjmowania osób ujawniających poważne zaburzenia psychiczne. Tak więc, oceny rozpowszechnienia występowania chorób psychicznych wśród poddawanych leczeniu alkoholików nie odzwierciedlają rzeczywistego współwystępowania tych chorób w społeczeństwie [3].

Istnieją także inne trudności metodologiczne w badaniu zarówno populacji pacjentów, jak i populacji ogólnej. Na przykład, odpowiedź na pytanie, czy mamy do czynienia ze współwystępowaniem chorób zależy od przyjętej definicji terminu "zaburzenie spowodowane piciem alkoholu". Określenia alkoholizmu obejmują:
1. definicje formalne nadużywania i uzależnienia od alkoholu, pochodzące z takich systemów klasyfikacji chorób psychicznych, jak DSM-III-R;
2. wskaźniki objawów spowodowanych piciem alkoholu;
3. poważne objawy fizycznego uzależnienia (tolerancja i zespół abstynencyjny);
4. różne poziomy intensywnego picia.

Ponieważ uwarunkowania dotyczące współwystępowania będą całkowicie odmienne dla picia alkoholu, zespołu abtynencyjnego, nadużywania alkoholu czy uzależnienia od alkoholu - przy ocenie współwystępowania sprawą podstawową jest jednoznaczne wskazanie, który z aspektów picia alkoholu brano pod uwagę [5]. Podobne zastrzeżenia dotyczą rozpoznania chorób współwystępujących. Na przykład, jeśli jest to depresja, należy dokonać rozróżnienia pomiędzy smutkiem, przygnębieniem a dużą depresją [2].

Ważnym źródłem danych dotyczących współwystępowania chorób jest Epidemiologic Catchment Area (ECA) - program National Institut of Mental Health [6]. Ankieta ECA, którą wypełniło ponad 20 000 respondentów z indywidualnych gospodarstw domowych, domów dziennego pobytu i instytucji stałej opieki w pięciu różnych rejonach USA [7] dostarczyła danych dotyczących rozpowszechnienia zaburzeń psychicznych i zachorowalności, jak również na temat zagadnień związanych z leczeniem. (Rozpowszechnienie jest liczbą stwierdzonych przypadków; zachorowalność to liczba nowych przypadków).

Z danych uzyskanych w ECA trudno jest wyciągać wnioski na temat związków przyczynowych między zaburzeniami spowodowanymi piciem alkoholu a współwystępującymi zaburzeniami psychicznymi, ponieważ zebrano informacje dotyczące wieku, w którym wystąpiły pierwsze objawy zaburzeń związanych z piciem alkoholu, a nie wieku, w którym miał początek cały zespół objawów - nie da się zatem zastosować kryterium kolejności [8]. Co więcej, w programie ECA przyjęto, że zaburzenia związane z piciem alkoholu występują, jeśli w jakimś okresie życia spełnione były wszystkie kryteria diagnostyczne. Sporadyczne występowanie odosobnionych objawów, na przykład w odstępach rocznych, nie daje wystarczających podstaw do sprawdzenia konkurencyjnych hipotez związanych z współwystępowaniem.

Ponieważ termin "współwystępowanie" często nie jest stosowany w interpretacji wyników badania lekarskiego, poniżej zamieszczamy informacje na temat rozpoznań wskazujących na zaburzenia somatyczne często współwystępujące z alkoholizmem, a w dalszej części - informacje dotyczące współwystępowania alkoholizmu i zaburzeń psychicznych.

Choroby somatyczne. Wykazano, że alkohol bezpośrednio uszkadza wątrobę. W przybliżeniu u 90% do 100% osób intensywnie pijących występuje stłuszczenie wątroby, u 10% do 35% rozwija się alkoholowe zapalenie wątroby, a u 10% do 20% - alkoholowa marskość wątroby [9]. Stłuszczenie wątroby ustępuje przy zachowaniu abstynencji, alkoholowe zapalenie wątroby zwykle ustępuje przy zachowaniu abstynencji, natomiast alkoholowa marskość wątroby jest śmiertelną chorobą, której postęp abstynencja pozwala zahamować [10]. Poza tym, że intensywne picie przyczynia się do schorzeń wątroby, powoduje także przewlekłe zapalenie trzustki [1]) i złe przyswajanie pokarmów [12].

Nieznane jest rozpowszechnienie kardiomiopatii (choroba mięśnia sercowego). Spowodowane alkoholem uszkodzenie mięśnia sercowego nasila się w kolejnych latach picia [13].

Alkohol może także powodować różne uszkodzenia mózgu. Najpoważniejszym skutkiem wpływu alkoholu jest zespół Korsakowa, charakteryzujący się niemożnością zapamiętywania nowych zdarzeń i uczenia się nowych informacji. W USA wśród osób dorosłych dotkniętych demencją u około 10% picie alkoholu jest przyczyną uszkodzenia mózgu [10]. Łagodne deficyty uwagi i pamięci mogą stopniowo ustępować przy zachowaniu abstynencji [15]. Inne schorzenia silnie powiązane z piciem alkoholu obejmują zaburzenia funkcji reprodukcyjnej [10] oraz nowotwory jamy ustnej, gardła i przełyku [16]. U hospitalizowanych alkoholików stwierdza się coraz powszechniej występujące problemy stomatologiczne - braki w uzębieniu oraz obecność zębów nie nadających się do leczenia - pojawiające się częściej niż u pacjentów psychiatrycznych nie będących alkoholikami [17].

Zaburzenia psychiczne. Poza pewnymi niedostatkami, badania ECA dostarczają danych stanowiących punkt wyjścia do oceny rozpowszechnienia pewnych współwystępujących schorzeń (na przestrzeni całego życia). Z danych ECA wynika, że u alkoholików 21 razy częściej - w porównaniu z osobami nie będącymi alkoholikami - rozpoznano osobowość antyspołeczną. Podobne "stosunki szans" dotyczą też innych współwystępujących zaburzeń psychicznych: nadużywanie innych niż alkohol substancji psychoaktywnych - 3,9; mania - 6,2; schizofrenia - 4,0. Zaobserwowano jedynie niewielki wzrost wskaźników, jeśli chodzi o zaburzenia związane z dużą depresją u alkoholików (1,7); nie odnotowano żadnego wzrostu w odniesieniu do zaburzeń lękowych [18].

Osobowość antyspołeczna. Zaburzeniem najsilniej korelującym z alkoholizmem jest według ECA osobowość antyspołeczna (ASPD - antisocial personality disorder) [18]. Określenie powiązań czasowych między obu zaburzeniami utrudniają następujące czynniki [3, 19, 20]: (1) oba zaburzenia zazwyczaj zaczynają się wcześnie, stąd konieczność zbierania u osób dorosłych relacji retrospektywnych; (2) objawy obu zaburzeń w sposób istotny nakładają się; (3) nadużywanie alkoholu i innych substancji psychoaktywnych to jedno z kryteriów rozpoznania ASPD; (4) intoksykacja prowadzi do rozhamowania behawioralnego, stąd obniżenie progu dla wystąpienia zachowań antyspołecznych [20].

Współwystępowanie osobowości antyspołecznej ma znaczenie dla prognozowania i leczenia alkoholizmu. U pacjentów z ASPD stwierdza się wcześniejszy początek nadużywania alkoholu i innych substancji psychoaktywnych oraz bardziej gwałtowny i poważniejszy przebieg choroby [21, 22, 23, 24].

Bulimia. Bulimia jest zaburzeniem odżywiania, które polega na tym, że pacjenci (zwykle kobiety) ulegają napadom żarłoczności, przejadając się pokarmami bogatymi w cukier oraz tłuszcz i regularnie oczyszczając organizm poprzez prowokowane wymioty. Zaburzenie to charakteryzuje się zwiększonym łaknieniem, zaabsorbowaniem przejadaniem się, utratą kontroli podczas napadów żarłoczności, naciskiem na krótkotrwałą satysfakcję i ambiwalentnym podejściem do leczenia - są to objawy przypominające uzależnienie [19, 25]. Osoby z bulimią powszechnie wykazują zaburzenia związane z używaniem wielu substancji psychoaktywnych; w grupie tej obserwuje się także wysoki wskaźnik alkoholizmu. Między 33% a 83% osób z bulimią może mieć krewnych pierwszego stopnia nadużywających alkoholu bądź będących alkoholikami [25].

Depresja. Chociaż sugeruje się, iż alkoholizm i depresja są przejawami tej samej choroby, która leży u podstawy tych zaburzeń, z danych zebranych w badaniach rodzin, bliźniąt i dzieci adoptowanych wynika, że alkoholizm i zaburzenia nastroju są prawdopodobnie odrębnymi schorzeniami, różniącymi się zarówno ze względu na prognozy, jak i sposoby leczenia [1, 2]. Jednakże objawy depresji często rozwijają się w przebiegu alkoholizmu, a niektórzy pacjenci z zaburzeniami nastroju mogą zwiększyć ilość wypijanego alkoholu, kiedy następuje u nich zmiana nastroju, co spełnia kryteria wtórnego alkoholizmu. Kiedy objawy depresji są wtórne w stosunku do alkoholizmu, często ustępują w ciągu kilku dni lub tygodni abstynencji wraz z ustąpieniem zespołu abstynencyjnego [2, 15, 26, 27].

Lęk. Badania (w których nie korzystano z danych ECA) wskazują, że w przybliżeniu 10% do 30% alkoholików cierpi z powodu napadów paniki, a około 20% osób z zaburzeniami lękowymi nadużywa alkoholu [28]. Wśród alkoholików rozpoczynających leczenie około dwie trzecie wykazuje objawy przypominające zaburzenia lękowe [29]. Relacja między poważnymi zaburzeniami lękowymi a alkoholizmem nie jest jasna [30]. Wyniki kilku badań wskazują, że pacjenci lękowi mogą pić alkohol lub przyjmować inne substancje psychoaktywne w ramach samoleczenia, mimo że takie postępowanie prowadzi ostatecznie do zaostrzenia ich stanu klinicznego [28]. Najsilniejsza korelacja między alkoholizmem i ostrym lękiem zachodzi w przebiegu zespołu abstynencyjnego [30]. Drżenie, uczucie napięcia, niepokoju i bezsenność zaczynają ustępować dopiero po 4 - 5 dniach, chociaż podatność na ataki paniki i uogólniony lęk może trwać kilka miesięcy. Objawy te zmniejszają się, jeśli utrzymywana jest abstynencja, nie należą zatem do niezależnych zaburzeń lękowych [30]. Interesujące, że osoby cierpiące zarówno z powodu alkoholizmu, jak i napadów paniki nie są zdolne do rozróżnienia objawów wspólnych dla obu zaburzeń [31].

Nadużywanie innych niż alkohol substancji psychoaktywnych. Według danych ECA [18] alkoholicy 35 razy częściej niż osoby nie będące alkoholikami używają kokainy. Oto stosunki szans związane z innymi substancjami: środki uspokajające - 17,0; opioidy - 13,9; halucynogeny - 12,0; środki pobudzające - 11,0; marihuana i podobne - 6,0. Wyniki badań sondażowych zarówno populacji pacjentów klinicznych, jak i osób nie leczonych w szpitalu wskazują, że co najmniej 90% alkoholików uzależnionych jest od nikotyny [32].

Współwystępowanie zaburzeń wpływa na przebieg i skuteczność leczenia zarówno alkoholizmu, jak i chorób współwystępujących, bez względu na to, czy objawiają się one jednocześnie, czy też następują jedno po drugim. Ponieważ współwystępowanie chorób związane z alkoholem jest tak powszechne, konieczne są badania umożliwiające postęp w zakresie rozpoznawania i odpowiedniego leczenia nadużywania alkoholu i alkoholizmu w kontekście innych zaburzeń [18].

Alkoholizm i choroby współwystępujące - komentarz dyrektora NIAAA dr. med. Enocha Gordisa
Leczenie chorób współwystępujących z alkoholizmem powinno być standardowym elementem każdego programu leczenia alkoholizmu. Niestety, wielu pacjentów pozostaje bez właściwej pomocy - na przykład alkoholicy z zaburzeniami psychicznymi, którzy mogą zostać odrzuceni zarówno w przypadku programów leczenia alkoholizmu, jak i programów leczenia chorób psychicznych. Sytuacji tej nie można dłużej akceptować. W wielu przypadkach możliwe jest rozwiązanie tego problemu. Kierownicy programów, którzy starają się o jak najlepszą opiekę dla swoich pacjentów, powinni stworzyć w rejonach swoich działań sieci leczenia obejmujące pacjentów dotkniętych wieloma schorzeniami. Niekiedy może to oznaczać konieczność wprowadzenia zmian w przepisach. Kiedy indziej - pracę nad rozwiązaniem problemu różnic w filozofii leczenia, które utrudniają terapię pacjentów z współwystępującymi schorzeniami; przykładem są tu wymogi stosowane w niektórych programach terapii alkoholizmu, by osoby leczone metadonem rezygnowały z przyjmowania tej substancji przed przystąpieniem do programu dla alkoholików. Pacjenci alkoholicy, cierpiący także z powodu innych chorób, zasługują na opiekę całościową, taką, jaką mają osoby z nowotworem chorujące na zapalenie płuc czy cukrzycy chorzy na jaskrę.

Naukowcy zajmujący się przyczynami chorób będą się różnić co do tego, czy badanie pacjentów z współwystępującą chorobą jest obiecującą strategią badawczą. Wiadomo, że obecność jednej choroby zmienia przebieg drugiej - w dobrym lub złym kierunku. Oczywiście, byłoby interesujące dowiedzieć się, dlaczego tak się dzieje. Z drugiej strony, ponieważ niewiele wiemy na temat podstaw alkoholizmu, badanie go w obecności innych schorzeń może powodować komplikacje. Na przykład cukrzyca zwiększa indywidualne ryzyko miażdżycy tętnic, ale badacze interesujący się tym schorzeniem niekoniecznie zdecydują się na wyjaśnianie jego przyczyn poprzez badanie głównie pacjentów z cukrzycą.

Ponieważ wzrasta liczba przypadków nadużywania wielu substancji psychoaktywnych, twórcy programów leczenia alkoholizmu muszą być tego świadomi i przygotowani do radzenia sobie z tym problemem u swoich pacjentów. Trzeba jednak pamiętać, iż najbardziej powszechnym wzorcem nadużywania substancji w USA jest wciąż sam alkoholizm [33].

Tłumaczenie: Magdalena Ślósarska

Bibliografia
[1] Merikangas, K.R., & Gelernter, C.S. Comorbidity for alcoholism and depression. Psychiatric Clinics of North America 13(4):613-632, 1990. [2] Schuckit, M.A. Genetic and clinical implications of alcoholism and affective disorder. American Journal of Psychiatry 143(2):140-147, 1986. [3] Meyer, R.E. Prospects for a rational pharmacotherapy of alcoholism. Journal of Clinical Psychiatry 50(11):403-412, 1989. [4] Berkson, J. Limitations of the application of the 4-fold table analyses to hospital data. Biometrics 2:47-53, 1946. [5] Grant, B.F., & Hasin, D.S. The Alcohol Use Disorders and Associated Disabilities Interview Schedule (AUDADIS). Rockville, MD: National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism, 1990. [6] Regier, D.A.; Farmer, M.E.; Rae, D.S.; Locke, B.Z.; Keith, S.J.; Judd, L.L.; & Goodwin, F.K. Comorbidity of mental disorders with alcohol and other drug abuse. Journal of the American Medical Association 264(19):2511-2518, 1990. [7] Regier, D.A.; Myers, J.K.; Kramer, M.; Robins, L.N.; Blazer, D.G.; Hough, R.L.; Eaton, W.W.; & Locke, B.Z. The NIMH Epidemiologic Catchment Area Program. Archives of General Psychiatry 41(10):934-941, 1984. [8] Grant, B.F., & Towle, L.H. Standardized diagnostic instruments for alcohol research. Alcohol Health & Research World, in press. [9] Grant, B.F.; Dufour, M.C.; & Harford, T.C. Epidemiology of alcoholic liver disease. Seminars in Liver Disease 8(1):12-25, 1988. [10] Rubin, E. How alcohol damages the body. Alcohol Health & Research World 13(4):322-327, 1989. [11] Korsten, M.A. Alcoholism and pancreatitis: Does nutrition play a role? Alcohol Health & Research World 13(3):232-237, 1989. [12] Feinman, L. Absorption and utilization of nutrients in alcoholism. Alcohol Health & Research World 13(3):207-210, 1989. [13] Urbano-Marquez, A.; Estruch, R.; Navarro-Lopez, F.; Grau, J.M.; Mont, L.; & Rubin, E. The effects of alcoholism on skeletal and cardiac muscle. New England Journal of Medicine 320(7):409-415, 1989. [14] Berman, M.O. Severe brain dysfunction: Alcoholic Korsakoff’s syndrome. Alcohol Health & Research World 14(2):120-129, 1990. [15] Desoto, C.B.; O’Donnell, W.E.; & amp; DeSoto, J.L. Long-term recovery in alcoholics. Alcoholism: Clinical and Experimental Research 13(5): 693-697, 1989. [16] Lieber, C.S.; Garro, A.J.; Leo, M.A.; & Worner, T.M. Mechanisms for the interrelationship between alcohol and cancer. Alcohol Health & Research World 10(3):10-17, 48-50, 1986. [17] King, W.H., & Tucker, K.M. Dental problems of alcoholic and nonalcoholic psychiatric patients. Quarterly Journal of Studies on Alcohol 34(4):1208-1211, 1973. [18] Helzer, J.E., & Pryzbeck, T.R. The co-occurrence of alcoholism with other psychiatric disorders in the general population and its impact on treatment. Journal of Studies on Alcohol 49(3):219-224, 1988. [19] American Psychiatric Association. Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, Third Edition, Revised. Washington, DC: the Association, 1987. [20] Bukstein, O.G.; Brent, D.A.; & Kaminer, Y. Comorbidity of substance abuse and other psychiatric disorders in adolescents. American Journal of Psychiatry 146(9):1131-1141, 1989. [21] Hesselbrock, M.N.; Hesselbrock, V.M.; Babor, T.F.; Stabenau, J.R.; Meyer, R.E.; & Weidenman, M. Antisocial behavior, psychopathology and problem drinking in the natural history of alcoholism. In: Goodwin, D.W. Longitudinal Research in Alcoholism. Boston: Kluwer-Nijhoff Publishing, 1984. pp. 197-214. [22] Hesselbrock, M.N.; Meyer, R.E.; & Keener, J.J. Psychopathology in hospitalized alcoholics. Archives of General Psychiatry 42:1050-1055, 1985. [23] Hesselbrock, V.M.; Hesselbrock, M.N.; & Workman-Daniels, K.L. Effect of major depression and antisocial personality on alcoholism: Course and motivational patterns. Journal of Studies on Alcohol 47(3):207-212, 1986. [24] Penick, E.C.; Powell, B.J.; Othmer, E.; Bingham, S.F.; Rice, A.S.; & Liese, B.S. Subtyping alcoholics by coexisting psychiatric syndromes: Course, family history, outcome. In: Goodwin, D.W. Longitudinal Research in Alcoholism. Boston: Kluwer-Nijhoff Publishing, 1984. pp. 167-196. [25] Kaye, W.H.; Gwirtsman, H.E.; George, S.R.; Weiss, S.R.; & Jimerson, D.C. Relationship of mood alterations to bingeing behaviour in bulimia. British Journal of Psychiatry 149:479-485, 1986. [26] Clark, D.C.; Pisani, V.D.; Aagesen, C.A.; Sellers, D.; & Fawcett, J. Primary affective disorder, drug abuse, and neuropsychological impairment in sober alcoholics. Alcoholism: Clinical and Experimental Research 8(4):399-404, 1984. [27] Brown, S.A., & Schuckit, M.A. Changes in depression among abstinent alcoholics. Journal of Studies on Alcohol 49(5):412-417, 1988. [28] Cox, B.J.; Norton, G.R.; Swinson, R.P.; & Endler, N.S. Substance abuse and panic-related anxiety: A critical review. Behavior Research and Therapy 28(5):385-393, 1990. [29] Ross, H.E.; Glaser, F.B.; & Germanson, T. The prevalence of psychiatric disorders in patients with alcohol and other drug problems. Archives of General Psychiatry 45:1023-1031, 1988. [30] Schuckit, M.A., & Monteiro, M.G. Alcoholism, anxiety and depression. British Journal of Addiction 83:1373-1380, 1988. [31] George, D.T.; Zerby, A.; Noble, S.; & Nutt, D.J. Panic attacks and alcohol withdrawal: Can subjects differentiate the symptoms? Biological Psychiatry 24:240-243, 1988. [32] Bobo, J.K. Nicotine dependence and alcoholism epidemiology and treatment. Journal of Psychoactive Drugs 21(3):323-329, 1989. [33] National Institute On Drug Abuse. National Household Survey on Drug Abuse: 1990 Findings. DHHS Pub. No. (ADM)91-1732. Washington, DC: Supt. of Docs., U.S. Govt. Print. Off., 1991.

Objawy uzależnienia od alkoholu

Wśród dzieci alkoholików stwierdza się liczne wady rozwojowe i przypadki niedorozwoju psychicznego. Dzieci niedorozwinięte, które wskutek wrodzonych wad dawniej umierały, mogą w dobie postępu medycyny dożyć wieku prokreacyjnego i płodzić następne niedorozwinięte pokolenia, którym genetycznie przekażą wady fizyczne, psychiczne, a także skłonność do alkoholizmu.

Uzależnienie od alkoholu, czyli alkoholizm jest chorobą, która zaczyna się i rozwija podstępnie, bez świadomości zainteresowanej osoby. Polega na niekontrolowanym piciu napojów alkoholowych i może doprowadzić do przedwczesnej śmierci.

Objawy tej choroby to przede wszystkim takie zjawiska jak:

Zmiana tolerancji na alkohol
Podwyższenie tolerancji ujawnia się, gdy wypicie tej samej ilości co kiedyś powoduje słabsze niż poprzednio efekty - żeby uzyskać ten sam efekt co poprzednio trzeba wypijać więcej niż kiedyś. Obniżenie tolerancji ujawnia się, gdy przy dawkach alkoholu mniejszych niż poprzednio pojawiają się podobne efekty nietrzeźwości.

Objawy abstynencyjne
Gdy człowiek przerywa dłuższe picie lub zmniejsza ilość wypijanego trunku pojawiają się bardzo przykre objawy - niepokój i drażliwość, dreszcze i drżenie kończyn, skurcze mięśniowe, poty, nudności, a nawet zaburzenia świadomości i majaczenia. Osoba uzależniona stara się szybko usunąć te cierpienia przy pomocy alkoholu.

Subiektywne poczucie łaknienia alkoholu
W miarę upływu czasu bez alkoholu pojawiają się nieprzyjemne doznania podobne do głodu i wewnętrznego przymusu wypicia, połączonego z poczuciem paniki i obawą, że się nie wytrzyma długo bez alkoholu.

Koncentracja życia wokół picia
Obecność alkoholu w życiu codziennym staje się czymś bardzo ważnym, dużo uwagi i zabiegów jest skoncentrowanych wokół okazji do wypicia i dostępności alkoholu.

Utrata kontroli nad piciem
Po wypiciu pierwszej porcji alkoholu ujawnia się niemożność skutecznego decydowania o ilości wypijanego alkoholu i o momencie przerwania picia.

Zaburzenia pamięci i świadomości
Po wypiciu pojawiają się dziury pamięciowe, całe fragmenty wydarzeń znikają z pamięci, mimo próby obrony pozorów rozumności i ciągłości postępowania coraz więcej rzeczy dzieje się poza świadomością osoby uzależnionej

Nawroty picia po próbach utrzymywania okresowej abstynencji
Od czasu do czasu człowiek dostrzega, że picie wymyka się spod jego kontroli i próbuje udowodnić sobie i innym, że potrafi nad tym zapanować, jednak próby te przynoszą niepowodzenie.

Skutki alkoholizmu

Alkohol, jak każda używka, może uzależnić. Alkoholizm jest uzależnieniem nie tylko psychicznym (alkoholik zagląda do kieliszka w razie kryzysu osobistego, zawodowego, w chwilach wielkich uniesień lub depresji), lecz także fizycznym (z biegiem czasu organizm domaga się większych dawek, gdyż uodparnia się na działanie mniejszych - żeby poczuć to, co wcześniej potrzeba więcej używki).

Skutki tego nałogu potrafią być bardzo zgubne, jest ich wiele i dotyczą nie tylko uzależnionego od alkoholu człowieka. Można je podzielić na dwie grupy: zdrowotne i społeczne.

Zdrowotne dotyczą organizmu alkoholika, który jest po prostu zrujnowany: marskość wątroby i zniszczone nerki uniemożliwiają detoksykację z kolejnych porcji alkoholu; wyniszczony mózg skutkuje osłabieniem pamięci, a kolejne, coraz rozleglejsze uszkodzenia czynią go jeszcze bardziej podatnym na jeszcze inne uzależnienia. Zniszczenia w obrębie kory mózgowej i innych części mózgu powodują zaburzenia psychiczne, skąd brak opanowania i wzrost agresji, co jest już skutkiem społecznym. Są nimi także: demoralizujący wpływ na młodzież, rozpady rodzin, czy wypadki, w których giną nie tylko alkoholicy.

Skutki alkoholizmu

Problemy społeczne wynikające z alkoholizmu mogą być ogromne i mogą wynikać po części z powodu poważnych patologicznych zmian wywołanych w mózgu przez długotrwałe nadużywanie alkoholu, a częściowo ze względu na skutki wynikające z częstego upojenia alkoholem.

Nadużywanie alkoholu jest związane ze zwiększonym ryzykiem popełnienia przestępstw, w tym przemocą wobec dzieci, przemocą w rodzinie, gwałtami, włamaniami i napadami. Będąc nietrzeźwym w godzinach pracy można narazić się na utratę zatrudnienia, co może doprowadzić do problemów finansowych, w tym utratę mieszkania. Alkohol w niewłaściwym czasie może prowadzić do skutków prawnych, takich jak kary za jazdę pod wpływem alkoholu lub sankcje cywilne dla niedozwolonych zachowań. Upośledzenie umysłowe w stanie nietrzeźwym może w znaczący sposób wpłynąć na otaczającą alkoholika rodzinę i przyjaciół, może prowadzić do konfliktu małżeńskiego i rozwodu lub przyczyniać się do przemocy domowej. Może to również przyczynić się do trwałej szkody w rozwoju emocjonalnym dzieci alkoholika, nawet już po osiągnięciu dorosłości.

Zespół odstawienia alkoholu

Skutki nagłego odstawienia alkoholu znacznie różnią się od skutków odstawiennych innych leków, w niektórych przypadkach mogą skończyć się zgonem. Na przykład niezwykle rzadkim skutkiem przestania zażywania heroiny jest śmierć. Kiedy ludzie odstawiają heroinę lub kokainę skutki wycofania nie mają zazwyczaj poważnych skutków zdrowotnych. U alkoholików odstawiających alkohol, którzy nie mają poważnych problemów zdrowotnych, ryzyko zgonu z powodu bezpośrednich skutków odstąpienia od zażywania, jeśli alkoholik nie jest właściwie zarządzany, znacznie wzrasta.

Głównym skutkiem alkoholizmu jest wzrost pobudzenia receptorów GABAA, które odpowiadają za centralny układ nerwowy. Przez wielokrotne ciężkie spożycie alkoholu, receptory te są niszczone i zmniejszają swoją liczbę, powodując tolerancje alkoholu i zależność fizyczną. Dlatego, gdy dopływ alkoholu do organizmu jest zatrzymany szczególnie gwałtownie, osoby cierpią z powodu niekontrolowanego spalania synaps. Może to powodować objawy, które powodują lęk, zagrażające życiu drgawki, delirium tremens, omamy i ewentualne objawy niewydolności serca.

Ostre objawy odstawienia zwykle ustępują po jednym do trzech tygodni. Mniej poważne objawy (np. bezsenność i lęk), mogą utrzymywać się jako część zespołu abstynencyjnego po stopniowej poprawie jeszcze przez rok lub więcej.

Społeczeństwo i kultura

Różne problemy zdrowotne związane z długim okresem spożycia alkoholu są powszechnie postrzegane jako niekorzystne dla społeczeństwa, na przykład skutki spowodowane utratą pracy, czas i koszty leczenia. Nadużywanie alkoholu jest głównym czynnikiem urazów głowy, wypadków z udziałem pojazdów silnikowych, przemocy i agresji. Oprócz wydatków pieniędzy skutki wiążą się z bólem i cierpieniem innych, oprócz alkoholika osób. Spożycie alkoholu przez kobiety w ciąży może prowadzić do nieuleczalnego "wrodzonego syndromu alkoholowego".

Koszty ekonomiczne związane z nadużywaniem alkoholu, które zostały zebrane przez Światową Organizację Zdrowia, różnią się od jednego do sześciu procent z PKB danego kraju. Na przykład w Australii szacuje się, że społeczne koszty alkoholizmu to 24 procent wszystkich kosztów nadużywania wszystkich substancji. Podobne badanie przeprowadzone w Kandzie wyniosło 41 procent. Badanie ilościowe przeprowadzone w Wielkiej Brytanii szacuje koszty wszelkich form nadużywania alkoholu na 18.5-20 mld zł rocznie (2001 r.).

Stereotypy

Stereotypy alkoholików znajdujące w kulturze popularnej często są fikcyjne. Pijany w mieście "jest znakiem czasu w zachodniej kultury popularnej". Stereotyp pijaństwa często może opierać się na rasizmie i ksenofobii. Badania przeprowadzone przez psychologów społecznych w Stivers Greeley wykazała postrzeganie występowania wysokiego spożycia alkoholu i alkoholizmu przez Irlandczyków mieszkających w Ameryce.

Alkohol przestępczość

W dorosłej populacji USA, co najmniej 75% to osoby pijące, z czego około 6% całej grupy jest alkoholikami. Wskaźnik alkoholizmu jest o 8% wyższy w grupach, w których prawie 100% to osoby pijące. W wielu raportach zakłada się, że około 73% zbrodni związane jest z alkoholem. Jedno z badań wykazało, że około 67% przypadków bicia dzieci, 41% przypadków gwałtu, 80% bicie żon i 83 % zabójstw wynika z faktu, że osoba atakująca, poszkodowana lub obie piją.

Kobiety i alkoholizm

Alkoholizm w dużo większej częstotliwości występuje wśród mężczyzn, chociaż w ostatnich dziesięcioleciach ilość kobiet alkoholików wzrosła. Ważne jest poznanie różnych biologicznych i społecznych przyczyn występowania alkoholizmu u kobiet, w celu zrozumienia barier w leczeniu i skutecznej strategii odzysku.

Różnice biologiczne i fizjologiczne picia wśród kobiet i skutki picia

Biologicznie, kobiety mają objawy związane z używaniem alkoholu, które różnią się w istotny sposób od męskich. Doświadczają fizjologicznych skutków używania alkoholu. Podawanie równych dawek alkoholu mężczyzną i kobietą skutkuje większym stężeniem alkoholu we krwi kobiet. Może to być spowodowane wieloma przyczynami, głównym jest mniejsza ilość wody w organizmie kobiet, dlatego staje się one coraz bardziej pijane. Spowodowane to jest różnymi czasami uwolnienia hormonów. Długotrwałe przyjmowanie alkoholu przez kobiety objawia się dużo szybszym uzależnieniem niż u mężczyzn. Ponadto, kobiety mają dużo wyższy wskaźnik śmiertelności z powodu uzależnienia od alkoholu niż mężczyźni. Powikłania dotyczą mózgu, serca, uszkodzenia wątroby oraz zwiększone ryzyko raka piersi. Dodatkowo pijaństwo może mieć negatywny wpływ na funkcjonowanie reprodukcyjne kobiet. Prowadzi to do zaburzeń czynności rozrodczych, zmniejszenia masy jajników, nieregularnych lub braku miesiączek, zaburzeniu fazy lutealnej i wczesnej menopauzie.

Psychologiczne i emocjonalne skutki

Zaburzenia psychiczne są zwykle dużo bardziej rozpowszechnione wśród osób z zaburzeniami alkoholowymi. Dotyczy to zarówno mężczyzn jak i kobiet, jednak zaburzenia różnią się w zależności od płci. U kobiet, które mają zaburzenia związane z używaniem alkoholu częściej orzeka się diagnozy psychiatryczne, takie jak depresja, niepokój, paniki, bulimie, lub zaburzenie osobowości. Mężczyźni pijacy częściej mają współwystępujące z alkoholizmem diagnozy narcystyczne, antyspołeczne zaburzenia osobowości, choroby afektywne dwubiegunowe, schizofrenie, zaburzenia impulsywne i deficyt uwagi. Pijące kobiety są również dużo bardziej narażone na fizyczne lub seksualne nadużycia i przemoc. Te urazy mogą prowadzić do depresji, niepokoju i jeszcze większej zależności od alkoholu.

Społeczne bariery w leczeniu

Postawy i stereotypy społeczne na temat kobiet i alkoholu mogą stwarzać bariery w wykrywaniu i leczeniu kobiet nadużywających alkoholu. Takie przekonania piętnują kobiety, które piją i charakteryzują je jako "zarówno ogólnie jak i seksualnie niemoralne" lub "upadłe kobiety". Strach stygmatyzacji kobiet może prowadzić do odmowy leczenia i aby ukryć swoje picie i mogą pić w samotności. W wyniku postaw i stereotypów społecznych na temat kobiet i alkoholu, może się obniżyć skuteczność do wykrywania i leczenia kobiet nadużywających alkoholu. Kobiety również mają zazwyczaj większe obawy, że negatywny wpływ i piętno ich alkoholizmu będą tragicznie wpływały na ich rodziny. Może to mieć także wpływ na rzadsze korzystanie z pomocy.

Konsekwencje dla leczenia

Przeprowadzone badania wskazują na brak odpowiednich szkoleń dla lekarzy mających przeciwdziałać alkoholizmowi w ogóle. Szczególnie kwestie związane z płcią pijącego alkoholika , wskazują na potrzebę powiększenia wiedzy lekarza. Zrozumienie i współczucie, jest ogromne, jednak lepsza edukacja i świadomość wpływu płci na rodzaj alkoholizmu pomoże dostawcy usług na odpowiednie dostosowanie i rozróżnienie w leczeniu kobiet, które cierpią z powodu alkoholizmu. Wczesna interwencja pozwoli również zwiększyć prawdopodobieństwo ich odzyskania.

wrz 10

Leczenie alkoholizmu – leki

informacje, leczenie Brak Komentarzy »

Alkoholizm jest chorobą ciała, duszy i umysłu. Alkoholik nie postrzega świata tak, jak osoby nie dotknięte alkoholizmem. Choroba jest podstępna, pijący alkoholik nieświadomie wypracowuje wiele mechanizmów, które pozwalają mu manipulować osobami wokół niego, ale przede wszystkim pozwalają one oszukiwać samego siebie.

Alkoholizmu nie da się leczyć przy pomocy leków. Oczywiście, istnieją i są często zalecane leki w początkowym okresie terapii – zwłaszcza w ciągu pierwszych dni całkowitej abstynencji. Wtedy to organizm alkoholika „domaga się” substancji, od której jest uzależniony i wiele leków może znieść lub zmniejszyć objawy odstawienia alkoholu.

Mimo to, wszelkiego rodzaju leki stosowane są tylko doraźnie, i tylko w celu minimalizacji często niebezpiecznych dla życia alkoholika objawów. Sednem leczenia alkoholizmu jest terapia, kiedy to chory stara się poznać, zrozumieć i reagować na mechanizmy choroby, zmieniać swoje wypracowane przecież latami zachowania.

Doświadczony psychiatra, który koniecznie powinien wiedzieć o uzależnieniu, może oczywiście zalecić leki, które nie są bezpośrednio związane z alkoholizmem – alkoholik często jest nerwowy, często ogrom problemów z okresu picia przytłacza do tego stopnia, że niezbędne są leki. Towarzyszą temu nerwy, napięcie, bezsenność – tutaj leki oczywiście mogą pomóc.

Stosując jakiekolwiek leki osoba uzależniona MUSI PAMIĘTAĆ że w ten sposób nie leczy się z alkoholizmu, oraz, ze względu na swoje indywidualne preferencje łatwo może uzależnić się od niektórych leków. Niezbędna jest więc stała kontrola lekarska i ograniczenie do minimum leków, które mogą uzależnić.

maj 01

Zasady leczenia alkoholowych zespołów abstynencyjnych

leczenie Brak Komentarzy »

W leczeniu AZA wypróbowano ponad 200 leków i procedur. Badania te przyczyniły się do lepszego poznania mechanizmów patogenetycznych AZA. Nie znaleziono leków, które byłyby konkurencyjne w stosunku do benzodiazepin lub klometiazolu, niemniej zidentyfikowano niektóre leki, które mogą być przydatne w leczeniu niektórych objawów lub grup objawów.

Alkoholowe zespoły abstynencyjne (AZA) występują u osób uzależnionych od alkoholu, które z różnych względów zaprzestają picia lub zmniejszają spożycie alkoholu. Pierwsze objawy pojawiają się wtedy, gdy znacząco obniża się stężenie alkoholu we krwi tj. zazwyczaj po kilku – kilkunastu godzinach po ostatnim spożyciu. U większości osób uzależnionych od alkoholu AZA przebiegają w sposób niepowikłany (F10.30), ale u części pacjentów, szacowanej na 5-15%, mogą wystąpić drgawki abstynencyjne (F10.31), majaczenie alkoholowe (F10.41) nierzadko przebiegające z drgawkami (F10.42).

Cele leczenia AZA

Minimalistycznym celem leczenia AZA jest umożliwienie pacjentowi, który chce lub musi przerwać picie, bezpiecznego i humanitarnego przejścia okresu odstawienia, które jest przykre, a nieraz niebezpieczne dla zdrowia, a nawet życia. Ważnym celem jest zapobieganie przechodzeniu niepowikłanych AZA w formy powikłane (groźne dla życia), a w szczególności zapobieganie wystąpieniu tych form po raz pierwszy, tzn. zapobieganie zjawisku tzw. „torowania” polegającemu na tym, że w kolejnych okresach abstynencji prawdopodobieństwo wystąpienia powikłanych AZA jest znacznie większe. Maksymalistycznym podejściem jest traktowanie tzw. detoksykacji alkoholowej jako okresu wstępnego, w którym pacjenta zmotywuje się i skieruje do lecznictwa odwykowego. Niestety, cel ten udaje się zrealizować jedynie u niewielkiej ilości (15-30%) osób detoksykowanych.

Zasady leczenia alkoholowych zespołów abstynencyjnych

leczenie Maj 1st, 2010

Cele leczenia AZA

Miejsce leczenia AZA

Większość osób z AZA „leczy się” sposobami domowymi. Z tej części pacjentów, którzy poszukują pomocy w placówkach służby zdrowia duża część może być detoksykowana w warunkach ambulatoryjnych. Oprócz przypadków z bezwzględnymi lub względnymi wskazaniami do hospitalizacji (omówione poniżej), wyższość hospitalizacji nad leczeniem ambulatoryjnym sprowadza się praktycznie do mniejszej dostępności do alkoholu w warunkach szpitalnych.

Majaczenie alkoholowe jest zawsze bezwzględnym wskazaniem do hospitalizacji, ponieważ jest potencjalnie zagrażające życiu – w okresie przed wprowadzeniem nowoczesnej farmakoterapii umieralność sięgała 20%. W Polsce przyjęło się, że majaczenie alkoholowe leczy się głównie w oddziałach lub szpitalach psychiatrycznych. W wielu krajach cięższe przypadki majaczenia leczy się w oddziałach intensywnej terapii. Najsłuszniejszą zasadą jest leczenie pacjenta w takim oddziale, w którym ma on najodpowiedniejsze warunki do właściwego postępowania diagnostycznego i terapeutycznego. Jeżeli taka hospitalizacja ma się odbywać poza oddziałem psychiatrycznym, jedynym warunkiem jest zabezpieczenie pacjenta i jego otoczenia przed zachowaniami wynikającymi z zaburzeń świadomości i przeżyć psychotycznych.

W przypadku zespołów abstynencyjnych przebiegających z drgawkami, wskazaniami do hospitalizacji są: napady mnogie lub stan padaczkowy, napad drgawkowy inny niż uogólniony bez zaznaczonego początku, utrzymujące się po napadzie zaburzenia świadomości. Pogłębionej diagnostyki wymagają napady drgawkowe występujące po raz pierwszy w życiu. Możliwość hospitalizacji należy rozważyć także biorąc pod uwagę ogólny stan chorego (w tym choroby somatyczne i psychiczne, niedawne urazy czaszki itp.) oraz to czy pacjent jest samotny i czy ma zapewnioną opiekę. Poza tym należy uwzględnić dynamikę zespołu, a także fakt przebycia w przeszłości majaczenia alkoholowego i/lub drgawek.

Większość niepowikłanych AZA może być leczona ambulatoryjnie. Hospitalizację należy rozważyć uwzględniając takie czynniki jak: nasilenie objawów abstynencyjnych (stan przedmajaczeniowy), dynamikę zespołu (czy nasilenie objawów zwiększa się czy zmniejsza), czas badania (znaczne nasilenie objawów rano i w godzinach przedpołudniowych zazwyczaj zwiastuje burzliwy AZA wieczorem i w nocy), występowanie majaczenia lub drgawek w przeszłości, współwystępujące choroby somatyczne i psychiczne, niedawne urazy czaszki oraz możliwość zapewnienia opieki przez otoczenie.

Podstawowe zasady bezpiecznego i skutecznego leczenia AZA

U większości osób trafiających do leczenia z powodu AZA można stwierdzić liczne współwystępujące zaburzenia homeostazy i schorzenia somatyczne spowodowane zarówno ostatnią jak i przewlekłą intoksykacją, a także choroby somatyczne zaostrzane przez alkohol oraz takie, które występują niezależnie od picia. Dlatego trzeba pamiętać, że warunkiem bezpiecznego i skutecznego leczenia AZA jest nie tylko psychofarmakologiczne przeciwdziałanie skutkom mechanizmu adaptacji neuroprzekaźników do przewlekłej ekspozycji na alkohol, ale równoległe postępowanie diagnostyczne i lecznicze względem somatycznych skutków ostatniego i przewlekłego picia, a także współwystępujących chorób i następstw urazów.

W nasilonych AZA, w których zaburzenia psychiczne i zachowania najbardziej „rzucają się w oczy”, należy zebrać dokładny wywiad nastawiony na objawy chorób somatycznych i urazów oraz dokonać dokładnego, pełnego badania stanu somatycznego. Pozwoli to uniknąć błędów diagnostycznych wynikających z maskowania przez objawy abstynencyjne mniej wyraźnych, ale nieraz groźnych objawów chorób somatycznych i skutków urazów.

Leczenie częstszych zaburzeń somatycznych u osób z AZA

Osobom z AZA należy zapewnić przebywanie w spokojnych, pozbawionych bodźców pomieszczeniach. Pokoje powinny być lekko oświetlone, nawet w nocy. U osób majaczących, które są unieruchomione, konieczne jest zapewnienie warunków uniemożliwiających nadmierne ochłodzenie lub przegrzanie oraz stałe sprawdzanie czy unieruchomienie i pobudzenie psychoruchowe nie powoduje upośledzenia ważnych życiowo funkcji (drożność dróg oddechowych, swoboda oddychania, ucisk na naczynia i nerwy itp.).

U chorych z AZA najpowszechniej występują zaburzenia gospodarki wodno-elektrolitowej. U znacznej części pacjentów stwierdza się w surowicy zmniejszone stężenie potasu, rzadziej magnezu. Przemieszczanie się przestrzeni płynowych u osób z AZA nie jest wystarczająco poznane. W zachodnich podręcznikach zaleca się nawadnianie doustne, rezerwując nawadnianie parenteralne wyłącznie dla przypadków z klinicznymi objawami odwodnienia.

W Polsce nawadnianie parenteralne stosuje się częściej i wydaje się to być przyczyną stosunkowo małej umieralności w przypadkach majaczenia alkoholowego. Wlewki dożylne należy stosować ostrożnie, nie przekraczając 2l nadobę i biorąc pod uwagę, czy chory nie jest niewydolny krążeniowo oraz czy miał drgawki (możliwość obrzęku mózgu). Preferowane są płyny wieloelektrolitowe zawierające m.in. potas i magnez. Rutynowe dożylne podawanie siarczanu magnezu nie jest wskazane ze względu na zbyt wielkie ryzyko powikłań krążeniowych. W lżejszych przypadkach AZA wystarczające jest doustne przyjmowanie płynów. Często poleca się zawierające duże ilości potasu soki, szczególnie pomarańczowe, zawierające fruktozę.

U znacznej części osób uzależnionych od alkoholu występują niedobory witaminowe. Zaleca się jednak rutynowe podawanie jedynie witaminy B1, inne hipowitaminozy nie są bowiem powszechne. Podaje się ją parenteralnie, głównie domięśniowo. Podawanie dożylne może być przyczyną gwałtownych reakcji anafilaktycznych. Zaburzenia rytmu serca i niewydolność krążenia wymagają intensywnego leczenia, gdyż AZA może prowadzić do groźnej dekompensacji.Stany gorączkowe wymagają pogłębionej diagnostyki, ale nawet w przypadku nieznalezienia ich przyczyn, wymagają antybiotykoterapii. Niektóre stany zapalne, głównie trzustki i płuc mogą imitować majaczenie alkoholowe.

Wszelkie urazy somatyczne wymagają zdiagnozowania. W szczególności dotyczy to urazów czaszki, ponieważ objawy krwawienia wewnątrzczaszkowego mogą imitować niektóre objawy abstynencyjne.

Nasilenie AZA a psychofarmakoterapia

Leczenie AZA jest zróżnicowane m.in. w zależności od nasilenia zespołu. W celu podejmowania decyzji o podjęciu i intensywności psychofarmakoterapii przydatna jest skala CIWAA-R.

Osoby, które w skali CIWAA-R osiągają do 10 punktów zazwyczaj nie wymagają psychofarmakoterapii. Ostatnio uważa się, że zbyt intensywne leczenie takich stanów może powodować zjawisko tzw. „rozniecania” i przyczyniać się do pogorszenia przebiegu uzależnienia od alkoholu (drgawki i majaczenia w przyszłości). Wstrzymanie się od psychofarmakoterapii nie dotyczy osób z przebytym w przeszłości majaczeniem alkoholowym lub drgawkami. Psychofarmakoterapię należy też rozważyć u osób z narastającym nasileniem AZA, u pacjentów ocenianych rano lub przed południem (w obu przypadkach należy ewentualnie ocenić dynamikę zespołu po kilku godzinach), u pacjentów z poważnymi chorobami somatycznymi i u osób pozostających bez opieki.

Osoby z punktacją 11÷20 wymagają zazwyczaj leczenia psychotropowego, choć w niektórych przypadkach u osób w dobrym stanie somatycznym, bez powikłanych zespołów abstynencyjnych w przeszłości i dynamiką objawów wskazujących na ich ustępowanie, można odstąpić od psychofarmakoterapii.

Osoby osiągające w skali CIWAA-R ponad 20 pkt. wymagają intensywnego kompleksowego leczenia.

Psychofarmakoterapia

Patofizjologia AZA jest dość dobrze poznana i wiemy, że bierze w niej udział wiele układów neuroprzekaźnikowych, a między nimi zachodzi wiele skomplikowanych zależności. Niemniej, w patogenezie AZA największe znaczenie ma zmniejszona aktywność receptorów GABAA-ergicznych, których zadaniem jest hamowanie aktywności większości innych układów neuroprzekaźnikowych. Np. większość wegetatywnych objawów abstynencyjnych jest przejawem nadaktywności noradrenergicznej i można im przeciwdziałać podając leki przeciwadrenergiczne działające obwodowo (leki blokujące receptor b-adrenergiczny lub ośrodkowo (agoniści receptora a2-adrenergicznego np. klonidyna), zmniejszające przewodnictwo (leki blokujące kanał wapniowy) lub działające pośrednio przeciwadenergicznie poprzez układ GABA-ergiczny. W tym celu stosuje się głównie benzodiazepiny, które hamują również i inne nadaktywne w AZA układy neuroprzekaźnikowe.

Dobór leków

Idealnym lekiem do zastosowania w terapii AZA byłaby substancja, która ma silne działanie przeciwdrgawkowe, przeciwlękowe (ale nie nazbyt uspokajające), nasenne, zapobiega wystąpieniu delirum tremens, a gdy się ono pojawi – skraca okres majaczenia, łagodzi wegetatywne objawy abstynencyjne, nie ma właściwości uzależniających, nie wchodzi w niekorzystne interakcje z alkoholem, powoduje mało niegroźnych objawów niepożądanych, działa krótko po podaniu, może być podawana doustnie, domięśniowo i dożylnie, jest tania.

Benzodiazepiny

Grupą leków o właściwościach najbardziej zbliżonych do „leku idealnego” są benzodiazepiny (BDZ). Uważa się je za leki z wyboru w leczeniu różnych form AZA. Mają szerokie spektrum działania obejmujące: działanie przeciwdrgawkowe, przeciwlękowe, zmniejszanie ryzyka wystąpienia majaczenia i skracanie jego trwania, łagodzenie objawów wegetatywnych, możliwość podawania różnymi drogami, krótki okres oczekiwania na efekty działania oraz niską cenę.

Główną wadą BDZ jest wchodzenie w interakcje z alkoholem, a co za tym idzie: możliwość depresji ośrodka oddechowego. Implikuje to zasadę niepodawania BDZ pacjentom z alkoholemią. Dotyczy to ok. 25-30% osób, u których objawy abstynencyjne występują mimo alkoholemii. Od tej zasady niepodawania praktycznie wszystkich leków psychotropowych osobom w stanie nietrzeźwym można odstąpić gdy wystąpi majaczenie alkoholowe lub drgawki, ponieważ ocenia się, że ryzyko poważnych powikłań lub zgonu w przypadku zaniechania leczenia jest większe niż ryzyko ewentualnego synergistycznego działania alkoholi i BDZ. Decydując się na podawanie BDZ osobom nietrzeźwym należy mieć dostęp do podstawowych narzędzi anestezjologicznych (intubacja) i leków ratujących życie (w tym: flumazenilu).

Inną wadą BDZ jest krzyżowe uzależnienie z alkoholem. Implikuje to zasadę leczenia AZA dawkami jak najmniejszymi i jak najkrócej (zazwyczaj nie dłużej niż siedem dni).

Choć nie wykazano farmakologicznej wyższości jakiejkolwiek benzodiazepiny nad pozostałymi, preferowane są niektóre z nich. Większość lekarzy posiada duże doświadczenia z diazepamem, tanim lekiem o średniodługim okresie działania i zrównoważonym profilu działania. Jego wadą jest słaba dostępność ze wstrzyknięć domięśniowych. Ostatnio preferuje się benzodiazepiny o długim okresie działania np. klorazepat. Podkreśla się, że ten lek zapewnia równomierne poziomy BDZ we krwi, może być podawany z częstotliwością 1÷2 razy na dobę, jest dobrze wchłaniany także ze wstrzyknięć domięśniowych. U osób z marskością wątroby lub innymi poważnymi uszkodzeniami jej funkcji zaleca się podawanie lorazepamu.

Dawkowanie benzodiazepin powinno być zróżnicowane. Zazwyczaj wystarczające jest podawanie małych dawek odpowiadające 15÷25 mg diazepamu na dobę. W zespołach bardziej nasilonych podaje się większe dawki, ale zazwyczaj nie przekraczające 40 mg diazepamu na dobę. Na Zachodzie, a ostatnio w niektórych akademickich ośrodkach w Polsce, w warunkach szpitalnych zaczyna się stosować leczenie benzodiazepinami tzw. metodą wysycania. Polega ona na podawaniu BDZ w odstępach np. godzinnych aż do całkowitego ustąpienia objawów abstynencyjnych, a gdy pojawiają się one ponownie – na dodawaniu BDZ. W ten sposób niejednokrotnie dobowe dawki BDZ przekraczają odpowiednik 100 mg diazepamu. Przed zebraniem większych doświadczeń, ten typ leczenia nie jest rekomendowany ze względu na możliwość licznych powikłań: depresji ośrodka oddechowego, interakcji z alkoholem, ortostatycznych spadków ciśnienia itp., a także konieczność zapewnienia zaplecza anestezjologicznego i możliwości oznaczania alkoholemii, a także specjalnego przeszkolenia personelu.

Klometiazol

W krajach europejskich klometiazol jest uważany za lek o profilu działania i skuteczności zbliżonej do BDZ.
W Polsce obserwuje się jednak tendencję do odchodzenia od stosowania tego leku. Spowodowane jest to m.in. częstszymi niż w przypadku BDZ przeciwwskazaniami do jego stosowania (choroby drzewa oskrzelowego i płuc, kwasica), częstszymi objawami niepożądanymi (gęsta, trudno odksztuszalna wydzielina w drzewie oskrzelowym, podrażnienie nabłonka górnych dróg oddechowych), krótkim okresem półtrwania (konieczność podawania leku 4÷5 razy na dobę), brakiem formy domięśniowej. Dobowe dawkowanie nie powinno przekraczać 4÷8 g. Lek ma dość silne działanie uzależniające i dlatego w lecznictwie ambulatoryjnym powinien być stosowany wyjątkowo.

Neuroleptyki

Stosowane są coraz rzadziej i to głównie w przypadkach nasilonego majaczenia alkoholowego z bogatą produkcją psychotyczną i zagrażającym życiu pobudzeniem psychoruchowym, które nie dają się opanować benzodiazepinami lub klometiazolem. Dobiera się neuroleptyki o silnym działaniu przeciwpsychotycznym i sedatywnym przy stosunkowo małych dawkach (miligramy – haloperidol, lub dziesiątki miligramów – perfenazyna) i małym działaniu hepatotoksycznym. Wykazano jednak, że umieralność w grupach leczonych neuroleptykami jest większa niż wśród leczonych benzodiazepinami lub klometiazolem. Neuroleptyki nie mają działania przeciwdrgawkowego, a nawet obniżają próg drgawkowy, należy ich więc unikać u osób z drgawkami w wywiadzie. Poważnym ograniczeniem stosowania neuroleptyków w leczeniu AZA jest powodowanie skłonności do ortostatycznych spadków ciśnienia z zapaścią włącznie.

Karbamazepina

Karbamazepina i jej pochodne stosowane są powszechnie w krajach niemieckojęzycznych. Podkreśla się jej silne działanie przeciwdrgawkowe i brak potencjału uzależniającego. W innych krajach nie jest stosowana w związku z niskim indeksem terapeutycznym (mała rozpiętość między dawką terapeutyczną a toksyczną), obawami o kumulację leku w związku z częstymi uszkodzeniami wątroby u osób uzależnionych, obawami o interakcję z alkoholem.

Inne leki

Np. leki blokujące – antagoniści receptora b-adrenergicznego, agoniści receptora a2-adrenergicznego lub leki blokujące kanały wapniowe są przydatne w leczeniu objawów nadaktywności noradrenergicznej. Pozbawione są natomiast działania przeciwdrgawkowego i dlatego nie powinny być stosowane bez leków o takich właściwościach.

Podobnie, działania przeciwdrgawkowego pozbawione są również buspiron i tianeptyna, w których wykorzystuje się działanie przciwlękowe.

Kwas gOH-masłowy, który ma budowę i działanie zbliżone do GABA wydawał się lekiem, który może być konkurencyjny w stosunku do benzodiazepin i klometiazolu, ale ze względu na krótki okres półtrwania wymagał bardzo częstego podawania, a poza tym stał się lekiem nadużywanym przez osoby z niektórych subkultur.

Leki nootropowe (prokognitywne), np. piracetam, mogą być prawdopodobnie przydatne jako leki uzupełniające
w cięższych stanach majaczenia, przebiegających z ilościowymi zaburzeniami świadomości lub zagrażającym zespołem amnestycznym, choć nie jest to do końca udowodnione.

Z innych leków, których mechanizmy działania, a w mniejszym stopniu skuteczność i bezpieczeństwo, budzą zainteresowanie, należy wymienić: inhalacje tlenkiem azotu, fizostygminę podawaną do worka spojówkowego, bromokryptynę, doksepinę, wigabantrynę i neuropeptydy: leu-enkefalinę, fragmenty CCK, ACTH; kortykosterydy, testosteron i insulinę. Leczenie tymi substancjami ma jednak charakter głównie eksperymentalny i nie jest zalecane do postępowania standardowego.

Nowsze metody leczenia

W ostatnich latach nie zaobserwowano znaczącego postępu w leczeniu AZA, a i wyniki badań przedklinicznych nie rokują skokowej poprawy jakości terapii w najbliższych latach. Wyniki leczenia benzodiazepinami, razem z poprawą w postępowaniu ogólnolekarskim, są zadawalające. Dlatego w ostatnim czasie skoncentrowano się na optymalizacji leczenia.

Polega ona m.in. na próbach doboru benzodiazepin, które przy zbliżonej skuteczności mają jakieś wyróżniające cechy użyteczności. Leki o dłuższym okresie działania (np. klorazepat) mogą być podawane rzadziej w ciągu doby (szczególnie ważne w lecznictwie ambulatoryjnym) i mają mniejszy potencjał uzależniający. U osób z marskością lub innym ciężkim uszkodzeniem wątroby racjonalne wydaje się stosowanie benzodiazepin niedziałających przez swoje metabolity i unieczynnianych tylko przez wiązanie z glukuronianami (np. lorazepam).

Innym sposobem optymalizacji leczenia jest dobór leku w zależności od struktury AZA. U osób z dużym ryzykiem drgawek do standardowego leczenia dodaje się leki o silnym działaniu przeciwdrgawkowym; gdy w obrazie AZA dominują objawy wegetatywne – dodaje się antagonistów receptora b-adrenergicznego, agonistów receptora a2-adrenergicznego lub leki blokujące kanał wapniowy.

Kolejną próbą polepszenia skuteczności leczenia jest odejście od standardowego podawania leków i podawanie ich z częstotliwością i w dawce zależnej od nasilenia objawów. Wymaga to jednak przeszkolenia zespołu leczącego w posługiwaniu się skalami pomiaru i struktury AZA i bardziej aktywnych postaw wobec leczenia. Dotychczas nie udowodniono jednoznacznie wyższości tego typu postępowania nad standardowym.

lut 23

Uświadamianie choremu jego stanu.

informacje, leczenie Brak Komentarzy »

W Polsce liczba osób nadużywających alkoholu nieustannie rośnie. W takiej sytuacji bardzo ważne jest, aby społeczeństwo było świadome zagrożenia jakie ze sobą niesie tak szybko nasilający się, wszechobecny stan. Niestety jak pokazuje rzeczywistość Polacy nie mają wystarczającej wiedzy na ten temat oraz traktują ludzi uzależnionych jakby to oni byli odpowiedzialny za swój stan. Należy zatem uświadamiać, że alkoholizm nie jest problemem powstającym z winy chorego, że jest on jedynie ofiarą tej zdradliwej substancji i sam nie jest w stanie się od niej uwolnić.

Bardzo często nawet bliscy uzależnionego nie są w stanie skutecznie mu pomagać ponieważ są zbyt mocno zaangażowani. Często ukrywają przed nim alkohol, tuszują szkody jakie wyrządził oraz bronią go przed skutkami jego własnego postępowania. Oczywiście kierują się przy tym jak najlepszymi intencjami i robią to wszystko aby pomóc uzależnionemu. Niestety w ten sposób pogarszają sytuację, chory nie dostrzega co się wokół niego dzieje, nie jest świadomy swojego stanu. Dlatego pierwszymi osobami, jakie powinno się edukować, są właśnie bliscy i znajomi alkoholika. Dzięki temu będą oni wiedzieli jak zachować się w poszczególnych sytuacjach, co zrobić kiedy ich ojciec, mąż nie radzi sobie ze sobą, kiedy kolejny raz dochodzi do kłótni. Bliscy muszą wiedzieć, że próbując pomóc choremu tak, aby on sam nie odczuł skutków choroby, sprawiają, że czuje się on jeszcze gorzej i nie potrafi zrozumieć co się z nim dzieje. Dlatego pomocy należy szukać przede wszystkim u specjalistów, którzy naprawdę wiedzą jak sobie w takich sytuacjach radzić i chętnie udzielą rodzinie wszelkich informacji.

Bardzo skuteczna okazuje się metoda opracowana w latach 60tych, w USA, zwana krótką interwencją. Metoda ta z powodzeniem jest stosowana wobec pijących szkodliwie. Polega ona na szczerej rozmowie z lekarzem, który po ocenie ogólnego stanu zdrowia i stwierdzeniu jego pogorszenia związanego z piciem, uświadamia pacjenta jakie skutki ma picie. Lekarz powinien poinformować jakie szkody alkohol wyrządził w jego organizmie oraz jakie mogą być dalsze powikłania. Konieczne jest udzielenie informacji, że jedynie zaprzestanie picia może wpłynąć na poprawę stanu zdrowia. Należy przekazać pacjentowi ulotki informacyjne oraz dać do zrozumienia jak alkohol może negatywnie reagować z podawanymi lekami. W żadnym wypadku nie powinna to być rozmowa mająca na celu działanie na moralność człowieka, powinna ona zachować charakter czysto medyczny. Czasami może okazać się pomocna obecność członków rodziny, ale jest to ryzykowne ponieważ mogą oni starać się ukryć wstydliwy problem.

lut 23

Metody leczenia alkoholizmu.

informacje, leczenie Brak Komentarzy »

Jak wspominałem w poprzednich artykułach leczenie alkoholizmu to proces bardzo skomplikowany, wymagający interwencji wielu specjalistów na kilku płaszczyznach jednocześnie. Niezwykle ważne jest także wsparcie bliskich, którzy przecież mają na chorą osobę największy wpływ. Przytaczałem także przykłady nieodpowiedniego, a wręcz szkodliwego zachowania tych osób wobec chorego, ukrywanie jego choroby, starania zatuszowania jego złych zachowań. Takiej pomocy należy unikać ponieważ do niczego dobrego nie prowadzi.

Leczenie alkoholizmu zasadniczo opiera się na pomocy medycznej oraz psychologicznej. Obie te metody mają równie duże znaczenie. Medycyna ma wiele do powiedzenia jeśli chodzi o mechanizmy powstawania uzależnienia fizycznego, natomiast już mniej odnośnie samego leczenia. Oczywiście stosuje się terapie lekowe, po zaprzestaniu picia należy uzupełnić niedobory składników mineralnych i witamin. Alkohol bowiem wypłukuje z organizmu wiele istotnych dla jego funkcjonowania związków, a tak duże niedobory można odbudować jedynie leczeniem szpitalnym. Istnieje jeszcze jedna metoda leczenia medycznego, ale ostatnio pojawia się wokół niej coraz więcej kontrowersji. Mianowicie mam na myśli dwie odmiany leku zwanego Esperal lub Anitcol. Pierwszy z nich jest bardziej popularny, jest to tak zwana „wszywka”. Rzekome leczenie tą metodą polega na wszyciu pod skórę kapsułki czynnie uwalniającej substancję zwaną disulfiram, która krążąc w krwiobiegu blokuje wydzielanie enzymu odpowiedzialnego za rozkładanie aldehydu octowego. Po spożyciu alkoholu stężenie aldehydu we krwi zaczyna rosnąć. Substancja ta jest bezpośrednim produktem rozkładu alkoholu i jest od niego trzydziestokrotnie bardziej toksyczna. Oczywistym jest, że ta metoda nie powinna być nazywana leczeniem. Jest to raczej stworzenie bariery strachu aby chory bał się picia wiedząc, że może to doprowadzić do uszkodzenia narządów wewnętrznych, a nawet śmierci.

Najskuteczniejszym sposobem leczenia jest psychoterapia. Bardzo ważne jest uświadomienie choremu jaki ma problem i jak bardzo bezsilny jest wobec alkoholu. Musi on dostrzec, że jest alkoholikiem. Należy pokazać mu jakie konsekwencje niesie za sobą dalsze pozostawanie we władzy nałogu oraz jak sobie z nim radzić. Chory jednak musi sam chcieć zerwać z nałogiem. Jeśli podejmie taką decyzję, terapia polega głównie na wsparciu i pomocy w dążeniu do abstynencji. Leczenia jednak wymaga także rodzina alkoholika, bliscy zazwyczaj cierpią na tak zwany koalkoholizm czyli współuzależnienie. Poddają się oni wpływowi uzależnienia na ich myślenie oraz zachowania, zaburza ono ich normalne funkcjonowanie. Najlepszą metodą jest leczenie całej rodziny, które przynosi najlepsze skutki i pozwala zrozumieć jakiego wsparcia potrzebuje uzależniony.

lut 23

Medyczne przyczyny powstawania uzależnienia.

informacje Brak Komentarzy »

Przyczyn powstawania alkoholizmu najczęściej upatruje się w samym uzależnionym. Tymczasem okazuje się, że chory ma w tym przypadku najmniej do powiedzenia. Liczne badania w tym kierunku doprowadziły do powstania wielu teorii. Jedne zostały obalone, inne natomiast są nadal aktualne. Wiadomo jedno – alkoholizm to problem niezwykle złożony, a jego leczenie jest wieloetapowe i długotrwałe.

Jedną z głównych przyczyn określa się skłonności do dziedziczenia podatności na uzależnienie. Blisko połowa zniewolonych przez nałóg ma, lub miała w swojej rodzinie osoby również nadużywające alkoholu. Dzieci takich ludzi są kilkukrotnie bardziej narażone na uzależnienie niż ich rówieśnicy z rodzin niealkoholowych. Nie można jednak nigdy zakładać, że taka osoba na pewno będzie w przyszłości nadużywać alkoholu ponieważ jest to jedynie zwiększone ryzyko, co nie oznacza jeszcze wyroku. Tym bardziej, że jest jeszcze bardzo wiele innych przyczyn uzależnienia, które wcale nie muszą wystąpić. Przeczytaj całość »

lut 16

Alkoholizm to problem

informacje (1) Komentarz »

Alkoholizm to problem społeczny ze względu na częstość występowania, ale także dlatego, że dotyczy nie tylko samego uzależnionego, a całego jego otoczenia – rodziny, znajomych. Alkoholizm to choroba i fakt ten został potwierdzony przez Światową Organizację Zdrowia. Choroba ta dotyka zarówno ciało jak i umysł, nie powstaje z winy uzależnionego, jest określana jako przewlekła oraz nieustannie postępująca. Przeczytaj całość »

lut 14

Alkoholizm – fazy choroby

informacje Brak Komentarzy »

Jak dobrze nam wiadomo z poprzednich artykułów wiemy już że alkoholizm to choroba i nie ma nikt na to żadnych już wątpliwości. Ale okazuje się że alkoholizm to choroba, która ma swój początek a także przebieg, a jak dobrze nam wiadomo stąd właśnie wzięły się różne oblicza alkoholizmu.

Po dokładnych badaniach możemy kilka faz przebiegu tej choroby i wraz z jej rozwojem staje się ona coraz bardziej widoczna, a skutki tej choroby stają się coraz bardziej odczuwalne i dla pijącego i dla otoczenia. I okazuje się że możemy wyróżnić trzy fazy choroby a mianowicie. Pierwsza faza to oczywiście tak zwana faza ostrzegawcza, druga często jest zwana jako faza krytyczna a trzecia oczywiście chroniczna. Przeczytaj całość »

lut 14

Alkoholizm

informacje Brak Komentarzy »

Alkoholizm stał się jak wiemy chorobą powszechną czy to wśród osób dorosłych czy też młodzieży. Dlatego często modne stało się stwierdzenie alkoholizm młodzieży. No ale cóż dzieje się tak dlatego że choroby spowodowane piciem alkoholu występują u ok. 50% mężczyzn i 10% kobiet , którzy zgłaszają się do lekarza. Ale niestety często jest tak że lekarze nie rozpoznają że jest to choroba alkoholowa i przez to potem taka osoba popada tylko w dalsze stadia alkoholizmu.

Najbardziej trudno jest to oczywiście rozpoznać u kobiet. Z badań wynika jednoznacznie, że kobiety piją alkohol rzadziej niż mężczyźni i stąd wśród nich częściej spotykamy osoby utrzymujące pełną abstynencję. No ale niestety ciężko taką chorobę jest rozpoznać i przez to potem osoby te potem jest bardzo trudno wyleczyć z tej choroby. Jak zatem rozpoznać tą chorobę?

Przeczytaj całość »

lut 14

Alkoholizm to poważna choroba.

informacje Brak Komentarzy »

Coraz częściej w dzisiejszym życiu czy to idąc do pracy spotykamy na swojej drodze bardzo różnych ludzi, ale niestety najczęściej pijanych. Niestety także czytamy także o nich często w gazetach. Widać zatem że alkoholizm zaczyna zbierać swoje nasienie. Mało tego coraz częściej słyszymy że nie są to tylko osoby biedne często nie mające co jeść ale także niestety młodzież i przez co bardzo popularnym tematem stało się właśnie taki temat jak : alkoholizm młodzieży.

Prawdę mówiąc jest on brany w kategoriach zwykłego alkoholizmu przez co postaram się przedstawić ten temat ogólnie na całokształcie społeczeństwa. Jak dobrze nam wiadomo alkoholizm to choroba ale niestety coraz więcej osób do tego nie chcę się przyznać. Powoduje to że do dziś bardzo duża liczba osób patrzy na alkoholizm w kwestiach moralnych. Jest dla nich często to grzech , który niszczy nasze ciało i nas. Poza tym dla większości z nas jest to także dowód na to że większość ludzi ma słaby charakter a także traktuje to jako dowód naszego upadku moralnego. Ale czy tak jest naprawdę? Przeczytaj całość »

lut 14

Czy alkoholizm to choroba?

informacje Brak Komentarzy »

W dzisiejszych czasach coraz częściej słyszy się o tym że bardzo dużo osób sięga po alkohol. Co gorsza coraz częściej są to osoby niepełnoletnie. Mało tego okazuje się że jest to początek właśnie takiej choroby jak alkoholizm. Jeśli chodzi oczywiście o osoby niepełnoletnie słyszy się coraz częściej na temat taki jak właśnie alkoholizm młodzieży. Jednak w tym artykule chciałbym bardziej poruszyć ogólnie temat czy jest właśnie alkoholizm i dlaczego ludzie tak często sięgają po niego.

Nie wielu z nas wie o tym że alkoholizm to właśnie choroba, której istotą jest psychiczne i fizyczne uzależnienie od środka jakim jest właśnie alkohol. Jeśli chodzi o to pierwsze uzależnienie czyli psychiczne to polega ona głównie na tym że mamy potrzebę picia przede wszystkim dla poprawy samopoczucia. Jest tak kiedy czujemy się smutno i myślimy często że nie mamy przyjaciół albo uważamy że nas opuścili. No ale to przecież nie jest wyjście z sytuacji siedzieć samemu i pić alkohol.

Jeśli chodzi o podejście psychiczne to tyle teraz chciałbym bardziej zająć się tematem uzależnienia fizycznego jakie powoduje właśnie picie alkoholu. Objawia się ona przede wszystkim wzrostem tolerancji naszego organizmu na ilość spożywanego alkoholu a co za tym idzie także, utratą kontroli nad wypijanym alkoholem. Możemy śmiało powiedzieć że zaczyna się od jednego piwa a potem kolejne i kolejne. Prowadzi to do tego że nie umiemy powiedzieć sobie stop i pijemy często do nieprzytomności.

Poza tym alkoholizm to także jest często określany jako choroba pierwotna co oznacza że jest podłożem powstawania wielu innych chorób. Mało tego alkoholizm to także choroba śmiertelna. Jeśli jest nie leczony prowadzi do śmierci . Warto jednak wspomnieć że podczas zgonu nie jest rozpoznawany w aktach nie jako alkoholizm a np. po prostu marskość wątroby. Widzimy zatem że warto zastanowić się na całą istotą alkoholizmu i nad tym że choroba ta jednak powinna być leczona już w początkowym stadium i traktowana jako inne groźne choroby , a niestety tak nie jest. Niestety większość z nas traktuje ją w kategoriach normalnych.

Leczenie alkoholizmu

fot. Shutterstock

więcej zdjęć

artykuł dr. n. med. Dariusza Wasilewskiego z I Klinikii Psychiatrycznej AM w Warszawie

Wiele osób uzależnionych od alkoholu, mimo leczenia, wraca do nałogu. Poszukiwanie skuteczniejszych metod leczenia jest zagadnieniem ciągle otwartym.

Uzależnienie od alkoholu jest ciężkim, przewlekłym zaburzeniem o zróżnicowanej etiologii i przebiegu, na rozwój którego ma wpływ wiele czynników (genetyczne, psychologiczne i środowiskowe).

Czym się objawia

Silną, wręcz niepohamowaną potrzebą picia - głód alkoholu jest tak silny jak głód jedzenia.

Utratą kontroli nad ilością pitego alkoholu - alkoholik nie może sobie założyć, że wypije tylko jednego drinka, zwykle sięga po następnego.

Wzrostem tolerancji na alkohol - żeby osiągnąć ten sam efekt, są potrzebne coraz większe dawki alkoholu.

Zaniedbywaniem alternatywnych przyjemności - zdobywanie i spożywanie alkoholu staje się najważniejsze.

Piciem mimo szkód zdrowotnych - nawet ciężkie schorzenia, przy których spożywanie alkoholu jest zabronione, nie powstrzymają przed "jednym głębszym".

Występowaniem tzw. objawów abstynencyjnych, gdy z jakichś powodów picie zostaje przerwane - są to charakterystyczne, nieprzyjemne doznania fizyczne i psychiczne.

Mechanizm uzależnienia

Badania prowadzone w ostatnich kilkunastu lat wykazały, że w mechanizmie powstawania uzależnienia od alkoholu bierze udział wiele układów neuroprzekaźnikowych, neuropeptydów oraz hormonów. Układy te i substancje zajmują się przewodnictwem w drogach nerwowych w mózgu. Dzięki nim funkcjonujemy - myślimy, czujemy, przeżywamy określone stany emocjonalne (cieszymy się, smucimy, odczuwamy lęk bądź agresję).

Ponieważ alkohol działa tłumiąco na mózg, ośrodkowy układ nerwowy przystosowuje się do przewlekłej ekspozycji na alkohol przez zmniejszenie aktywności układu hamującego procesy mózgowe (GABA-ergicznego) i wzrost działania receptorów pobudzających mózg (glutaminergicznych). Po odstawieniu alkoholu mija działanie tłumiące, a nadpobudliwość neuronów pozostaje.

Proces readaptacji trwa wiele miesięcy. W tym okresie dominującym uczuciem może być stan dyskomfortu psychicznego i pojawiający się w różnych sytuacjach głód alkoholu - w efekcie często kończący się nawrotem picia.

Programy terapeutyczne

Celem leczenia odwykowego jest zaprzestanie picia alkoholu, utrzymywanie abstynencji, likwidacja negatywnych skutków spożywania alkoholu oraz zapobieganie nawrotom picia. Podstawową metodą leczenia jest psychoterapia (przede wszystkim grupowa) oraz udział w grupach samopomocy (np. Wspólnota Anonimowych Alkoholików). Programy terapeutyczne wywodzą się z różnych szkół i kierunków, dostosowując metody i techniki do potrzeb pacjenta i etapu leczenia.

Początkowo należy uświadomić pacjentowi sam fakt uzależnienia (w przeciwieństwie do chorych fizycznie, pacjenci uzależnieni z reguły uważają, że ten problem ich nie dotyczy), co wymaga przełamania takich mechanizmów obronnych jak zaprzeczanie (nieprzyznawanie się do uzależnienia) i racjonalizacja (usprawiedliwianie się - "muszę się napić, bo źle się czuję, bo nie mogę zasnąć, bo wszyscy piją").

Kolejnym etapem jest uświadomienie pacjentowi problemów emocjonalnych i osobowościowych, które sprzyjały sięganiu po alkohol. W tej fazie psychoterapia jest nastawiona na radzenie sobie z tymi problemami.

W następnym etapie rozważa się problemy egzystencjalne i duchowe dotyczące swojego miejsca w świecie, hierarchii wartości, pracuje nad wzmocnieniem przekonania, że życie bez alkoholu pozwala na kontrolowanie swoich zachowań.

Do niestandardowych form leczenia należą akupunktura i hipnoza, ale ich skuteczność jest wątpliwa. Mimo różnych form terapii nawroty picia i przerwanie abstynencji to częste zjawiska. Uważa się, że 40-70% pacjentów wraca do nałogu w okresie dwunastu miesięcy po zakończeniu terapii. Dlatego też ciągle są poszukiwane nowe, skuteczne metody leczenia.

Metody farmakologiczne

Przeprowadzono wiele badań różnych środków farmakologicznych w zapobieganiu nawrotom picia i zmniejszeniu głodu alkoholowego.

Skuteczność leków może wynikać z ich działania:

awersyjnego (disulfiram) - przy jednoczesnym spożyciu alkoholu występuje wiele bardzo nieprzyjemnych objawów,

przeciwdepresyjnego (fluoksetyna, tianeptyna),

przeciwlękowego (buspiron, tiapryd).

Blisko 90% alkoholików w okresie abstynencji miewa stany obniżonego nastroju, a objawy lękowe są na porządku dziennym. Z kolei gorsze samopoczucie psychiczne zawsze łączy się z ryzykiem wystąpienia nawrotów picia.

W ostatnich latach duże nadzieje wiąże się z środkami osłabiającymi niepohamowany głód alkoholu (craving), takimi jak naltrekson oraz akamprosat. Działanie naltreksonu prawdopodobnie opiera się głównie na zmniejszeniu przyjemnych odczuć związanych ze spożywaniem alkoholu i w ten sposób ograniczeniu chęci sięgania po alkohol. Akamprosat zmniejsza przymus picia bez działania "natreksonopodobnego", przeciwdepresyjnego oraz przeciwlękowego.

Akamprosat

Akamprosat redukuje nadmierną aktywność ośrodkowego układu nerwowego wywołanego alkoholem, przywracając jednocześnie równowagę między "hamowaniem" i "pobudzaniem" w mózgu.

Skuteczność akamprosatu w zmniejszeniu przymusu picia została potwierdzona w badaniach na zwierzętach. Pierwsze badania na pacjentach uzależnionych to potwierdzały. Wykazano, że akamprosat efektywniej hamował przymus picia niż placebo. Skuteczność została też potwierdzona w trzynastu badaniach wieloośrodkowych na grupie 4000 pacjentów uzależnionych od alkoholu.

W wielu krajach, w tym również w Polsce, akamprosat został zarejestrowany jako lek "przeciwalkoholowy".

Zalety

Akamprosat nie wchodzi w interakcje z alkoholem, co ma niebagatelne znaczenie w terapii ze względu na zawsze istniejącą możliwość "zapicia". W przypadku leczenia disulfiramem jednoczesne spożycie alkoholu może spowodować przyspieszone bicie serca, nadmierną potliwość, zaczerwienienie twarzy, duszność, wzrost ciśnienia tętniczego, nudności, wymioty, bóle głowy, silny niepokój, a nawet zakończyć się zgonem w wyniku niewydolności krążeniowo-oddechowej. Leczenie akamprosatem jest pod tym względem bezpieczne.

Nie obserwowano również interakcji akamprosatu z innymi lekami psychotropowymi, takimi jak: benzodiazepiny, barbiturany, leki przeciwdepresyjne, oraz disulfiramem. Zatem w przypadku dodatkowych zaburzeń psychicznych może być prowadzone leczenie skojarzone. Przeprowadzone dotąd badania podkreślają doskonałą tolerancję leku. Nie ma konieczności przerywania kuracji przy wystąpieniu nawrotu picia.

Objawy uboczne

Pojawiają się rzadko, zwykle w pierwszym okresie leczenia. Rzadko również są powodem przerwania leczenia. Nie obserwowano zatruć śmiertelnych. Najczęściej występowały dolegliwości z przewodu pokarmowego (biegunka, bóle brzucha), bóle głowy, osłabienie libido.

Przeciwwskazania

Jako przeciwwskazania do stosowania akamprosatu uznano nadwrażliwość na lek, ciążę i okres karmienia piersią, niewydolność nerek i wątroby. Nie powinno się go stosować u uzależnionych dzieci i osób w podeszłym wieku.

Dawkowanie

Lek podaje się w trzech dawkach podzielonych. Okres leczenia powinien trwać 12 miesięcy.

***

Należy pamiętać, że leczenie farmakologiczne powinno być traktowane jako wspomagające psychoterapię lub inne metody niefarmakologiczne. Ciągle istnieje różnica poglądów na temat celowości stosowania metod biologicznych bądź psychospołecznych w leczeniu uzależnienia od alkoholu. Mimo coraz większej wiedzy na temat etiologii i terapii uzależnień niewiele ośrodków stosuje kompleksowe oddziaływanie na pacjenta.

Zachowanie całkowitej abstynencji jest bardzo trudne i mało realne, a oczekiwanie tego od pacjentów powoduje często ich frustracje. Dlatego też coraz więcej programów jest nastawionych na wydłużanie abstynencji, a w przypadku jej przerwania - na zmniejszenie ilości wypijanego alkoholu i co za tym idzie - redukcję potencjalnych szkód zdrowotnych, społecznych i ekonomicznych. Przy tego typu praktycznym podejściu do terapii, leczenie farmakologiczne staje się jej znaczącym uzupełnieniem.

Dawniej alkoholizm, dziś uzależnienie od alkoholu, to choroba o określonych objawach względnie łatwa do rozpoznania, którego dokonuje się w specjalistycznych ośrodkach leczenia uzależnień. Przestrzegam przed diagnozowaniem się u psychologa a nawet psychiatry bez specjalistycznego przeszkolenia w dziedzinie uzależnień.

Dostępność do potrzebnych informacji w uzależnieniach z każdym dniem zwiększa się, lecz mimo to, wiele osób nadal myśli stereotypowo o alkoholikach że np: piją codziennie, że przecież, to zawsze jakoś widać, że jak taki młody inteligentny, to niemożliwe żeby..., że taka dobrze ubrana kobieta..., że na stanowisku, że piwo, to nie alkohol, że wszyscy przecież piją itd.

Prawda jest taka, że żyjemy wśród osób dotkniętych tą chorobą, a być może sami znajdujemy się na jakimś szczeblu rozwoju uzależnienia. Jak każda inna choroba w tym i uzależnienie od alkoholu ma konkretne objawy.

Najwyższy stopień istotności diagnostycznej – to upośledzona (nie koniecznie utracona) - kontrola nad piciem. Polega na tym, że osoba pije dłużej, więcej, itd. niż pierwotnie zakładała a z każdym kolejnym wypitym kieliszkiem (kuflem, lampką) sprawy do załatwienia stają się mniej pilne, tracą na swojej ważności.

W zaawansowanym uzależnieniu mówi się i robi rzeczy, których się żałuje, wstydzi lub po prostu nie pamięta (choć nie wszyscy).

Osoba uzależniona doznaje przykrych stanów fizycznych, gdy zaczyna trzeźwieć po piciu - najbardziej typowe: bóle głowy, biegunki, wymioty, bóle żołądka, wymioty, nadwrażliwość na bodźce na światło, dźwięki, wzmożona potliwość, pragnienie, jadłowstręt, kołatanie serca, drżenie rąk, oraz dolegliwości psychiczne: brak koncentracji, poczucie rozbicia drażliwość i innne.

Osoba uzależniona wie, że stan ten i dolegliwości miną, gdy wypije alkohol (klin). Na zaawansowanym etapie choroby może wystąpić padaczka, słyszenie głosów, które wymagają hospitalizacji.

Przystosowanie do alkoholu powoduje, że organizm przestaje traktować alkohol jak substancję trującą. Ustają objawy fizyczne. Trzeba wypić więcej, by móc poczuć się jak kiedyś, przy mniejszej dawce – to kolejny objaw uzależnienia. Jeżeli osoba pije kolejne lata, już potrzebuje coraz mniej alkoholu do upicia. Czas mocnej głowy mija bezpowrotnie.

Głód alkoholu jest odpowiedzialny za to, że coraz trudniej przerwać picie w dowolnym dla siebie momencie, jak również za powroty do picia po okresach, gdy osoba nie pije wcale – nawet kilka miesięcy, lat.

Picie mimo szkód jest przejawem zaawansowanego uzależnienia. Osoba nie wycofuje się z picia, bo szkody tłumaczy sobie w oderwaniu od picia. Winne jest wszystko inne niż picie.

Niepokojącymi sposobami i zjawiskami towarzyszącymi piciu są:

picie w samemu

picie przed południem

picie dla rozluźnienia przed wyjściem na przyjęcie, ważnymi spotkaniami

chowanie alkoholu i picie w ukryciu

kłamstwa dotyczące picia alkoholu

powroty do picia po długich przerwach abstynencyjnych

urwane filmy tj. nie pamiętanie jakiegoś fragmentu wczorajszego dnia np. powrotu do domu

podejmowanie prób samemu poradzenia sobie z piciem tj. (przywrócenie kontroli nad piciem) poprzez zakładanie okresów niepicia np. nie piję przez 3 miesiące. Bez znaczenia jest czy osoba dotrzyma, czy też nie, tego postanowienia.

Przestrzegam przez diagnozowaniem się samemu, doradzam natomiast wizytę u specjalisty terapii uzależnień, który wysłucha indywidualnej historii picia nie tylko pod kątem faktów, ale w jaki sposób osoba o nich mówi. Wykluczenie uzależnienia spowoduje propozycję współpracy wokół problemów osoby, którymi jest skłonna się zająć. Potwierdzenie uzależnienia spowoduje propozycję terapii w oparciu o indywidualne potrzeby osoby.

Globalizacja - poztywne i negatywne aspekty

Cywilizacja na globie ziemskim stanowi system różnorodnych i wzajemnie na siebie oddziałujących powiązań, które obejmują rozmaite procesy o znaczeniu lokalnym, regionalnym i państwowym. Żaden z procesów zachodzących we współczesnym świecie nie dotyczy tylko jednego państwa. Zmiany dokonujące się w tym systemie i dotyczące całej społeczności światowej określane są mianem globalizacji.

Jak można zdefiniować zjawisko globalizacji? Najczęściej przytaczana jest definicja Ronalda Robertsona, który twierdzi, że globalizacja to „zbiór procesów, które czynią świat społeczny jednym”. Jest to definicja niewątpliwie związana z wypowiedzią kanadyjskiego medioznawcy Marshalla McLuhana, która pojawiła się w połowie lat sześćdziesiątych, że „świat jest globalną wioską”. Zdecydowanie bardziej rozbudowaną definicję problemu globalizacji przedstawia polski socjolog Piotr Sztompka, który twierdzi, że globalizacja, to „proces zagęszczania i intensyfikowania się powiązań i zależności ekonomicznych, finansowych, politycznych, militarnych, kulturalnych, ideologicznych między społecznościami ludzkimi, co prowadzi do unifikacji świata w tych wszystkich zakresach i odzwierciedla się w pojawieniu się więzi społecznych, solidarności tożsamości w skali ponadlokalnej i ponadnarodowej”.

Globalizacja, polega na integracji gospodarczej i społecznej świata. Jest zjawiskiem wtórnym wobec postępu naukowo-technicznego, który najpierw wpłynął na stosunki gospodarczo-społeczne, a następnie na relacje kulturowo-cywilizacyjne.

Globalizacja w sensie gospodarczym polega na zapewnieniu swobodnego przepływu dóbr i usług. Jest również szansą i zagrożeniem dla poszczególnych państw świata. Powszechnie utożsamia się tą formę globalizacji z działalnością Banku Światowego oraz blisko z nim współpracującym Międzynarodowym Funduszem Walutowym. Podstawowym celem obu instytucji jest udzielanie pomocy finansowej krajom rozwijającym się i Trzeciego Świata. W 1993 roku Bank Światowy wsparł 1900 projektów sumą około 16 miliardów dolarów. Jednak w ostatnich latach działalność tego Funduszu jest dość często krytykowana. Podkreśla się, że obie instytucje udzielając pomocy finansowej państwom, wymuszają na ich rządach przeprowadzenie reform, których koszty obciążają społeczeństwa tych krajów.

Przejawem globalizacji gospodarki jest również działalność powstałej w 1995 roku Światowej Organizacji Handlu (WTO). Jej głównym celem jest ożywienie międzynarodowej wymiany towarowej poprzez stopniowe obniżanie ceł i znoszenie innych barier rozwoju światowego handlu. Oczekuje się, że intensywniejsza wymiana towarowa pozwoli na zwiększenie inwestycji, rozwiąże problem bezrobocia oraz polepszy sytuację ekonomiczną, szczególnie mieszkańców ubogiego Południa.

Proces globalizacji gospodarki ma również wielu przeciwników. Uważają oni, że niebezpieczeństwem tego procesu jest osłabienie odporności słabszych państw na kryzysy ekonomiczne. Niewielki spadek koniunktury w państwach wysoko uprzemysłowionych może wywołać głęboki kryzys ekonomiczny w krajach rozwijających się i Trzeciego Świata.

Podsumowując można znaleźć pozytywne i negatywne konsekwencje globalizacji. Pozytywy, to przede wszystkim czynniki oceniane wg takich kryteriów jak: wzrost produkcji, dobrobytu, możliwości w zakresie wprowadzania nowoczesnych rozwiązań ułatwiających kontakty między ludzkie, poprawiających organizację pracy, warunki w domu, miejscach służących rekreacji. Podkreśla się, że sprzyja to poszerzaniu sfery wolności, zwłaszcza możliwości wyboru zarówno w obszarze wartości materialnych, jak i duchowych. Nieskrępowany rozwój handlu zagranicznego i międzynarodowych obrotów kapitałowych przynosi korzyści wszystkim krajom współuczestniczącym we współpracy. Taka sytuacja wydaje się być szczególnie korzystna dla krajów słabiej rozwiniętych - tych, które dopiero otwierają swoje gospodarki, dzięki czemu możliwe jest przyciągnięcie kapitału zagranicznego i inwestycji opartych na nowoczesnych technologiach. Producenci w warunkach zwiększonej konkurencji mają możliwość powiększenia zysków, ponieważ są bardziej podatni na innowacje, wprowadzanie zmian w organizacji pracy, dostosowanie produktów do potrzeb i gustów odbiorców. Z kolei konsumenci, dzięki zróżnicowanej ofercie na rynku, mogą wybierać między towarami gorszymi i lepszymi, tańszymi i droższymi.

Procesy wynikające z globalizacji na płaszczyźnie informacyjnej i kulturowej przyczyniają się do zanikania barier miedzy jednostkami, grupami społecznymi i narodami, co rodzi lepsze wzajemne zrozumienie, sprzyja wymianie doświadczeń, stwarza warunki dla lepszego zapoznania się z najnowszymi osiągnięciami w różnych dziedzinach. Do najważniejszych pozytywnych konsekwencji procesu globalizacji można zaliczyć zasady dotyczące ochrony środowiska, które zostały przyjęte przez większość państw.

Niestety zjawisko globalizacji niesie ze sobą również wiele zagrożeń. Zjawisko globalizacji rodzi przede wszystkim podział na dwa światy: tzw. McŚwiat i świat Dżihadu. Autorem tego stwierdzenia jest Benjamin Barber. Analizując ten podział zwraca się uwagę na negatywne skutki globalizacji występujące w różnych obszarach życia społecznego. W dziedzinie gospodarki wymienia się rosnące zróżnicowanie dochodów zarówno miedzy państwami najbiedniejszymi oraz najbogatszymi, jak i miedzy grupami społecznymi w ramach poszczególnych państw. Z globalizacji korzystają w największym stopniu ludzie lepiej wykształceni, otwarci, młodzi, skłonni do ryzyka. Dlatego kraje, w których takich osób brak, mają znikome szanse na pokonanie opóźnień w rozwoju gospodarczym. Wśród negatywnych skutków globalizacji w aspekcie ekonomicznym wymienia się również kryzysy walutowe i finansowe. Do najważniejszych z nich należą kryzysy, jakie dotknęły Meksyk w latach 1994 – 1995, kraje Azji Południowo – Wschodniej w latach 1997 – 1998, Rosję w 1998, Brazylię w 1999r. oraz w 2002 roku Argentynę.

Globalizacja ekonomiczna może także rodzić negatywne konsekwencje nie tylko w krajach słabo rozwiniętych, lecz także w państwach bogatych. Wynika to m. in. ze strategii realizowanej przez nowoczesne korporacje ponadnarodowe, które przenoszą produkcję towarów niewymagających wysoko wykwalifikowanej siły roboczej do krajów słabo rozwiniętych. Powoduje to likwidację miejsc pracy w wybranych sektorach i znaczny potencjalny wzrost bezrobocia.

Masowe migracje z krajów biednych do bogatych mogą być powodowane zarówno różnicami o podłożu ekonomicznym jak i łatwością przemieszczania się. Imigranci, często nielegalni, mają problemy z adaptacją w nowym środowisku, co samo w sobie rodzi wszelkiego rodzaju konflikty.

Do negatywnych zjawisk i skutków globalizacji należy zaliczyć także istnienie różnorodnych zagrożeń w innych sferach funkcjonowania człowieka. Powodem mogą być niedoskonałości rozwiązań technicznych, np. wadliwe funkcjonowanie sieci komputerowej.

Mimo podejmowanych działań na rzecz ochrony środowiska niepokój budzi również ewentualność klęsk ekologicznych. Wielu badaczy, zwłaszcza prawników, podkreśla również, że procesy globalizacji przyczyniają się do rozwoju zorganizowanej przestępczości w skali międzynarodowej.

Nowoczesne systemy przekazywania informacji, możliwość szybkiego przemieszczania się itp. służą nie tylko ludziom uczciwym, lecz również osobom łamiącym prawo. Ogromne niebezpieczeństwo stanowi także działalność grup terrorystycznych. Dlatego też w ostatnim czasie podejmowane są liczne inicjatywy mające na celu skuteczną walkę z terroryzmem w skali światowej.

O tym, czy irytujące nawyki naszych współpracowników mogą skonfliktować zespół i jaką rolę w takiej sytuacji powinien spełniać przełożony mówi Błażej Sarzalski, założyciel grupy trenerskiej Creative Solutions.

Jakie nawyki, przyzwyczajenia i zachowania pracowników mogą być denerwujące dla pozostałych współpracowników?

- Trudno tutaj generalizować, gdyż różnorodność sytuacji i relacji między współpracownikami jest tak bogata, że niektóre zachowania postrzegane w jednej organizacji za pożądane, w innej są kompletnie nie na miejscu i mogą irytować współpracowników. Czasem zależy to także od bardzo indywidualnych cech osobistych, takich jak wrażliwość zmysłów - słuchu czy węchu, umiejętności koncentracji na pracy, czy głęboko zakorzenionych przekonań na temat tego, co wypada, a co nie. Przypomina mi się jak niedawno, gdy opracowywałem jakiś ważny projekt, jeden z moich współpracowników, z którym pracowałem w jednym pokoju, natrętnie bawił się długopisem, pstrykając z regularnością około 120 pstryków na minutę. Innym zachowaniem, który mnie osobiście dekoncentruje jest podniesiony głos ludzi, którzy rozmawiają przez telefon.

Co robić, gdy zachowania naszych kolegów i koleżanek z pracy przestają nas śmieszyć, a wywołują np. złość i agresję?

- Zależy z jakiej perspektywy na to patrzymy. To cała paleta emocji, które czujemy w reakcji na różne bodźce. Może być to rozbawienie, komfort, strach, irytacja, złość, agresja. Można wyobrazić sobie osobę, która uznaje pstrykanie długopisem innej osoby za uspokajające, równie dobrze ktoś inny może być zdenerwowany. Co robić, gdy nie są zabawne? Wziąć odpowiedzialność za swoje uczucia, uświadomić je sobie i zdać sobie sprawę, że to nie ta druga osoba powoduje te uczucia, tylko nasza reakcja na zachowania tej osoby tak właśnie wygląda. Pomocne jest wyrażenie tych uczuć, rozmowa z drugim człowiekiem. To może być trudne na początku, jednakże w dalekiej perspektywie nie tylko pomaga rozwiązać konflikt, ale uczy jednostki jak być odpowiedzialnym za swoje reakcje, jednocześnie nie tłumiąc ich w żaden sposób. Dodam, że w niektórych paradygmatach psychologicznych (np. Gestalt) agresja uznawana jest za coś pożądanego, za to uczucie, bądź siłę ponad uczuciami, która pcha cały świat do przodu, także ku rozwiązaniom.

Czy irytujące nawyki mogą być powodem pojawienia się sytuacji konfliktowej w zespole? Jak ich unikać?

- To nie irytujące nawyki są powodem konfliktów w zespole, a ludzkie reakcje na nie. Wzajemny szacunek, dobra komunikacja i zaufanie są podstawą do tego, by zminimalizować ryzyko nieporozumień. Wydaje mi się także, że nie każdego konfliktu można uniknąć, ale każdemu można zaradzić. Słowo "konflikt" ma bardzo pejoratywną konotację w języku polskim. Tak naprawdę właściwie rozwiązany konflikt może być olbrzymim pozytywem dla zespołu i sprawić, że będzie on jeszcze bardziej skonsolidowany i skupiony na jak najlepszym wykonywaniu swojej pracy. Zwracam uwagę, że nie mówię o kompromisie, tylko o rozwiązaniu.

Jaką rolę powinien spełniać przełożony w sytuacji, gdy jeden ze współpracowników przejawia zachowania, które są uciążliwe dla pozostałych osób? Czy powinien w ogóle ingerować w te relacje?

- Tutaj także nie ma jedynie słusznej recepty. Osobiście wydaje mi się, że przełożony może z powodzeniem odgrywać rolę mediatora, osoby, która usprawni komunikację pomiędzy skonfliktowanymi pracownikami, która ułatwi zarówno jednej, jak i drugiej stronie wypowiedzenie się co do ich potrzeb, zachowań, nawyków. Będzie odpowiedzialny za to, by stworzyć atmosferę komunikacji, natomiast sami pracownicy będą odpowiedzialni za rozwiązanie swojego problemu.

Pojęcie i rodzaje konfliktów w organizacji Konflikt jest to układ skierowanych przeciwko sobie działań co najmniej dwóch stron, z których każda dąży do osiągnięcia tych samych pożądanych dóbr a jednocześnie neutralizuje, ogranicza lub eliminuje działania innej strony. Ze względu na przesłanki powstawania sytuacji konfliktowych można wyróżnić konflikty racjonalne i irracjonalne: Konflikty racjonalne Przyczyną konfliktu racjonalnego jest jakieś dobro, które nie może być jednocześnie w posiadaniu wszystkich pretendentów. Można wskazać na pewne obszary działalności przedsiębiorstwa, które często stają się przyczyną konfliktów. Do nich można zaliczyć: ¨ płace, premie, nagrody, ¨ kierowanie ludźmi, ¨ politykę kadrową, oceny i awanse pracowników, ¨ organizacja pracy, ¨ fizyczne i socjalne warunki pracy, ¨ niedostateczną informację. Konflikty irracjonalne zachodzą z przyczyn fikcyjnych, pozornych, urojonych. W tego rodzaju konfliktach często nie chodzi o uzyskanie jakiegokolwiek dobra, lecz o poniżenie osoby czy grupy uznanej za obiekt agresji. Ze względu na formę ujawniania się rozróżnia się konflikty jawne i ukryte Konflikty jawne posiadają przyczyny i przedmiot jasno skrystalizowane. Ludzie otwarcie manifestują powody i cel konfliktu w postaci np. skarg, ostrej krytyki na zebraniach lub strajków. W konfliktach ukrytych ludzie unikają wyraźnego manifestowania istniejących rozbieżności, jednak istnieje u nich świadomość sprzeczności interesów, poczucia krzywdy, zagrożenia itp. Konflikty te wyrażają się pośrednio: przez spadek dyscypliny pracy, nadmierną absencję, niewykonywanie poleceń lub ich lekceważenie, złą atmosferę panującą wśród załogi. Ze względu na czas trwania konflikty można podzielić : - na długotrwałe (np. konflikty ekonomiczne, społeczne, polityczne) - krótkotrwałe, zdarzające się z przyczyn szybko dezaktualizujących się. Ze względu na podmiot R.Kowalczuk i T.Sieczyński rozróżniają następujące formy konfliktu : Konflikty między jednostkami występują najczęściej wskutek sprzeczności osobistych interesów poszczególnych ludzi, w kolizji ich pragnień i aspiracji np. konflikt między dwoma kolegami ubiegającymi się o awans itp. Drugą formą konfliktu między jednostkami może być konflikt ról społecznych np. konflikt pomiędzy księgowym stojącym na straży przepisów a dyrektorem pragnącym wydatkować pewną kwotę niezgodnie z przepisami dla zapewnienia terminowej dostawy materiałów. Ze względu na ograniczony zasięg konfliktów osobistych są one w zasadzie niegroźne dla organizacji. Niemniej w miarę zaostrzenia się mogą zakłócać funkcjonowanie organizacji, a także wyzwalać namiętności innych osób i przez to przeobrazić się w konflikt grupowy. Konflikt między jednostką a grupą może wynikać wskutek lekceważenia przez jednostkę norm grupowych, wzorców społecznych itp. Z punktu widzenia organizacji tego rodzaju konflikty mają znaczenie raczej pozytywne, gdyż przyczyniają się do integracji bądź demaskują istnienie grup negatywnych. Konflikt między jednostką a kategorią społeczną np. między młodym fachowcem a starymi rutyniarzami, między jednostką przybyłą z innego środowiska a pracownikami miejscowymi itp. Konflikty tego typu aktywizują i integrują daną kategorię społeczną, ujawniają przeciwstawne spojrzenia na problemy społeczne. Konflikt między dwoma grupami, z reguły bywa szkodliwy dla organizacji, bowiem angażuje większą liczbę pracowników, odrywa ich od normalnej pracy i może prowadzić do przeciwstawnych obozów. Konflikty takie są najczęściej długotrwałe, ujawniają się nie od razu, osłabiają spójność załogi. Są to najczęściej konflikty o podłożu klikowym. Konflikty między kategoriami społecznymi np. między kategoriami wykształcenia, wieku, płci, miejsca zamieszkania ("wsiowi - miastowi") itp. Konflikty tego rodzaju ujawniają uprzedzenia, jakie utrzymują się w świadomości ludzi. W wielu zakładach pracy występuje swoista dyskryminacja np. kobiet, ludzi w starszym wieku itp. Konflikty między podwładnymi a przełożonym. Przyczyny mogą tkwić bądź po stronie podwładnego: niezdyscyplinowanie, niezrównoważenie, przesadna ambicja, jak również po stronie przełożonego: autorytaryzm, wiara we własną nieomylność, arbitralność ocen itp. Są to najczęściej konflikty ukryte Konflikty między komórkami organizacyjnymi. U źródeł tego rodzaju konfliktu są z reguły wady organizacyjne np. nieokreślone kompetencje prowadzą do długotrwałych sporów. Często przyczyną konfliktu między komórkami organizacyjnymi są konflikty między dwoma szefami, za którymi stają solidarnie pracownicy.

Plusy i minusy konfliktów

W aktualnym pojęciu konfliktów organizacyjnych badacze zwracają uwagę na jego komponent percepcyjny, emocjonalny komponent zachowania oraz pozytywne, nie tylko negatywne cechy konfliktu. Istotne jest tutaj nastawienie pozytywne wobec konfliktu, oraz bardziej tolerancyjne podejście wobec osób które „straciły twarz” w wyniku konfliktu. Badacze stwierdzili, że konflikt jak każde zdarzenie społeczne ma swoje pozytywne jak i negatywne strony. Wszystko to jest uzależnione od czynników takich jak przedmiot konfliktu, stopień natężenia zarządzania konfliktem itd. Może on(konflikt) mieć charakter stymulujący a może też hamować rozwój organizacji bądź, w skrajnych przypadkach ją całkowicie zniszczyć. Według Cosera – jednego ze słynniejszych badaczy konfliktu, to jaki wpływ ma konflikt na wszelkie organizacje zależy od struktury społecznej w której występuje. Im bardziej jest ona sztywna a nie tolerująca i nie instytucjonalizująca konfliktu a tym samym posiada mniej mechanizmów „sterowania” konfliktem, tym bardziej prowadzi do kumulacji wzdłuż osi, czego przyczyną może być rozbicie wewnętrzne organizacji.
Do negatywnych skutków konfliktu zaliczmy:
- wprowadzenie destabilizacji i zamieszania w grupie
- powstanie stresu i niezadowolenia
- występowanie zakłóceń w funkcjonowaniu przebiegów organizacyjnych
- występowanie zakłóceń w konkurencji i w kooperacji marnowanie posiadanych zasobów
- obrona starych, stereotypowych procesów myślenia
- porzucenie racjonalnego sposobu myślenia i oparcie się na emocjach
Natomiast do pozytywnych skutków konfliktu można zaliczyć
- rozwój energii i aktywności przede wszystkim w sytuacji współzawodnictwa
- symulacja nowych idei i odkrywanie nowych pól działania
- zwiększenie spójności grupy
- krytyczna ocena może mieć wpływ na analizę własnego działania
- obniżenie napięcia, pokazanie w sposób jasny zrozumiały obowiązujących stosunków
- przedstawienie założeń do zmian organizacyjnych( w rezultacie niezadowolenia z obecnie obowiązujących)
Można stwierdzić, ze konflikt posiada pozytywne jak i negatywne elementy, czyli są ambiwalentne. Pomimo tego, ludzie twierdzą, że najlepsza organizacja to organizacja „bezkonfliktowa”. Podejście takie wynika stąd, że zdarzają się przypadki, gdy w obliczu konfliktu organizacja może się całkowicie rozpaść. Ale nie chodzi w dobrej organizacji o „bezkonfliktowość”, ale o przezwyciężanie konfliktów wewnętrznych i wykorzystywanie ich w interesie całej organizacji.

Podobne artykuły

Źródła konfliktów
Omawiając temat konfliktu nie można pominąć pytania o przyczynę konfliktów.
Według Chelpty i Witkowskiego podstawowe źródła konfliktów to:
- komunikacja – a dokładnie brak komunikacji, bledy w komunikacji. Ludzie w trakcie konfliktu zapominają ze aby się porozumieć potrzebna jest komunikacja. Typowym Bledem komunikacji jest generalizowanie, czy też osadzanie, krytykowanie. Takie zachowanie powoduje konflikty.
- kultura – różnice kulturowe i związane w związku z tym bledy w komunikacji. kulturowe podłoże konfliktów jest bardzo często elementem wielu sporów, które są na pozór niewidoczne decydują o jego przebiegu ale tez i o wyniku. Rządy krajów gdzie jest wielo kulturowość próbują przeciwdziałać im na drodze prawnej. Należy również pamiętać o tym, ze wśród przedsiębiorstw również występuje konflikt na tle kulturowym.
- odgrywanie ról- wchodzenie w role i wypełnianie jej – role które odgrywamy w życiu są źródłem ciągłym konfliktów. Analiza ról zajmuje się analiza transakcyjna, która wyróżnia trzy podstawowe role – dziecka, rodzica...

FAZY KONFLIKTU
Wiadomo, ze każdy spor jest inny i ma własny indywidualny przebieg. Gdy się jednak przyjrzymy można wyróżnić następujące fazy konfliktu –
- faza pierwsza gdy mówimy ze „jest cos nie tak”. Można zauważyć pierwsze objawy konfliktu.
- faza druga – to etap wzajemnej wrogości gdzie mamy do czynienia z narastającymi wyrzutami.
- faza trzecia – to rozładowanie napiec –awantura
- czwarta – konflikt wycisza się a strony SA w stanie oddzielić emocje od faktów.
- faza czwarta porozumienie umożliwia to dalsze współdziałanie i funkcjonowanie.
Inaczej jest gdy mówimy o przebiegu konfliktu w ujęciu międzygrupowym, możemy wyróżnić fazy:
- przed konfliktowa- antycypacja konfliktu przez członków organizacji, po obu stronach. Wówczas podejmowane są pierwsze kroki przygotowawcze, których celem jest zwiększenie zdolności grupy do poradzenia sobie z nimi.
- wzbudzanie konfliktu – w tej fazie pojawia się wzrost antagonistycznej aktywności wobec członków organizacji wobec przeciwnej strony. Towarzyszą jej zasadnicze zmiany w hierarchii...

ZACHOWANIE SIĘ W OBLICZU KONFLIKTU
W trakcie konfliktu można wyróżnić piec stylów reakcji na konflikt. Są to:
- rywalizacja – jest to forma patrzenia na konflikt jak na grę do wygrania. Wygranie konfliktu oznacza sukces, natomiast przegrana – porażkę , utratę prestiżu., Człowiek który tak patrzy na konflikt dzieli ludzi na zwycięzców i pokonanych. Aby wygrać, używa zazwyczaj środków nie zawsze uczciwych. Reagowanie z pozycji siły ma swoje zalety, w sytuacjach krytycznych, gdy nie ma czasu na dyskusje i rozważania
- unikanie - to styl charakterystyczny dla ludzi dla których samo napięcie związane z konfliktem jest na tyle silne, ze wola się wycofać z konfliktu niż go rozwiązać. Zachowanie takie jest charakterystyczne dla ludzi, którzy prawdopodobnie przeżyli wcześniej na tyle silnie jakiś konflikt, ze teraz podświadomie go unikają, wycofują się już z każdego następnego konfliktu. Może tez być wynikiem przekonania, ze sam w sobie konflikt jest złem, zbędny i poniżający. Unikanie...

STRATEGIE ROZWIAZYWANIA KONFLIKTOW
Podstawowa przyczyna powstawania konfliktów są niezaspokojone potrzeby. Gdy pojawia się niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktu, nasz organizm, naturalne mechanizmy obronne psychologiczne reagują obroną lub atakiem.
Mechanizmy te, w większości wrodzone, pozwalają przetrwać, zachować w miarę stabilną strukturę relacji społecznych, poczucie wartości, szacunku do samego siebie. Reagujemy zazwyczaj automatycznie zarówno w sytuacji zagrożenia życia jak i w przypadku samooceny. Aby łatwiej te reakcje kontrolować powinniśmy poznać prawa nimi rządzone oraz umiejętności przewidywania efektów stosowania danych technik rozwiązywania konfliktów.
Do podstawowych strategii zaliczamy:
- ignorowanie- pomijanie problemu milczeniem w przekonaniu, że brak decyzji wywoła mniejszy konflikt, niż odrzucenie żądań. Najczęściej słucha stosuje te metodę tylko jedna strona konfliktu, czyli ta, która nie słucha argumentów strony przeciwnej, nie przyjmuje ich do wiadomości i nie chce ich zrozumieć. Takie zachowanie rodzi w drugiej stronie uczucie lekceważenia. W takiej sytuacji ludzie nawet o bardzo dużych chęciach rozwiązania problemu mogą się zniechęcić. Wtedy konflikt pogłębia się...

Konflikty w organizacjach. Źródła powstawania konfliktów i metody ich rozwiązywania

5. Rozpoznanie sytuacji konfliktowych w organizacjach

Mówiąc o konfliktach w organizacjach, konieczne jest zastanowienie się nad tym, jak je dostrzegać i następnie analizować. Poza obserwacją i rozmową z pracownikami warto zwrócić uwagę na dwie metody, które łączą w sobie elementy skuteczności i prostoty:

Badanie socjometryczne - rezultatem badania jest uzyskanie wykresu - socjogramu wzajemnych relacji panujących w grupie pracowniczej. Dzięki temu badaniu możliwe jest dokonanie analizy stosunków międzyludzkich, a co za tym idzie wyodrębnić osoby najbardziej i najmniej lubiane, pozostające w konflikcie, izolowane i odrzucane. Technika polega na stworzeniu i zastosowaniu kwestionariusza składającego się z kilku pytań. Pytania odnoszą się do sympatii lub antypatii wobec innych pracowników. Członkowie badanej grupy wypełniają kwestionariusz, mając do dyspozycji i wyboru nazwiska wszystkich osób tworzących dany zespół. Dzięki otrzymanym danym możliwe jest wykreślenie socjogramu, również z uwzględnieniem płci i pozycji w grupie pracowników.

Następnie możliwe jest ustalenie:

którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę wyborów (są „gwiazdami socjometrycznymi"),
którzy byli najczęściej odrzucani,
które osoby są ze sobą w konflikcie,
które osoby są izolowane,
czy istnieją w grupie jakieś wyraźne podziały,
jaką pozycję w grupie zajmuje kierownictwo,
jaka jest integracja zespołu.

Metoda ta ma jednak wadę. Nie pozwala na określenie realnych przyczyn pozytywnego lub negatywnego stosunku poszczególnych osób do innych członków grupy. Nie bada ona źródeł konfliktów, koncentruje się jedynie na deklaratywnych konsekwencjach.

Wywiad zogniskowany - służy badaniu relacji pozytywnych i negatywnych między poszczególnymi osobami oraz pozwala określić, co może tkwić u podstaw tych relacji. Metoda ta polega na przeprowadzeniu dyskusji wśród grupy pracowników, podczas której osoby wypowiadają się na określone tematy, ustosunkowując się do wypowiedzi swoich współrozmówców. Pozwala to ustalić obszary zgodności lub jej braku. Może być również wskazówką co do przyczyn powstawania konfliktów i nieporozumień między osobami.

Podobnie jak poprzednia metoda, wywiad ma również swoje ograniczenia. Jest to brak możliwości zastosowania go w większej grupie pracowników. Dobrze się sprawdza, gdy liczba osób nie przekracza 15 osób.

Przebieg konfliktu można opisać w formie procesu konfliktotwórczego. Dla celów diagnozy organizacyjnej i opisu tego zjawiska użyteczne są pewne elementy. W procesie konfliktotwórczym można wyróżnić:

aktorów konfliktu (strony),
przedmiot konfliktu (czego dotyczą konflikty),
źródła konfliktu (organizacyjne, kierownicze, kulturowe itp.),
sytuację konfliktową definiowaną jako poszukiwanie alternatyw dla siebie i dla organizacji a także nowych sposobów przeforsowywania własnych poglądów, interesów,
przebieg konfliktu (długość trwania, etapy kto podejmuje decyzje rozstrzygające, stosowane argumenty, przyjęte rozwiązania i ich skutki),
skutki konfliktu (identyfikacja korzyści lub strat jednostkowych i zbiorowych).18

Poza tym, w procesie skutecznego kierowania konfliktem należy uwzględnić:

warunki, w jakich pojawia się konflikt (przewidywanie jego wystąpienia),
reakcje pracowników (zachowania w warunkach napięć),
możliwe skutki (od tego zależeć będzie nasza reakcja na konflikt).

W każdej organizacji ważne jest diagnozowanie charakteru konfliktów, ustalanie przyczyn oraz ich rozwiązywanie zgodne z interesami zarówno jednostki jak i organizacji. Przy diagnozie ważne jest również ustalenie symptomów konfliktu, należą do nich:

niezadowolenie wśród pracowników,
roszczenia wobec organizacji (uzasadnionych i nieuzasadnionych),
zażalenia i skargi pracowników zgłaszane np. przez związki zawodowe, sądy koleżeńskie i sądy pracy,
donosy i anonimy zgłaszane wyższym instancjom,
utarczki słowne i złośliwe uwagi wygłaszane na forum publicznym i w grupach koleżeńskich,
awantury i publiczne skandale,
drastyczne i niecywilizowane formy walki takie jak akty gwałtu, pobicia, rękoczyny itp

WPŁYW KONFLIKTU ORGANIZACYJNEGO NA POWODZENIE PRZEDSIĘWZIĘĆ INFORMATYCZNYCH

Agnieszka Zając

Streszczenie: W artyklule omówiono zagrożenia i możliwości związane z umiejętnością sterowania konfliktem organizacyjnym. Jest on adresowany do twórców oraz użytkowników systemów informacyjnych. Celem referatu jest zwrócenie uwagi na naturę konfliktu i zagrożenia dla zamierzeń informatycznych jakie powoduje. Wykorzystano zachodnią literaturę z zakresu zachowań organizacyjnych oraz publikacje dotyczące sterowania ryzykiem przedsięwzięć. Omówiono oddziaływanie konfliktu organizacyjnego na proces tworzenia systemu oraz wpływ nieumiejętności rozpoznania czynników konfliktogennych na efekty wdrożenia systemu informacyjnego.

Słowa kluczowe: konflikt organizacyjny, czynniki ryzyka, systemy informacyjne, technika informacyjna

Wstęp

Wraz ze wzrostem skali zastosowań techniki informacyjnej (TI) rośnie ryzyko przedsięwzięć informatycznych. Największe zagrożenia dla powodzenia zamierzeń informatycznych leżą w umiejętnościach i podejściu uczestników procesu tworzenia systemów informacyjnych (SI). Stworzenie rozwiązania zgodnego z potrzebami organizacji wymaga ścisłej współpracy pomiędzy twórcami systemu i użytkownikami. Groźny dla prac projektowych może być konflikt pomiędzy członkami organizacji lub między twórcami SI a użytkownikami. Nierozpoznanie konfliktu lub jego nieświadome wywołanie powoduje zagrożenie dla każdego przedsięwzięcia informatycznego. Konfliktem można sterować ale jedynie w sytuacji, gdy zostanie rozpoznany, tzn. pozna się jego przyczyny, wpływ na pracę ludzi lub zespołów oraz skutki dla organizacji jako całości.

Konfliktowi poświęca się wiele uwagi w zachodniej literaturze z zakresu zarządzania a ostatnio również SI (np.: Stoner, Wankel: 1996, Johns: 1992, Kreitner, Kinicki: 1992, Weeks: 1992, Robbins: 1991, Miner: 1988,). W naszej literaturze a szczególnie w publikacjach z zakresu informatyki niewiele miejsca poświęca się tej tematyce. Konflikt organizacyjny bardziej niż TI wpływa na efekty prac wdrożeniowych. W przypadkach udanych wdrożeń, uczestnicy zwracali uwagę na dobrze przebiegającą współpracę między analitykami a użytkownikami.

Artykuł jest adresowany do twórców SI oraz ich użytkowników. Jego celem jest zwrócenie uwagi na podwójną naturę konfliktu i jego powiązanie z procesem projektowania i wdrażania SI. Pierwszy punkt przedstawia istotę konfliktu organizacyjnego, jego przyczyny oraz typowe objawy. W drugim punkcie zwraca się uwagę na potrzebę i możliwości panowania nad konfliktami w trakcie tworzenia SI. Wpływ konfliktu organizacyjnego na poziom ryzyka jest tematem ostatniego punktu. Referat kończą wnioski dotyczące zagrożeń, jakie powoduje konflikt organizacyjny oraz ogólnych zasad zapobiegania mu.

1. ISTOTA I ŹRÓDŁA KONFLIKTU

Panują odmienne opinie na temat wpływu konfliktu na efektywność organizacji. W największym stopniu zależy ona od skutecznego działania członków organizacji, których zachowania nie zawsze można przewidzieć czy zaprojektować.

Konflikt zwykle jest związany ze sprzecznością celów ludzi, grup i/lub organizacji bądź też z różnym rozumieniem celów. Johns (1992, s. 480) definiuje konflikt pomiędzy ludźmi jako proces antagonizmu, który pojawia się gdy jedna osoba lub jednostka organizacji podważa osiągnięcia drugiej. Stoner i Wankel (1996, s. 329) określają konflikt w następujący sposób: Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennego stanowiska, różnych celów lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Podejście do konfliktu w organizacji zmieniało się w ciągu ostatnich dziesięcioleci (patrz tablica 1). Tradycyjny pogląd na konflikt (lata 1930-40), traktował to zjawisko jako negatywne. Zgodnie z tym podejściem, konfliktu należało unikać, jako zdecydowanie destrukcyjnego dla organizacji oraz walczyć z przyczynami konfliktów. Pod koniec lat czterdziestych pojawiły się opinie, że konflikt jest nierozerwalnie złączony z pracą wszystkich grup i organizacji. Podejście to określono mianem Human Relation View of Conflict i stosowano je aż do połowy lat siedemdziesiątych.

Obecnie zachęca się do interakcyjnego podejścia do konfliktu. Zespoły współpracujące w pełnej harmonii i spokoju mają tendencję stawania się statycznymi, mało podatnymi na zmiany, niezbędne do przetrwania organizacji w zmieniającym się otoczeniu (Robbins, 1991).

Tablica 1

Dawne i współczesne poglądy na konflikt

Tradycyjny pogląd	Współczesny pogląd
Konfliktu można uniknąć	Konflikt jest nieunikniony
Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami albo podżegacze	Konflikt powstaje z wielu przyczyn, w tym struktury organizacyjnej, nieuniknionych różnic w wartościach i postrzeganiu przez personel specjalistyczny itp.
Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności.	Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi.
Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.	Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji.
Efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.	Efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Źródło:(Stoner, Wankel: 1996, s. 330)

Samo zjawisko konfliktu nie jest ani negatywne ani pozytywne (rysunek 1).

Źródło: (Miner, 1988)

Rys. 1. Relacja pomiędzy intensywnością konfliktu a jego konsekwencjami.

Ze względu na jego naturę można wyodrębnić dwa typy konfliktów:

dysfunkcjonalny - negatywnie wpływający na organizację i jej członków;

funkcjonalny - służący osiąganiu lepszych efektów działań ludzi i/lub zespołów.

Konflikt zawsze związany jest z następującymi czynnikami (Miner, 1988):

wzajemnym wykluczaniem się celów i wartości grup konfliktu;

działaniami skierowanymi na zniszczenie lub przeciwstawienie się grupie;

wzajemnie przeciwstawnymi akcjami i reakcjami;

próbami zdobycia przez grupę większej władzy niż antagonistyczna grupa.

Konflikt ma pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji tylko wtedy, gdy się go analizuje i umie nim sterować. Kiedy grupy są w stanie konfliktu, współzawodnictwo pomiędzy członkami jednej grupy zwykle zmniejsza się, rozrastają się formalne procesy w grupie, zwiększa się wola akceptacji dominacji lidera; jednostki mają skłonność do utraty swojej indywidualności w grupie. Komunikacja z przeciwną grupą jest ograniczona i częste są zniekształcenia komunikatów. (Miner, 1988, s. 333)

Według Johnsa (1992) powstawanie konfliktów w organizacji jest uzależnione od następujących czynników:

współzależności pomiędzy ludźmi czy jednostkami organizacji. Może ona prowadzić do konfliktu, ponieważ zachodzi konieczność interakcji i zależność osiągnięć jednych od drugich (np. zależność działu sprzedaży od działu produkcji), przy czym każda z jednostek ma pewną władzę nad drugą.

różnic we władzy (gdy zależność jest jednostronna np. kontrola jakości w wielu firmach), statusie (zależność ludzi o wyższym statusie od tych o niższym), kulturze (pochodzenie z różnych środowisk, inne tradycje i przyzwyczajenia, będące potencjalnie przyczyną kompleksów);

niejednoznaczności (ambiguity) -- różne rozumienie zakresu obowiązków lub sposobu wykonania zadań, w przypadku braku procedur / standardów lub też wystąpienia problemu niestandardowego;

skończoności, niedoboru zasobów powodujących konieczność ich limitowania. Jest to czynnik szczególnie blisko związany z TI, gdyż informacja jest zasobem najbardziej istotnym dla organizacji. Jej dostępność i dysponowanie nią jest zwykle związane z władzą.

Stoner i Wankel (1996) wskazują następujące źródła konfliktu:

alokacja zasobów;

sprzeczne cele;

współzależność pracy;

różnice wartości lub poglądów;

indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjną.

Konfliktem można sterować skuteczniej, gdy rozpoznana się go odpowiednio wcześnie. Istnienie konfliktu może ujawnić się poprzez (Stoner, Wankel: 1996):

narastającą zwartość - grupa pod wpływem konfliktu jednoczy się;

wyłanianie się przywódców - rośnie znaczenie osób mających największy wpływ na zwycięstwo;

polaryzacja poglądów - pomija się swoje słabe strony, wyolbrzymiając słabe strony przeciwnej grupy;

narastanie negatywnych stereotypów - wyolbrzymia się różnice pomiędzy grupami;

wybór silnych przedstawicieli - do pertraktacji wybiera się nieustępliwych przedstawicieli, nieskłonnych do porozumienia.

pojawianie się ślepych plamek - nie zauważa się podobieństw w propozycjach, zmniejsza się zdolność pojmowania i przemyślenia wzajemnych stanowisk.

Sterowanie konfliktem organizacyjnym jest zadaniem wymagającym umiejętności i doświadczenia, jakkolwiek literatura wskazuje metody (np.: Johns: 1992; Robbins: 1991; Kreitner, Kunicki: 1992; Weeks: 1995), których znajomość pomaga w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych. Wywołanie konfliktu, którym nie potrafi się sterować może prowadzić do jego zaognienia i spowodować, jego wymknięcie się spod kontroli (rys. 2).

Źródło: (Stoner, Wankel: 1996, s. 335)

Rys.2 Dynamika konfliktu.

Biorąc pod uwagę pozytywne działanie konfliktu funkcjonalnego dobrze jest umieć wywoływać i sterować nim. Cosier i Schwenk (1990, s. 72-73) proponują dwie techniki stymulowania konfliktu funkcjonalnego, metodę dialektyczną oraz “adwokata diabła” (rysunek 3).

Metoda “adwokata diabła” polega na wyłonieniu osoby lub grupy, której zadaniem jest krytykowanie projektu lub planu, znalezienie wszelkich złych punktów i przedstawienie ich kluczowym decydentom. Wpływa to motywująco na zespół opracowywujący projekt, ukierunkowując go na osiągnięcie celu.

Metoda dialektyczna polega na opracowaniu i przedstawieniu dwóch przeciwstawnych propozycji. Wybiera się jedną z nich lub pewne aspekty i/lub propozycje cząstkowych rozwiązań z obu, osiągając w ten sposób kompromis.

W obu przypadkach celem jest uzyskanie najlepszego możliwego rozwiązania problemu a także zmotywowanie pracowników do jak najlepszego wykonywania ich zadań.

Źródło: (Cosier, Schwenk: 1990, s.72-73, za: Kreitner, Kinicki: 1992, s. 379)

Rys. 3. Techniki stymulacji konfliktu funkcjonalnego.

Konflikt może stać się bardzo groźnym czynnikiem prowadzącym do fiaska wszelkich podejmowanych działań. Może jednak być czynnikiem motywującym, zwiększającym zaangażowanie i kreatywność ludzi. Znajomość konfliktu i umiejętność sterowania nim daje możliwości uzyskiwania lepszych efektów tych samych działań.

2. ODDZIAŁYWANIA KONFLIKTU NA PRACE PROJEKTOWO - WDROŻENIOWE

Poprzedni punkt poświęcono przede wszystkim organizacyjnemu podejściu do konfliktu i zwrócono uwagę na konieczność sterowania konfliktem. Wpływa to na powodzenie niemalże wszelkich przedsięwzięć, w których następuje jakakolwiek interakcja pomiędzy ludźmi. Tak się dzieje w trakcie prac nad nowym SI. Jednym z czynników konfliktogennych jest wprowadzenie do organizacji ludzi z zewnątrz (Stoner, Wankel: 1996) a tak się dzieje w trakcie tworzenia SI. Możliwość zaistnienia konfliktu podczas prac projektowych jest zatem wysoce prawdopodobna. Z drugiej strony konflikt może pozytywnie wpływać na efekty prac projektowych jednak trzeba umieć go rozpoznać i nim sterować.

Ze względu na wpływ konfliktu na powodzenie projektu i możliwość przeciwdziałania lub sterowania nim, można wyodrębnić cztery możliwe sytuacje:

istnienie konfliktu w organizacji jeszcze przed przystąpieniem do realizacji projektu;

powstanie konfliktu w trakcie prac nad nowym SI;

powstanie konfliktu w efekcie wprowadzenia nowego SI;

zaistnienie konfliktu w zespole projektowym;

Ad. 1 Znajomość konfliktu istniejącego w organizacji przed przystąpieniem do prac projektowych wpływa na dobór metod analizy i projektowania. Analiza czynników konfliktogennych może doprowadzić do odpowiedzi na pytanie czy i w jakim stopniu zastosowanie TI może pozwolić sterować konfliktem lub przynajmniej zminimalizować jego negatywny wpływ. Do zadań analityków SI należy identyfikacja czynników konfliktogennych, jak również wskazanie grup nacisku oraz osób/grup pozostających w stanie konfliktu. Wiedza o istniejącym konflikcie, jego przyczynach i skutkach ma olbrzymi wpływ na skuteczność działań podejmowanych w trakcie tworzenia SI. Determinuje ona przede wszystkim sposób i metody współpracy z użytkownikami systemu. Zaniechanie analizy źródeł konfliktu i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji może dać o sobie znać w trakcie prac projektowych. Szczególnie niebezpieczne mogą być nieporozumienia w zespole projektowym oraz niechęć użytkowników do udzielania informacji niezbędnych do określenia problemów jakich doświadcza organizacja. Konflikt może prowadzić do braku współpracy użytkowników przy definiowaniu problemów firmy i jej potrzeb informacyjnych a w następstwie do bojkotu systemu. Analitycy systemów, często mają ograniczony wpływ na sposób widzenia TI przez członków organizacji. Użytkownicy mogą obawiać się utraty pracy w efekcie jej wprowadzenia, a analitycy jako osoby z zewnątrz często nie mogą zmienić ich postaw.

Ad. 2 Wystąpienie niekontrolowanego konfliktu w trakcie prac nad nowym systemem jest mniej prawdopodobne, gdy spełni się wymagania przedstawione w poprzednim punkcie. Najważniejszym warunkiem jest wybranie odpowiedniej metody analizy i projektowania. Niezbędne jest również uświadomienie przyszłym użytkownikom możliwości TI i jej wpływu na efekty ich pracy. Gdy pracownicy firmy będą mieć świadomość potrzeby wprowadzenia TI do organizacji i gdy będą widzieć w niej korzyści dla samych siebie, chętnie będą współpracować z twórcami SI. Korzystnie jest znaleźć w organizacji osobę mogącą pełnić rolę promotora zmiany (Project Champion -- Kendall, Kendall: 1993a). Powinna to być osoba o zdolnościach przywódczych, znana i szanowana przez pracowników firmy, znająca organizację i jej problemy a także możliwości TI. Jej zadaniem jest pośredniczenie w kontaktach pomiędzy twórcami systemu a przyszłymi użytkownikami. Nie zawsze można jednak znaleźć odpowiedniego kandydata o takich cechach zwłaszcza, że nie powinien to być nikt na kierowniczym stanowisku.

Efektywność działania systemu zależy od poprawności analizy potrzeb. Źródłem informacji o problemach i potrzebach organizacji są pracownicy firmy. Kierując się ich gotowością do współpracy i podejściem do techniki należy wybrać odpowiednią metodę analizy i projektowania. Odpowiednim do tego narzędziem mogą być metafory organizacyjne (Kendall, Kendall: 1992, 1993a, 1993b; Kuraś, Zając: 1995a, 1995b; Walsham: 1993, Zając: 1995). Jest to narzędzie diagnozowania potrzeb użytkowników i doboru odpowiedniej metody projektowania, zapewniającej skuteczną komunikację pomiędzy odbiorcami systemu a jego twórcami.

Zainteresowanych efektami działania SI można podzielić na cztery grupy:

decydenci;

analitycy;

bezpośredni użytkownicy;

użytkownicy biorący udział w pracach zespołu projektowego.

Wystąpienie konfliktu pomiędzy tymi grupami może mieć różny wpływ na powodzenie całego przedsięwzięcia, dlatego też w niektórych przypadkach należy unikać konfliktu. Niedopuszczalne jest zaistnienie konfliktu pomiędzy analitykami a użytkownikami czy decydentami. Niekorzystny może być również konflikt pomiędzy decydentami jak również między decydentami a użytkownikami. W innych przypadkach, gdy steruje się konfliktem, może mieć on pozytywny wpływ na efekty prac projektowych (tablica 2).

Ad. 3. Powstanie konfliktu w efekcie wprowadzenia TI spotyka się najczęściej w przypadku kupienia oprogramowania bez przeprowadzenia analizy potrzeb i problemów. W takich przypadkach oczekiwania użytkowników w stosunku do systemu są niezgodne z jego możliwościami, co w efekcie powoduje frustracje pracowników i może prowadzić do konfliktu. Oprogramowanie dostępne na rynku, często nie spełnia wymagań stawianych przez użytkowników. Jest to sytuacja kontrastu pomiędzy problemem użytkownika i jego znajomością procedur a narzędziem, które opiera się na innych procedurach i nie zostało dopasowane do umiejętności czy też predyspozycji pracownika.

Tablica 2.

Zalecane podejście do konfliktu pomiędzy grupami uczestników zamierzenia.

	Decydenci	Analitycy	Użytkownicy bezpośredni	Użytkownicy twórcy
Decydenci	u	u	u	u
Analitycy	u	s	u	s
Użytkownicy bezpośredni	u	u	s	s
Użytkownicy twórcy	u	s	s	s

u - unikać, s - sterować;

Źródło: opracowanie własne

Prawdopodobieństwo wystąpienia takiego przypadku jest o wiele mniejsze, gdy dobrze przeprowadzi się analizę czynników konfliktogennych w pierwszej fazie, dobierze się odpowiednią metodę analizy i projektowania a także zadba się o prawidłowe prowadzenie prac nad projektem. Użytkownicy biorący udział w tworzeniu SI czują się jego współtwórcami. Znają oni specyfikę systemu, wiedzą że ich sugestie wzięto pod uwagę a narzędzie stworzono/wybrano z uwzględnieniem ich potrzeb. Stają się zwolennikami własnego projektu oraz starają się rozwijać system i dbać o jego sprawne funkcjonowanie.

Problemem może być wystąpienie konfliktu pomiędzy przedsiębiorstwem a jego klientami. Klienci są fundatorami systemu, dlatego trzeba wziąć pod uwagę ich potrzeby, co wydaje się ewidentne, bo przecież firma chcąc istnieć, musi zaspokajać potrzeby konsumentów. Często jednak twórcy SI zapominają o tym, że TI może i powinna dawać przewagę konkurencyjną. Można to osiągnąć pod warunkiem wykorzystania TI do poprawy obsługi klienta.

Ad. 4. Zaistnienie konfliktu w zespole projektowym jest nie tylko możliwe ale i wskazane. Sam skład zespołu (analitycy oraz wydelegowani użytkownicy) może stać się źródłem konfliktu, który powinno się wykorzystać do stworzenia form współpracy służących osiągnięciu najlepszego rozwiązania.

Twórcy systemów, pełniący rolę leaderów zespołu projektowego powinni zdawać sobie sprawę z dwojakiej natury konfliktu i powinni umieć nim sterować. Oznacza to, że konfliktu dysfunkcjonalnego należy unikać, zapobiegać mu a w przypadku jego wystąpienia rozwiązywać go. Z drugiej strony należy stymulować konflikt funkcjonalny, gdyż jego istnienie zwiększa motywację a więc wpłynie pozytywnie na efektywność tworzonego systemu.

Przystępując do prac projektowych należy rozpoznać konflikt i odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

1. Czy wskazany czynnik wpływa pozytywnie czy negatywnie na funkcjonowanie organizacji?

Jest to zawsze ocena subiektywna. Należy zbadać sposób oddziaływania poszczególnych czynników w konkretnej organizacji, ocenić ich skutki i stwierdzić czy konflikt ma charakter funkcjonalny czy dysfunkcjonalny.

2. Czy można konfliktem sterować, jeśli tak to w jakim zakresie?

W zasadzie zawsze można sterować konfliktem (tablica 3). Zależy to jedynie od umiejętności menadżerów i/lub konsultantów a także od kosztów jakie należy ponieść by zmienić charakter konfliktu. Przede wszystkim należy zbadać przyczyny konfliktu, stwierdzić czy mają charakter sytuacyjny czy też trwały, czy można je usunąć lub nimi sterować.

3. Czy występowanie konfliktu wpływa na dobór metody projektowania?

Jest to kwestia określenia nastawienia członków organizacji do TI i zmian organizacyjnych związanych z jej wprowadzeniem. Należy określić, czy konflikt wpływa motywująco na użytkowników, czy też demotywująco i jak w związku z tym wpłynie na gotowość ich współpracy z twórcami SI (tablica 3). W przypadkach występowania konfliktu dysfunkcjonalnego zaleca się stosowanie metod, w których szczególny nacisk kładzie się na kontakty z użytkownikami. Oczekiwany efekt skutecznej komunikacji można uzyskać stosując takie metody jak na przykład miękkie podejście systemowe (Soft Systems Methodology) wskazywane przez Checklanda (1993), ETHICS (Effective Technical and Human Implementation of Computer-based Systems, Mumford: 1983) lub podejście wieloaspektowe (multiview, Kendall, Kendall: 1993a).

4. Czy wprowadzenie TI będzie miało wpływ na istnienie określonego czynnika?

Należy wskazać jak blisko dany czynnik związany jest z informacją, jej przepływem w organizacji a także z istniejącymi procedurami (tablica 3) oraz w jakim zakresie zamierzenie dotyczy obszaru konfliktowego. Istnienie konfliktu dysfunkcjonalnego należy potraktować jako problem do rozwiązania i uwzględnić w projekcie. Trzeba przy tym pamiętać, że wprowadzenie TI musi służyć zmianie organizacji przedsiębiorstwa. Tylko pod takim warunkiem można mówić o możliwości wykorzystania TI do sterowania konfliktem. Pozostawienie niezmienionych struktur, procedur i odpowiedzialności może spowodować zaostrzenie istniejącego konfliktu oraz powstanie nowych.

Tablica 3

Wpływ czynników konfliktogennych na przebieg prac projektowych

Czynniki konfliktu	Możliwość sterowania	Wpływ na dobór metody	Wpływ TI na czynnik
Niespójny system wartości, niezgodność osobowości	ograniczona	b. duży	mały
Nakładające się lub niejasne obszary zadań i odpowiedzialności	pełna	duży	duży
Niesprawna komunikacja	średnia	b. duży	duży
Współzależność zadań	pełna	mały	duży
Złożoność organizacji	średnia	b. duży	b. duży
Nieracjonalne lub niejasne standardy, reguły lub polityka	pełna	mały	b. duży
Nieracjonalne terminy lub wyjątkowa presja czasu	pełna	duży	b. duży
Zespołowe podejmowanie decyzji	średnia	duży	mały
Opieranie decyzji na consensusie	średnia	mały	mały
Niespełnione oczekiwania	średnia	duży	mały
Nierozwiązany lub narastający konflikt	średnia	b. duży	mały

Źródło: opracowanie własne w oparciu o (Kreitner, Kinicki: 1992)

SI tworzą ludzie o odmiennej wiedzy, umiejętnościach czy też predyspozycjach. Różnice te mogą powodować zakłócenia w komunikacji pomiędzy twórcami SI a użytkownikami. Wyobrażenia użytkowników o TI różnią się często od jej możliwości. Dla jednych jest ona zagrożeniem a dla innych narzędziem. Ponadto informacja jest źródłem władzy co stanowi zagrożenie dla osób, które do tej pory były jedynymi właścicielami informacji i muszą z tego zrezygnować w zamian za uzyskane wspomagania. Wdrażanie SI wiąże się ponadto z wejściem do organizacji nowych ludzi, na stałe z nią nie związanych. Niepanowanie czy też niezdawanie sobie sprawy z tej wielości czynników może samo w sobie być przyczyną konfliktu dysfunkcjonalnego.

3. KONFLIKT JAKO ZAGROŻENIE

Rozwój technologii uczynił możliwym zastosowania komputerów w skali globalnej. Powstają projekty, których sama złożoność powoduje ogromne ryzyko. Wpłynęło to na potrzebę tworzenia metod badania, oceny i sterowania ryzykiem przedsięwzięć (Lyytinen: 1988, Sage: 1995). Również w Polsce podejmuje się próby tworzenia procedur zapobiegania ryzyku (Kuraś, Zając: 1996a, 1996b; Kuraś, Zając, Stefański: 1996).

Najważniejszym czynnikiem sukcesu a zarazem ryzyka przedsięwzięć informatycznych są ludzie. Powodzenie każdego zamierzenia zależy od umiejętności, nastawienia oraz oczekiwań decydentów, użytkowników, twórców i ekspertów uczestniczących w procesie projektowania, jak również wykorzystujących stworzony SI. Ocena skuteczności wdrożenia sprowadza się do określenia, w jakim stopniu zostały osiągnięte cele projektu. Ich definicja jest zadaniem decydentów i użytkowników, twórcy SI oraz eksperci powinni pełnić przy tym rolę konsultantów. W żadnym wypadku nie mogą oni określać celów organizacji, w której są chwilowymi gośćmi.

Cele stawiane przed systemem przez organizacje, zależą od ich sytuacji, specyfiki oraz potrzeb. W każdym jednak przypadku warunkiem uznania projektu za zakończony sukcesem jest spełnienie następujących wymagań (por.: Lyytinen: 1988):

projekt ukończono i wdrożono;

zakresu projektu nie ograniczono w relacji do wstępnie zamierzonego;

wdrożony projekt akceptują bezpośredni użytkownicy i w pełni wykorzystują go zgodnie z założeniami;

parametry eksploatacyjne są zgodne z zakładanymi lub lepsze;

wdrożenie systemu przyniosło oczekiwane efekty, co rzetelnie zbadano;

utrzymano się w harmonogramie i w budżecie;

system (i jego części) uzyskał zakładaną (lub większą) sprawność w przewidzianym terminie;

system jest zgodny z celami organizacji (mierzalnymi!), wspomaga ich osiąganie.

Spełnienie ostatniego z wymienionych kryteriów jest najistotniejsze, by mówić o powodzeniu zamierzenia. Cele SI muszą być podporządkowane celom organizacji, cele projektu zaś wynikają bezpośrednio z celów SI. Zachowanie tej kolejności zapewnia adekwatność rozwiązań zawartych w projekcie do potrzeb i problemów organizacji i jej członków. Cele organizacji określają jej członkowie (przede wszystkim kierownictwo) i wszyscy pracownicy powinni je znać i akceptować. Tylko w takiej sytuacji można zachować zgodność działań podejmowanych na różnych szczeblach -- wszystkie powinny być ukierunkowane na osiągnięcie celu całej organizacji.

Przyczyny nieudanych projektów mogą tkwić przede wszystkim w braku pełnej specyfikacji systemu, niepełnej analizie problemów i rzeczywistych potrzeb informacyjnych organizacji. W Polsce za najczęstsze przyczyny nieudanych projektów można uznać (Kuraś, 1987):

dużą złożoność systemu - analityk czy projektant nie jest w stanie zrozumieć w pełni całości systemu.

analityk nie uwzględnia końcowego użytkownika, który w efekcie nie będzie akceptował systemu jako rozwiązania zbyt skomplikowanego, obcego użytkownikom;

analityk nie uwzględnia organizacyjnego otoczenia systemu przy opracowaniu jego założeń - powoduje to nieprzydatność zaprojektowanego systemu;

zaniedbywane są kontakty między kierownictwem, użytkownikami i informatykami, co prowadzi do braku koordynacji prac nad projektem;

brak komunikacji pomiędzy użytkownikami a zespołem projektowym.

Większość wymienionych powyżej czynników jest związana bezpośrednio z nieuwzględnianiem czynnika ludzkiego w organizacji. Może to stać się przyczyną wystąpienia konfliktu dysfunkcjonalnego. Skuteczność zapobiegania ryzyku zależy więc w dużym stopniu od rozpoznawania zagrożeń, jakie niesie konflikt. W tablicy 4 przedstawiono wpływ istnienia konfliktu na ryzyko przedsięwzięcia oraz wpływ poszczególnych czynników ryzyka na możliwość jego wystąpienia. Nierozpoznanie lub też niekontrolowane wywołanie konfliktu może powodować fiasko zamierzenia. Z drugiej strony tworzenie SI niezgodnego z potrzebami i celami organizacji i jej członków w znaczący sposób wpływa na zagrożenie powstaniem konfliktu w trakcie prac nad systemem i/lub po jego wdrożeniu.

Konflikt występujący w organizacji może wypaczać cele stawiane przed systemem przez poszczególne grupy użytkowników. Konflikt pomiędzy decydentami lub twórcami systemu a pracownikami firmy może powodować niechęć tych ostatnich do współpracy przy tworzeniu systemu. Konflikt w zespole projektowym może spowodować powstanie projektu niezgodnego ze zdefiniowanymi potrzebami i/lub niekompletnego. Powstanie takiego systemu może wywołując konflikt pomiędzy firmą a jej klientami. Niewielu klientów będzie zadawało pytanie dlaczego SI działa niesprawnie. Czy z powodu wyboru nieodpowiedniej techniki czy z powodu nieodpowiedniego jej wykorzystywania przez użytkowników.

Konflikt organizacyjny jest jednym z najtrudniejszych do ocenienia czynników wpływających na zagrożenia związane z wprowadzaniem TI. Jego znajomość i umiejętność radzenia sobie z nim daje ogromne możliwości twórcom SI. W projektach zakończonych powodzeniem podkreśla się fakt istnienia bardzo dobrej współpracy pomiędzy analitykami a użytkownikami i odwrotnie. Często przyczyną niepowodzenia zamierzenia było lekceważenie bezpośrednich odbiorców SI. Twórcy systemów powinni zatem zdawać sobie sprawę z konieczności rozwijania umiejętności komunikacji i wagi opinii wszystkich pracowników organizacji, dla której tworzy się system.

Tablica 4

Wzajemne zależności między konfliktem a innymi czynnikami ryzyka

Czynniki ryzyka	Relacje konfliktu i czynników ryzyka
	konflikt  czynnik
Zagrożenia dla projektu zależne od użytkowników
Motywacja	bardzo duży
Zaangażowanie	bardzo duży
Kultura organizacji	bardzo duży
Zarządzanie implementacją	duży
Podejście (dystans) do TI	nieistotny
Technika a ludzie	nieistotny
Zagrożenia dla projektu zależne od organizacji
Podejście do zmiany	bardzo duży
TI jako element strategii	mały
Transformacja	duży
Zagrożenia dla projektu zależne od zespołu projektowego
Określenie zakresu	duży
Zarządzanie projektem	bardzo duży
Stabilność zespołu	bardzo duży
Zakres wymagań	duży
Złożoność techniczna	nieistotny
Metodyka i jej zmiany	nieistotny
Motywacja partnerów	bardzo duży
Wielkość projektu	duży

Źródło:(Zając: 1996)

WNIOSKI

Efektywne działanie SI zależy przede wszystkim od umiejętności i postaw ludzi, którzy ten system wykorzystują. Zadaniem TI jest wspomagać procesy pracy, tzn. dostarczyć narzędzi do efektywniejszego wykonywania zadań. Dopasowanie narzędzia zależy od poprawności definicji celów systemu a także od rozpoznania potrzeb organizacji i jej członków. Konflikt organizacyjny może negatywnie wpływać na określenie założeń systemu. Niedostosowanie SI do specyfiki organizacji może wywołać konflikt już po wdrożeniu systemu. Z drugiej strony umiejętność radzenia sobie z konfliktem może podnosić efektywność wdrożenia. Rozpoznawanie i sterownie konfliktem staje się więc niezbędną umiejętnością nie tylko menadżerów organizacji ale również twórców SI.

Konflikt i jego pozytywy

Opublikowane 18 listopada 2008, godz. 9:30 przez Sabina Stodolak

W żadnym miejscu pracy nie da się uniknąć sytuacji konfliktowych. Różnice między pracownikami, sposób w jaki funkcjonuje organizacja, jej kultura, cele i aspiracje – to wszystko wpływa na kształtowanie się i przebieg konfliktów. I jasne, konflikty nie są przyjemne i nikt ich nie lubi, ale można spojrzeć na nie nieco inaczej i dostrzec ich pozytywne strony i dobroczynny wpływ zarówno na pracowników, jak i organizację.

Jakie korzyści przynosi konflikt w pracy?

Samoocena
Rozwiązanie konfliktu i dojście do konsensusu, powoduje wzrost samooceny. Zaczynamy widzieć się w nieco lepszym świetle, a dzięki temu, nasza praca jest bardziej efektywna, a my sami bardziej zadowoleni.

Twórczość i poszerzanie horyzontów
W ramach konfliktu dochodzi do wymiany zdań i argumentacji. Pozytywnie rozwiązany konflikt oznacza, że obie strony musiały dojść do porozumienia, a więc przynajmniej zaakceptować swoje argumenty. Taka akceptacja wpływa na poszerzenie horyzontów, pokazuje nowe możliwości, uczy tolerancji oraz podnosi poziom twórczości (przez przedstawienie nowych rozwiązań).

Silniejsza więź z pracownikiem
Mimo iż osoby, z którą jesteśmy skonfliktowani nie darzymy sympatią, to w momencie, kiedy konflikt zostanie rozwiązany okazuje się że stajemy się sobie bliżsi. Wynika to z tego, że oboje zrozumieliśmy swoje wzajemne argumenty, poznali ich motywy, przedyskutowali i w końcu zgodzili się na wspólny kompromis. Dzięki tym etapom rozumiemy się lepiej, a więc darzymy większą sympatią. (To bowiem znamy co lubimy, bądź co jest do nas podobne)

Zaufanie do pracownika
Wspólne wypracowanie rozwiązania konfliktu zwiększa zaufanie do tego współpracownika. Dlaczego? Otóż mniej boimy się konfliktu wiedząc, że w razie czego da się go rozwiązać.

Satysfakcja z pracy
Niektóre jednostki potrzebują konfliktów – są one dla nich rodzajem stymulatora. I choć z takimi osobami ciężko się współpracuje, to dla nich samych konflikt ma jeszcze jeden pozytywny aspekt – podnosi satysfakcję z pracy. W miejscu pozbawionym konfliktów, osoby te będą je tworzyć, bądź nieszczęśliwe, odejdą z pracy.

Konflikty i sposoby ich rozwiązywania

Każdy z nas, żyjąc w społeczeństwie, uwikłany jest w różnego rodzaju stosunki z innymi ludźmi. Rodzina, studenci, pracownicy przedsiębiorstwa, obywatele państwa muszą współdziałać, a przynajmniej współistnieć, aby realizować swoje oczekiwania i plany. Biorąc jednak pod uwagę naszą odmienność należy powiązać współistnienie z konfliktem, sytuacją, gdy jednoczesna realizacja interesów zaangażowanych stron wydaje się niemożliwa.

Konflikt można definiować jako proces, w którym jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.

Nieuchronność występowania konfliktów

Różnorodność w pragnieniach i poglądach ludzi prowadzi w konsekwencji nieuchronnie do sytuacji konfliktowej. Członkowie organizacji obok realizowania zbieżnych celów i podejmowania wspólnych działań pragną spełnienia własnych pragnień i zachowania indywidualnej tożsamości. Konieczne jest zarówno respektowanie potrzeb innych, jak też ochrona własnych pragnień i praw. Dla dobra organizacji nie można jednak zapominać o nadrzędnym celu istnienia organizacji. Należy zaznaczyć, że równoczesne zaspokajanie potrzeb wszystkich członków organizacji jest praktycznie niewykonalne. Konieczne jest jednak poszukiwanie rozwiązań problemów konfliktowych, które maksymalizowałyby satysfakcję wszystkich zaangażowanych stron. Samo pojawienie się konfliktu międzyludzkiego w organizacji nie jest sytuacją zła czy niepożądaną, gdyż może sprzyjać zmianie i rozwojowi. Negatywne konsekwencje może przynieść nieumiejętne zarządzanie konfliktem, doprowadzające do narastania negatywnych emocji i niszczenia relacji.

Pozytywne konsekwencje

Wzrost motywacji. Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji pracowników. Różnice między członkami organizacji mogą zwiększyć ich zaangażowanie w realizację stawianych przed nimi zadań. Warunkiem jest jednak natężenie konfliktu – napięcia nie mogą być na tyle silne, aby zakłócać funkcjonowanie organizacji. Umiarkowany konflikt może stymulować zainteresowanie w stosunku do problemu i chęć poznania.

Innowacyjność. Konflikt może powodować wzrost innowacyjności pracowników i sprzyjać rozwojowi organizacji. Konflikt może działać stymulująco, skłaniając pracowników do poszukiwania nowych rozwiązań. Konfrontacja różnych opinii może przynieść nowe, często lepsze rozwiązanie.

Sygnał dysfunkcjonalności. Konflikt może stanowić dla organizacji sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów, takich jak struktura organizacji, komunikacja wewnątrz organizacji itp. Często dopiero w chwili pojawienia się czy zaostrzenia konfliktu władze organizacji otrzymują sygnał o rozwiązaniach wymagających zmiany.

Przyrost wiedzy. Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat partnera. Aby skutecznie uargumentować swoje stanowisko należy w pierwszej kolejności dokładnie poznać i zhierarchizować swoje potrzeby. Konflikt daje również szanse na lepsze poznanie partnera, jego pragnień, celów, systemu wartości i uczuć. Wiedza ta jest niezbędna do skutecznej współpracy w ramach organizacji i realizacji celów.

Wzrost zaufania. Pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do zwiększenia zaufania pomiędzy uczestnikami i poczucia zrozumienia. Znalezienie konstruktywnego rozwiązania może zbliżyć do siebie parterów, co w efekcie będzie ułatwiać pokonywanie problemów w przyszłości.

Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić pragnienia członków organizacji. Zauważenie indywidualnych potrzeb przekłada się na poczucie przez pracowników sprawiedliwości w działaniu organizacji. Świadomość ta zwiększa motywację członków organizacji do działania ku jej rozwojowi.

Negatywne konsekwencje

Obok konstruktywnych następstw konfliktów między członkami organizacji wskazać należy o elementach negatywnych. Nie bez przyczyny konflikty większości z nas kojarzą się z negatywnymi emocjami, kłótniami czy złością. Często winą za pogarszające się stosunki między ludźmi obarczamy właśnie konflikty. Mogą one wprowadzać atmosferę napięcia i niepokoju, dezorganizować pracę i opóźniać czas jej wykonania. Niekorzystne konsekwencje konfliktu mają najczęściej miejsce przy przedłużającym się, niszczącym procesie, który nie znajduje konstruktywnego rozwiązania. Koszty takiego procesu ponoszą zarówno strony zaangażowane, jak i cała organizacja.

Stres, negatywne emocje. Sytuacja konfliktowa stawia jej uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich interesów. Doznają negatywnych emocji i okazywanej przez partnera i otoczenie dezaprobaty. Efektywność pracy może się zmniejszyć, ponieważ znaczna część ich uwagi skupiona jest na bronieniu własnych interesów w konflikcie. Jedną z negatywnych konsekwencji jest pojawiająca się agresja, która może wystąpić w formie ukrytej bądź się ujawnić. Innym rodzajem zachowania, jakie można zauważyć w sytuacji konfliktowej jest ucieczka od trudności. Takie postępowanie nie pomaga znaleźć konstruktywnego rozwiązania, przy czym negatywne emocje nie zostają wyeliminowane.

Koncentracja na konflikcie. Skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji. Pojawiające się napięcie emocjonalne może udzielić się całej grupie, w której pracują skonfliktowane osoby. Może dojść do podziału wewnątrz grupy na osoby popierające jedną bądź drugą stronę konfliktu. Może to rodzić dodatkowe problemy w postacie narastających objawów wrogości czy niechęci. Utrudniona jest komunikacja i współpraca w grupie. Sytuacja taka może trwać do chwili znalezienia rozwiązania bądź przenieść się na dalsze etapy.

Rodzaje konfliktów

Biorąc pod uwagę organizację można wskazać pięć typów konfliktów:

Konflikt wewnętrzny. Ten typ konfliktu występuje wówczas, gdy dana osoba nie wie jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.

Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami.

Konflikt między jednostką a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nie osiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.

Konflikt między grupami w tej samej organizacji. Najczęściej konflikty międzygrupowe pojwiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem. Członkowie zróżnicowanych działów w organizacji mają różne horyzonty czasowe, cele, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów. Różnice te umożliwiają członkom grup skuteczne wykonywanie ich zadań, ale też zwiększają możliwości konfliktu między nimi.

Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; najczęściej określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Prawa o raz instytucje państwowe starają się sprzyjać konfliktom funkcjonalnym (np. przez prawodawstwo antytrustowe) i ograniczać ich dysfunkcjonalne aspekty (np. fałszywe reklamy czy szpiegostwo)¹.

Funkcjonalność czy dysfunkcjonalność konfliktu zależy od jego poziomu, struktury i kultury organizacji, a także sposobu nim kierowania. Przy umiarkowanym poziomie konfliktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że rywalizujące grupy nauczą się oddziaływać na siebie w sposób twórczy, prowadzący do rozwiązywania problemów. Przy podnoszenia się poziomu konfliktu wzrasta równocześnie pokusa działań destrukcyjnych wobec rywalizującej grupy. Taka sytuacja jest w konsekwencji wyniszczająca dla całej organizacji. W sytuacji, gdy organizacja twardo przeciwstawia się zmianom, sytuacja konfliktowa może nigdy nie znaleźć rozwiązania. Konsekwencją będzie wzrost napięcia, a każdy nowy konflikt zwiększy podziały między komórkami organizacji. Można ogólnie stwierdzić, że sztywna struktura i kultura organizacji zmniejsza szanse na korzystne rozwiązanie konfliktu. Utrzymujący się, wysoki poziom konfliktu hamuje łączność między komórkami, utrudniając podejmowanie trafnych decyzji. Może mieć to szczególnie niszczący wpływ na organizacje o strukturze niesformalizowanej, w których poszczególne komórki są od siebie uzależnione w dopływie informacji.

Przyczyny konfliktów

Jako przyczyny konfliktu najczęściej wskazuje się sprzeczne bądź trudne do pogodzenia pragnienia, potrzeby, cele czy wartości uczestników konfliktu. Biorąc pod uwagę organizację do najczęstszych źródeł konfliktów można zaliczyć takie czynniki jak:

Rywalizacja do ograniczonych zasobów. Podstawowe zasoby, takie jak kapitał, liczba pracowników, ilość materiałów czy przestrzeni występują w organizacji w ograniczeniu. Zmusza to poszczególne grupy do rywalizacji o możliwie największy udział danych zasobów, co powoduje konflikty i utrudnia współpracę

Pragnienie autonomii i potrzeba kontroli. Konflikt na tle sprawowania władzy rodzi się z odmiennego spojrzenia kierowników i podwładnych na zakres kontroli nad ich pracą. Celem kierownika często jest zwiększenie kontroli nad działaniami pracowników, którzy z kolei dążą do większej autonomii.

Różnice w celach. Poszczególne działy w organizacji realizują odmienne cele i zadania. Tego rodzaju zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów czy priorytetów. Utrudnia to ustalenie wspólnych programów działania na rzecz realizacji ogólnych celów organizacji.

Różnice wartości lub poglądów. Odmiennym celom członków organizacji towarzyszą różnice postaw, wartości czy poglądów, co może prowadzić do konfliktów. Rozbieżności takie mogą pojawić się na przykład pomiędzy kierownictwem a związkami zawodowymi, domagającymi się skrócenia czasu pracy czy zwiększenia płac dla pracowników.

Wprowadzanie zmian. Wprowadzanie zmian organizacyjnym jest często odbierane przez ich wykonawców jako źródło trudności i kłopotów zaburzające dotychczasowy ład. Przyczyną konfliktu są w tym przypadku rozbieżności w ocenie wartości wprowadzanej zmiany i kosztów, jakie należy ponieść. Inaczej interpretują je autorzy, dla których zmiana oznacza nowe możliwości, a inaczej osoby, których te zmiany dotyczą.

Przebieg konfliktu

W przebiegu konfliktu można wskazać cztery zasadnicze etapy: potencjalnej opozycji; poznania i personifikacji; zachowań; wyników. Proces ten przedstawia poniższy rysunek:

Przebieg konfliktu

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 312.

Etap I: Potencjalna opozycja

Na tym etapie zostają określone warunki umożliwiające zaistnienie konfliktu. Warunki te nie muszą prowadzić do konfliktu, ale wystąpienie przynajmniej jednego z nich jest konieczne. Można dokonać ich podziału na 3 kategorie:

Komunikacja. Trudności semantyczne, niedostateczna wymiana informacji i szumy w kanale komunikacyjnym są przeszkodami w komunikacji i mogą przyczynić się do wystąpienia konfliktu. Szkodliwy jest zarówno przerost jak i niedomiar w kwestii komunikacji. Możliwość wystąpienia konfliktu stwarza ponadto proces filtrowania informacji przy jej przekazywaniu, a także rozbieżności pomiędzy informacjami przekazywanymi drogą oficjalną i mniej formalną.

Struktura. Zarówno rozmiar jak i specjalizacja grupy mają związek z częstotliwością powstawania sytuacji konfliktowych. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów rośnie wraz ze wzrostem liczby członków grupy i stopniem jej specjalizacji. Podobny wpływ ma ponadto wysoka fluktuacja pracowników i ich młody wiek. Do powstawania konfliktów przyczynić się może również system wynagradzania, jeżeli jeden z członków grupy uzyskuje korzyści kosztem innych.

Zmienne osobowościowe. Istotne znaczenie w przypadku powstawania konfliktów mają odmienności w wyznawanych przez członków organizacji systemach wartości. Ponadto pewne typy osobowości, takie jak osoby silnie autorytarne, dogmatyczne czy wykazujące niewielki szacunek dla samych siebie, prowadzą do potencjalnych konfliktów.

Etap II. Poznanie i personalizacja

Etap ten stanowi urzeczywistnienie opozycji pod warunkiem, że elementy przytoczone w etapie pierwszym wywołują frustrację. Warunki wstępne opisane wcześniej mogą doprowadzić do konfliktu, jeżeli konflikt dotyka przynajmniej jednej ze stron i jeśli zdaje ona sobie z tego sprawę. Jeśli strony zaangażują się emocjonalnie w konflikt zaczynają odczuwać niepokój, napięcie, frustrację czy wrogość.

Etap III. Zachowania

Przejście do etapu trzeciego oznacza podjęcie działań przez członka organizacji uniemożliwiających osiągnięcie celu przez innego członka albo przeszkadzanie mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie takie musi być zamierzone. Na tym etapie podejmuje się działania zmierzające do opanowania konfliktu, takie jak:

- rywalizacja (silne pragnienie zaspokojenia własnego interesu, małe interesu partnera),

- współpraca (silne pragnienie zaspokojenia zarówno własnych, jak i interesów partnera),

- dostosowywanie się (słabe pragnienie zaspokojenia własnych interesów, silne interesu partnera),

- unikanie (słabe pragnienie zaspokojenia zarówno własnych, jak i interesów partnera),

- kompromis (umiarkowane pragnienie zaspokojenia interesów własnych i partnera)².

Etap IV. Wyniki

Zachowanie stron w konflikcie prowadzi do określonych konsekwencji, które mogą podnosić bądź obniżać efektywność grupy. Poziom konfliktu, struktura i kultura organizacji, a także sposób kierowania konfliktem określają jego funkcjonalny, bądź dysfunkcjonalny charakter. Umiarkowany poziom konfliktu może z większym prawdopodobieństwem doprowadzić do pożądanych wyników niż jego wysoki poziom. Konflikt o umiarkowanym poziomie nie prowadzi do destrukcji, lecz sprzyja twórczości i innowacyjności, podwyższa jakość decyzji, sprzyja klimatowi samooceny i doskonalenia. Ponadto przeciwdziała negatywnym skutkom grupowego myślenia, podważa stan dotychczasowy, a przez to sprzyja powstaniu nowych koncepcji oraz ponownej ocenie celów i działań grupy. Sztywna struktura i kultura organizacji utrudnia osiąganie konstruktywnych rozwiązań konfliktów. Konflikt może ujawnić problemowe obszary w działalności organizacji, lecz przy oporze ze strony organizacji konflikt może nie zostać rozwiązaniu. W celu unikania problemów, do jakich może doprowadzić konflikt i wykorzystaniu go do doskonalenia działania organizacji słusznym jest kontrolowanie jego przebiegu.

Metody kierowania konfliktem

Można wskazać trzy zasadnicze formy kierowania konfliktem:

- stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,

- ograniczanie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność,

- rozwiązywanie konfliktu.

Stymulowanie konfliktu
Wprowadzenie ludzi z zewnątrz
Postępowanie wbrew regułom
Zmiana struktury organizacji
Zachęcanie do współzawodnictwa
Wybór odpowiednich kierowników
Ograniczanie konfliktu
Odwołanie się do celów nadrzędnych
Zjednoczenie wokół wspólnego wroga

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.A.F. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 337.

Działania ograniczające czy tłumiące konflikt mogą w dłuższym okresie czasu okazać się niewystarczające. Źródła nierozstrzygniętego konfliktu, pomimo odwrócenia uwagi, będą istniały nadal stąd skuteczniejsze od ograniczania wydaje się rozwiązywanie konfliktów. Kierownicy mogą wykorzystać szereg działań zmierzających do rozwiązania konfliktów pomiędzy członkami organizacji. Trzy najczęściej stosowane metody rozwiązywania konfliktów to: dominacja lub stłumienie, kompromis i integrujące rozwiązanie problemu.

Dominacja i tłumienie.

Zarówno metody dominacji, jak i tłumienia charakteryzuje ukrywanie problemu, zamiast jego rozwiązywania oraz tworzą one sytuację wygranej-przegranej. Przegrany zmuszony jest do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile. Stłumienie i dominacja mogą nastąpić poprzez wymuszenie, łagodzenie, unik czy zasadę większości.

W wymuszeniu ma miejsce wykorzystanie władzy dla skłonienia drugiej strony do określonego zachowania. Łagodzenie ma miejsce, kiedy kierownik minimalizuje zakres i znaczenie konfliktu oraz stara się namówić jedną ze stron do ustąpienia. Jeśli kierownik faworyzuje jedną ze stron lub nie rozumie istoty sporu, przegrywający może odczuwać urazę. Kiedy kierownik nie chce zająć stanowiska wobec konfliktu bądź nie zauważa się jego istnienia mamy sytuację uniku. Może zostać zastosowana metoda większości. Będzie ona skuteczna pod warunkiem, że obie strony uznają taką procedurę za słuszną.

Kompromis

Kierownik może dążyć do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Ta metoda nie pozostawia zazwyczaj u skonfliktowanych stron poczucia frustracji jednak zazwyczaj nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Kompromis może występować w różnych formach:

rozdzielenie – do czasu uzgodnienia rozwiązania strony są od siebie oddzielone,

arbitraż – rozwiązanie zostaje ustalone przez stronę trzecią,

rozstrzygnięcie losowe – wynik zależy od zdarzenia losowego,

odniesienie się do przepisów – wynik ustalony zostaje w oparciu o regulamin,

przekupienie – jedna ze stron godzi się na zakończenie konfliktu w zamian za określoną korzyść.

Integracja

Metoda integrująca polega na przekształceniu konfliktu we wspólny problem, który strony starają się rozwiązać. Uczestnicy konfliktu w sposób otwarty poszukują rozwiązania korzystnego dla wszystkich zainteresowanych stron. Można wskazać trzy zasadnicze metody integrującego rozwiązywania konfliktów:

uzgodnienie – strony spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania.

konfrontacja – strony przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważane są przyczyny konfliktu i poszukiwane sposoby jego rozwiązania.

ustanowienie celów nadrzędnych – znalezienie celu wyższego rzędu, który obejmowałby cele niższego rzędu spierających się stron. Dążenie do celu nadrzędnego może prowadzić do korzystnego zjawiska, jakim jest zwartość grupowa.

Metoda ta wymaga największego nakładu pracy i umiejętności, lecz biorąc pod uwagę, iż skoncentrowana jest na szukanie rozwiązania dobrego dla obu stron, warto wprowadzać ja w życie. Wymaga zdystansowania emocjonalnego lecz daje największe korzyści w postaci rezultatu wygrany – wygrany, co w dłuższej perspektywie sprzyja współpracy i rozwojowi.

Negocjacje

Możemy wskazać kilka różnych sposobów interpretowania negocjacji:

proces komunikacji ukierunkowanej na poszukiwanie kompromisu,

zbiór reguł i taktyk działania, (co i jak robić, czego unikać),

proces o określonej strukturze i czasie trwania,

sposób osiągnięcia porozumienia.

Możemy przyjąć, iż negocjacje to proces porozumiewania się, w który zaangażowane są, co najmniej dwie strony, podejmujące dialog w celu rozwiązania zaistniałych pomiędzy nimi sprzeczności. Jest to również proces określania celów oraz aspiracji, zbierania informacji, dobierania partnerów i wreszcie wzajemnego przekonywania się. Jest to też sposób, dzięki któremu można uzyskać korzystne dla stron rozwiązanie konfliktu interesów lub poglądów. Negocjacje to uzgadnianie za pomocą argumentów i perswazji wspólnego stanowiska. Możemy przedstawić to w formie graficznej:

Negocjacje:

sposób rozwiązywania konfliktu,

zespół działań na rzecz osiągnięcia porozumienia,

podejmowanie wspólnej decyzji,

dochodzenie do konsensusu

przez strony uczestniczące w procesie:

wzajemnej komunikacji,

uczenia się ,

argumentowania i perswazji,

wywierania nacisków

w celu:

zaspokojenia potrzeb uczestników opisywanego procesu

Do warunków niezbędnych do zaistnienia procesu negocjacyjnego zaliczymy:

negocjacje odbywają się między dwoma lub większa liczbą stron,

potrzebne jest wzajemne zaangażowanie stron w osiągnięcie pożądanego rozwiązania. Jeżeli każda ze stron uznaje stanowisko drugiej jako nieakceptowalne, wówczas znika potrzeba negocjacji,

strony rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów i środków, a te różnice są przeszkodą do osiągnięcia porozumienia,

strony powinny uważać negocjacje za bardziej zadowalający sposób niwelowania różnic niż jakiekolwiek inne alternatywne sposoby rozstrzygnięcia sporu,

każda ze stron powinna wierzyć, że w drodze perswazji istnieje jakaś możliwość wywołania modyfikacji początkowego stanowiska drugiej strony,

każda ze stron musi dysponować pewnym stanem niezależności w odniesieniu do możliwości działania drugiej strony,

I. Konflikt – źródła i rodzaje.

Jednym z najczęściej analizowanych przez nauki społeczne zagadnień jest

konflikt: organizacyjny, w miejscu pracy, szkolny itp. Istota konfliktu jest

przedmiotem zamieszania z powodu rozmaitych definicji i pojęć tego tematu.

Podam definicje konfliktu w sposób umożliwiający rozważenie jego

konstruktywnych i funkcjonalnych aspektów:

„Konflikt organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup,

wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami

lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów; wartości lub postrzeżeń.

Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa

lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.”¹

Ta ogólna definicja nie określa bowiem nasilania sporu, tego jak strony

chcą wygrać, jak kieruje się konfliktem ani jaki jest jego wynik. W każdym

przypadku od tych czynników zależy, czy konflikt jest funkcjonalny czy

dysfunkcjonalny dla organizacji i w jakim stopniu. Jedną z wielu trudności

semantycznych związanych z konfliktem w organizacji jest rozróżnienie

konfliktu i współzawodnictwa.

Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy cele stron nie dadzą się

pogodzić, ale strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać.

Współpraca występuje wtedy, gdy dwie lub więcej stron pracuje razem dla

osiągnięcia wspólnych celów. Konflikt i współpraca mogą współistnieć.

Mówiąc o kierowaniu konfliktem mamy na myśli poszukiwanie sposobów jego

zrównoważenia i współpracy.

Badania amerykańskie G.L.Lippita potwierdziły, że dyrektorom szkół 49%

czasu zajmowało kierowanie konfliktami.²

B.Berelson i G.A.Steiner, analizując wyniki badań z dziedziny teorii

organizacji, zauważyli, że przywódcy małych grup społecznych, a tym samym

w znacznej mierze dyrektorzy szkół częściej i w większym stopniu niż inni

podlegają różnym żądaniom, naciskom i oczekiwaniom. W związku z tym

stanowią oni grupę szczególnie narażoną na konflikty.³ Rozpoznawanie

konfliktu i kontrolowanie jego przebiegu stało się dla nich bardzo ważnym

zadaniem. Wiedza i umiejętności związane z radzeniem sobie z konfliktem są

zatem bardzo przydatne dyrektorom szkół.

W ciągu ostatnich trzydziestu lat poglądy na konflikty w organizacjach

istotnie się zmieniły.

Tradycyjne poglądy na konflikt polegały na traktowaniu go jako zbędnego,

szkodliwego, a w miarę upływu czasu poglądy na konflikt zmieniały się. Jak

behawioryści i inni autorzy o zarządzaniu zaczęli dostrzegać przyczyny

konfliktów w organizacjach, powstające niezależnie od popełnionych przez

kierowników błędów, gdy zauważono, że konflikt skutecznie pokierowany ma

zalety.

Obecnie uważa się, że konflikt w organizacji jest zjawiskiem nieuniknionym,

a nawet koniecznym. Nadal uważa się, że znaczna część konfliktów ma

charakter dysfunkcjonalny. Konflikty te mogą szkodzić poszczególnym osobom,

a także utrudniać osiągnięcie celów organizacji. Również część konfliktów ma

charakter funkcjonalny, ponieważ przyczynia się do większej efektywności

organizacji. Konflikty są często instrumentem organizacyjnej innowacji i

zmiany. Badania nad zjawiskiem konfliktu można podzielić na dwa okresy:

tradycyjnego i współczesnego jego rozumienia.

Tradycyjny pogląd na konflikt w organizacji to:

Konfliktu można uniknąć.

Powodem konfliktu są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami.

Konflikt wywołuje dysfunkcje organizacyjną i przeszkadza w osiąganiu efektywności organizacji.

Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu.

Efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.

Współczesne poglądy na konflikt organizacji to:

Konflikt jest nieunikniony.

Konflikt ma wiele przyczyn, w tym wadliwa struktura organizacyjna,

nieuniknione różnice celów i wartości oraz przestrzeganie ich przez personel

specjalistyczny itp.

Konflikt przyczynia się zarówno do podniesienia efektywności

organizacji, jak i jej obniżenia.

Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie

w sposób prowadzący do najwyższej efektywności organizacji.

Efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.

Taką charakterystykę przytaczam za książką „Kierowanie” J.A.F.Stoner, Ch.Wankel.⁴

Z tego punktu widzenia zadaniem kierowników jest nie tłumaczenie lub

rozwiązywanie wszelkich konfliktów, ale pokierowanie nimi tak, aby

zminimalizować jego szkodliwe aspekty, a z maksymalizować pozytywne.

Takie kierowanie może nawet stymulować konflikt, jeśli jego brak lub

stłumienie może szkodzić skuteczności, twórczości czy innowacji w organizacji.

Podmiotem konfliktu, powstającego w różnych sytuacjach społecznych są

bądź pojedynczy ludzie, bądź grupy społeczne. Konflikt może więc dotyczyć

relacji jednostka- jednostka, jednostka- grupa, grupa- grupa, a także może mieć

charakter wewnętrzny- gdy dotyczy wyborów odnoszących się do osób je

dokonujących.⁵

Konflikty można podzielić ze względu na sprzeczności, z których wynikają na:

ekonomiczne (podział pracy i płacy)

socjalne (warunki pracy)

polityczne.

Ze względu na zasięg konflikty dzielimy na toczące się w skali makro- i

mikro społecznej.

Konflikty ze względu na formę przejawiania się określamy jako:

jawne- ukryte

zorganizowane- niezorganizowane.

Czas ich trwania dzieli je na: długotrwałe i krótkotrwałe.

Według innych kryteriów można jeszcze mówić o konfliktach racjonalnych

i irracjonalnych , a także mających obiektywne i subiektywne

uwarunkowania ^6.

Wyżej przedstawione typologie mają wspólną cechę, są typologiami prostymi –

jednowymiarowymi . Jedną z prób wielowymiarowych typologii konfliktów

podaje J. Graltung⁷, który korelując rodzaje konfliktów ( wewnętrzne i

zewnętrzne) z poziomem ich ujawniania się ( indywidualny i kolektywny),

otrzymał cztery typy konfliktów. Jako dyrektor szkoły za najważniejszy z nich

uważa konflikt, który powstał w zetknięciu konfliktu wewnętrznego z

konfliktem kolektywnym.

Źródła konfliktów w organizacjach najwyraźniej odnoszą się do konfliktów

międzygrupowych. Jednakże dotyczą też konfliktów między poszczególnymi

osobami oraz między jednostką i grupą.

Do głównych źródeł konfliktu należą:

konflikt preferowanych wartości. Każdy człowiek ma własną hierarchię

wartości dotyczących filozofii życia, tradycji, religii, własnej tożsamości, a

także wartości życia codziennego

konflikt dotyczący dostępu do informacji, a wiec braku lub posiadania

odmiennych informacji albo też ich interpretacji. Konflikt mogą powodować

różnice w procedurach uzyskiwania danych, manipulowanie informacjami

bądź celowe wprowadzanie innych w błąd.

konflikt relacji może wynikać z błędnego postrzegania, złej komunikacji,

negatywnych emocji, stereotypów lub zachowań odwetowych

konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji, w której znajdują się

poszczególne osoby, pełnionych ról, ograniczeń czasowych, przestrzennych,

ograniczeń zasobów oraz struktury organizacji, w której ludzie działają.

konflikt interesów związany jest ze sposobem zaspokojenia potrzeb ( np.

kosztem innej osoby lub grupy). Chodzi tu zarówno o potrzeby materialne ,

jak i psychiczne ( godność , szacunek, zaufanie, poczucie własnej wartości).

Mimo różnorodności źródeł spory w organizacjach rozwijają się podobnie.

W miarę narastania konfliktu podnosi się nowe sprawy , często nie związane z

problemem pierwotnym.

II. Sposoby rozwiązywania konfliktów .

W literaturze wyróżniamy pięć rodzajów rozwiązywania konfliktów.

Jednym z tych sposobów jest dominacja czyli rywalizacja ,walka , dążenie do

osiągnięcia celów nie licząc się z interesem drugiej strony. Aby wygrać używa

się perwersji , groźby , presji i przemocy.

Drugim sposobem jest podporządkowanie czyli ustępstwo, uległość,

ugodowość, porozumienie za wszelką cenę. Jedna ze stron rezygnuje z realizacji

swoich celów akceptując wygraną przeciwnika

Trzecim sposobem jest unikanie czyli wycofywanie się, rezygnacja z

jakiegokolwiek działania licząc na wygaśnięcie konfliktu , który najczęściej

pozostaje jednak nierozwiązany.

Czwartym sposobem jest kompromis czyli rezygnacja z własnych celów ,

ambicji , dążeń w zamian za podobną rezygnacje drugiej strony.

Piątym sposobem jest współpraca czyli wspólne rozwiązywanie problemu ,

partnerskie współdziałanie w poszukiwaniu rozwiązań satysfakcjonujących

obie strony

Inną metodą rozwiązywania konfliktu jest metoda „Bez porażek” , w

której wyróżniamy następujące fazy :

fazę zerową czyli stworzenie warunków do współpracy ( np. gotowość

obu partnerów , czas , miejsce itp.);

zdefiniowanie problemu czyli rozpoznanie konfliktu , nazwanie go ,

określenie kogo dotyczy , określanie potrzeb;

- znalezienie różnych sposobów rozwiązań;

- krytyczna ocena zaproponowanych rozwiązań zgodnie z przyjętymi na

początku kryterium;

- wybór najlepszego pomysłu ( czyli sposobu rozwiązania );

-realizacja wybranego rozwiązania ( ustalenie odpowiedzialności: kto?, z

kim? , do kiedy?);

ocena efektu czyli porównanie celu z uzyskanym rezultatem (w

przypadku dużej rozbieżności zaczynamy analizę od początku ).

III. Metody rozwiązywania konfliktów.

Metody możliwe do zastosowania w rozwiązywaniu konfliktów , obejmują

zmiany w strukturze organizacyjnej . Ponadto do rozwiązywania konfliktu

można wykorzystać niektóre z mechanizmów koordynujących ( np. powołanie

łączników czy ustalenie komitetów ).

Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów: dominacja

lub stłumienie , kompromis i integrujące rozwiązanie problemu. Metody te

różnią się pod względem doprowadzenia do skutecznych i twórczych rozwiązań

konfliktu oraz przygotowanie stron do radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami

konfliktowymi.

1) Dominacja i tłumienie .

Te metody mają dwie wspólne cechy : raczej ukrywają konflikt zamiast go

rozwiązać oraz tworzą sytuacje wygranej – przegranej , w której przegrywający ,

zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub wyższej sile,

zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi . Stłumienie i dominacja mogą

nastąpić po przez :

wymuszanie ( autokratyczne tłumienie konfliktu , które prowadzi do

pośredniego nie mniej niszczącego konfliktu , jak złośliwe posłuszeństwo )

- łagodzenie ( dyplomatyczny sposób tłumaczenia konfliktu – kierownik minimalizuje jego zakres i stara się namówić jedną stronę do ustąpienia)

-zasadę większości ( próba rozstrzygania konfliktu grupowego przez

większość może być skuteczna , jeśli członkowie uznają tą procedurę za

słuszną).

2) Kompromis

W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując

każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia

innych.

Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u

spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości . Z punktu widzenia

organizacji , kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, ponieważ

najczęściej nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów

organizacji.

W kompromisach wyróżniamy różne formy takie jak :

rozdzielenie ( strony przeciwne trzyma się w oddaleniu , do czasu

uzgodnienia rozwiązania);

arbitraż ( strony konfliktu poddają się sądowi trzeciej strony ( najczęściej,

ale nie zawsze );

- rozstrzygnięcie losowe ( o wyniku decyduje jakieś zdarzenie losowe ) ;

- odniesienie się do przepisów ( zwaśnione strony godzą się na „literę

prawa” i ustalają wynik przez regulamin organizacji );

- przekupienie ( jedna ze stron godzi się na przyjęcie jakiejś korzyści w

zamian za zakończenie konfliktu ).

Najczęściej żadna z tych metod nie prowadzi do pełnego, zadowolenia stron

konfliktu ani do twórczych rozwiązań.

3) Integrujące rozwiązanie problemów – przekształca się tu konflikt

międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać.

Zamiast tłumienia konfliktu lub poszukiwania kompromisu strony otwarcie

próbują znaleźć rozwiązanie w miarę możliwości do przyjęcia dla wszystkich.

Przełożeni, którzy stwarzają podwładnym poczucie wspólnej pracy wszystkich

członków i grup dla wspólnego celu, którzy zachęcają do wspólnej swobodnej

wymiany myśli i podkreślają korzyści płynące ze znalezienia optymalnego

rozwiązania konfliktu, mają większe szanse na osiągnięcie rozwiązań

integrujących.

IV. Opracowanie ankiety dotyczącej konfliktu –

przeprowadzonej wśród 21 nauczycieli

Zespołu Szkół Budowlanych w Wieluniu.

Badając zjawisko konfliktu w Zespole Szkół Budowlanych w Wieluniu

przeprowadziłam ankietę zawierającą trzy podstawowe pytania dotyczące

rodzajów konfliktu, uczuć im towarzyszących oraz poszczególnych ich faz⁸.

W badaniach wzięło udział 21 osób, w tym 14 kobiet i 7 mężczyzn wieku

od 25 do 50 lat. Celem przeprowadzenia ankiety jest sprawdzenie jakie zdanie

o konflikcie mają pracownicy Zespołu Szkół Budowlanych w Wieluniu.

Na pytanie 1. dotyczące rodzaju konfliktu, z którym mają najczęściej

do czynienia uzyskałam następujące wyniki umieszczone w tabeli 1:

Zestawienie wyników dotyczących rodzajów konfliktów, w których

ankietowani uczestniczyli.

Rodzaj konfliktu	Mężczyźni [ % ]	Kobiety [ % ]
wewnętrzny	28,6	78,6
interpersonalny	42,9	14,3
społeczny	28,5	7,1

Powyższe dane przedstawiam na wykresie ( rys.1):

Rys.1. Struktura odpowiedzi ankietowanych według rodzajów konfliktów, w których uczestniczyli.

W przypadku mężczyzn najczęściej występującym typem konfliktu był

konflikt interpersonalny, natomiast konflikt wewnętrzny i społeczny występuje

rzadziej lecz równej mierze. Wynika z tego, że mężczyźni kłócą się częściej.

W przypadku kobiet najczęściej popadają one w konflikty wewnętrzne, rzadziej

w interpersonalne, a sporadycznie w społeczne.

Następne pytanie 2. dotyczyło uczuć towarzyszących konfliktowi ( można

było wybrać więcej niż jedną odpowiedź). Strukturę odpowiedzi przedstawia

poniższa tabelka 2:

Zestawienie uczuć, które towarzyszyły uczestnikom konfliktu.

Towarzyszące uczucie	Mężczyźni [ % ]	Kobiety [ % ]
przykrość	26,7	21,4
obojętność	-----	-----
złość	26,7	28,6
zadowolenie	-----	-----
przygnębienie	13,3	19,0
chęć przedłużenia go	-----	-----
nienawiść	-----	7,1
radość	-----	-----
ból	-----	4,6
strach	6,7	7,1
poczucie winy	6,7	9,5
żal	19,9	2,7

Podobnie jak w przypadku poprzedniego pytania, wyniki zobrazuje wykresem

( rys. 2)

Rys.2 Struktura odpowiedzi ankietowanych według uczuć, jakie im towarzyszyły w trakcie konfliktu.

Dominującym uczuciem, które towarzyszyło konfliktom była przykrość i

złość. Działo się tak w przypadku 26,7% mężczyzn i w przypadku 25% kobiet.

W pozostałych reakcjach przedstawiciele obu płci nie byli już tacy zgodni.

W przypadku mężczyzn trzy kolejne reakcje to: żal ( 19,9% ), przygnębienie

( 13,3%) i poczucie winy oraz strach (6,7%). Kobiety reagowały następująco:

przygnębienie (19,0%), poczucie winy (9,5%) i strach (7,1%). Zarówno

mężczyźni jak i kobiety nie reagowali ani obojętnością, ani chęcią przedłużania

konfliktu, ani radością.

Ostatnie pytanie 3. dotyczyło tego, która faza konfliktu była najtrudniejsza do

przeżycia. Strukturę odpowiedzi na to pytanie przedstawia tabela 3.

Zestawienie wyników badań według najtrudniejszych faz konfliktu dla jego uczestników.

Faza konfliktu	Mężczyźni [ % ]	Kobiety [ % ]
Skryta	71,4	57,1
demonstracyjna	-----	7,1
agresywna	14,3	35,8
inwazyjna	14,3	-----

Także w celu zobrazowania wyników posłużę się wykresem ( rys. 3)

Rys.3 Struktura odpowiedzi ankietowanych według wyboru najtrudniejszej do przeżycia faza konfliktu, w którym uczestniczyli.

W przypadku obu płci najtrudniejszą fazą konfliktu okazała się faza skryta,

która była najgorsza dla 71,4% mężczyzn i 57,1% kobiet. Fazy agresywna i

demonstracyjna były trudniejsze dla kobiet, a dla mężczyzn zarówno faza

agresywna jak i inwazyjna okazały się jednakowo trudne.

Jak wynika z powyższych badań, najwięcej problemów przysparza konflikt

interpersonalny i wewnętrzny, któremu najczęściej towarzyszy uczucie

przykrości i złości, a najtrudniejszą fazą konfliktu jest faza skryta.

V. Uwagi i wnioski dotyczące konfliktów i sposobu ich rozwiązywania.

Dlatego też konflikt ten powinien być zdecydowanie szybko rozpoznany i

zdiagnozowany, aby w podjętych działaniach zmierzających do rozwiązaniu

konfliktu dojść do zgody.

Skuteczność podjętych działań strategicznych następuje wtedy, gdy w miarę

szybko rozpoznamy, w której fazie konflikt interpersonalny się znajduje.

Faza skryta nie daje nam absolutnie żadnych możliwości jej powstrzymania,

gdyż przebiega poza naszym polem psychologicznym i dzieje się zdecydowanie

na zewnątrz nas. Konflikt domniemany a nie ujawniony blokuje nasze działanie.

Faza pierwsza jest męcząca, jako że utrzymuje nas w stanie ciągłej czujności

i napięcia. Dopiero faza demonstracyjna ujawni go wraz z pozycją, jaką w nim

zajmujemy. Jest to najdogodniejszy moment, by korzystając z metody kontrastu,

racjonalnych argumentów, moralnego instynktu oraz intuicji podjąć stosowne

decyzje. Ważne jest aby powstrzymać konflikt w drugiej fazie. W przeciwnym

razie świadomie naruszamy indywidualne terytorium psychologiczne drugiej

osoby. Niezmiernie ważny jest wybór momentu, w którym podejmujemy

działania strategiczne mające osłonić nas przed atakiem interpersonalnym. Jeśli

strona przeciwna oddziaływuje na naszą psychikę, to narusza naszą równowagę

emocjonalną i wtedy walczymy w pierwszej kolejności z poczuciem krzywdy,

winy, własną bezradnością, lękiem przed przyszłością. Nawet uporanie się z

tymi przykrymi doznaniami nie spowoduje rozwiązania sytuacji konfliktowej.

W przypadku konfliktu interpersonalnego cały proces przestaje być

kontrolowany.

Dlatego też jedną z najważniejszych czynności w momencie

ujawnienia się konfliktu jest określenie celu strony przeciwnej, genezy

konfliktu, jego zasięgu, realnych szkód i niebezpieczeństwa przeniesienia go

na płaszczyznę interpersonalną.

Nie ma gotowej strategii, recepty, jak z jednej strony odpierać ataki, a z drugiej

dążyć do twórczego finału. Dobrym wyjściem jest w takiej sytuacji zachowanie

niezgodne z oczekiwaniami strony przeciwnej.

Wszyscy odpowiadamy za własne czyny, powodujemy je, kierujemy nimi,

umacniamy i w efekcie zasługujemy na ich rezultaty. Mając więc zdolność

wyszukiwania i wybierania spośród różnych zachowań tych, które nam

odpowiadają, mamy pełne prawo czasami świadomie zrezygnować z

racjonalnych na rzecz irracjonalnych. Czasem tylko one dają szansę na twórcze

rozwiązanie sporu. Szczególne istotne jest to wtedy, gdy o jego dynamice

decyduje obsesyjny obraz wszystkiego, co dotyczy drugiej strony. Uaktywnia

to dodatkowo agresję i skłania do przemocy, wyrażanej w takich działaniach,

jak ignorowanie, reorientacja, depresjonowanie, arbitraż.

Należy odpowiedzieć sobie jeszcze na pytanie – jacy ludzie, o jakich cechach

najczęściej popadają w sytuacje konfliktowe? Aby odpowiedzieć na zadane

pytania musimy dokonać podziału osób, na te które są skłonne do ataku i te,

które atakom się poddają. Porównanie przedstawię w tabeli 4.

Cechy osób

Atakujących	Atakowanych
dominująca rola matki ( brak ojca, rodzina niepełna) wysoki stopień uzależnienia od opinii środowiska niskie pochodzenie społeczne częste kryzysy egzystencjalne brak satysfakcji seksualnej oziębłość płciowa kompleksy	rodzina pełna ( dominująca rola ojca) wszystkie środowiska społeczne brak kompleksów indywidualności brak uzależnienia od opinii środowiska nonkorformiści seksualne usatysfakcjonowanie

dominująca rola matki ( brak ojca, rodzina niepełna)

wysoki stopień uzależnienia od opinii środowiska

niskie pochodzenie społeczne

częste kryzysy egzystencjalne

brak satysfakcji seksualnej

oziębłość płciowa

kompleksy

rodzina pełna ( dominująca rola ojca)

wszystkie środowiska społeczne

brak kompleksów

indywidualności

brak uzależnienia od opinii środowiska

nonkorformiści

seksualne usatysfakcjonowanie

Porównując cechy charakterystyczne obu grup zauważamy, że im mniej

widowiskowości w zachowaniu, a więcej konformizmu, tym bezpieczniej.

Jednak musimy pamiętać, że niezależnie od wysiłku, jaki należy włożyć w

rozwiązanie sytuacji konfliktowej, jest ona tego warta, bo wycofując się ze

sporu, pozbawiamy się wiedzy o czymś, co być może stanowi podstawę naszej

egzystencji.

Warto zapamiętać, że niezależnie od tego, ile wysiłku, czasu i wyrzeczeń

kosztuje nas rozwiązanie konkretnego konfliktu, mamy obowiązek przyjąć

wyzwanie i stawić mu czoło, gdyż:

przysługuje nam prawo do odmienności;

nie ma potrzeby unikać działania, jeśli inni w odpowiedzi na nie

wywołują skandal;

współżycie z innymi to platforma zmuszająca do naruszenia tabu;

prowokacja jest najniebezpieczniejsza, ale najskuteczniejsza;

nie wszystko co zrobimy, będzie genialne i właśnie dlatego powinniśmy

wciąż próbował,

zawsze musimy pielęgnować w sobie prawo do istnienia.

Tak więc możemy powiedzieć, że zdecydowanie brakuje nam zdolności do

indywidualnej pracy nad jakością naszego życia, ale jesteśmy w stanie

pokonać wiele przeszkód i wznieść się na wyżyny egzystencji pod

warunkiem, że dane nam będzie zrozumieć sens naszych zmagań, ale o to

musimy zadbać sami.

Musimy pamiętać, że konflikt interpersonalny może mieć różne natężenie

i wiele wciąż nowych elementów. Dlatego trzeba umieć kontrolować bieg

wydarzeń. Czasem możemy na podstawie obserwacji wysunąć błędne

wnioski o wyciszeniu bądź trwałym „ zawieszeniu broni”. Brak czytelnych,

jawnych spięć pomiędzy stronami nie jest tożsamy z wygaśnięciem

konfliktu. Określenie, w jakim punkcie zwrotnym on się znajduje, związane

jest z umiejętnością prawidłowego odczytania komunikatów werbalnych

i niewerbalnych.

Płaszczyzna interpersonalna charakteryzuje się czymś więcej: gestem,

Kolorem, zapachem. Jej pielęgnacja oparta na dbaniu o indywidualną

Estetykę skutecznie hamuje atak, gdyż budzić będzie podziw, respekt

i dystans.

Jak wynika z powyższych rozważań konflikt jest zjawiskiem nie

uniknionym. Występuje w każdym środowisku społecznym z różną

siłą i przybiera różne rozmiary. Mądrze rozwiązany konflikt przynosi

pozytywne efekty w pracy danej organizacji, a nawet w niektórych

sytuacjach konflikt jest celowo wywoływany i podniecany. Ma to duże

korzyści w rozwoju organizacji i wiele zalet w efektywności pracy danej

grupy ludzi. Szkoła jest również miejscem, w którym konflikt jest

zjawiskiem nie uniknionym, mającym pozytywny wpływ na pracę

danej placówki.

Bibliografia:

1. Białoszewski H.: „ Teoretyczne problemy sprzeczności i konfliktów społecznych.” Warszawa 1983.

2. Bugiel J.: „ Socjologia i psychologia pracy.” Warszawa 1987.

3. Elsner D., Ekiert – Grabowska D., Kożusznik B.: „ Jak doskonalić pracę dyrektora szkoły.” Chorzów 1994.

4. Gruszewska A.: „ Konflikt w aspekcie psychologiczno – empirycznym.”

Kijów 1999.

5. Plewka Cz.: „ Vademecum menedżera oświaty .” Radom 2000.

6. Rummel –Syska Z.: „ Konflikty organizacyjne.” Warszawa 1990.

7.Stoner J.A.F. , Wankel Ch.: ,, Kierowanie .” Warszawa 1992.

8. Szmatka J.: „Małe struktury społeczne.” Warszawa 1989.

9.Wosińska W.: „ Kierowanie ludźmi w świetle psychologii społecznej.”

Warszawa – Kraków – Katowice 1985.

Przypisy:

1. D. Elsner, D. Ekiert – Grabowska, B. Kożuchowska: ,, Jak doskonalić pracę dyrektora szkoły.”

2. Z. Rummel – Syska: „ Konflikty organizacyjne.”

3. J. Szmatka: „ Małe struktury społeczne.”

4. J.A. F. Stoner, Ch. Wankel: ,, Kierowanie.”

5. W. Wosińska: ,, Kierowanie ludźmi w świetle psychologii społecznej.”

6. J. Bugiel : „Socjologia i psychologia pracy.”

H. Białoszewski: „ Teoretyczne problemy sprzeczności i konfliktów społecznych.”

A. Gruszewska: „ Konflikt w aspekcie psychologiczno – empirycznym.”

Załącznik – kwestionariusz ankiety.

Ankieta o wypełnienie, której Cię proszę służy mnie do napisania pracy

dyplomowej dotyczącej konfliktu. Odpowiedź zaznacz krzyżykiem.

Z jakim rodzajem konfliktu najczęściej masz do czynienia:

wewnętrznym.........................,

interpersonalnym...................,

społecznym...........................

Jakie uczucie towarzyszyło Ci w czasie konfliktu:

przykrość..........., obojętność................., złość..............,

zadowolenie............., chęć przedłużenia go...................,

nienawiść.............., radość............., ból..........................,

strach................., poczucie winy..............., żal.................

Która faza konfliktu jest dla Ciebie najtrudniejsza:

skryta.............................,

demonstracyjna............,

agresywna.....................,

inwazyjna.......................

Jestem kobietą................., mężczyzną.

Praca semestralna

„Konflikty w organizacji”

Socjologia organizacji

Konflikt to społeczna sytuacja, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów lub postaw jednostek czy grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie. W konflikcie występują co najmniej dwie strony, które są od siebie wzajemnie zależne. Konflikt rozpoczyna się wtedy, gdy co najmniej jedna strona postrzega, że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z działaniem, wartościami lub celami drugiej strony lub gdy druga strona blokuje albo utrudnia ich realizację. Zewnętrznym przejawem konfliktu są działania o charakterze mniej lub bardziej agresywnym, które podejmują wobec siebie jednostki lub grupy uświadamiające sobie istniejącą między nimi sprzeczność interesów czy poglądów. Skrajnym przejawem konfliktu jest walka zbrojna.

Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami lub pracami lub też zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. W organizacji konflikt występuje najczęściej pomiędzy: poszczególnymi członkami tej samej organizacji (np. przedsiębiorstwa, zakładu usługowego), poszczególnymi członkami organizacji a grupami tej organizacji (np. działami, sekcjami), pomiędzy poszczególnymi grupami tej organizacji (np. między kierownictwem a pracownikami czy między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi).Członkowie czy dane działy w przedsiębiorstwie w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.

Jedną z wielu trudności semantycznych związanych z konfliktem w organizacji jest odróżnienie konfliktu od współzawodnictwa. Te pojęcia możemy rozpoznać według tego, czy jedna strona może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy cele stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać. Jeśli zaś istnieje możliwość przeszkadzania drugiej stronie i wykorzystuje się ją, mamy do czynienia z konfliktem.

Konflikt jest w organizacjach rzeczą nieuniknioną, ponieważ działają one na zasadzie dopasowywania się i osiągania kompromisu między konkurującymi elementami swoich struktur i poszczególnymi członkami. Konflikt rodzi się też wtedy, gdy zachodzi zmiana, gdyż może być ona postrzegana jako zagrożenie, któremu trzeba się przeciwstawić, lub w przypadku frustracji, kiedy może dojść do agresywnych zachowań i walki, a nie konstruktywnych działań. Jednak zaistnienie konfliktu nie oznacza katastrofy. Stanowi on nieunikniony rezultat postępu i zmiany i powinien być wykorzystany konstruktywnie. Jeżeli więc ktoś nie potrafi wśród członków danej organizacji czy jej grup wyróżnić antagonistów, znajdujących się ze sobą w stanie konfliktu, nie znaczy to, że w organizacji istnieje tzw. bezkonfliktowość, lecz że ów badacz nie potrafił sięgnąć głębiej.

Dawniej konflikt uważano za zbędny i szkodliwy. Sądzono, że pojawienie się konfliktu było wyraźnym sygnałem czegoś niedobrego w organizacji. Uważano, że konflikt powstaje między innymi wtedy, gdy kierownicy nie potrafią uświadomić pracownikom wspólnych interesów, łączących kierownictwo i załogę. Powodem konfliktu są także błędy kierownictwa w kierowaniu organizacjami. Gdyby nie te niedociągnięcia konfliktów w organizacji można by było uniknąć. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu, gdyż przeszkadza on optymalnej efektywności organizacji. Według tradycyjnego poglądu, usunięcie takich źródeł konfliktu prowadzi do harmonijnego funkcjonowania organizacji jako zintegrowanej całości.

Pogląd ten zmieniał się w miarę tego, jak autorzy o zarządzaniu zaczęli dostrzegać przyczyny konfliktów w organizacjach, powstające niezależnie od błędów popełnianych przez kierowników, oraz gdy zauważono zalety konfliktów. Zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w taki sposób, aby doprowadził on do optymalnej efektywności organizacji, a wymaga ona konfliktu na umiarkowanym poziomie. Nadal sądzi się, że większa część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny – konflikty mogą szkodzić poszczególnym osobom i utrudnić osiąganie celów organizacji. Jednak jakaś część ma także charakter funkcjonalny, gdyż przyczynia się do większej efektywności organizacji. Coraz częściej rozumiemy, że chociaż konflikt może być poważnym problemem, pewne jego typy mogą okazać się korzystne. Przy braku konfliktu mogą wkraść się samozadowolenie i stagnacja, co może negatywnie wpłynąć na wyniki w pracy. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowację i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć na przykład wrogość czy brak współpracy. Zarówno słaby, jak i zbyt intensywny konflikt może nie służyć pozytywnie organizacji. W obu przypadkach rezultatem mogą być słabe wyniki. Menedżerowie muszą więc znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja lepszym wynikom. Punktem wyjścia jest zrozumienie konfliktu.

Dobre

Rys.1. Istota konfliktu organizacyjnego

Niektóre z przyczyn konfliktu w organizacjach wynikają z projektu organizacji; inne odnoszą się do jednostki lub grupy. Wynikają one najczęściej z:

współzależności

Współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. Istnieje wtedy znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie do tego, jak się pokieruje sytuacją. Zdarza się, iż konflikt powstaje, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Napięcie będzie narastać między członkami różnych grup, którzy mogą wzajemnie oskarżać się o uchylanie od wykonywania obowiązków. Konflikt może też wybuchnąć wtedy, gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią jest odmienne. Największe możliwości konfliktu występują tam, gdzie jedna grupa nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia zadania przez inną.

konkurencji o zasoby

Źródłem konfliktu są ograniczone zasoby, np. na uniwersytetach, w szpitalach, agencjach rządowych i innych organizacjach, które nie są nastawione na zysk. Fundusze trzeba przydzielać, a zatem pewne grupy otrzymają mniej, niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych grup o możliwie największy udział w dostępnych zasobach może pojawić się konflikt lub zanik współpracy.

różnic w celach

Różne wydziały mają różne cele i zadania, które czasami nie dadzą się ze sobą pogodzić. Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów. Marketingowy cel maksymalizacji sprzedaży, osiągnięty częściowo przez zaoferowanie szerszego zestawu rozmiarów, kształtów, kolorów i modeli, może stać w sprzeczności z celem produkcyjnym polegającym na minimalizacji kosztów, osiąganym częściowo dzięki wytwarzaniu długich serii ograniczonej liczby pozycji asortymentowych. Członkowie poszczególnych działów (np. działu sprzedaży, produkcji) mają odmienne cele i punkty widzenia, często zatem trudno jest im uzgodnić programy działania.

różnic wartości lub poglądów

Przyczyną konfliktów może być też zróżnicowanie poglądów na poprawność i celowość stosowania różnorodnych metod i technik realizacji celów organizacji.

sytuacji schyłkowej - straty w wyniku małej efektywności, błędna ocena co do wejścia na nieatrakcyjny rynek lub pozostawania na nim przez długi okres, czyli zmiany wymykające się spod kontroli

Napięcia, problemy, brak czasu, przeciwne poglądy towarzyszące „obumieraniu” organizacji często prowadzą do narastania konfliktów między jednostkami.

dynamika interpersonalna

Najbardziej polega to na tzw. zderzeniu osobowości, kiedy ludzie nie mają zaufania do partnera, nie mogą się wzajemnie dogadać lub nie lubią się wzajemnie. Konflikt może mieć miejsce w przypadku istnienia w organizacji silnych grup nieformalnych walczących między sobą o jak największy wpływ na najważniejsze decyzje i maksymalne przywileje.

Klasyczną postacią konfliktu w organizacjach są konflikty między kierownictwem i robotnikami. Robotnicy przystępują do związków zawodowych, aby chronić swoje interesy związane z pracą. Do głównych zadań związków należy reprezentowanie interesów i obrona uprawnień pracowników. Zdaniem robotników kierownictwo przedsiębiorstw niedostatecznie zaspokaja takie potrzeby, jak:

ekonomiczne – prawa do wynagrodzenia zapewniającego odpowiednie warunki życia,

bezpieczeństwa pracy – pewności pracy, ochrony przed samowolnymi działaniami kierownictwa,

przynależności społecznej – należenia do grupy i akceptacji przez kolegów,

poczucia własnej godności – prawa głosu w systemie przedsiębiorstwa,

pozycji i samorealizacji – sprawowania przywództwa czy innych funkcji wykorzystujących uzdolnienia w służbie związkowej.

Poza tymi powodami do przystąpienia do związków skłaniają także nacisk społeczny (nalegania należących do związku współpracowników) oraz wymagania pracy („zakłady uzwiązkowione”, w których przynależność do związku jest warunkiem zatrudnienia).

W ostatnich latach nasilenie konkurencji, ograniczenie regulacji państwowej oraz cięcia budżetowe w sektorze publicznym spowodowały, że kierownicy dążą do efektywniejszego wykorzystania siły roboczej. Dążenia te często łamią zasady pracy i zagrażają pewności pracy (np. łączenie zadań robotników, ograniczanie godzin nadliczbowych lub pracy w wolne dni, redukcje). Z kolei związki zawodowe traktują regulaminy pracy oraz pewność pracy jako bardzo ważne zagadnienia. Sytuacja ta, będąca źródłem konfliktów w wielu obecnych pertraktacjach między kierownictwami i związkami zawodowymi, nie wykazuje żadnych objawów zanikania i prawdopodobnie trwać będzie przez lata.

Pomyślne negocjacje między kierownictwem a związkiem zawodowym w znacznym stopniu zależą od gruntownego przygotowania. Typowy układ ze związkiem jest zbyt złożony, aby go odkładać na ostatnią chwilę. Powszechną i niezbędną praktyką jest przygotowanie się do negocjacji.

Tradycyjnie, związek zawodowy na otwarcie negocjacji przedstawia przedsiębiorstwu proponowane zmiany w układzie. Przedsiębiorstwo odpowiada kontrpropozycją. Przed przystąpieniem do negocjacji przedsiębiorstwo powinno mieć jasność co do swego stanowiska wobec związku, swoich celów i priorytetów w każdym przedmiocie negocjacji oraz zachowania w przetargach.

Po przystąpieniu do negocjacji kierownictwo, związek lub obie strony mogą przedstawić propozycję zawierającą nadmierne żądania. Propozycja taka może być zagrywką przetargową, aby uzyskać przewagę przy późniejszych ustępstwach, albo zasłoną dymną w celu ukrycia rzeczywistego stanowiska strony. W miarę przesuwania się rokowań coraz większego znaczenia nabiera elastyczność w negocjacjach. Aby nastąpił w nich postęp, każda strona powinna móc wycofać się z wstępnego stanowiska i nadmiernych żądań, iść na wzajemne ustępstwa i wysuwać wariantowe rozwiązania.

Często postęp w negocjacjach wynika ze zbliżającego się terminu strajku. Kierownictwo nie może pozwolić sobie na strajk, związek zaś go rozpoczynając ryzykuje utratę cennych żądań. Każda ze stron zgodzi się wtedy na ustępstwa, aby uniknąć strajku nie leżącego w ich najlepszym interesie.

Chociaż w ciągu ostatnich dwudziestu lat liczba strajków zmniejszyła się, nadal się one zdarzają. Może się zdarzyć, że rokowania utkną w martwym punkcie i związek nie ma innego skutecznego sposobu osiągnięcia swoich celów. W niektórych przypadkach członkowie związku odrzucają wynegocjowane porozumienie albo związek uważa, że musi ogłosić strajk, aby zwrócić uwagę na swoje zażalenia. Niektóre przedsiębiorstwa mogą być zadowolone ze strajku jako sposobu zmniejszania nadmiernych zapasów.

Konflikt jest procesem złożonym. Istnieją psychologiczne mechanizmy, które napędzają konflikt, powodując jego narastanie i decydując o jego dynamice. Strony biorące udział w konflikcie jednakowo narzekają, widzą podstępy i nieczystą grę przeciwników. Nie widzą natomiast, że same robią dokładnie to samo. Kiedy uświadamiają sobie ten błąd, zwykle twierdzą, że mają prawo do takiego działania – w przeciwieństwie do drugiej strony konfliktu.

Rys. 2. Dynamika konfliktu

Żeby sobie skutecznie poradzić z konfliktem, menedżer może go stymulować w konstruktywny sposób, może zapobiec jego powstawaniu oraz rozwiązywać go, skoro już do niego dojdzie.

Pobudzanie konfliktu.

Konflikt może być pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomiędzy pracownikami lub grupami. Menedżerowie mogą wprowadzić współzawodnictwo sprzedaży, premie lub inne bodźce konkurencyjne pobudzające rywalizację. Mogą również zmienić ustalone procedury. Aby pobudzić konflikt kierownictwo lub menedżer może zatrudnić nowego pracownika o innych kwalifikacjach i doświadczeniach niż pracownicy zatrudnieni dotychczas. Współpraca między nowym pracownikiem a przyzwyczajonymi do pewnych schematów pracownikami dotychczasowymi powinna przynieść konflikt, który właściwie sterowany zmusi cały zespół do poszukiwania nowych rozwiązań, a tym samym do lepszej efektyw-ności. Zmiana struktury organizacyjnej, która spowoduje nowy skład personalny poszczególnych komórek organizacyjnych, powinna wywołać konflikt między „doświadczoną” a „nową” częścią utworzonych w wyniku reorganizacji zespołów pracowniczych.

Ograniczanie konfliktu.

Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa. Najbardziej znanymi metodami ograniczenia konfliktu są:

- zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu

- dominacja jednostki, koalicji lub większości – wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu

- dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu

- unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum

- odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, idei, prawo, humanitaryzm)

- przekupstwo

Rozwiązywanie konfliktu.

Mimo najlepszych intencji wszystkich stron, konflikt jest nieuchronnym elementem życia każdej organizacji. Jeśli jest on szkodliwy, należy dążyć do jego rozwiązania. Konflikty organizacyjne można rozwiązać stosując jedną ze strategii ich rozwiązywania:

Rys.3. Strategie rozwiązywania konfliktów.

Dominacja charakteryzuje się tym, że jedna ze stron, chcąc osiągnąć swoje cele, nie bierze pod uwagę celów drugiej strony. Stosuje perswazję, groźby i przemoc. Styl ten przede wszystkim jest wykorzystywany w sytuacji, gdy konieczne jest szybkie rozwiązanie konfliktu lub gdy druga strona konfliktu wykorzystuje nasze ugodowe zachowanie.

Strategia dostosowania charakteryzuje się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zaspokoić potrzeby drugiej strony. Styl ten powinien być stosowany głównie wtedy, gdy konflikt dotyczy spraw ważniejszych dla drugiej strony niż dla nas lub gdy wiadomo, że popełniliśmy błąd.

Kompromis polega na wzajemnych ustępstwach czynionych przez strony konfliktu. Ustępstwa te podejmowane są po to, aby rozwiązać konflikt. Kompromis może być wynikiem rozmów prowadzonych przez strony konfliktu lub też może on zapaść poprzez wydanie decyzji podmiotu zewnętrznego w stosunku do stron konfliktu. Strategia kompromisu zakłada, że każda ze stron konfliktu częściowo korzysta i częściowo traci. Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Osiągnięte rozwiązanie raczej będzie czymś, z czym obie strony konfliktu mogą się pogodzić. Styl ten należy stosować w sytuacji, gdy strony – równe sobie siłą – zmierzają do wykluczających się celów lub gdy wystarczy osiągnąć porozumienie tylko na pewien czas.

Strategia unikania polega na wycofaniu się strony z sytuacji konfliktowej. Wynika to z poczucia braku możliwości wywierania nacisku na drugą stronę oraz z przekonania, że koszty poniesione w takim konflikcie są niewspółmiernie większe od możliwych korzyści. Strategii tej powinniśmy użyć również w sytuacji, gdy nasze cele nie są zbyt ważne lub są ważne przejściowo.

Współpraca jest poszukiwaniem przez strony konfliktu takiego rozwiązania, które satysfakcjonowałoby obie strony. Jest to najlepszy, ale jednocześnie najtrudniejszy sposób rozwiązywania konfliktów. Wymaga on nie tylko czasu i woli do wnikliwej analizy konfliktu i długiego poszukiwania rozwiązań, ale także właściwych stosunków między stronami konfliktu i umiejętności w zakresie skutecznego porozumiewania się. Strony konfliktu nie powinny się koncentrować tylko na sztywnych stanowiskach, gdyż to często prowadzi do impasu. Należy skupić się na interesach. Godzenie interesów jest skuteczniejsze niż godzenie stanowisk, ponieważ dla każdego z interesów są możliwe różne stanowiska, oraz za przeciwnymi stanowiskami stoją zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia, jak i konfliktowe. Strategię współpracy należy stosować w sytuacji, gdy ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania sytuacji konfliktowej.

Konflikty między poszczególnymi osobami rodzą mniej problemów niż konflikty między grupami. Jednostki zdolne są do niezależnego działania i rozwiązywania własnych problemów, podczas gdy członkowie grup czują się zmuszeni do akceptowania norm, celów i wartości swojej grupy. W przypadku konfliktu z innymi grupami jednostka zazwyczaj lojalnie opowiada się po stronie własnej grupy.

Silny konflikt w organizacji powoduje zawsze czasową dezintegrację, zachwianie równowagi i spadek sprawności organizacyjnej. Właściwie przezwyciężony pełni funkcję pozytywną, ponieważ sprzyja ustaleniu się nowej, wyższej formy równowagi. Nie opanowany w porę może natomiast stać się przyczyną długotrwałej niesprawności, a nawet rozpadu organizacji. Ujawnienie się konfliktu powinno być dla kierownictwa organizacji sygnałem o konieczności wprowadzenia zmian, aby działalność organizacji lepiej dostosować zarówno do potrzeb otoczenia, jak i do potrzeb ludzi pracujących w niej.

PODSTAWY TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA (wykłady)

KIERUNEK PRZEMYSŁOWY SZKOŁY KLASYCZNEJ (NAUKOWE ZARZĄDZANIE)

Zapoczątkowany przez F.W. Taylora koncentrował się na zwiększeniu zysku przedsiębiorcy przez wzrost indywidualnej wydajności pracy na każdym stanowisku roboczym. Zwolennicy tego kierunku widzieli podstawowe przyczyny niskiej wydajności pracy w:

- · indywidualnych skłonnościach i nawykach (leniwi robotnicy)

brakach technicznych (nieharmonijny dobór maszyn- zajmował się tym Karol Adamiecki, który, w praktyce zapoczątkował PTO i Z.)

niewłaściwych metodach pracy (klasycy sądzili, że zawsze istnieje jeden, najlepszy optymalny sposób wykonania każdej pracy)

nieracjonalnej organizacji stanowisk pracy

braku jasnych reguł postępowania

braku symetrii w układzie władza-odpowiedzialność

zaniżanych warunków pracy (zbyt małe wymagania)

braku w koordynacji i kontroli

TAYLORYZM:

należy oddzielić kierownictwo od wykonawstwa; kierownicy- odpowiedzialność za wszystko, co wiąże się z przygotowaniem i kontrolą pracy; wykonawstwo- robotnicy

przy pomocy materiałów naukowych (podział pracy, pomiar: chronometraż, badanie czasów i ruchów-therblig , harmonogramy ) należy określić jeden, jedyny najlepszy sposób wykonania każdej pracy. Służy temu ścisła identyfikacja łańcuchów przyczynowo-skutkowych. Optymalny sposób powinien być zawarty w instrukcji roboczej określającej szczegółowo poszczególne czynności i ruchy elementarne(therblig)

należy zawsze dobrać najlepszą osobę do wykonywania każdej pracy stosując naukowe metody doboru np. testy psychofizjologiczne (test obu rąk)

należy stale szkolić pracowników, by perfekcyjnie wykonywał swą pracę a jego wydajność była optymalna

należy stale kontrolować działania robotnika, ich zgodność z instrukcją co zapewni wykonanie zadań bez konieczności poprawy wyników

MAKSYMALNY PODZIAŁ PRACY (kierownik + wykonawca)= WYSPECJALIZOWANIE PRACY

Taylor proponował funkcjonalny system zarządzania: podzielił pracę majstra (mistrza) na 8 oddzielnych funkcji, obciążając ich realizacją czterech majstrów administracyjnych (biurowych) i 4 produkcyjnych.

FUNKCJONALNY PODZIAŁ PRACY

KIEROWNIK

SZKOLENIE DYSCYPLINA EWIDENCJA ZLECANIE PRACY

PRZYGOTOW. UTRZYMANIE REMONTY KONTROLA

ROBOTNIKÓW RUCHU JAKOŚCI

ROBOTNICY

Może być aż 8 poleceń w 1 momencie dla robotnika

Struktura ta zwiększając kompetencje kierowników w sposób nieunikniony stwarzała problem koordynacji ich działań- Każdy robotnik mógł otrzymywać jednocześnie 8 różnych niekiedy sprzecznych poleceń od funkcjonalnych przełożonych.

FRANK LILIAN GILBRETH:

CHRONOCYKLOGRAFIA- zapis wykonywanych cyklicznie ruchów w czasie, których trzeba motywować pracownika by chciał postępować zgodnie z instrukcją. Szkoła klasyczna stosowała metodę kija i marchewki.

Specjalizacja -mniejsze zapotrzebowanie na siłę roboczą.

*Karol Adamiecki: PRAWO OPTYMALNEJ PRACY

Wskazanie produkcji wzorcowej, dla której koszt straconego czasu=0

3 PRAWA HARMONII

prawo harmonii doboru: Urządzenia powinny być dobrane tak, aby ich wykresy produkcji były najbardziej zgodne ze sobą. (Zbliżone produkcje wzorcowe a łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy)

prawo harmonii działania: Współpraca urządzeń musi być zharmonizowana tak, aby wyeliminować przestoje –harmonogramy-wykresy przebiegu czynności w czasie

prawo harmonii duchowej: Ludzie powinni być odpowiednio do siebie dobierani, bez konfliktów

REGUŁA PRZEKORY:

Każda zmiana rodzi opór. Adamiecki był inżynierem hutnictw; działalność praktyczna i teoretyczna w Rosji carskiej i w Polsce. Twórca „Przeglądu Organizacji”, który jest wydawany do dziś.

Ad.1

maszyna została kupiona, ale nie wykonuje żadnej pracy; jej koszt się nie zwraca, maszyna wymaga ochrony, renowacji- duże koszty utrzymania

Gdy produkcja wzorcowa maszyny jest podobna, mówimy o prawie harmonii doboru, np., gdy 1 maszyna na produkcję wzorcową=1000 szt./ dziennie pozostałe maszyny także powinny produkować 1000 szt./dzień np. przy produkcji części do danego urządzenia.

NURT ADMINISTRACYJNY

Fayol („Administracja przemysłowa i ogólna”)

Weber

MAX WEBER

*Typy władzy prawomocnej

władza charyzmatyczna (emocje...)

władza tradycyjna (tradycjonalna)

władza racjonalna (legalna, na mocy przepisów; opiera się na kalkulacji)

FAYOL

czynności przedsiębiorstwa

funkcje zarządzania (administracyjna)

piramida uzdolnień

14 ZASAD ZARZĄDZANIA

ZASADA HIERARCHII:

Hierarchia dzieli świat organizacji na światy nie równe sobie: na przełożonych i podwładnych. Hierarchia organizacyjna implikuje (pociąga za sobą) drogę służbową-nie można ignorować pewnej drogi służbowej.

KŁADKA(most Fayola)- pozwala porozumiewać się bezpośrednio pracownikom podległym dwóm różnym szefom, o ile zostali do tego uprawnieni.

ZASADA CENTRALIZACJI

Centralizacja to proces (przejmowanie uprawnień decyzyjnych niższych szczebli przez wyższe), lub stan (sytuacja, w której większość uprawnień decyzyjnych znajduje się na najwyższym szczeblu). Centralizacja pozwala na realizację jednolitej polityki i ściślejszą kontrolę budżetu.

ZASADA AUTORYTETU

Autorytet (władza) to możliwość wywierania wpływu na innych

-autorytet formalny (stanowiska)

-autorytet osobisty (osobowość)

ZASADA JEDNOŚCI ROZKAZODASTWA

Każdy pracownik powinien dostosować rozkazy od jednego przełożonego.

ZASADA JEDNOLITOŚCI KIEROWNICTWA:

W każdej organizacji powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich.

Odchodząc od systemu funkcjonalnego na rzecz liniowego Fayol wprowadził rozwiązania zapewniające kierownikom radę kompanentną ze strony doradców-sztabowców.

STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA: kierownicy liniowi mają uprawnienia decyzyjne, a sztabowcy nie....

Przestrzeganie tych zasad prowadzi do wysmuklania organizacji (struktury): do zwiększania ilości szczebli i liczby osób podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu.

PODSTAWOWE CZYNNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA:

*czynności techniczne (produkcyjne)

czynności handlowe

czynności rachunkowe

czynności z zakresu bezpieczeństwa

czynności administracyjne- funkcje zarządzania

OUTSOURCING - wyodrębnienie pewnych funkcji przedsiębiorstwa i przekazywanie ich do realizacji niezależnym organizacjom

\wersja współczesna\

planowanie (przedtem przewidywanie)

organizowanie

motywowanie

kontrolowanie

*najlepsza

-planowanie

-organizowanie

-zatrudnianie

-kierownicze przywództwo

-kontrolowanie

PIRAMIDA UZDOLNIEŃ

Fayol w koncepcji Piramidy Uzdolnień pokazał zależność między wymaganiami od kierowników kwalifikacjami a zajmowanym szczeblem w hierarchii, oraz wielkością organizacji

[W Uniwersytecie Harvard dano 2 wskazówki studentom, 1) jeśli chcesz osiągnąć sukces w biznesie musisz wiedzieć coś o wszystkim i wszystko o czymś, co dotyczy zarządzania; 2)wyglądać jak Anglik i myśleć jak Żyd.]

HAWTHORNE- miasteczko w Nowym Jorku; grupa pod wodzą E. Mayo i w latach 1924-1932. Badano, jakie czynniki mają wpływ na pracę. Bez względu na zmianę czynników (światło, wilgotność, przerwy, itd.) na plus, zarówno w grupie kontrolowanej, (w której nic nie robiono), jak: w grupie badanej wydajność wzrastała. Jednostką analityczną stała się grupa.

Grupa społeczna – minimum 2-3, pomiędzy którymi zachodzą bezpośrednie interakcje (stosunki wzajemne); osoby te maja wspólne cele, normy, wartości i wzorce postępowania, mają stuk turę, której najwyraźniejszym przejawem jest lider – przywódca, mogą stosować względem siebie mieszankę nagród i kar (skrajna kara – wyrzucenie z grupy)

jednostka staje się mniej ważna (hipoteza stała)

szkoła stosunków międzyludzkich zastąpiła człowieka ekonomicznego człowieka społecznego

KONFLIKTY

_ Mary P. Follett: konflikty to nie tylko zło (mobilizują) – jak postępować w sytuacji konfliktu (od tego wszystko zależy)

destrukcyjne konstruktywne

postępowanie w sytuacjach konfliktowych

dominacja (narzucenie rozwiązania konfliktu przez silniejszego),

kompromis nikogo nie satysfakcjonuje, otwiera kolejny konflikt

integracja – rozwiązanie konfliktu dzięki przyjęciu wspólnych celów.

TEORIE McGREGORA

Y- motywowanie poprzez nagrodę (pozwala wzmocnić zachowanie, które chcemy wykształcić); kara – narusza wysoką ocenę człowieka, wyzwala emocje negatywne (agresję), tłumi zachowanie, którego nie chcemy }karę i nagrodę należy stosować jednocześnie (tylko każąc, niczego nie nauczymy drugiej osoby)

X – dąży do stylu autokratycznego (kierowanie)

Styl kierowania – powtarzalny w dłuższym okresie sposób oddziaływania przełożonego na swoich podwładnych

NA PODSTAWIE INCYDENTU NIE MOŻNA OKREŚLIĆ STYLU KIEROWANIA!!!

Styl przywództwa – powtarzalny w dłuższym okresie sposób oddziaływania lidera (przywódcy) na swoich zwolenników.

kierownikiem jest się z woli organizacji jako przełożony

przywódcą jest się z woli tych, którzy chcą za tobą podążać ( przywódca =”szef nieformalny”)

-szkoła stosunków międzyludzkich dąży do zmniejszenia rozdźwięku między organizacją formalną a nieformalną, dostrzegając szanse w kierowniczym przywództwie

-im bardziej kierownik samodzielnie podejmuje decyzje dotyczące innych osób, im bardziej konkretnie formułuje ich zadania, im dokładniej określa sposób ich wykonania, im bardziej izoluje się od swoich ludzi, im częściej kontroluje działanie i jego zgodność z instrukcją a nie wynik, im częściej kontroluje działanie i jego zgodność z instrukcją a nie wynik, im częściej stosuje kary a nie nagrody, tym silniej odpowiada wzorcowi autokraty (są to behawioralne wskaźniki stylu kierowania (przywództwa) autokratycznego) \ „im mniej” – styl demokratyczny\

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

(ujęcie) { II połowa lat 50 XX w)

L von Bertalonffy – twórca ogólnej teorii i systemu (podstawowe ujęcie –system)

N. Wiener – twórca cybernetyki

„Granice naszego poznania są granicami naszego języka.”; mogę zobaczyć i poznać to, co mogę nazwać

należy podobnie patrzeć na różne rzeczy, aby się zrozumieć

SYSTEM- wyodrębniona z otoczenia całość złożona z elementów (podsystemów) powiązanych ze sobą bezpośrednio lub pośrednio (def. Ackoffa OECP)

Nacisk na powiązania, związki między elementami

informacyjne

energetyczne

materialne

KANON MYŚLENIA SYSTEMOWEGO

kanon = wzorzec

System nie jest suma swoich elementów, posiada własności nieredukowalne do cech swoich elementów; jest nową jakością dzięki współdziałaniu (synergii )

SYNERGIA

+ neutralna -

efekt „2+2=5” efekt „2+2=4” efekt „2+2=3”

(wartość dodana-cel, (brak przyrostów) (brak satysfakcji)

nadwyżka )

Together

Everyone

Achives

prymat całości

System jako całość silniej wpływa na swoje elementy (podsystemu), niż odwrotnie.

Przyjęcie tego założenia umożliwia wpływanie na decyzje i zachowanie ludzi nie poprzez apele i perswazje, ale projektowanie i przeprojektowywania systemu: procesów, procedur, struktur itd.

„Z zawodnych elementów można zbudować wysoce niezawodną całość.” – łącząc je odpowiednio (szeregowo lub równolegle)

............... nie jest tym samym, co optymalizacja funkcjonowania całości, tzn. wspieranie funkcjonowania autokratyczne do wzrostu sprawności funkcjonowania całości

W systemach nie ma zdarzeń i procesów izolowanych, ponieważ wszystko jest połączone ze wszystkim; oddziaływanie na wybrany podsystem może spowodować

( najczęściej tak jest) spotęgowaną, przesuniętą w czasie i przestrzeni odpowiednio lub reakcję

CECHY ORGANIZACJI JAKO SYSTEMU:

I) organizacje są systemami otwartymi, prowadzą nieustanną wymianę z otoczeniem, pobierają z niego wszystko, co potrzebne jest do ich funkcjonowania i skierowują tam swoją ofertę

wewnątrz organizacji powstają głównie koszty, przychód zaś rodzi się na jej styku z otoczeniem; aby przychód powstał

oferta organizacji musi spotkać się na rynku ze zaktywizowaną potrzebą lub taką potrzebę stworzyć

rozbudzona potrzeba musi uruchomić motywację (dążenie) do jej zaspokojenia

podmioty rynkowe muszą mieć wystarczające środki do skorzystania z rynkowej oferty

oferta organizacji musi być dostępna w formie, miejscu i czasie ważnych dla odbiorcy. Powoduje to, każdy menedżer racjonalnie zarządzający musi rozpocząć od opisu, analizy i diagnozy otoczenia. Jest to wszystko to, co znajduje się na zewnątrz organizacji i wchodzi z nią w interakcje

RODZAJE OTOCZENIA:

ze względu na stopień związku z organizacjami [dalsze – ogólne (specyficzne), niespecyficzne i bliższe – zadaniowe ]

dalsze:

jest ona źródłem podstawowych szans i zagrożeń dla organizacji, tworzy ogólne zasady gry zarządzania; w stosunkowo niewielkim stopniu zależy od konkretnej organizacji

bliższe:

u różnych organizacji jest różne – ściśle wiąże się z zakresem ich działania ( z konkretną domeną i realizowaną misją)

otoczenie bliższe analizujemy posługując się strategią: INTERESARIUSZE ( są nimi znaczące osoby, grupy nacisku, organizacje itp. Mające własne interesy związane z funkcjonowaniem konkretnej organizacji. Możemy wyróżnić interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych; pierwszo i drugo planowych

wewnętrzne:

jest to otoczenie podsystemu organizacji tworzącej jeden system – np. otoczenie wewnętrzne, wydziału Zarządzania. Są to pozostałe jednostki organizacji UW, zaś otoczenie zewnętrzne to pozostali interesariusze

ze względu na zmienność otoczenia:

otoczenie stabilne

zmienne i burzliwe

otoczenie niewielkie

zmiany zachodzą tak wolno, że w konkretnym czasie można ich nie brać pod uwagę; w takim otoczeniu relatywną efektywność wykazuje biurokracja ( prosta, maszynowa, profesjonalna)

otoczenie zmienne

zidentyfikowane zmiany zachodzą w sposób i tempie znanym, możliwym do przewidzenia, zgodnym z określonymi tendencjami, w takim otoczeniu relatywnie wysoka efektywność mają organizmy mieszane, relatywnie wysoką efektywność mają organizacje mieszane, liniowo – sztabowe, łączące biurokratyczną stabilność z elastycznością instytucji organicznych

otoczenie burzliwe

głębokie zmiany zachodzą w momentach i w sposób niemożliwy do przewidzenia, w takich warunkach najefektywniejsze są instytucje organiczne (np. merytokracja – organizacja oparta na władzy specjalistów)

SPRZĘŻENIE ZWROTNE ( feedback) – bezpośrednie lub pośrednie oddziaływanie zmian stanów na wyjściach systemów na zmiany stanów wejściowych; może być ono: ‘+” ( odchylenie na wyjściach uruchamiają działanie, potęgjące te odchylenia) i „-„ ( gdy odchylenie na wyjściach redukowalne, tłumione)

*sprzężenie zwrotne jest podstawą procesu uczenia się

II) Organizacje są systemami społeczno – technicznymi

wyróżnienie tych dwóch podsystemów dokonane jest wg. Kryterium przewidywalności, decyzji i działań w obrębie tych części organizacji

podsystem tchniczny ( urządzenia, technologie oraz struktura formalna) są wysoce przewidywalne, a przewidywalność zależy głównie od wiedzy przewidującego

podsystem społeczny, cele i zadania oraz jednostki, grupa i kultura są w wysokim stopniu nieprzewidywalne

podsystem zarządzania – integruje inne podsystemy , dotyczy przede wszystkim ludzi

ZARZĄDZANIE def.

Jest to oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne wewnętrzne i na zewnętrzne organizacje, ukierunkowane na osiągnięcie (osiąganie ) jej celów ( celów dominującej w niej koalicji kierownictwa ), oparte na prawie własności lub prawo dysponowania ją

ZASOBY – jest to wszystko to, czego ludzie pożądają, a czego nie wystarcza dla każdego (to pożądanie „zaszczepione’ jest przez dominujący w danej społeczności (społeczeństwie ) system kulturowy (proces socjalizacji)

ZASÓB = POŻĄDANIE + BRAK

woda też stała się zasobem (brak czystej wody ), podobnie powietrze ( opłaty klimatyczne )

zasobem może być wszystko: pieniądze, informacja , wiedza, dobra, usługi, wartości, wyposażenie pokoi, samochód, uśmiech , uścisk ręki, itd...

co mogę dać innym i co zrobić, aby oni tego pożądali lub: co zrobić, aby ludzie mieli dostęp do tego, czego pożądają?

-można nadać czemuś wartość

-konflikt jest naturalna częścią organizacji ( dotyczy budżetu )

cele : mogą być jednorazowe lub ciągłe. ( jednorazowe, np. pokonanie konkurentów; powtarzalne, np. utrzymanie pozycji na rynku

dominująca koalicja kierownictwa: zarządza każdą organizacją; w jej skład wchodzą menedżerowie, dyrektorzy tytularni oraz ci, którzy mają zasoby (np. sekretarka, której mąż jest dyrektorem jakiegoś ministerstwa )

prawo własności: właściciele już nie zarządzają (ale istnieją wyjątki ) – menedżer zostaje wynajęty

CECHY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA wg. PETERA DRUCKERA:

zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

jest i musi być na wartościach

musi zapewniać adaptację organizacji od otoczenia i uczenia się

jest oparte na komunikacji społecznej

wymaga stosowania konkretnych wskaźników i miar efektywności

jest i musi być ukierunkowane na zadowalanie klientów dla zysku i wzrostu wartości organizacji

♦zgodnie z formułą 4E musi być:

efektywne ( prowadzić do skutków , zamiary jako cele

ekonomiczne

ekologiczne (prowadzić do równowagi kosztów ze środowiskiem przyrodniczym )

etyczne (zgodne z wartościami normami obowiązującymi w konkretnej kulturze)

Metody organizacji i zarządzania

Podstawowe błędy menadżerów:

Niewykorzystywanie możliwości – myślenie w kategoriach zagrożeń a nie szans

Syndrom warsztatu – Brak ekspansji firmy, trwanie przy nieaktualnych formach zarządzania,.

Finansowa smycz – brak planów finansowo – rozwojowych

Spóźnione reakcje w sytuacjach kryzysowych

Zaniedbana informacja

Metoda – sposób wykonywania czegoś; ma charakter powtarzalny systemowy

Technika – metoda recepta postępowania; sposób bardziej konkretny, szczegółowy rutynowy.

Metody / techniki zarządzania – (definicja):

procedury realizacji lub doskonalenia określonego obszaru lub procesu zarządzania.

Środki wspomagające realizację procesu zarządzania

Instrumenty umożliwiające rozwiązywanie problemów

Typologia metod zarządzania:

Według kryterium funkcji zarządzania:

planistyczne

organizatorskie

motywacyjne

kontrolne

Propozycja K. Ziemniewicza:

systematyzujące i upraszczające pracę kierowniczą

motywacyjne

ukierunkowane na kreatywność

kompleksowe

Propozycja J. Teczkego:

ukierunkowane na wzrost produkcji

ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich

kompleksowe

Zarządzanie przez wartości

Filary organizacji: KLIENT ZATRUDNIENI WŁAŚCICIELE INNI

Trzy główne wartości:

Postępować moralnie.

Być odpowiedzialnym.

Przynosić zyski

Proces Zarządzanie przez wartości:

faza – sprecyzowanie swojej misji celów i wartości

faza – przygotowanie misji i wartości

faza – dostosowanie codziennych działań do misji i wartości

Zarządzanie przez cele

Powstanie metody jeszcze w latach 50-tych; możliwość wykorzystania kreatywności i inwencji

Istota Zarządzanie przez cele:

Wspólne (przełożeni i podwładni) określanie negocjowanie celów

Wspólne określanie mierników

Wspólne poglądy i ocena uzyskanych wyników

„Jeżeli nie wiesz dokąd zmierzasz, prawdopodobnie wylądujesz gdzie indziej”

Ogólne etapy Zarządzanie przez cele:

Określenie celów

Określenie środków

Pomiar skuteczności

Planowanie strategiczne (misja cele długo i krótkookresowe)

Rozczłonkowane celów głównych

Ustalenie celów dla komórek organizacji

Zatwierdzenie

Zestawienie głównych obszarów kluczowych wyników

rentowność

koszty

wydajność

jakość

Cechy metody Zarządzanie przez cele:

kwantyfikacja celów (określenie wymierne – ilościowe)

wybór obszarów kluczowych wyników

Zastosowanie głownie w przedsiębiorstwach dużych i średnich np. w szpitalach.

Składniki Zarządzanie przez cele – sztuk cztery:

Zbiór celów głównych i cząstkowych.

Przejrzysta struktura organizacyjna.

System kontroli – informatyczno – kontrolny.

Demokratyczny styl kierowania.

Stosuje się kartę zadań kluczowych: - karta zadań dla stanowiska:

Ogólny cel stanowiska pracy.

Miejsce w strukturze organizacyjnej.

Zakres odpowiedzialności

Zadania kluczowe:

opis zadań kluczowych

wyniki pracy

dane na podstawie których można mierzyć wyniki

Szczegółowa procedura Zarządzanie przez cele:

przygotowanie naczelnego kierownictwa.

Seminaria robocze

Sformułowanie obszarów kluczowych wyników

Formułowanie celów na najwyższych szczeblach

Negocjacje i zatwierdzanie celów

Opracowanie karty zadań pracownika

Plan usprawnień – indywidualny

Zakładany plan usprawnień.

Przeglądy okresowe co 100tys kilometrów

Analiza i ocena osiągniętych wyników.

Jeszcze raz to samo od początku!! (ponowne rozpoczęcie procedury Zarządzanie przez cele)

Zarządzanie przez wyjątki

Istota Zarządzanie przez wyjątki:

upraszcza zadania kierownicze

pozwala się koncentrować na najważniejszych zadaniach – problemach

opiera się na informacji i kontroli

delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z zachowanie prawa kierownika do ingerencji w sprawach wyjątkowych

Etapy Zarządzanie przez wyjątki:

analiza i pomiar (obliczenie wartości oczekiwanych)

wybór kryterium oceny (granice tolerancji)

obserwacja i porównanie

decyzja szanse i okazje

(+)

Standardy planu Cele firmy

(-)

Zagrożenia

Obszary zastosowania:

działalność kontrolna

gospodarka magazynowa

koszty

identyfikacja sytuacji kryzysowych

Zalety metody Zarządzanie przez wyjątki:

upraszcza pracę kierownika i oszczędza jego czas

daje szansę identyfikacji sytuacji kryzysowych

zmusza do zastosowania systemów …

równomierne rozłożenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach struktury

Wady Zarządzanie przez wyjątki:

trudności z przekazywaniem kompetencji

kontakt z przełożonym prawie tylko w sytuacjach kryzysowych

Zarządzanie przez wyniki: by Peter Drucker

„Przedsiębiorstwa tworzą koszty zyski zaś leżą poza nim”

Metoda doraźnego koncentrowania się na wyróżnionych punktach / usługach które przynoszą przedsiębiorstwu największe zyski. Znajduje zastosowanie głównie w dużych firmach które produkują różnego rodzaju produkty.

Etapy Zarządzanie przez wyniki:

Analiza potencjału przedsiębiorstwa.

Wytypowanie produktów rokujących szansę na uzyskanie najlepszych wyników

Koncentracja działań na tych produktach tworzenie centrów zysku.

Kontrola osiąganych wyników

Centrami kosztów mogą być dowolne komórki przedsiębiorstwa pod warunkiem że możliwe jest bezpośrednie naliczenie kosztów. Centrum zysku może być dowolna komórka organizacji pod mająca kontakt z rynkiem – może sprzedawać; możliwe też jest rozliczanie kosztów.

CENTRUM ZYSKU (KOSZTÓW) – utworzone na bazie komórek organizacji ośrodki odpowiedzialne za koszty i zyski.

CEL: poprawa poziomu gospodarowania; wzrost efektywności i elastyczności, konkurencyjności danej firmy.

SPOSÓB REALIZACJI: zwiększenie samodzielności komórek; powiązanie wyników ich pracy z systemem wynagrodzeń pracowników i kierowników danych komórek.

Procedura Zarządzanie przez wyniki – tworzenie celów dla komórek:

wyodrębnienie organizacyjne centrów

określenie celów i zadań centrów

określenie zakresów odpowiedzialności i samodzielności

określenie zasad i trybu oceny centrum

ustalenie zasad powiązania wyników centrów z systemem wynagrodzeń

Zalet Zarządzanie przez wyniki:

proste narzędzia kontroli z punktu widzenia zarządu

wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników

lepsze powiązania między wynikami a wynagrodzeniem

Wady Zarządzanie przez wyniki:

problemy z koordynacją

może mieć charakter konfliktowy

możliwość rozprzestrzeniania się stylu autokratycznego zarządzania

INNE

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Typy kierowników niechętnych delegowaniu uprawnień:

egoiści

„konie robocze”

niedoświadczeni

niepewni

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Przeszkody w skutecznym delegowaniu:

związane z kierownikiem:

niechęć, brak poczucia bezpieczeństwa, brak uzdolnień kierowniczych.

związane z podwładnymi:

brak poczucia bezpieczeństwa, niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków.

zewnętrzne (warunki i klimat pracy).

brak lub niejasny podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Procedura Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Kierownik musi wiedzieć komu przekazać uprawnienia i jaki będzie zakres odpowiedzialności i uprawnień.

Obowiązuje zasada podwójnej odpowiedzialności – szef jest dalej odpowiedzialny za wykonanie delegowanego zadania.

Jest sześć stopni delegowania uprawnień.

Etapy Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Uświadomienie potrzeby delegowania Analiza obecnych zadań i uprawnień Czy mogą być delegowane? Tak! Skalkulowanie kosztów i korzyści delegowania Wybór pracownika (na piśmie) przekazanie mu nowych zadań, uprawnień, zakresu obowiązków.

Zalety Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

odciążeni kierownika od zadań rutynowych, dając mu czas na wykonywanie działań strategicznych

lepsza jakość podejmowanych decyzji

przyspieszenie podejmowania decyzji

daje szansę zaspakajania potrzeb wyższego rzędu, dowartościowanie pracownika – charakter motywacyjny.

Bardziej równomierny i racjonalny rozkład odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacji

Wady Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

metoda może sprzyjać biurokracji

zbytnie sformalizowanie – nadmierna stabilizacja

Zarządzanie prze partycypacje

Włączani podwładnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem procesy podejmowania ważnych decyzji, strategii.

Zarządzanie prze partycypacje występuje zwykle w trzech postaciach:

bezpośredni udział pracowników w zarządzaniu – prze głosowanie

wpływ pośredni przez przedstawicieli – rada pracownicze

zapewnienie pracownikom informacji i aktywnych form komunikacji

Zarządzanie prze partycypacje: partycypacja:

formalna a)` bezpośrednia a)`` bierna

nieformalna b)` pośrednia b)`` czynna

Modele Zarządzanie prze partycypacje:

Amerykański

niesformalizowane konsultacje

dominacja menadżerów

zaufanie i tolerancja

Niemiecki

współdecydowanie

negocjacje

regulacje prawne

Zalety Zarządzanie prze partycypacje:

charakter motywacyjny

daje szansę rozwoju pracownikowi

antidotum na powstawanie niepokojów społecznych

Wady Zarządzanie prze partycypacje:

swoboda podejmowania decyzji trudność wymagania odpowiedzialności i ociężałość decyzyjna

bariera w postaci nieprzygotowania pracowników i kadry kierowniczej

Benchmarking

Metoda porównań własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.; jest działaniem systematycznym, procesem porównywania swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych; proces ciągłego uczenia się.

„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”; w ramach Benchmarking można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem przemysłowym).

Przedmiot Benchmarking – praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:

organizacja funkcjonowania firmy

procesy produkcyjne

sposoby projektowania

właściwości produktów

inne aspekty np. marketing

Typy Benchmarking:

wewnętrzny

konkurencyjny – zewnętrzny

funkcjonalny

ogólny

Benchmarking wewnętrzny – dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.

Benchmarking konkurencyjny – porównanie z firmami konkurencyjnymi

Benchmarking funkcjonalny – dotyczy analiz porównania funkcji; zwykle ten typ Benchmarking ma charakter pozabranżowy.

Najczęściej przedmiotami Benchmarking są: procesy przetwarzania danych (banki); techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).

Etapy i metody Benchmarking;

wybór przedmiot Benchmarking

wybór przedsiębiorstw do porównywania Faza przygotowawcza

wybór metod zbierania danych

określenie odchyleń w stosunku do wzorców

określenie przyczyn tych odchyleń faz analizy

określenie poziomów przyszłych wyników

wprowadzenie udoskonaleń

kontrola rezultatów Faz wdrożenia

Źródła informacji o procesach realizowanych w innych przedsiębiorstwach:

Bezpośrednie:

własna baza danych

raporty wewnętrzne

publikacje wewnętrzne

prace badawczo rozwojowe

ogłoszenia prasowe

prospekty reklamowe

salony wystawowe

kontakty osobiste

biografie wybitnych menadżerów

dystrybutorzy sprzętu

Pośrednie

stowarzyszenia zawodowe

czasopisma profesjonalne

wyższe uczelnie

instytuty naukowo badawcze

badania opinii klientów

seminaria szkoleniowe

materiały z konferencji

izby przemysłowo-handlowe

Zalet Benchmarking:

poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, zmniejszanie kosztów

zwiększanie konkurencyjności

precyzyjne formułowanie celów

jest podstawą organizacji uczącej się

Wady Benchmarking:

koszt dostępu do informacji, trudności w zdobywaniu informacji

żmudne i czasochłonne analizy

błędny wybór Benchmarka

Reengineering

Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca „Case Managment”. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.

Cechy i zasady Reengineering :

wychodzić od potrzeb klienta

zorientowanie na procesy, ich analiza

zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników

Etapy Reengineering:

wybór procesu do rekonstrukcji

utworzenie zespołu

zrozumienie procesu

rekonstrukcja procesu

odrzucenie utartych zasad i procesów

wychodzenie od potrzeb klienta

myślenie kreatywne

wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.

wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)

pozyskiwanie informacji: klienci; konsumenci, uczenie siędostawcy, Benchmarking, kadra.

Wersje Reengineering:

rewolucyjny – zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw

systematyczny – systematyczne reorganizowanie procesów

Metoda ruchomych celów

Efekty Reengineering:

tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły

proste zadania złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację

stanowiska kontrolne stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą

zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów

eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

Zalety Reengineering:

szeroki zakres oferowanych celów i korzyści

wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku

radykalizm jako zaleta

elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod

Wady Reengineering:

wzrost kosztów zatrudnienia

możliwość wystąpienia niepokojów społecznych nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli

Lean Management by japoński przemysł samochodowy TOYOTA

Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz zadowalających wyników ekonomicznych. Lean Management to proce powolny i ciągły; kompleksowy; obejmuje: projektowanie, wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze.

Lean Managementkoncepcja zarządzania odchudzającego „wszystkiego potrzebujesz połowę” obejmuje:

stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych

spłaszczenie hierarchii

nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim

cele szczegółowe

dążenie do perfekcji

stałe obniżanie kosztów i cen

eliminowanie zapasów

najwyższa jakość – bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze kontroli

Lean Management – składniki:

praca zespołowa

totalny Quality Control – usuwanie błędów już w trakcie produkcji

rynkowy charakter produkcji – delegowanie pracowników do punktów sprzedaży

bezpośredni kontakt z dostawcami

symultaniczny enginering – równoległe przeprojektowywanie

Zarządzania zasobami ludzkimi

Sposoby realizacji Lean Management:

decentralizacja zarządzania

wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych

optymalizacja procesów

wdrażanie innowacyjności

troska o wysoką jakość

podnoszenie kwalifikacji

stymulowanie motywacji

stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie

Outsourcing dotyczy głównie usług

Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się: rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji; korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.

Odmiany Outsourcing: 1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji; 2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji – wyłączają.

Zalety obniżenie kosztów, racjonalne wykorzystanie zasobów, podwyższenia ekonomiczności

Wady zagrożenie spadkiem jakości, zatarcie się wizerunku firmy, koszty społeczne – zwolnienia.

Zarządzane przez konflikty

Konflikt - sytuacja społeczna w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, lub postaw, jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określony miejscu i czasie.

Dynamika konfliktów:

Prywatny pojedynczy przedmiot sporu.

Naruszenie równowagi stosunków.

Ujawnienie się innych spornych zagadnień

Pogłębianie się nieporozumień

Druga strona wydaje się z gruntu zła

Wysuwa się osobiste zrzuty wobec drugiej strony

Konflikt uniezależnia się od pierwotnej przyczyny

Podział konfliktów:

pod względem uczestników konfliktu

o charakterze jednostkowym – osobisty konflikt ról; wewnętrzne sprzeczności

między ludzkie:

jednostka – jednostka

jednostka – grupa

gruda – grupa

ze względu na przedsiębiorstwo

komórek liniowych

komórek sztabowych

Etapy Zarządzane przez konflikty:

organizowanie i stymulowanie konfliktu – zastosowanie różnych technik

redukowani konfliktu – techniki ograniczania konfliktów - mediatorzy

rozwiązywanie konfliktu – techniki: dominacja, kompromis, negocjacje

Zalety Zarządzane przez konflikty

wykorzystywanie twórczej inicjatywy stron konfliktu

wyzwala drzemiący potencjał produkcyjny

zapobiega stagnacji

istnieje możliwość wyeliminowania podsystemu który celowo opóźnia rozwój firmy

Wady Zarządzane przez konflikty

brak harmonii i współpracy

długotrwały konflikt wyczerpuje strony

konflikt może wydostać się spod kontroli

możliwość samounicestwienia się całego systemu

Techniki:

Metody stymulowania konfliktu:

wprowadzanie ludzi z zewnątrz

postępowanie wbrew regułom

zmiana struktury organizacji

zachęcanie do współzawodnictwa

wybór odpowiednich kierowników

metody ograniczania konfliktu:

zastąpienie celów konkurencyjnych celami wspólnymi ważnymi dla obu stron

wskazanie wspólnego zagrożenia wroga

metody rozwiązywania konfliktów:

dominacja tłumienie (zasada większości)

kompromis: arbitraż, rozstrzygnięcie losowe, przekupienie, odniesienie się do przepisów itp.

Integrujące rozwiązane problemu

Poglądy na konflikty:

Tradycyjny pogląd	Współczesny
konfliktów można uniknąć powodami są błędy kierownictw przy projektowaniu organizacji konflikt rozdziela organizację, przeszkadza w osiąganiu celów. Zadaniem kierownictwa jest tłumienie konfliktów Optymalna działalność organizacji wymaga likwidacji konfliktów	konflikt jest nieunikniony powstaje z wielu przyczyn przyczynia się do wzrostu efektywności organizacji konflikty są potrzebne jednak na umiarkowanym poziomie

konfliktów można uniknąć

powodami są błędy kierownictw przy projektowaniu organizacji

konflikt rozdziela organizację, przeszkadza w osiąganiu celów.

Zadaniem kierownictwa jest tłumienie konfliktów

Optymalna działalność organizacji wymaga likwidacji konfliktów

konflikt jest nieunikniony

powstaje z wielu przyczyn

przyczynia się do wzrostu efektywności organizacji

konflikty są potrzebne jednak na umiarkowanym poziomie

Zarządzanie przez komunikowanie

Cele komunikowania się:

ma umożliwić osobie odbierającej zrozumienie tego co chcemy jej przekazać mówiąc lub pisząc

sprawić że odbiorca odpowie na nasz komunikat

utrzymać dobre stosunki z odbiorcami

Proces komunikowania się: Nadawca wiadomość kodowanie (szum) przesyłanie (szum) odbiór dekodowanie odebranie wiadomości reakcja odbiorcy.

Komunikacja zapewnia:

zrozumienie między ludźmi

skłonność do pracy zespołowej

identyfikacja z organizacja

realizacja celów strategicznych

oddziaływanie przełożonych na podwładnych

efektywność organizacji

podniesienie stopnia spójności organizacji

zapobiega konfliktom

kierownik oddziałowywuje w poziomie na swoich kolegów, w górę na przełożonych, w dół na podwładnych i niższe stanowiska.

Zarządzanie prze komunikację

1 płaszczyzna – komunikowanie interpersonalnedoskonalenie umiejętności komunikowania się; 2 płaszczyzna budowa sprawnych systemów informtycznych; zaspokajanie potrzeb informacyjnych kierowników.

Fazy:

ustaleni stopnia i zakresu zaptrzebowania na informację

zapewnienie harmonijnego i terminowego dopływu informacji

ustalenie podmiotów i komórek odpowiedzialnych za przekaz informacji

wybór i zakup sprzętu informatycznego

sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji

okresowy pomiar sprawności systemu.

Formy komunikowania się:

działanie

werbalne i niewerbalne

formalne i nieformalne

wewnętrzne i zewnętrzne

ustne, pisemne, inne

Zasady skutecznego komunikowania się:

przygotowanie planu kontaktu

nastawienie na odbiorcę

pokonanie nieufności

zapewnienie drożności kanałów informacyjnych

zgodność słów i czynów

regularność kontaktów

uważne słuchanie

Bariery porozumiewania się:

różnice w postrzeganiu

stereotypy i uprzedzenia

różnice językowe

emocje

nieumiejętność słuchania

nieufność

inne

Metoda Shigeo-Shingo

etap przygotowawczy

obserwować i myśleć analitycznie

klasyfikować

szukać związków

etap – identyfikacja problemu

nie akceptować status quo

odkryć marnotrawstwo

praca to coś więcej niż tylko ludzie w ruchu

Etap – koncepcyjne przygotowanie ulepszeń

Rozumienie obecnego stanu

Wyznaczenie celów

Etap – opracowanie projektu ulepszeń

Obserwacja i krytyczna analiza

Brainstorming – generowanie twórczych pomysłów

Etap – wprowadzanie projektu do praktyki

Przekonywanie

Aktywne pilotowanie

Zarządzanie przez Motywację

Konieczność wiedzy o psychologicznych mechanizmach motywowania,

Różne ujęcia motywacji – mechanizmy motywacyjne:

potrzeby (Maslowa, Herzberga, McClelland)

oczekiwania

Skutki poprzedniego działania – procesuczenia się: bodziecreakcjakonsekwencjeprzeszłe wyniki

Poczucie sprawiedliwego traktowania.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

czynniki warunkujące satysfakcję z pracy- czynniki zadowolenia:

osiągnięcia w pracy

uznanie

treść pracy

możliwość rozwoju

zakres odpowiedzialności

Czynniki higieny – ich brak powoduje niezadowolenie

Warunki pracy w tym płaca

Pewność pracy

Stosunki międzyludzkie

Status (zajmowana pozycja)

Teoria potrzeb McClellanda:

potrzeba osiągnięć ludzie

lubią brać na siebie odpowiedzialność za wykonanie zadań

podejmują rozsądne ryzyko

cenią informację o uzyskiwanych wynikach

potrzeba władzy

Narzędzia motywacyjne:

tradycyjny podział na:

materialne – płace premie, nagrody

niematerialne – pochwały wyróżnienia, badania okresowe, itp.

Mieszane

Ujęcie socjologiczne:

Środki przymusu – rozkazy polecenia

Środki zachęty – pozytywne wzmocnienia

Środki perswazji – przekonywanie, negocjowanie, uzgadnianie (prośby porady, negocjacje, informacje o misji i oczekiwaniach

Przykłady nowych narzędzi – restrukturyzacja pracy, partycypacja w zarządzaniu i inne

Instrumenty tkwiące w:

strukturze i metodach zarządzania:

stylu zarządzania

typ struktury

ISO 9000 – certyfikaty jakości

Środowisku:

Stosunki międzyludzkie

Kultura organizacji

Czas pracy

Lokalizacja firmy

Rozszerzanie pracy następuje poprzez wykonywanie większej liczby czynności; wzbogacanie pracy następuje poprzez włączanie do dotychczasowych zadań czynności nowych np. planistycznych lub kontrolnych. Nie należy jednak naruszać następujących zasad: należy tworzyć naturalne jednostki pracy; ustanowić bezpośrednie stosunki z klientami; zapewnić sprzężenie zwrotne.

Managment by walking around

Koncepcja dynamicznego zarządzania personelem. Oznacza: maksymalne zbliżenie się do pracownika, likwidacja nadmiernego dystansu, menadżer jest członkiem załogi a sukces zależy od działań całego zespołu.

Zarządzanie przez budowanie zespołu

Zespół nie jest równoznaczny z grupą, zespół – grupa ludzi mająca takie same cele, mająca świadomość bycia zespołem,.

Budowanie zespołu – sztuka polegająca na umiejętności traktowaniu zespołu jako całości, oraz na wykorzystaniu energii członków zespołu do osiągnięcia celów zespołu, oraz odwrócenia ich uwagi od małostkowych nieporozumień.

Etapy budowania zespołu:

określenie misji firmy i celów szczegółowych dla ludzi tworzących zespół.

Wybór członków i stworzenie zespołu

Szkolenie ukierunkowane na rozwój umiejętności zespołowych

Przekazywanie zasobów i uprawnień

Systematyczne śledzenie dynamiki procesów wewnątrzgrupowych i kontrola wyników

Rozwiązywanie bieżących konfliktów

Przegląd osiągnięć

Zespoły warto tworzyć gdy zadania są trudne, złożone, duże znaczenie ma współpraca, współudział ludzi mających różne umiejętności

Cechy dobrego zespołu:

ma wspólne cele, zdaje sobie sprawę, że do osiągnięcia ich potrzebna jest praca zespołowa

wzajemne zrozumienie i współodpowiedzialność

współpraca zamiast rywalizacji

skłonność do uczestnictwa i wspierania się

wzajemne zaufanie

Organizacja Wirtualna

Forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego.

Cechy:

wiedza fachowa

absolutne zaufanie

brak rywalizacji (współdziałanie)

najnowsza technologia informatyczna

Zasady funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnego:

orientacja na klienta

jednoznaczne określenie celów; podporządkowanie im działań

zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania

wzajemne zaufanie – decyduje o sprawności tej metody

Etapy tworzeni organizacji wirtualnej:

uzyskanie zamówienia

koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta

przyjęcie, że każdy partner robi to co umie najlepiej

wytworzenie konkurencyjnego wyrobu

Narzędzia budowy Przedsiębiorstwa wirtualnego: System elektronicznej wymiany danych; programy do pracy grupowej; rozległa sieć komputerowa

Zalety PW

szybkość rekcji na zlecenie klienta

wzrost produktywności poprzez oszczędność czasu

elastyczność wykorzystanie efektu synergicznego

wykorzystanie know-how

możliwość wykorzystania wartości

Wady PW

problemy z zaufaniem

problemy z podziałem zysku

problemy z identyfikacją pracownika z firmą

Telepraca by Ameryka i Kanada

Wykonywanie pracy umysłowej poza tradycyjnym miejscem pracy; efekty pracy przekazywane są drogę elektroniczną. Elementy biura wirtualnego: technologia informatyczna; przynależność do firmy; delokalizacja miejsca pracy.

Technologia informatyczna – kontakt z przełożonym, rozwiązywanie problemów zespołowo, przesyłanie efektów pracy, wirtualna sekretarka.

Zastosowanie telepracy – sprzedaż osobista, programiści, sieci komputerowe, doradztwo finansowe.

Zalety

w aspekcie indywidualnym:

możliwość pracy w warunkach domowych

większa możliwość koncentracji

elastyczność godzin pracy

planowanie wypoczynku

możliwa poprawa życia rodzinnego

z punktu widzenia firmy

zmniejszenie kosztów

większa efektywność

lepsze wykorzystanie sprzętu

szansa pracy dla osób niepełnosprawnych

większa elastyczność przedsiębiorstwa

z punktu widzenia społeczeństwa

mniejsze zanieczyszczenia środowiska

poprawa stosunków międzyludzkich

Wady telepracy

brak bezpośredniej kontroli telepracowników

wolniejszy rozwój organizacji

bariera – trudne warunki domowe telepracowników

poczucie izolacji pracowników, trudności w promocji własnej osoby

Metoda diagnostyczna i prognostyczna

Metoda diagnostyczna badanie aktualnego stanu rzeczy; porównani stanu z pewnymi wzorcami; zbadanie odchyleń od wzorca; podjęcie działań dla wyeliminowania odchyleń.

Etapy metody diagnostycznej;

faza wstępna określenie celu i przedmiotu badań

faza podstawowa:

rejestracja stanu obecnego

krytyczna ocena (analiza zebranych informacji)

opracowanie projektu

faza końcowa:

przygotowanie warunków do wdrożenia

wdrożenie projektu

kontrola i ocena efektów

Metody zbierania informacji

obserwacja ciągła lub migawkowa

wywiad bezpośredni lub analiza Karta procesu, przebiegu materiału, przebiegu zadań, obiegu

analiza istniejącej dokumentacji dokumentu

metoda fotofilmowa

Umowne symbole graficzne:

— operacja; — kontrola; — oczekiwanie;

— przemieszczenie, transport; — magazynowanie

Schematy krytycznej oceny (analizy):

Czynniki:

Cel

Tworzywo

Wzór wytworu

Kolejność

Miejsce

Wyposażenie

Sposób

Wykonawca

Etapy:

Charakterystyka stanu istniejącego

Uzasadnienie tego stanu

Zestawienie wariantów

Wybór wariantu optymalnego

Jego uzasadnienie

Sposoby usprawniania organizacji:

eliminacja

zmiana zastąpienie

łączenie

dzielenie

upraszczanie – modyfikacja

Zalety Diagnostycznej

dostarcza wnikliwej precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy

bogaty zespół technik umożliwiający zebranie informacji

Wady Diagnostycznej

duża pracochłonność i czasochłonność

nadmiar informacji niemożliwych do przeanalizowania

wzbudza opory, potęguje opory wobec zmian

projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego

Metoda prognostyczna

Opiera się na abstrahowaniu od stanu istniejącego, na wyobraźni. Przykładowo metoda wzorców idealnych Nadlera.

Etapy metody prognostycznej:

określenie celu (zadania)

zaprojektowanie systemu idealnego

zebranie informacji

opracowanie wariantów

wybór rozwiązania

opracowanie projektu

weryfikacja i korekta projektu

testowanie projektu

wdrożenie

kontrola (ocena efektów)

Zalety Metody prognostycznej

zastosowanie do tworzenia dopiero co powstających lub już funkcjonujących systemów

wyższy pod względem organizacyjnym poziom projektów

mniejsza pracochłonność i czasochłonność od metody diagnostycznej

dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym

program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji

Słabości metody prognostycznej

projektowanie prognostyczne wymaga wysoko wykwalifikowanych projektantów

wymaga stałego szkolenia i przygotowania zespołu

Wybrane metody rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Modele podejmowania decyzji:

Model racjonalny.

Model ograniczonej racjonalności – model organizacyjny (H. Simon)

Decydent zadowala się pierwszym odkrytym i pozytywnie ocenionym wariantem

Niemożliwość percepcji i przetwarzania dużej ilości danych, informacji, wariantów

Decyzja jest uzależniona od wielu ludzi

Model polityczny – przedsiębiorstwo jest polem różnego rodzaju gier, zmagań o wpływy; jest polem ścierania się różnych grup i interesów

Model kosza na śmieci – często decyzje są dziełem przypadku, mniej lub bardziej zainteresowanych decydentów

Metody i techniki pomocne w podejmowaniu decyzji:

recepcyjne

asocjacyjne

zbierania i porządkowania

dedukcyjne (logicznego myślenia)

modelowania (badania operacyjne)

indukcyjne (empiryczne testowanie)

kombinacji metod

Techniki asocjacyjne przykłady:

Techniki kreatywne:

Burza mózgów – grupowe poszukiwanie pomysłów; duża liczba pomysłów; oddzielenie fazy przygotowania pomysłów od fazy ich oceny. Etapy:

Wybór osoby moderatora dyskusji.

Powołanie zespołu (specjaliści z różnych dziedzin a także osoby nie mające wiedzy na dany temat, zespół powinien być jednolity pod względem wieku i szczebla.

Przebieg dyskusji – sesja pomysłów: prezentowanie i zapisywanie wszystkich pomysłów.

Zamknięcie sesji i ocena pomysłów – zachowanie najlepszych

Metoda 6-osoby; 3-pomysły: 5-minut

Metoda Synektyczna (Gordona) – poszukiwanie jednego pomysłu; zespół nie zna dokładnie istoty problemu; wykorzystanie analogii.

Rodzaje analogii:

personalne – identyfikowanie się uczestników dyskusji z projektowaną rzeczą lub projektem

proste – poszukiwanie rzeczy podobnych

symboliczne – mają wyzwolić najgłębsze podświadome skojarzenia

fantastyczne – zawieszani słuszności pewników i praw

Metody rozwiązywania problemów:

Wykres Ishikawy diagram rybich ości; pozwala wykryć istotę problemu, jego przyczyny; określa powiązania przyczyn i skutków. Budowa wykresu przebiega stopniowo.

LUDZIE Brak stałego kontaktu z klientami; Inż. serwisu nie ma w pełni kompetencji	METODY Dokumentacja nie jest kompletna	Wzrost liczby
Nieregularne przeglądy maszyn i urządzeń; klienci nie umieją dobrze obsługiwać sprzętu MASZYNY	Brak części zamiennych, zła jakość części zamiennych, brak narzędzi serw. MATERIAŁY	reklamacji

Nieregularne przeglądy maszyn i urządzeń; klienci nie umieją dobrze obsługiwać sprzętu

MASZYNY

Brak części zamiennych, zła jakość części zamiennych, brak narzędzi serw.

MATERIAŁY

reklamacji

Diagram Pareto metoda poszukiwania przyczyny problemów zasada 20/80 (20% zdarzeń decyduje o 80% efektów) => większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana przez niewielką grupę ale istotnych przyczyn.

Kompleksowe metody zarządzania

Analiza systemowa – przedsiębiorstwo jako system.

Zasilenia

Wyjścia

Informacje

Zasady podejścia systemowego:

Całościowe ujmowanie zagadnień i wszechstronne ich wyjaśnianie

Dostrzeganie i uwzględnianie wielkie złożoności systemu (rozpatrywanie podsystemów i powiązań między nimi i otoczeniem)

Dostrzeganie i uwzględnianie:

Bogactwa cech rzeczy i uwarunkowań

Zmienności rozwoju

Dążenie do bardziej adekwatnych i ściślejszych opisów i analiz

Docenianie i wartościowanie…………

dążenie do usprawnienia organizacji

relacje, elementy, atrybuty poszczególnych obiektów rozpatrywane są w ich wzajemnych związkach przyczynowo skutkowych, z uwzględnieniem współzależności zewnętrznych i wewnętrznych.

Metoda o charakterze interdyscyplinarnym

Bazująca na modelowaniu

Celem jej jest doskonalenie i zmiana systemów zarządzania

Technika Harcburska

Założeniem jest kooperacyjny styl kierowania; decyzje podejmowane są na poziomie na którym powstaje problem;. Istotą tej techniki jest kompleksowy i ścisły podział zadań, i odpowiedzialności Delegowanie uprawnień.

Instrumenty zarządzania techniką Harcburska

opis stanowisk pracy

ogólne zasady kierowania

techniczne środki pomocnicze (procedury kontroli, kontakt z pracownikiem)

Zadania przełożonego:

obsada stanowisk pracy

obowiązek informowania podwładnych o zdarzeniach mających wpływ na ich pracę

koordynacja

prowadzenie rozmów i krytyka

nagradzanie

przełożony ponosi odpowiedzialność tylko za swoje zadania a nie podwładnych!

Zadania podwładnego:

twórczość kreatywność

informowanie współpracowników i przełożonych w odpowiednim zakresie

szukanie porad u przełożonego, a także doradzanie mu

ponoszenie odpowiedzialności za powierzone zadania

Metoda doskonalenia organizacji (OD)

(rozwoju organizacji)

nastawienie się na zmianę kultury organizacyjnej

poparcie naczelnego kierownictwa

zmierzanie do polepszenia sposobów rozwiązywania problemów, odnowy organizacji

nastawienie na skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz na kierowanie kulturą organizacji.

Długoletnie programy szkoleniowe 2-5 lat

Realizowanie zmian przy pomocy z zewnątrz (agent zmian)

Wykorzystywanie teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych

Badanie w działaniu – zamiast angażować agenta zmian tworzy się zespół w przedsiębiorstwie.

Szczególne techniki stosowane w OD:

trening wrażliwości

lepsze zrozumienie siebie i innych

wgląd w procesy grupowe

postrzeganie kultury organizacji

rozwijanie konkretnych umiejętność

analiza transakcyjna nastawienie na dwie do trzech osób – koncentracja na stylach i treściach komunikowania się

metoda informowania o sondażach

nastawienie na całą organizację

prowadzenie sondaży dotyczących postaw i innych zagadnieniach, a następnie systematyczne przekazywanie ich wyników członkom organizacji.

Zarządzanie inteligentną organizacją

Organizacja ucząca się występuje w ujęci instytucjonalnym i funkcjonalnym. Jest koncepcją, będącą bazą dla wszystkich strategii zarządzania. Opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują pracownicy, która ciągle jest wzbogacana i rozwijana, a następnie „udostępniana” firmie.

Kultura organizacji uczącej się:

otwarta na nowe doświadczenia i eksperymenty

zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka

gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się czyli:

2. Metody zarządzania konfliktami interpersonalnymi:

Konflikty personalne rozwijają się przede wszystkim na podłożu występującego wśród uczestników tych działań zróżnicowania interesów, poglądów, ocen, celów i wartości. Pojawiają się najczęściej, gdy wzajemnie zależni od siebie uczestnicy relacji spostrzegają, że ich cele, zadania lub wartości są niezgodne i uważają, że druga strona przeszkadza im w realizacji tych celów. Konflikty interpersonalne występują tez wtedy, gdy jedna ze stron dąży do narzucenia drugiej własnych przekonań i sposobów działania lub zmierza do zrealizowania własnych interesów poprzez wyeliminowanie lub podporządkowanie sobie celów partnera.

Przyczyny konfliktów interpersonalnych:

Zakłócenia źródeł komunikowania się lub brak komunikacji

Rozbieżność miedzy celami uczestników relacji

Niezadowolenie z podziału zasobów, w tym władzy

Zła organizacja pracy

Nieuczciwa rywalizacja

Lekceważący stosunek do innych

Przewaga więzi nieformalnych nad formalnymi

Nierealistyczne aspiracje

Walka o pozycje w grupie

Źródła konfliktów interpersonalnych: „Wielka Piątka”

- Ekstrawersja

- Skłonność do zgody

- Sumienność

- Neurotyzm

- Otwartość

Style reagowania na sytuację konfliktową:

Rywalizacja – jedna ze stron konfliktu stara się narzucić korzystne dla siebie warunki rozwiązania. Jej charakterystyka zawiera się w następującej strukturze cech: uczestnicy są przeciwnikami, nie ufaj innym, stosuj groźby, wprowadzaj a błąd.

Unikanie – jest to styl stosowany przez ludzi, u których napięcia emocjonalne wywołane konfliktem jest na tyle silne, że decydują się wycofać z konfliktu, a nie rozwiązać go.

Łagodzenie – styl ten określany jest jako miękki. Przejawia się przede wszystkim w rezygnacji jednej ze stron konfliktu z zaspokojenia potrzeb własnych.

Kompromis – to najczęściej stosowany styl rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Towarzyszy mu przekonanie, że porozumienie wymaga ustępstw od każdej ze stron.

Kooperacja – osoby uczestniczące w konflikcie traktują go jako wspólny problem do rozwiązania

4. konflikty międzygrupowe

Przyczyny występowania:

- Zależność asymetryczna – im silniejsza zależność miedzy członkami grupy, tym większe prawdopodobieństwo, że realizacja zadań wywoła większą skłonność do współpracy, ale jednocześnie dostarczy powodów do konfliktów

- Ekonomiczne – należy się ich doszukiwać przede wszystkim w warunkach niedoboru zasobów materiałowych, czynniki te oddziałują tym skuteczniej na poziom konfliktu międzygrupowego, im wiekszy jest stopien utrudnienia przez inne grupy osiągania celów danej grupy

- Emocjonalne

Sposoby przeciwdziałania konfliktom międzygrupowym:

- budowanie zaufania i zgody co do norm grupowych

- komunikowanie się oraz negocjacja

- stworzenie fizycznych i społecznych barier w komunikacji miedzy grupami

- konfrontacje

Wymuszone interakcje

5.Zmiany

Zmiana jest przejściem z sytuacji znanej, która gwarantuje ciągłość, stabilność i pewność, do nowego, nieznanego dotąd stanu, który z kolei wywołuje uczucie straty, zagrożenia i prowadzi do zmniejszenia poczucia bezpieczeństwa

Formy oporu:

- czynny i bierny

- indywidualny i zbiorowy

- jawny i ukryty

- świadomy i nieświadomy

Przyczyny oporu wobec zmian:

- ekonomiczne – związane z obawą przed zmniejszeniem zarobków wskutek np. wprowadzenia akordowych stawek

- koleżeńskie – wynikają przede wszystkim z obawy przed rozbiciem grupy nieformalnej

- prestiżowe – nowa sytuacja, w której znajdą się w związku z wprowadzeniem zmiany, może wydawać się gorsza i prowadzić do obniżenia prestiżu, utraty władzy, czy wpływów, które obecnie posiadają

- ambicjonalne – związane z ambicjami zawodowymi, dotyczą przede wszystkim pracowników, którzy uważają się za fachowców

Źródła oporu wg Czerskiej:

- tkwiące w osobowości człowieka (lęk przed nieznana przyszłością)

- tkwiące w oddziaływaniu grupy społecznej, wynikające z obawy przed naruszeniem interesów tejże grupy pracowniczej lub jej członków

- tkwiące w samej zmianie, związane z charakterem nowego rozwiązania (związane z przećwiczeniem ze nastąpi pogorszenia sytuacji pracownika

- tkwiące w organizacji procesu zmian, wynikające między innymi z sytuacji, w których: pracownicy nie zgadzają się co do momentu wprowadzenia zamiany

Źródła wg Zendera:

Pracownicy:

- nie rozumieją zmiany wskutek braku rzetelnej informacji

- oczekują ze zmiana wpłynie na obniżenie ich pozycji zawodowej lub społecznej

- istniej konflikt miedzy celami organizacji formalnej i nieformalnej

- na skutek zmiany wynagrodzenia, jak i zadowolenie pracowników nie będą wystarczające w stosunku do wzmożonego wysiłku wkładanego w pracę

- będą postrzegać zmianę jako narzuconą

- zmiana nie uwzględnia utrwalonych nieformalnych norm i wzorców postępowania

- zmian jest za dużo w zbyt krótkim czasie

Metody pozyskiwania przychylności ludzi dla zmian:

Informowanie i komunikowanie

Partycypacja – przekonanie ludzi do działań zmierzających nie tylko do uzyskania przyzwolenia, ale także w celu włączenia ich w prace nad planowaniem i realizacja zmian, żeby stali się współautorami

Motywowanie – system nagród i kar

6. STERS

Stres – pewnie psychiczny stan człowieka, będący pochodną jego reakcji na uwarunkowania środowiskowe

Przyczyny:

- nadmiar zadań do wykonania

- praca w pośpiechu

- wzmożone poczucie odpowiedzialności

- stwarzane przez ludzi przeszkody w realizacji zadań

- poczucie bezradności

- przeszkody natury obiektywnej

- nadmierne wymagania, zbyt niskie wymagania, ograniczenie kontroli w pracy, niejasność roli zawodowej, złe stosunki międzyludzkie i braki współżycia społecznego, przeszkody w rozwoju kariery zawodowej

Skutki stresu:

- objawiają się w formie zagrożeń dla zdrowia psychicznego i fizycznego

- wywołują sytuacje konfliktowe

- Syndrom wypalenia się zawodowego:

a. emocjonalne wyczerpanie

b. depersonalizacja

c. obniżenie oceny własnych dokonań

7. Komunikowanie się

Modele:

Model linearny komunikowania się między maszynami: jedno źródło wysyła przez nadajnik komunikat do określonego adresata, a komunikat ten jest odkodowywany przez odbiornik sygnałów

Model Weavera str. 156 rys 11.1

Komunikowanie się – proces składający się z uczestników – nadawcy i odbiorcy, oraz następujących elementów: komunikatu, kodu, kanału, luki informacyjnej, zakłóceń, sprzężenia zwrotnego i układu odniesienia. Może następować jedynie za pośrednictwem symboli, zatem kodowanie polega na przekształceniu przez nadawcę informacji w symbole.

Luka informacyjna – można wyróżnić lukę nadziei informacyjnej, z która odbiorca się zgadza, bo myśli ze zostanie ona zlikwidowana w przyszłości poprzez otrzymanie dalszych informacji, luka niezgody to różnica w treści informacji, z którą odbiorca się zgadza

Sprzężenie zwrotne można określić jako pierwotne nadawanie komunikatu, czyli odbiorca staje się nadawca. Jest reakcja odbiorcy na komunikat nadawcy. Mówimy wtedy o komunikowaniu się dwukierunkowym. Sprzężenie zwrotne jest warunkiem skutecznego porozumiewania się między nadawcą a odbiorcą komunikatu.

Kanał komunikowania się – jest to sposób porozumiewania się między nadawcą i odbiorcą. Główne kanały komunikowania się:

Ustne

Bezpośrednie

Pośrednie

Pisemne

Wizualne

Mimika ruchy mięśni twarzy wyrażające przeżywane uczucia i nastroje; sztuka wyrażania uczuć i myśli za pomocą gestów i wyrazu twarzy.

Kinezjetyka czyli komunikacja za pomocą ciała, opisuje pozycje ciała, postawę i inne gesty związane z ruchami ciała. Gesty ukazują uczucia i odczucia

Proksemika zajmuje się odległością przestrzenna pomiędzy ludźmi, którzy wchodzą ze sobą w interakcje, jak również stosunkiem do siebie, przejawiającym się w kontakcie dotykowym i wzrokowym.

8. Wiedza

Wiedza - posiadanie konkretnych umiejętności, potrzebnych do wykonania danego zadania.

Zarządzanie wiedzą - to robienie jak najlepszego użytku z wiedzy, która jest dostępna w organizacji, tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie świadomości i zrozumienia.

Cykl rozwoju wiedzy

Pozyskiwanie wiedzy -> wybór i ocena wiedzy -> korzystanie z zasobów wiedzy -> zwiększanie zakresu wiedzy -> pozyskiwanie wiedzy

Pozyskiwanie wiedzy – poprzez penetrację źródeł wiedzy – zewnętrznych i wewnętrznych

Wybór i ocena wiedzy – związana z klasyfikowaniem wiedzy, jej archiwizowaniem i utrwalaniem w bankach wiedzy

Korzystnie z zasobów wiedzy – zapewnienie dostępu do banków wiedzy, mechanizmy dzielenia się wiedza

Zwiększanie zakresu wiedzy – samokształcenie, szkolenia skierowane i ogólne, zdobywanie doświadczenia, eksperymentowanie

Bariery rozwoju wiedzy:

Senga:

Niedostrzeganie całości przedsiębiorstwa

Fałszywa aktywność

Ograniczenie uwagi do spraw bieżących, powtarzających się

Syndrom „gotowanej żaby” – niedostrzeganie przyszłych zagrożeń, gdy pojawiają się stopniowo

Pozorne uczenie się poprzez doświadczenie

Mit spójności kadry kierowniczej

Bariery można podzielić na:

Psychospołeczne –niechęć do komunikacji, współpracy, brak zaufania

Kulturowe – barka jednoznacznych wartości wspierających dzielenie się wiedza

Techniczne – brak środków przekazywania danych i komunikacji interpersonalnej

Organizacyjne – brak procedur i mechanizmów dzielenia się wiedza

Profil kompetencyjny – wymagania stawiane pracownikom ze względu na potrzebną wiedze, zwierają wykaz koniecznych kompetencji, oraz poziomy ich wypełnienia na stanowisku pracy. W profilu można również określić jakie zdolności i umiejętności posiada człowiek aspirujący do tego stanowiska. Porównanie dwóch profili – stanowiska i człowieka – pozwala na dokładne określenie, czy człowiek pasuje do stanowiska i jakie decyzje personalne należy podjąć

Dzięki wdrożeniu Pakietu kompetencyjnego w obszarze ocen okresowych pracownik otrzymuje precyzyjną informację na temat wymagań, jakie powinien spełnić, natomiast jego przełożony zyskuje rzetelne narzędzie diagnozy i monitorowania postępów w rozwoju kompetencji swoich podwładnych.

Metody określania profili kompetencyjnych:

Testy psychologiczne

Testy specjalistyczne

Karty kompetencyjne

Badania ankietowe

Assessment centra

Okresowa rozmowa oceniająca, prowadzona przez przełożonych, poparta wcześniej obserwacja pracy podwładnych

Luka kompetencyjna - to różnica pomiędzy wymaganym na danym stanowisku poziomem kompetencji a poziomem, na którym dany pracownik ma aktualnie przyswojoną kompetencję.

1)Istota zachowań organizacyjnych(nauka interdyscyplinarna)

Przedmiotem zachowania org.jest systematyczne badanie działań i podstaw ludzi w obrębie organizacji. Zajmuje się badaniem jednostek i grup społecznych w systemie organizacyjnym.

Celem tych badań jest rozwijanie teorii, systemu pojęciowego oraz modeli przydatnych do opisu i zrozumienia zachowań ludzi w organizacji, a także ich przewidywania i kształtowania,

ETAPY PROCESU ORGANIZOWANIA

1. ustanowienie całej pracy

2. podział pracy na czynnoci logiczne możliwe do zrealizowania

3. łšczenie pracy w zespoły wg podobieństwa realizowanych zadań

4. koordynowanie pracy członków organizacji w harmonijnš całoć

5. sprawdzenie skutecznoci organizacji i wprowadzenie poprawek

2)Typy osobowości wg Hollanda

Holland akceptując model człowieka zdeterminowanego społecznie, wyróżnia sześć typów osobowości: realistyczny, badawczy, społeczny, konwencjonalny, przedsiębiorczy i artystyczny.

Badawczy: docieka, bada sprawdza, analizuje, poszukuje prawdy, ocenia, stawia problemy, formuje teorie
Realistyczny: sprawność fizyczna, zręczność, koordynacja ruchowa, opanowanie, praktyczność realnie ocenia rzeczywistość, lubi realizować zadania (wysiłek fizyczny) Problemy rozwiązuje poprzez działanie.
Artystyczny : zajmuje się muzyką, sztuką, literaturą, ciągle tworzy nowe rzeczy, lubi sytuacje zaskakujące i niezaplanowane, nie praktyczny
Dociekliwy : woli czynności wymagające myślenia, organizowania i zrozumienia. orginalny ciekawy, niezależny. Biolog, ekonom., matem., dziennikarz
Przedsiębiorczy: pobudzania innych do działania, pod warunkiem własnych korzyści, jest typem władczym, lubi sprawować kontrole, kierować, przewodzić i zdobywać pieniądze,
Konwencjonalny: odpowiedzialność, wytrwałość w dążeniu do celu, umiejętności urzędnicze i obliczeniowe nie lubi nowych wyzwań, Ceni uporządkowany styl życia,porządek, bezpieczeństwo, jest tradycyjny. Rozwiązuje problemy kierując się uznanymi zasadami i regułami.
Typ społeczny otwartość na kontakty z ludźmi, zainteresowanie ludźmi, uczuciowość, wrażliwość, potrzeba wspierania, pomagania, odpowiedzialność, tolerancja. Jest otwarty, naturalny, taktowny. Rozwiązuje problemy kierując się uczuciami.

3)Model wielkiej piątki

„Wielka piątka” odwołuje się do badań nad językiem, w strukturze którego poszukuje podstawowych opisów odnoszących się do osobowości

Założenie koncepcji brzmi następująco: najważniejsze różnice indywidualne między ludźmi zostały zakodowane w języku. Te właściwości czy cechy, które były ważne ze względu na przetrwanie jednostki oraz jej społeczne funkcjonowanie, znalazły odzwierciedlenie w języku

Cechy:

Istota tego podejścia polega na tym, że szuka się cech ogólnych zawierających w sobie cechy mniej ogólne, współwystępujące ze sobą.
Koncepcja ta nie stanowi więc prostego zestawienia różnych opisów osobowości, a pogrupowane zbiory cech, które zazwyczaj współwystępują ze sobą

-Ekstrawersja serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwanie doznań, asertywność

-Ugodowość szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność

-Sumienność Samodyscyplina, obowiązkowość, kompetencje, dążenie do osiągnięć, rozwaga, porządek

-(Nie)stabilność emocjonalna Lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie

-Otwartość na doświadczenia Fantazja, estetyka, uczuciowość, działanie, idee, wartości

4)Postawy pracowników i czynniki otoczenia je kształtujące

to oceny (pozytywne ub negatywne) przedmiotów ludzi i zdarzeń. Odzwierciedlają one uczucia danej osoby na określony temat. Inna definicja – mówi, że to ustalony sposób myślenia

Jednym z podstawowych wew. czynników wpł. na postawy pracowników jest poziom uświadomienia znaczenia kadr prawniczych przez kierownictwo.

SKŁADNIKI POSTAW :

element efektywny – odzwierciedla emocje i uczucia wywoł. daną sytuacją,

elem. poznawczy – wynika z wiedzy na temat danej sytuacji,

elem. intencjonalny – odzwierciedla zamierzony sposób zachowania w danej sytuacji,

5)Wymiary kultury organizacyjnej wg G. Hofstede

- Zasięg władzy, zakres akceptacji przez społeczeństwo, nierówności podziału władzy w organizacji.
- unikanie niepewności,zakres niepokoju społecznego rodzącego się z zagrożeń przez niepewne i dwuznaczne sytuacje oraz wynikających z nich starań w celu uniknięcia sytuacji, poprzez tworzenie systemów zapewniających stabilność zawodową.

- indywidualizm, zakłada, że ludzie powinni interesować się sobą i najbliższą rodzinną

Przeciwieństwem jest KOLEKTYWIZM, charakteryzujący się ścisłym podporządkowaniem norm i interesom grupy oraz absolutną lojalnością wobec niej
- internalizacja - kolektywizacja,
- męskość – kobiecość( Męskość- stopień dominacji cech męskich w społeczeństwie, dla których charakter. Jest zdobywanie pieniędzy, rzeczy, brak zainteresowań innymi i jakość życia.Kobiecość – dominacja cech kobiecych w społeczeń, charakterystyczne jest położenie dużego nacisku na stosunki wzajemne(ważniejsze niż pieniądze), ochronę środowiska, troskę o innych.)

Kultura organizacyjna jest to zbiór wartości i reguł, które obowiązują i należy je przestrzegać w danym przedsiębiorstwie. W tym konkretnym przypadku zbiór tych wartości ma szeroki zasięg i jej założeniem jest unikanie odpowiedzialności. Kultura organizacyjna ze swoimi wartościami i regułami tworzy nam klimat organizacyjny, wszystko oczywiście indywidualnie do poszczególnych organizacji. Wymiar kultury organizacyjnej wg Hofszteta jest szeroki i swoim zasięgiem obejmuje całą organizację.

6)Teoria potrzeb Maslowa

Maslow opracował teorię potrzeb w gospodarstwach domowych...

Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi.
Hierarchia potrzeb:
Potrzeby fizjologiczne – to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy.
Potrzeby bezpieczeństwa – to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Czyli zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu świadczeń socjalnych czy emerytalnych.
Potrzeby afiliacji – to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem.obejmują między innymi potrzebą miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi.
Potrzeby szacunku i uznania – to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole.
Potrzeby samorealizacji – to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie; do zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą w 100% zaspokojone. ambicje ludzkie nie mają granic.. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia przez pracownika otwartej drogi do awansu.

Potrzeby tworzą układ hierarchiczny, który Maslow obrazuje w postaci piramidy. Na samym dole piramidy znalazły się potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek), krok wyżej umiejscowione są potrzeby bezpieczeństwa. Nad nimi znajdują się potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość), a wyżej potrzeby szacunku oraz samorealizacji

Zachowanie człowieka według teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa: prawo homeostazy i prawo wzmocnienia. Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.

7)Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Herzberg mówił że człowiek zbudowany jest z dwóch elementów - męskości i kobiecości. Ważne jest który z tych dwóch elementów przeważa w człowieku. Jeśli męskość to jest silny, zdecydowany, często zaborczy, jeśli przeważa "pierwiastek kobiecości" jest delikatny, wrażliwy, wyrozumiały, opiekuńczy.

Motywatory - właściwości pracy; obowiązki, wielkość ponoszonej odpowiedzialności, uznania ze strony organizacji, które motywują do dobrego wykonania zadań.

Czynniki higieny – właściwości środowiska pracy, takie jak polityka firmy, jakość przywództwa i wielkość wynagrodzenia, które są zewnętrzne wobec rzeczywistych wymagań pracy i mogą

prowadzić do niezadowolenia.

Wzbogacanie pracy – próby poszerzania pracy w taki sposób, by pracownik mógł odgrywać większą role w planowaniu, realizacji i ocenie swoje pracy

8)Teoria wzmocnienia (B.F. Skinner. )

Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie człowieka, jego osiągnięcia w uczeniu się i pracy twórczej, jego kontakty interpersonalne i działalności organizacyjne są zależne od wyposażenia genetycznego oraz od środowiska fizycznego i społecznego. Środowisko to steruje ludzkim działaniem i w rzeczywistości struktura zachowania jest w dużym stopniu kopią struktury środowiska. Relacje między bodźcami sterującymi a reakcjami człowieka nie są do końca proste, gdyż to człowiek prawie całkowicie kształtuje swoje otoczenie. Zatem między środowiskiem a zachowaniem występuje sprzężenie zwrotne. Sytuacje społeczne i instytucje wpływają na zachowanie człowieka, ale to człowiek w pewnym sensie jest organizatorem swojego otoczenia, gdyż jego zachowanie jest sprawcze. Tym niemniej przyjmuje się, że oddziaływanie otoczenia na zachowanie ma charakter bardziej fundamentalny niż wpływ zachowania sprawczego na otoczenie. Środowisko jest bowiem układem aktywnym, a jednostka układem reaktywnym, odpowiadającym na bodźce pochodzące z otoczenia. Teoria wzmocnienia jest więc koncepcją człowieka zewnątrzsterownego, kontrolowanego przez świat zewnętrzny.

Zgodnie z teorią wzmocnienia zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań kończących się karą jest mniejsze. Stąd wynika, że można wpływać na zachowanie człowieka stosując tzw. wzmocnienia. Cztery podstawowe ich rodzaje to: wzmocnienie pozytywne, unikanie (wzmacniają pożądane zachowanie), karanie i eliminacja (osłabiają lub redukują zachowania niepożądane).

9)Teoria ERG- teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

-E- potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

-R- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

-G- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja. Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

Obie koncepcje- Maslowa, Alderfera- różnią się w dwóch ważnych aspektach. Według Maslowa jednostka przechodziła na kolejny poziom w hierarchii potrzeb w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb, według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb jednocześnie. Kolejna różnica przejawia się w tym, że Maslow utrzymywał że jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długa, aż dana kategoria potrzeb nie zostanie zaspokojona, teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.

10)Pojęcie kultury organizacyjnej i jej elementy składowe w koncepcji SchnieKultura organizacyjna to: -zbiór wartości, norm, poglądów dzielonych przez grupy ludzi, które warunkują ich postępowanie, -zbiór wartości, wiedzy, tradycji i zwyczajów, -system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych, -jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej.

Kultura organizacyjna to tak dobrana struktura organizacyjna, która pozwala na maksymalne wykorzystanie zasobów jednostek. Istotnym elementem jest dążenie do zachowania stałej kultury organizacyjnej oraz wyeliminowanie spekulantów
Kultura organizacyjna jest to ideologia organizacyjna czyli pewne zachowanie organizacji kształtujące zachowanie danej organizacji. Polega na tym aby wszyscy pracownicy w danej organizacji czuli dobry komfort psychiczny w czasie pracy byli z niej zadowoleni. Elementy składowe kultury organizacyjnej według Sheina to: motywacja do pracy, odpowiednie wynagrodzenie, komunikacja, dobre warunki socjalne, bezpieczeństwo pracy.

11)Profile kultury organizacyjnej wg Cameron i Quinn

Kultura klanu przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają,

- przypomina wielką rodzinę,

- szefowie i przełożeni pełnią rolę doradców, nauczycieli ,a nawet rodziców,

- organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązaniu do tradycji,

- wysoki stopień zaangażowania,

- organizacja podkreśla długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i przywiązuje dużą wagę do spójności i morale,

- miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników,

- organizacja wysoko ceni pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus

Kultura adhokracji w organizacji króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność,

- ludzie nie boja się ryzyka, a przywódcy uważani są za innowatorów i wizjonerów,

- spójność organizacji zapewnia chęć eksperymentowania i wprowadzania nowości

- ważne jest ,by wieść prym w swojej dziedzinie,

- długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów,

- sukces to oferowanie unikatowych i nowych wyrobów lub usług,

- zabiega się o pozycję lidera w dziedzinie produktów lub usług,

- organizacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą

Kultura hierarchii wysoce sformalizowane miejsce pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia i formalizacja działań,

- przywódcy pełnią rolę koordynatorów i organizatorów nastawionych na efektywność,

- najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, a spójność zapewniają jej formalne przepisy i regulaminy,

- w dłuższej perspektywie chodzi o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń,

- miary sukcesu to: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty,

- zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu stałości i przewidywalności

Kultura rynku dla organizacji liczą się przede wszystkim wyniki, główną troską jest realizacja zadań,

- ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów,

- przywódca jest bezwzględnym i wymagającym nadzorcą nastawionym na produkcję i konkurencyjność,

-spójność organizacji zapewnia ekspansywność i chęć zwyciężenia,

- głównym przedmiotem troski są reputacja i sukces,

- w dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów, a miarą sukcesu (udział w rynku i jego penetracja),

- ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku,

- styl zarządzanie to promowanie ostrej rywalizacji

12)Ewolucja podejścia do człowieka w zarządzaniu (XIX/XX wiek)

Rola polityki kadrowej zmieniała w czasie i ewaluowała od klasycznego modelu polityki kadrowej (przełom XIX i XX wieku), w którym traktowanie ludzi jako rzeczy było charakterystyczną cechą tego okresu, dominacja metod administracyjnych, w tym silnie rozbudowane zasady biurokratyczne. Model stosunków międzyludzkich (od lat 30. do 70. XX wieku) charakteryzuje się tworzeniem dla wszystkich pracowników takich warunków pracy, w których uzyskują oni zadowolenie, co w konsekwencji zwiększa ich wydajność pracy. Od lat 70. o chwili obecnej – model zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się silnymi związkami polityki kadrowej ze strategia firmy i kompleksowym ujęciem problemów. Zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi w tym modelu zorientowane jest na długofalowy rozwój pracowników i tworzenie innowacyjnego klimatu w przedsiębiorstwie. Polityka kadrowa w obecnej fazie charakteryzuje się działalnością operacyjną i strategiczną. Rozwój zaś funkcji personalnej przebiegał na świecie w 3 fazach:
1 faza (operacyjna) w latach 1900 – 1945. Charakteryzowała się tym, że działy kadr zajmowały się administracją płac i pełniły rolę pomocniczą
2 faza zwana menedżerską w latach 1945 – 1980. Polegała na tym, że zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową, tzn., że służyło fachową radą kierownikom liniowym. Dział kadr był usytuowany na szczeblu centralnym i zajmował się administrowaniem, współpracą z rynkiem pracy, a także rekrutacją pracowników.
3 faza (strategiczna) od 1980 do dziś. Funkcja personalna jest ściśle związana ze strategią firmy, a strategie firmy formułuje szczebel centralny. Wyróżnikiem jest również to, że zarządzanie potencjałem społecznym firmy jest często zdecentralizowane, a jego znaczenie dorównuje randze marketingu i produkcji (świadczenie usług w zakresie turystyki i sportu).

13)Rodzaje konfliktów

Konflikt definiowany jest jako sytuacja społeczna, w której ma miejsce sprzeczność interesów, poglądów między jednostkami albo grupami społecznymi współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie. Dynamika konfliktów objawia się w postaci:

-prywatnego, pojedynczego przedmiotu sporu,

-naruszenia równowagi stosunków,

-przyjętej złej postawy drugiej strony,

-wysuwanych osobistych zarzutów w stosunku do drugiej strony.

Typologia konfliktów:

I Ze względu na uczestników konfliktu:

-konflikty o charakterze jednostkowym, czyli osobisty konflikt ról, wewnętrzne sprzeczności,

-konflikty międzyludzkie:

a)jednostka – jednostka,

b)jednostka – grupa,

c)grupa – grupa.

II Ze względu na przedsiębiorstwo:

-konflikty komórek liniowych

-konflikty komórek sztabowych.

Rodzaje konfliktów występujących w organizacji:

- konflikty intrapersonalne i interpersonalne

- konflikty międzygrupowe

- konflikty organizacyjne

- konflikty negocjacyjne

- konflikty innowacyjne

- konflikty etyczne

KONFLIKTY INTRAPERSONALNE

- występują gdy określona osoba jest zmuszona dokonywać wyborów w zakresie celów, postaw, zachowań, a to prowadzi do powstania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji

- występują 3 sytuacje konfliktu wewnętrznego kiedy pracownik zmuszony jest dokonać wyboru pomiędzy dwoma lub więcej wariantami:

a) które są dla niego pozytywne, lub są równie atrakcyjne;

b) mającymi dla niego negatywne konsekwencje;

c) które są dla niego zarówno pozytywne jak i negatywne

- wewnętrzny konflikt jest ściśle związany z zakresem czynności, które ma do wykonania pracownik, ważna jest różnica pomiędzy zakresem obowiązków a realnymi oczekiwaniami, często pracownik nie wie jakiej pracy się od niego oczekuje, wymagania są sprzeczne z zadaniami, które są przed nim stawiane, oczekuje się więcej niż on uważa że jest w stanie zrobić.

KONFLIKTY INTERPERSONALNE

- występują tam gdzie współpracują ze sobą ludzie

- są konsekwencją różnorodności potrzeb, celów, przekonań i sposobów reagowania na różnorodne rodzaje sytuacji

- ma miejsce gdy jedna osoba lub obie strony konfliktu oceniają zachowanie innych jako niekorzystne dla siebie, zagrażające realizacji własnych interesów

- każdy konflikty musi mieć swój podmiot(dobra materialne, dobra symboliczne- władza, prestiż i inne cienione wartości)

- w zależności od charakteru ludzi i sytuacji istnieją 3 obszary konfliktu interpersonalnego w organizacji:

a) podział ograniczonych zasobów

b) sprawowanie kontroli nad innymi

c) koordynacja działań

- właściwości konfliktu interpersonalnego:

a) przyczyny konfliktu (pierwotne – są wynikiem ludzkich potrzeb i uznawanych wartości; wtórne- wynikają z przyczyn pierwotnych, są to spory kompetencyjne, niezgodne wartości, ograniczone zasoby, niezgodne cechy osobowościowe)

b) częstotliwość występowania

c) znaczenie konfliktu

KONFLIKTY MIĘDZYGRUPOWE

- są wynikiem różnic w postawach i zachowaniach (działaniach) całych grup

- w odczuciu poszczególnych grup pracowniczych te same zadania mogą być różnie oceniane (jako łatwe, trudne, proste, złożone, zrutynizowane lub o wysokiej treści pracy, lepiej lub gorzej płatne)

- tłem konfliktów międzygrupowych jest odczucie pewnej niesprawiedliwości lub okazji do zapewnienia jej „komfortu pracy”

- osoby uczestniczące w konflikcie charakteryzują zachowania będące funkcją ich działań, interesów i przynależności grupowej a nie własnych indywidualnych skłonności

- na przebieg konfliktu międzygrupowego składa się 5 etapów:

a) przedkonfliktowy

b) wzbudzenia emocji

c) stabilizacji

d) zakończenia

e) stabilizacji osiągniętych przez grupę pozytywnych efektów konfliktu

KONFLIKTY ORGANIZACYJNE

- jednym z najważniejszych czynników konfliktogennych jest rozpiętość struktury organizacyjnej

- konflikty wewnątrz organizacji mogą obejmować także otoczenie organizacji (konflikty z dostawcami, bankami, odbiorcami, organizacjami związkowymi, instytucjami samorządowymi)

- najczęściej występują konflikty zachodzące między liniowymi komórkami organizacyjnymi, a jednostkami sztabowymi oraz konflikty między związkami zawodowymi a zarządem przedsiębiorstwa; w sporach tych występują różnice czasowe, w podejmowaniu celów, w orientacjach interpersonalnych, kadrowych i co do sposobu realizacji zadań.

KONFLIKTY NEGOCJACYJNE

- nazywany konfliktem przetargiem,

- przetarg – negocjacje związane z konfliktowym podłożem, występuje brak współpracy między stronami, konkurencja, brak wspólnego stanowiska

- w takim sporze strony ustalają reguły postępowania aby wyjść z tej sytuacji

- podział: formalne ( np. negocjowanie płac) i nieformalne (przebudowa struktury organizacyjnej w związku z dążeniem niektórych osób lub grup pracowniczych do posiadania większych wpływów, kompetencji, uprawnień

- typowym konfliktem negocjacyjnym jest spór między związkami zawodowymi a zarządem przedsiębiorstwa w sprawach pewności zatrudnienia, bhp, redukcji zatrudnienia

KONFLIKTY INNOWACYJNE

- każde rozwiązanie natury technicznej, organizacyjnej czy ekonomicznej jest źródłem powstawania konfliktów w przedsiębiorstwie,

- jeśli innowacje oceniane są przez pracowników jako:

a) korzystne, zwiększają szanse na awans, przynoszą korzyści to motywują ich do akceptacji

b) stwarzające zagrożenie dla pewności zatrudnienia, obniżenie wynagrodzenia, utratę prestiżu to stają się przyczyną konfliktu,

KONFLIKTY ETYCZNE

- mają 2 zasadnicze wymiary dotyczący pracownika (brak jest akceptacji dla nieetycznych zachowań jednostek w organizacji) i przedsiębiorstwa jako całości,

- etyczna postawa firmy to dostrzeganie skutków własnych decyzji i ponoszenia za nie odpowiedzialności oraz kierowanie się poszanowaniem dobra klientów, społeczeństwa, nawet gdyby miało to oznaczać poświęcenie zysków krótkookresowych

- przedmiotem konfliktów etycznych w organizacji są spory, zatargi, sprzeczności pomiędzy indywidualnymi zasadami etycznymi pracowników a globalną etyką firmy, czyli zbiorowymi normami wytworzonymi przez kulturę organizacyjną konkretnego przedsiębiorstwa

14)Źródła konfliktów

I)wynika z różnorodnych sprzeczności między potrzebami a możliwościami ich zaspokojenia.

II)Są to warunki subiektywne, na które składają się psychospołeczne właściwości ludzi, ich świadomość, moralne, aspiracje, umiejętności współżycia i współpracy, doświadczenie życiowe i zawodowe.

Na podstawie konfliktów istotny wpływ mają także wszelkiego rodzaju frustracje, jakim ulega człowiek nie nadążający za tempem rozwoju społecznego i gospodarczego.

Lecz w organizacji konflikt wiąże się z sytuacjami trudnymi wymagającymi zmian organizacyjnych, o charakterze innowacyjnym.np.przyczyny:

-brak planowania zmian organizacyjnych w instytucji

- niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych wynikające z braku informacji, motywacji do ich stosowania, czy partycypacji w całym procesie projektowania i wdrażania,

- wady i różne mankamenty w projektach zmian, których świadomość u osób, których one dotyczą powodują brak ich akceptacji lub wręcz opór.

Opór wobec zmian wynika także mogą z niepewności co do przyczyn i skutków zmian i niechęć do realizacji z dotychczasowych korzyści i przywilejów.

Przyczyny powstawania konfliktów:

- współzależność pomiędzy ludźmi i komórkami organiz.

- różnice we władzy, statusie(ludzi o niższym statusie od pracowników o wyższym), kulturze(narodowość, wyznania religijne, inne tradycje i przyzwyczajenia)

- niejednoznaczność- rożne zrozumienie zakresu obowiązków lub sposobu wykonania zadań

- niedobór zasobów i konieczność ich limitowania

- różne style kierowania i style wykonania

- sprzeczność między celami organizacji, celem grup i pojedynczych pracowników,

- preferowanie różnych wartości i wyrażenie odmiennych poglądów.

15)Kierownik a lider

W tradycyjnym ujęciu kierownik zespołu pracowników jest to osoba wyznaczona przez władze organizacji, będąca zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego, posiadająca z tytułu zajmowanego stanowiska odpowiednie uprawnienia decyzyjne i kontrolne. Prowadzi to do hierarchicznego (służbowego) podporządkowania i uzależnienia wykonawców. Kierownik pełni w zespole rolę reprezentanta interesów organizacji, wytycza końcowy cel działania, określa jego ogólny kierunek i sporządza ramową instrukcję wykonywanych czynności oraz dostosowuje w razie potrzeby sposób działania do zmieniających się warunków. Miarą oceny pracy kierownika jest jego zdolność do pobudzania wykonawców do realizacji przydzielonych im zadań. Obowiązki, ale też i szczegółowe zadania kierownika, zawsze wymagają od niego podejmowania decyzji, przekazywania ich, stwarzania dla podwładnych sytuacji pobudzających, kontrolowania ich działań i ponoszenia odpowiedzialności.

Lider jest pewnym typem przywódcy, jest to profesjonalista i pragmatyk, który potrafi rozwiązywać problemy i prowadzić do pozytywnych zmian oraz jednocześnie ma jasno określoną wizję celu, wie czego chce i umie wywierać wpływ na ludzi. Jest on nastawiony nowatorsko i ukierunkowany jest na dalekosiężne wizje przyszłości. Lider rozwija kompetencje swoich podwładnych i traktuje ich jak współpracowników. Stara się zwiększać ich zaangażowanie, samodzielność i odpowiedzialność. Jedną z najważniejszych funkcji lidera jest kierowanie rozwojem ludzi, które przejawia się m.in. budowaniem i utrzymywaniem ich wiary w siebie. Jest to osoba reagująca emocjonalnie, podatna na nowe wizje, wczuwająca się w cudze potrzeby i nastroje, zafascynowana projektami wielkich innowacji. Musi on reprezentować przekonanie, że za niepowodzenie odpowiada cały zespól, a nie jego poszczególni członkowie. Dobry lider jest świadom, że nie zna wszystkich rozwiązań pojawiających się problemów, a zatem nie będzie się upierał przy samodzielnym ich wymyślaniu. Zdaje on sobie sprawę, że sukces osiągany jest poprzez połączenie wysiłków wszystkich członków zespołu

16)Praca grupowa a zespołowa

Grupa t 2 lub więcej osób które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji określonego celu. Nie są sumą osób z ich specyficznymi cechami, lecz samodzielnymi jednostkami ze swoimi szczególnymi procesami współdziałania (tzw, dynamice grupowej)

Zespół to grupa ludzi spełniających dodatkowo pięć warunków:

Nie może być zbyt liczne, interakcje pomiędzy członkami zespołu powinny przekraczać określony poziom pod względem nasilenia, natężenie i częstotliwości, interakcje powinny być zachowane w odpowiednio długim okresie czasu,

Każdy z członków zespołu odczuwa poczucie przynależności, utożsami się z tym zespołem

17)Opór wobec zmian

1.wyraza pewien stan psychiczny który na zewnętrza wyraza się albo podjeciem działąn utrudniających wprowadzanie zmian;opór czynny, albo w powstrzymaniu się od działań przyczyniających się do wprowadzenia zmian,gdy te zależą od samych pracowników

2.objawia się w obszarze struktury organizacyjnych formalnych i nieformalnych

3.moze mieć charakter jednostkowy, grupowy i globalny

4.moze wynikac z odmiennej percepcji skutków zmiany przez poszczególnych pracowników grupy zawodowej i cała społeczność organizacji.

RODZAJE OPOROW WOBEC ZMIAN

-jednostkowy, grupowy lub globalny

-swiadomy i nieuświadomiony

-jawny i ukryty

-wyimagowany i rzeczywisty

-patologiczny i konstruktywny

1.odmerażanie, obejmuje złamanie dotychczasowych metod, wzorców zachowan

2.zmiana wprowadzas się do wprowadzenia modyfikacji

3.zamrozenie(stabilizacja)oznacza uzasadnienie i utrwalenie wprowadzonych przekształcen

PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN

1.opór pojawia się wówczas gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć, nierozumieja jej gdyz dostarczona im informacja na temat zmiany jest pełna i niejasna lub tez gdy w zakładzie pracy funkcjonuja sprzeczne opinie na jej temat

2.opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas, gdy pracownicy obawiaja się ze może ona zagrozic ich interesom, zmusic ich do forsowego uzupełniania kwalifikacji pogorszyc relacje pomiedzy wysiłkiem wkładowym w prace a otrzymywanym wynagrodzeniem.obnizyc ich prestiż i ważność w zakładzie pracy, wysokość nieudolności w pracy lub zbędności wykonywanych czynności. Obawy takie sa tym silniejsze im wyższy jest stopien zadowolenia w pracy w okresie poprzedzającym zmiane

3.opor przeciwko zmianom pojawia się wówczas gdy pracownicy którzy maja im poddan, podlegaja jednoczesnie oddziaływaniu silnych, przeciwnie skorelowanych, popychających w kierunku zmian i przeciwdziałający zmianie

4.opor przeciwko zmianie jest tym wiekszy im bardziej pracownicy którzy ma ona dotyczyc, odczuwają ją jako narzuconą z zewnątrz, a tym mniejszy im wiecej czują się jej współtwórcami, i mogą uczestniczyć w jej przygotowaniu

5.wiekszy opor budza zmiany personalne, niż zmiany dotyczące bez osobowych norm, wzorców , regół postępowania i procedur

6.opór przeciwko zmianie pojawia się wówczas gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w zakładzie pracy nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów interpersonalnych powiązań.

INNE PRZYCZYNNY OPORU

-prawo przekory

-inercje przyzwyczajeń

-dyzonans poznawczy, unikanie informacji niezgody z własnymi przekonaniami

-etos trwania przy swoim

-syndrom grupowego myslnia

-lęk przed chaosem

-brak poczucia wspólnego interesu

-niskie poczucie własnej wartości

-świadomosc obronna

-obnizenie zdolności adaptacyjnych

Opór wobec zmian należy umiejętnie przezwyciężać, odpowiednio sterując ich wprowadzeniem oraz przestrzegając pewnych reguł postępowania

-upowszechnienie opinii o niezbędności zmian w przedsiębiorstwie

-stworzenie i rozpropagowanie wizji przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa

-okreslenie zgodnie z kryteriami rynkowymi a nie według wewnętrznych kryteriów organizacyjnych z zakresu działania przedsiębiorstwa

-pokazanie realnych korzyści dla przedsiębiorstwa i pracowników wynikających z projektowanej zmiany

-dokonanie przygotowania założeń i etapow realizacji zmiany oraz zadan uznawanych za najważniejsze, włączanie pracowników w procesie tworzenia jej projektu

-włączenie do propagowania zmiany pracowników cieszących się autorytetem i zaufaniem

-stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy

-delegowanie uprawnien i odpowiedzialności

-stworzenie systemu motywacyjnego, zachęcającego do wprowadzenia zmian i premiującego do osiągania w tym zakresie sukcesu

-demonstrowanie przez kierownictwo poparcia dla wprowadzających zmian i koncentrowanie wysiłków finansowych, organizacyjnych, kadrowych na ich wdrązaniu

18)Podstawy władzy kierowniczej

Istotą kompetentnego kierowania jest wywieranie wpływu na podwładnych. Kierownik w swoich działaniach będzie efektywny, gdy odpowiednio wpływa na członków swojego zespołu.

Podstawowe źródła władzy kierownika(STONER, WANKEL)

- władza oparta na AUTORYTECIE, istnieje wtedy gdy podwładny uznaje, ze ten, kto nią dysponuje, posiada legalne prawo do wywierania w pewnych granicach wpływ

- władza oparta na nagrodach- jedna osoba może kontrolować przydzielanie i korzystanie z nagród przez inne osoby, w zamian za wykonanie polecenia czy spełnienia innego wymagania

- władza oparta na przymusie –możliwość kontrolowania i karania za niespełnione wymagania

- władza oparta na kompetencjach –gdy podwładny postrzega czy też jest przekonany, ze sprawujący władzę ma jakąś szczególną wiedze, znajomość przedmiotu lub kompetencje, których nie ma ten, na kogo się wpływa

Władza oparta na identyfikacji może dysponować nia jedna osoba lub grupa, opiera się ona na tym że podwładny posiada chęć upodobnienia się do kogoą lub do naśladowania tego, kto ten rodzaj władzy sprawuje.

Uwzględniając wyniki badań stwierdzono, że efektywni kierownicy najczęściej opierają się na władzy eksperckiej i odniesienia. Uzyskano dodatnią korelację tego rodzaju wpływu z zadowoleniem i efektywnością podwładnych, ujemną korelację zaobserwowano w przypadku władzy wymuszonej i z mocy prawa, natomiast związek nagradzania z efektywnością nie został jednoznacznie ustalony.

19)Teoria X i Y McGregora

Wyróżnił dwa zestawy założeń na temat natury człowieka; ludzie mają wyobrażenia co do tego, jaki jest człowiek i zgodnie z nimi działają autor podzielił podwładnych na dwie diametralnie odmienne kategorie i dostosował do nich przeciwstawne style X i Y.

Teoria x

-Człowiek jest z natury leniwy i niechętny do jakiegokolwiek wysiłku,

-ludzie czują wrodzony wstręt do pracy,

-większość osób trzeba siłą przymuszać do pracy, stale kontrolować, pilnować, popędzać, grozić oraz karać,

-większość osób unika odpowiedzialności oraz ma niewielkie ambicje.

Motywowanie pracowników przy takim podejściu ogranicza się wyłącznie do potrzeb bezpieczeństwa oraz potrzeb fizjologicznych. Ma ono charakter groźby pozbycia pracownika pracy oraz możliwości zaspokajania tych potrzeb, niż oferty ich uzupełnienia.

Teoria Y -Ludzie traktują pracę jako przyjemność i odpoczynek. -Stała kontrola oraz groźby kary nie mają żadnego wpływu na zwiększenie wysiłków oraz wzrost wydajności. Wpływ na zwiększenie wydajności oraz wzrost poświęcenia ma tylko nagroda związana z osiągnięciem pewnego założonego celu. Przeciętna osoba w odpowiednich warunkach uczy się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale również zabiegać o nią. Przeciętny człowiek, jeśli stworzy mu się odpowiednie warunki, szybko uczy się nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność lecz również dążyć do niej Kreatywność, twórczość oraz pomysłowość - cechy potrzebne do rozwiązywania problemów firmy, są zjawiskiem powszechnym wśród pracowników, jednak zazwyczaj niedostrzeganym przez przełożonych oraz niedostatecznie wykorzystanym.

Ten pogląd pozwala na położenie mniejszego nacisku na stałe kontrolowanie pracowników i stwarza duże możliwości wykorzystania ich indywidualnego potencjału.

20)Postawy ludzkie i czynniki je kształtujące

POSTAWY – to oceny (pozytywne lub negatywne) przedmiotów, ludzi i zdarzeń. Odzwierciedlają one uczucia danej osoby na określony temat. Inna def. mówi, że to ustalony sposób myślenia.

Niektóre czynniki zewnętrzne kształtujące postawy i wynikające z nich zachowania pracowników zatrudnionych w organizacji:

- Kultura przedsiębiorstwa: m.in. legendy, anegdoty, rytuały, język ustrój ubiór.

- Kultura narodowa: m.in. wizja natury człowieka i stosunków międzyludzkich, rola pracy, poziom indywidualizmu.

- Kultura grupy zawodowej: m.in. poglądy na temat roli danego zawodu w życiu gospodarczym i społecznym.

- Polityka personalna organizacji: m.in. sposób traktowania ludzi przez kierownictwo, style kierowania, system motywacji.

- Poziom i styl życia będący efektem uwarunkowań społeczno-gospodarczych, poziom obciążeń fiskalnych.

- Klimat organizacyjny: m.in. atmosfera panująca miedzy ludźmi wynikająca z głównych dążeń.

- Inne: postawy członków rodzin i przyjaciół, styl życia w otoczeniu, płace, percepcje ról, czas pracy.

21)Inteligencja emocjonalna to umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami i zdolność rozumienia innych ludzi. Ma ona decydujące znaczenie w kwestii tworzenia dobrych relacji ze swoim otoczeniem i poczucia spełniania się w życiu. Ponieważ decyduje o umiejętności realizacji wyznaczonych sobie celów jeszcze bardziej niż iloraz inteligencji IQ - inteligencja emocjonalna jest szczególnie ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie. Niezależnie czy mamy na uwadze sukces w rozwoju duchowym, w życiu rodzinnym czy karierze zawodowej.

1. Znajomość własnych emocji

2. Kierowanie Emocjami -umiejętności kierowania impulsami

3. Zdolność motywowania się(AUTOMOTYWACJA) to umiejętność wytrwania mimo niepowodzeń i przeciwieństw

4. Empatia to umiejętność rozpoznawania uczuć innych ludzi

5. Umiejętności społeczne to umiejętności radzenia sobie z emocjami innych ludzi, zapewniają popularność, zapewniają skuteczność w stosunkach interpersonalnych

22)Style kierowania wg Redlina

Charakterystyka stylów kierowania Reddina

Wyróżnił on cztery podstawowe style:

1)Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

2)Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

3)Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

4)Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.I)Style mniej efektywne Misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie. Kompromista (ugodowy) – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu. Dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę. Autokrata – dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

II)Styl bardziej efektywny: Rozwojowiec (otwarty) – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół. Administrator (dyrektorski) – umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania. Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania. Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach. Reddin uważał, że styl realizacyjny jest najlepszy, a osoby go stosujące nazywa prawdziwymi kierownikami. Obecnie uważa się, że ten kierownik jest najlepszy, który posiada wiedzę o wszystkich stylach kierowania i potrafi wybrać właściwy w zależności od specyfiki organizacji, która zarządza oraz sytuacji, w której się znajdzie pełniąc swoją rolę.

23)Model kompetencji współczesnego menedżera

Nowe wzorce przywództwa:

-Charyzmatyczne

-Transformacyjne

-Liderzy

-Wizjonerskie

-Magiczne

Większy nacisk na WIZJĘ, ZMIANĘ, ZAANGAŻOWANIE, DODATKOWY WYSIŁEK, PRZYSZŁOŚC

Na proces nabywania umiejętności wpływają wiedza, postawy, system wartości. Umiejętność dotyczy zachowań związanych z wykonywaniem zadań , które zachowania mogą być nabyte poprzez uczenie się i usprawnianie, poprzez praktykę i doradztwo.

Kompetencja jest rozumiana w aspekcie sprawnościowym. Kompetentny menadżer to osoba , która bardzo dobrze wykonuje swoją prace, ma stosowną wiedzę i umiejętności, które potrafi właściwie wykorzystać

MODEL AMERYKAŃSKI-cechą menadżera może być: motyw, cecha, umiejętność, zakres wiedzy, której używa menadżer, rola społeczna. Wykonuje dobrze swoją pracę i wyraża różnicę między średnim a najlepszym wykonawcą

MODEL ANGIELSKI zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu, czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Kompetencja dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu, które potwierdzone są określonymi rezultatami.

Menadżer powinien posiadać wiele cech i charakterystyce. Skutecznego menadżera powinny posiadać: motywy, charakterystyki osobowości, umiejętności poznawcze i personalne zaś ich poziom zależny jest od posiadanej wiedzy na którą składają się zdolności osobiste, kwalifikacje i doświadczenie

UMIEJĘTNOŚC OSOBISTA;

- doskonalenie własnej świadomości, diagnozowania własnych mocnych, słabych stron, zdolność określania oraz precyzowani własnych wartości i priorytetów

-zdolność wiertownia sterem

- umiejętność twórczego rozwiązania problemów

UMIEJĘTNOŚĆ OSOBISTA:

- zdobywanie władzy i wpływów

- zwiększenia motywacji podwładnych i motywowaniu innych, skutecznym delegowaniu,

- kierowaniu konfliktami(identyfikacja źródeł konfliktu, asertywnym zachowaniu, radzenia sobie z krytyką)

- usprawniwnui grupowego podejmowania decyzji

24)Formalny i nieformalny system uczenia się organizacji

System uczenia się organizacji włącza elementy organizacji formalnej, jak i nieformalnej. Wiele organizacji koncentruje się na formalnych procesach rozwoju. Jednak niejednokrotnie sukcesem może okazać się nieformalny system uczenia się- wskazuje on,że

-formalne procesy uczenia się mają charakter zinstytucjonalizowany, wyrażający się poprzez stosowanie sprawdzonych, powtarzalnych i ujednoliconych sposobów oraz procesów uczenia się

-nieformalne procesy maja chartka. Spontaniczny, związany z fascynacją, indywidualnym zainteresowaniem, ukierunkowaniem na sam fakt uczenia, z którego czerpie się satysfakcję, głownie w wyniku możliwości wykorzystania efektów uczenia się w organizacji

25)Cechy gospodarki opartej na wiedzy
Gospodarka oparta na wiedzy nie podejmuje pochopnych decyzji, wie na co ją stać. Jej rozwój jest dość szybki, nie powinna się załamać. Cechuje ją trafność podejmowanych decyzji

Gospodarka jest podstawowym podmiotem sfery konsumpcji. Gospodarkę tworzą ludzie m. in. powiązani więziami rodzinnymi, wspólnie mieszkających podejmujących wspólne decyzje dotyczące nabywania i konsumpcji dóbr i usług w oparciu o uzyskiwane dochody przez wszystkich domowników bądź tylko niektórych. Gospodarkę tworzą również ludzie posiadający firmę poprzez zakup dóbr, półfabrykatów, dóbr i przetwarznie ich w celu sprzedaży i uzyskiwania dochodów z tego tytułu. Gospodarkę tworzą wszyscy ludzie zarówno od strony popytu jak i podaży.

- Jest to gospodarka szybko rozwijająca się,
- aby gospodarka działała podstawą musi być wiedza. Bez niej gospodarka mogłaby źle działać. Tak więc pracownicy jednostek gospodarczych powinni być dobrze wyszkoleni na konkretne stanowiska. W przyciwnym razie jeśli jedna osoba - źle wykształcona - wykona źle zadanie, złą podejmie decyzję, może to doprowadzić do gorszego działania jednostki. Co potem może wpływać

26)Proces organizacyjnego uczenia się i jego elementy składowe

W ujęciu procesu organ.uczenia się wyróżnia się dwa podejścia:

-technicznego: interpretacja i odpowiedź na informacje zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Rozpatruje się między innymi uczenie się za pomocą pojedynczej i podwójnej pętli

-społecznego: występuje koncentracja na zrozumieniu doświadczenia i wyprowadzaniu z niego wniosków, przy czym nauka wyprowadzana jest na podstawie interakcji społecznej.

To podejście traktuje się

1)jako konstrukcje społeczną, w której proces uczenia się polega na przekazywaniu wiedzy przez ludzi o dużym doświadczeniu osobom o doświadcz. Mniejszym

2)jako proces polityczny, koncentruje się na politycznej naturze pracy wykorzystując dialog między ludźmi reprezentującymi odmienne kultury zawodowe

3)jako kulturowy aspekt stanowiący element kultury organizacji.

Konieczne jest uzyskanie dodatkowej zdolności w postaci odpowiedniej zmiany norm regulujących działaniem w sytuacji, gdy okażą się nieodpowiednie czy zdezaktualizowane w danych warunkach. Wówczas to system zaczyna działać inteligentnie uzyskując zdolność do samoorganizacji. Określona jest jako podwójna pętla uczenia się. U podłoża tej koncepcji leży zrozumienie uczenia się jako procesu wykrywania i koordynowania błędów, przy czym pętla pojedyncza obejmuje wykrycie błędu bez kwestionowania podstawowych założeń, a podwójna włącza kwestionowanie i zmianę rządzących działaniem reguł, żeby osiągnąć pożądane wyniki.

Organizacja będzie się uczyć jeśli,np.

-wystąpi stała zmiana w sposobie działania organizacji,

-wystąpi zmiana nietrwała, ale zawierająca nowe, dotąd niestosowane elementy.

- nastąpi zmiana w ilości posiadanych przez organizację informacji lub ich strukturze, bądź też zmiana w ilości lub także jakości posiadanej wiedzy.

Do szczególnie istotnych walorów uczenia się organizacji można zaliczyć:

-uczenie się, jak się uczyć, czyli doskonali nie tylko sposób bieżącego funkcjonowania organizacji, ale też procesy uczenia się,

-prowadzi do zmian w zasobach informacji/wiedzy, które mogą powodować trwałe / nietrwałe zmiany zachowań organizacji

- jest procesem społecznym i narzędziem modyfikacji kultury organizacyjnej

- stanowi mechanizm integracji wewnętrznej organizacji

- ma formalny/nieformalny charakter

- stanowi element kapitału intelektualnego organizacji w postaci kapitału strukturalnego

27) Pojęcie organizacji

Według Jana Zieleniewskiezo -organizacja to szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złozonej z nich całości, gdzie również każda część przyczynia się do powodzenia całości.

• Znaczenie rzeczowe org. to taka rzecz, o której gdy ją rozpatrujemy pod względem stosunków jej własnych elementów do niej jako całości przysługuje jej szczególna cecha, że wszystkie jej składniki przyczyniają się do powodzenia całości

• Znaczenie atrybutowe- organizacja to szczególny rodzaj zależności części do siebie i do złożonej całości(części współprzyczyniają się do powodzenia całości)

• Czynnościowe - organizacja polega na takim przekształceniu wzajemnego stosunku

części przedmiotu lub procesu ich stosunku do niego jako całości tak, aby części te przyczyniły się w wysokim stopniu do powodzenia całości.

Wg Tadeusza Kotarbińskiego organizacja to pewien rodzaj całości, rozpatrywana ze względu na stosunek do jej własnych elementów. Jest to taka całość, której wszystkie składniki przyczyniają się do współistnienia całości..

Wg Talcotta Parsonsa - organizacja to system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.

Bolesna - Kukułka -organizacja to uporządkowany układ wzajemnie powiązanych elementów tworzących całość dającą się wyodrębnić z otoczenia. Org.jest układem społecznym zakreślającym ramy, które są wykorzystywane do realizowania funkcji zarządzania.

28) Koła jakości

Metoda kół jakości powstała w Japonii, a jej rodowód związany jest z intensywnymi działaniami przedsiębiorstw na rzecz poprawy i niezawodności produkowanych wyrobów. Ideą przewodnią ich funkcjonowania stała się teza: jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników a nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego.

Podstawowe założenia kół jakości :

-każdy z pracowników procesu wytwórczego ma wpływ na jakość produkowanych wyrobów,

-należy dokształcić zawodowo pracowników dozoru technicznego w zakresie kontroli jakości,

-zachęcić pracowników tego dozoru do tworzenia wśród bezpośrednich wykonawców grup mających na celu poszukiwanie braków w jakości produkowanych dóbr, a także poszukiwanie sposobów ich eliminacji,

-udział w grupach powinien być dobrowolny,

-kierownictwo popiera inicjatywę pracowników.

Metodyka organizowania kół jakości obejmuje następujące etapy postępowania:

1)przygotowawczy Złożony jest z 2 faz:

- akcji informacyjnej wśród pracowników, która ma na celu zapoznanie pracowników i kierowników z istotą, celami i zasadami instytucji kierowania pracą kół jakości,

- budowana jest struktura instytucji kierowania pracą kół jakości (tab.3.1)

2)szkolenia (kierowników kół jakości)

3)inicjacji pracy kół (koła) jakości

4)pracy kół (koła) jakości

Najważniejsze zasady budowy kół jakości:

•Stworzyć możliwość pracy w kołach jakości oraz aktywnego uczestnictwa wszystkim pracownikom danej części przedsiębiorstwa, w której są one organizowane;

•Udział pracowników w pracy koła jest absolutnie dobrowolny;

•Członkowie koła jakości winni wywodzić się z jednej komórki organizacyjnej, chyba, że rozwiązywane problemy wykraczają poza zakres funkcjonowania tej komórki;

•Członkowie koła mogą podjąć decyzję (w sposób demokratyczny) o wykluczeniu z jego prac pracownika niezdyscyplinowanego, utrudniającego prace związane z rozwiązywaniem problemów lub opuszczającego nagminnie zebrania kół;

•zalecana ilość członków koła wynosi 3-10 osób maksymalnie.

Zasady funkcjonowania kół jakości są następujące:

-pracę koła ( w tym wymagane szkolenia członków) organizuje jego kierownik (moderator),

-zebrania członków koła odbywają się okresowo (1-2 razy w tygodniu lub raz na dwa tygodnie) w miejscu pracy i trwają przeciętnie 1 – 2 godziny,

-zebrania organizowane są w czasie regulaminowym pracy lub po jej zakończeniu, ale wówczas konieczne jest dodatkowe wynagrodzenie osób biorących udział w zebraniu za prace w godzinach nadliczbowych,

-udział w zebraniach jest obowiązkowy,

-na zebrania koła zapraszani są kierownicy komórek organizacyjnych, pracownicy służb lub inne osoby, jeśli członkowie koła uznają to za niezbędne.

Koła jakości powoływane są na czas nieokreślony, dlatego cykl ich pracy jest cyklem zamkniętym Ich działania poddawane są systematycznej ocenie. A każdy sukces jest nagradzany, zgodnie z przyjętymi zasadami. Stanowią one dodatkowy kanał komunikacyjny między kierownictwem a personelem wykonawczym zapoznania ich z istniejącymi problemami i „oddolnego” proponowania rozwiązań tych problemów. To wszystko prowadzi u pracowników do wzrostu poczucia własnej wartości, wyzwala u nich pożądaną aktywność i twórcze zaangażowanie w prace. Koła jakości są przede wszystkim formą działania kolektywnego.

Główne korzyści, jakie zostały zaobserwowane w wyniku stosowania metody to:

-Wykorzystanie wiedzy pracowników, którzy mogą lepiej znać problemy związane z pracą niż menadżerowie;

-Powiększanie wiedzy i umiejętności pracowników zaangażowanych w pracę kół jakości;

-Wzrost motywacji do pracy poprzez ukierunkowanie na współpracę, zrozumienie zasad gospodarności, przyznanie odpowiedzialności za wdrożenia pomysłów i powstające koszty;

-Identyfikacja z przedsiębiorstwem mierzona gotowością do rozwiązywania problemów w miejscu pracy i indywidualną kreatywnością;

-Wzrost efektywności kierowania ludźmi przez kierowników niższego szczebla;

-Zacieśnienie współpracy między kierownictwem a pracownikami;

-Ujawnienie się u pracowników sił twórczych i inicjatywy

29) Pojęcie i funkcje zarządzania

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji. organizowanie, przewodzenie. tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (tzn. wykorzystując zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (tzn. działając z powodzeniem).

Zarządzanie to proces w wyniku którego następuje wykonanie określonych rzeczy sprawnie i skutecznie wspólnie z innymi ludźmi i przez nich.

- to realizacja założonych celów przez wysiłek innych ludzi, to koordynowanie wysiłku grupy ludzi dla

osiągania wspólnych celów,

— wg Gryfina to zestaw działań takich jak: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, niematerialne) wykorzystywanych z zamiarem osiągania celu organizacji,

— to nie tylko wiedza ale sztuka osiągania celów poprzez innych ludzi (podwładnych) a nie przez wykonywanie zadań osobistych,

-wg Bogusława Glińskiego to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu.

ŹRÓDŁA WŁADZY

Podstawy władzy

- Władza wymuszania...
- Władza z mocy prawa...
- Władza ekspercka...
- Władza odniesienia...
- Władza o molestowaniu seksualnym jest to niepożądane zjawisko, które polega na wykorzystywaniu osób płci przeciwnej

Władza to umiejętność wywierania wpływu przez jednostkę A na jednostkę B wpływu, tak, że B zrobi to co chce jednostka A. Aby dojść do władzy trzeba mieć odpowiednie cechy osobowości i kwalifikacje. Trzeba umieć stosować przepisy, reguły. Trzeba się kształcić i zdobywać wiedzę. Władzę można zdobyć łatwo poprzez odpowiednie znajomości, koneksje, układy, lub ciężko na nią zapracować przez zdobywanie umiejętności. Ten kto ma władzę ten rządzi w organizacji. Aby dojść do władzy trzeba być bezwzględnym. Władza daje prawo panowania nad innymi, ale trzeba ją dobrze wykorzystać.
Podstawy władzy zaliczamy do jednych z podstaw. Podstawy władzy możemy wyróżnić, np. kierownika gdy postępuje zgodnie ze swoimi zasadami kierowniczymi dotyczące swoich obowiązków i norm. Następnym który może wyróżnić to podopieczny na którego można też w liczyć w różnej sprawie gdy potrzebujemy pomocy.
Sprawowanie władzy musi spełniać kilka bardzo ważnych kryteriów:
Władza może być sprawowana w kilka sposobów:
- władza demokratyczna,
- władza autokratyczna.
Władza powinna mieć mocne fundamenty w zaufaniu.
Powinna być stabilna i silnie rządzona.
Podstawą władzy jest mocne usytułowanie w społeczeństwie osoby która ma predyspozycje do bycia osobą która ma cechy przywódcze

31 FRUSTRACJA i jej konsekwencje.

To teoria wg której zachowania agresywne są poprzedzone przez frustracji

Przeciwieństwem Maslowa G Alderfel przyjmuje, że ludzie mogą być równocześnie motywowani przez kilka kategorii potrzeb (np. pragnieniem pieniędzy, przyjaźni i zdobywania wiedzy). Druga różnica to przyjęcie elementu frustracji i regresji .Utrzymuje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona to jednostka odczuje frustrację i zejdzie na niższy poziom w hierarchii, poszukując pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.
*Dzisiaj wiadomo, że frustracja może prowadzić do wielu różnych konsekwencji. Pierwszym odruchem, który pojawia się w odpowiedzi na frustrację jest próba jej usunięcia , ominięcia i mobilizowania wysiłków do osiągnięcia celu. Dopiero gdy to się nie udaje, pojawiają się takie reakcje jak agresja, apatia, regresja i fiksacja.

*Oczywiste jest także, że nie każda frustracja prowadzi do zachowań agresywnych. Jeśli agresor jest arbitralny i jego zachowanie jest interpretowane jako bezinteresowna złośliwość, to agresja pojawia się bardzo często jako odwet. Jednak w pewnych warunkach frustracja jaką przeżywamy wydaje się nam czymś uzasadniona i wtedy nie wywołuje skłonności do agresji.

32)Mobbing.
jest to "procedura" polegająca na znęcaniu się pracodawcy nad poddanym (pracownikiem)...

to niezgodne z prawem zachowania w miejscu pracy. To: terror psychiczny, znęcanie się psychiczne, molestowanie psychiczne, bullying( tyranizowanie ).

Zgodnie z Kodeksem Pracy mobbing ( długotrwałe, uporczywe nękanie) ozn. działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym nękaniu lub zastraszaniu pracownika wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

W praktyce mobbing może polegać na następujących działaniach:

-ciągłym przerywaniu wypowiedzi, reagowaniu krzykiem i pomstowaniem, ciągłym krytykowaniu i upominaniu, upokarzaniu, stosowaniu pogróżek, unikaniu rozmów, niedopuszczaniu do głosu, traktowaniu jak powietrze, rozsiewaniu plotek i pomówień, ośmieszaniu,sugerowaniu choroby psychicznej, uniemożliwieniu komunikacji z innymi ,

-powierzaniu prac poniżej kwalifikacji i uwłaszczających, odsunięci od odpowiedzialnych i złożonych zadań, zarzucaniu pracą, lub nie dawaniu żadnych zadań lub ich odbieraniu, powierzaniu bezsensownych prac lub szkodliwych dla zdrowia, zmuszaniu do wyczerpującej pracy, odizolowaniu miejsca pracy.

Problem z udowodnieniem mobbingu wynika z faktu że sprawca często działa po kryjomu, stara się wrogo nastawić inne osoby ( współpracowników, przełożonego) do pracownika nękanego, zrobić z niego osobę chorą psychicznie, albo co najmniej niezrównoważoną lub kłótliwą.

33) Założenia teorii Hollanda

Teoria Hollanda, zwana osobowościową traktuje wybór zawodu jako specyficzny proces, odpowiedni dla określonej fazy biograficznej człowieka. Wybór zawodu, zdaniem Hollanda jest wyrazem dojrzałości osobowości. Człowiek dokonując wyboru kieruje się rozsądkiem, stąd też istotne jest samopoznanie poprzedzające sam akt podejmowania decyzji zawodowej. Wg Hollanda zbieżność lub stopień dopasowania osobowości jednostki i jej konkretnego otoczenia są pomocne w przewidywaniu różnych zachowań zawodowych, takich jak osiągnięcia w pracy, dostosowanie zawodowe lub satysfakcja z wykonywanej pracy.

Wyróżnienie przez Hollanda sześciu typów osobowości doprowadziło do sformułowania pierwszego założenia, w myśl którego każda osoba posiada cechy każdego typu występujące hierarchicznie w malejącym natężeniu. Najsilniejsza zbieżność jednostki z jednym typem, tzw. typem dominującym, rozwija się na podstawie doświadczeń życiowych i ma decydujący wpływ na przebieg kariery zawodowej danej osoby, np. ktoś może posiadać bardzo wiele cech wspólnych z typem badawczym, w średnim stopniu odpowiadać typowi realistycznemu oraz w niewielkim stopniu przypominać pozostałe typy. Wszystkie typy stanowią integralną część osobowości człowieka, a dominujący wpływ niektórych z nich w znacznym stopniu wynika ze szczególnego charakteru otoczenia jednostki. 2)założenie: istnieje sześć typów środowisk pracy: realistyczne, badawcze, społeczne, konwencjonalne, przedsiębiorcze i artystyczne. Każde środowisko przyciąga konkretne typy osobowości, np. realistyczny typ osobowości jest dominujący w realistycznym środowisku pracy (czyli większość pracowników należy do kategorii realistycznej, a reszta ma osobowość będącą mieszanką pozostałych typów). 3) założeniem Hollanda jest twierdzenie, że ludzie poszukują takiego środowiska pracy, które umożliwi im realizację własnych umiejętności, wyrażanie wartości, cech charakteru, preferowanych ról oraz będzie zgodne z ich postrzeganiem samego siebie. 4) stwierdzeniu, że zachowanie jednostki jest determinowane interakcją jej osobowości i środowiska, w którym funkcjonuje. W wyniku tej interakcji mogą pojawiać się takie efekty jak np. wysoki poziom kompetencji, zadowolenie z pracy lub też zmiana pracy, brak zadowolenia itp. 5)dotyczy zbieżności. Jednostka, której osobowość podobna jest do określonego typu, wymaga określonego środowiska pracy. Pojęcie zbieżności pomaga klientowi zrozumieć dynamikę kariery zawodowej i daje mu możliwość unikania w przyszłości problemów związanych z brakiem zbieżności. 6)założenie teorii określane jest jako stopień związku wzajemnych elementów we wzorcu osobowości lub modelach środowiska. Są trzy stopnie spójności: wysoki, średni i niski. Np jednostka o wysokim poziomie spójności w swoim wzorcu osobowości charakteryzuje się wysokim stopniem zintegrowania własnego ja. Oznacza to, że jej zainteresowania, system wartości, cechy charakteru, umiejętności oraz postrzeganie świata są harmonijne i zgodne. Zachowania jednostki są przewidywalne i jest ona w stanie opierać się wpływom zewnętrznym, np. jednostka której osobowość jest bliska typom realistycznemu i badawczemu (RB), charakteryzuje się wysokim poziomem spójności, posiada cechy właściwe obu typom, tzn. brak u niej skłonności do kontaktów społecznych gdyż preferuje czynności związane z rzeczami (przedmiotami). 7) ze stopniem, w którym jednostka lub środowisko są jasno określone. W badaniu testowym otrzymuje się jasno zarysowany profil z dużą dozą podobieństwa do jednego lub dwóch typów osobowości oraz niewielkim stopniem podobieństwa do innych typów. 8) założenie teorii Hollanda związane jest z pojęciem tożsamości zawodowej. Osoba o wysokim poczuciu tożsamości ma jasny i stabilny obraz swoich celów, zainteresowań, cech osobowości i umiejętności.

34)Istota i przyczyny stresu.

Objawy ostrego stresu :•pobudzenie emocjonalne, wzrost ciśnienia krwi, przyspieszenie akcji serca, ból głowy, ból brzucha, przyspieszenie oddechu, suchość w ustach, "gęsia skórka", wzrost stężenia cukru we krwi;

Stres w powszechnym odbiorze jest uważany za zjawisko szkodliwe. W rzeczywistości działanie niepożądane przynosi jedynie stres zbyt silny lub zbyt długotrwały. Stres umiarkowany zwiększa możliwości radzenia sobie z wymaganiami adaptacyjnymi otoczenia, dzięki czemu umożliwia rozwój psychiczny. Wielu badaczy zjawiska określa go jako podstawowy czynnik rozwoju. Koncepcje określające stres jako zawsze są uważane za największą pomyłkę naukowej psychologii. Stres zbyt długotrwały przyczynia się do rozwoju zaburzeń psychicznych, przede wszystkim takich jak: zaburzenia lękowe (nerwicowe) i depresyjne, stres zbyt silny, traumatyczny stwarza ryzyko PTSD (zespołu stresu pourazowego) oraz w szczególnych przypadkach zaburzeń osobowości.

POSTEPOWANIE ANTYSTRESOWE

-podpowiedzi instynktowne(płacz, śmiech) oczyszczają i rozładowują napięcie

-kompetencje antystresowe

-ćwiczenia fizyczne i relaksacyjne, medytacyjne

-naturalne wsparcie społeczne

-posiadanie dojrzałego zintegrowanego systemu wartości

-uświadomienie sobie emocji i okoliczności jak i własnych zadowoleń

MET. RADZENIA SOBIE ZE STRESEM

1.Rozwiazywanie problemu

2.Reakcje obronne (ucieczka, wycofywanie się, agresja)

3.Mechamizmy obronne:

-substytucja czyli postanowienie celów zastępczych w miejsce nieakceptowanych lub niemożliwych do osiągnięcia

-kompensacja to skompensowanie niepowodzenia poprzez inna skuteczna działalność

-projekcja(rzutowanie) przypisywanie posiadanych przez siebie cech negatywnych innym

-racjonalizacja to przypisywanie swojemu działaniu jakiś społecznie akceptowanych motywów, dobudowanie ideologii, obniżenie wartości celu

-wyparcie to nieświadome usuniecie z pamięci lub niedopuszczenie do świadomości

-regresja to zachowanie się nieadekwatne do poziomu dojrzałości umysłowej i emocjonalnej

-przeniesienie występuję gdy człowiek nie mogąc zaatakować bezpośrednio przyczyny frustracji atakuje przedmiot nie mający nic wspólnego z frustracja

-reakcja upozorowana to wyrażanie uczuć lub zachowań przeciwnych niż rzeczywiście odczuwane po to by prawdziwie zostały wyparte

-fantazjowanie to osiągniecie celów w wyobraźni zamiast w rzeczywistości

-dysocjacja czyli odizolowanie myśli i emocji od działań.

-fiksacja czyli wykonywanie tych samych czynności

35)Style kierowania według Blake i Mounton

dokonali podziału stylów kierowania w oparciu o dwa kryteria: orientacja na pracowników i troska o produkcję. Wyniki swoich prac przedstawiają za pomocą tzw. siatki stylów kierowania, Składa się ona z 81 pól, a każde z nich wyraża odmienny od pozostałych styl kierowania czy też szczególną odmianę postawy menedżera wobec podwładnych.

Do najbardziej charakterystycznych, najczęściej rozpatrywanych w praktyce zalicza się pięć stylów umieszczonych na siatce w punktach 1.1; 5.5; 1.9; 9.1; 9.9. Zdaniem J. Rokity zachowania kierowników w poszczególnych sytuacjach cechuje to, że:

„Styl łączy maksymalną troskę o zadania z maksymalną troską o ludzi, jest optymalny. Odpowiada on stylowi partycypacyjnemu. Zadania te realizowane są przez zaangażowanych ludzi, a stosunki między ludźmi cechują się zaufaniem i wzajemnym szacunkiem.

‚„Styl R. Blake i J. Mounton określają jako klasyczny, oparty na założeni ach tzw. naukowej organizacji pracy. Efektywność jest tu osiągana głównie przez stworzenie odpowiednich warunków i organizacji pracy przy minimalnym udziale aktywnego zaangażowania uczestników.

„Styl jest typowy dla szkoły human relations. Uwaga skupiona jest na potrzebach ludzi, ich satysfakcji, a praca odbywa się w przyjacielskiej atmosferze i przebiega w umiarkowanym tempie.

Style 1.1 i 5.5 mają mniejsze praktyczne znaczenie, przy czym pierwszy z nich zbliża się do wspomnianego wyżej stylu nieingerującego. Oba nie prowadzą do wysokiej efektywności organizacji.

36) Klimat organizacyjny i jego typy.
Na klimat organizacyjny mają wpływ czynniki atmosferyczne i techniczne danej pracy, np.: rozmieszczenie stanowisk pracy, jego oświetlenie, wyposażenie w maszyny i urządzania, dostęp do pomieszczeń sanitarnych, nasłonecznienie, temperatura, wilgotność oraz czynniki fizjologiczne pracownika sprzyjające pracownikowi do komfortowego warunku pracy w obrębie organizacji.

Z jednej strony klimat kształtuje motywacje pracowników i poziom efektywności ich pracy, a z drugiej jest on odzwierciedleniem satysfakcji i motywów pracowników ich osobowości ,uzyskiwanych sukcesów oraz korzyści, jak również organizacji pracy.

Czynniki kształtujące klimat organizacyjny:

-rodzaj prowadzonej działalności

-polityka personalna prowadzona przez kierowników wobec pracowników

-stopień nadzoru i kontroli

-sposób sprawowania kontroli

-potrzeby pracowników i przeważający rodzaj motywacji

-system motywacji

-system ocen pracowniczych

-organizacja systemu informacyjno-komunikacyjnego.

TYPY KLIMATU ORGANIZACYJNEGO

1)INNOWACYJNO-TECHNOKRATYCZNY dominującą wartością jest osiągnięcie specjalistycznych kwalifikacji zawodowych. Ludzie dążą do uzyskania coraz lepszych wyników w pracy, podejmują szereg inicjatyw twórczych, nowatorskie przedsięwzięcia, biorą odpowiedzialność za swój rozwój, elastyczne dostosowanie się do zmian rodzaju zadań zmian w otoczeniu, swobodne angażowanie się, fluktuacja, podejście krytyczne do dotychczasowych osiągnięć i rozwiązań. Aby awansować: osiągnięcia zawodowe, wysokie kwalifikacje zawodowe mistrzostwo w określonej dziedzinie, musi się cały czas uczyć.

2)TOWARZYSKI dominująca wartość to bycie akceptowanym przez otoczenie, nawiązywanie przyjaźni, unika się konfliktów, ludzie angażują się w prace zespołową, jest nieformalny przepływ informacji, otwartość procesów decyzyjnych, decyzje są oparte na kompromisach wyznaczonych. Aby awansować: zaprezentować się jako atrakcyjna osoba, ujmująca powierzchowność, prestiż społeczny, łatwość w nawiązywaniu kontaktów i rozwiązywania konfliktów, umiejętność pracy w zespole.

3)AUTORYTARNO-AUTOKRATYCZNY dominujące wartości to władza, duży zakres i siła wpływów, ludzie dążą do udziału w procesach decyzyjnych, zwiększenie podporządkowania innych, agresywność w kontaktach z innymi, dążenie do opanowania kluczowych pozycji zapewniających kontrole przepływu informacji i dystrybucji cenionych wartości, szybka i dynamiczna reakcja na szanse i zagrożenia, powstaje nie formalna sieć seniorów i wasali. Aby awansować: należy nie zależnie wykonywać odgórne polecenia, trzeba mieć koneksie, talenty przywódcze bezwzględność, przebiegłość, zdolność poświecenia przyjaźni, zmysł organizatorski, terminowanie u właściwego przełożonego.

4)BIUROKRATYCZNY dominująca wartość to stabilizacja oparta na normach, procedurach, regułach, przepisach, asekuracja zapobiega występowaniu nieprzewidzianych zjawisk, unika się ryzykownych przedsięwzięć,daleko psunięta formalizacja. Aby awansować : trzeba zrezygnować z samodzielności, nienagannie wykonywać zadania wg ustalonych procedur, trzeba wykazać się znajomością procedur i przepisów

39) Pojęcie i rodzaje benchmarkingu.

BENCH MARKING to rodzaj zarządzania polegający na tym, że dyrektor przedsięb. wyznacza cele i zadania przedsięb. a następnie każde zadanie przydziela innej grupie aby dążyła ona do jak najlepszej realizacji tego zadania.
Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk.

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:

-Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

-Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.

-Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

-Benchmarking ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.

40) Wyjaśnij istotę zjawisk: polaryzacja grupowa i lenistwo społeczne.
Polaryzacja grupowa - to zjawisko dotyczące oglądu całościowego na tle zbioru pracowników jakim jest grupa. Odnosi się ona do zbadania i określenia jakości pracy, wydajności oraz umiejętności podejmowania decyzji w otoczeniu grupowym. Decyzje zespołowe są bardziej ryzykowne niż indywidualne lub bardziej ostrożniejsze Najczęściej obserwuje się przesunięcie w kierunku większego ryzyka, wskazują na to 2 główne przyczyny: - podczas dyskusji członkowie zespołu lepiej się poznają, zwiększa się swoboda we wzajemnych stosunkach, poszczególne osoby stają się śmielsze i odważniejsze, a to skłania do większego ryzyka, - w zespole występuje rozproszenie odpowiedzialności, poszczególni członkowie czują się uwolnieni od odpowiedzialności za ostateczny wybór dokonany przez zespół, dlatego podejmują większe ryzyko, bo nawet w przypadku niepożądanego wyniku żaden z uczestników nie poniesie za to całej odpowiedzialności.
Lenistwo społeczne - to pewna myśl dotycząca stanu społeczeństwa, o zabarwieniu negatywnym, mająca silny związek z emocjami.
Przyczynami tego zjawiska mogą być następujące: - niektórzy członkowie uważają że inni uczestnicy pracy zespołowej nie wnoszą takiego wkładu pracy jak powinni, jeśli dostrzega się pozostałe osoby leniwe lub niesprawne, to sytuacja taka traktowana jest jako niesprawiedliwa i dąży się do przywrócenia sprawiedliwości poprzez ograniczenie własnych wysiłków, - w zespole występuje rozłożenie odpowiedzialności, a ponieważ nie można przypisać wyników zespołu żadnemu z jego członków z osobna, zaciera się związek między indywidualnym nakładem pracy a efektem osiąganym przez zespół, w takiej sytuacji poszczególne jednostki wierzą, że nie da się zmierzyć ich wkładu pracy i obniżają własną efektywność kosztem całego zespołu

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ

1. Definicja delegowania uprawnień oraz główne pytania, na które trzeba odpowiedzieć decydując się na delegowanie:

Delegowanie uprawnień – przydzielanie innej osobie formalnej władzy, odpowiedzialności oraz środków niezbędnych do wykonania określonych czynności

Dwa podstawowe pytania przy delegowaniu:

- kiedy i jak delegować?

2. Przyczyny delegowania uprawnień:

dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy

odciążenie kierownictwa od działań standardowych, rutynowych, operacyjnych

lepsze przygotowanie podwładnych do rozwiązania danego problemu

podnoszenie kwalifikacji podwładnych

3. Klasyczne zasady delegowania uprawnień:

Szczeblowość – musi istnieć linia porządkowa przechodząca ze szczebla na szczebel

Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien podlegać jednemu bezpośredniemu przełożonemu

Kompletność – wszystkie oddelegowane zadania muszą być przydzielone. Należy unikać nakładania zadań

Dostateczność – każdy podwładny i przełożony powinien mieć dostateczne uprawnienia do wykonania danego zadania

Ograniczona nieprzechodność odpowiedzialności – kierownik nie może w pełni ponosić odpowiedzialności za działania podwładnego w szczególności w sytuacjach: zwiększania się rozmiarów firmy, wzrostu procesów zachodzących w jej wnętrzu

4. Etapy delegowania uprawnień:

pełna swoboda działania

powiadomienie przełożonego o zamierzeniach

przedstawienie wariantów działania

zbadanie problemu i przedstawienie faktów przełożonemu

lub:

Przydzielenie obowiązków

↓

Przydzielenie uprawnień

↓

Przydzielenie odpowiedzialności

5. Bariery w procesie delegowania:

Niechęć do delegowania uprawnień

Niechęć do przyjmowania delegowanych zadań

6. Zalety i wady delegowania uprawnień:

Zalety:

Odciążenie przełożonych

Poprawa jakości podejmowanych decyzji

Przyspieszenie procesu podejmowanych decyzji

Wzbogacenie pracy

Bardziej racjonalny podział kompetencji i odpowiedzialności

Orientacja kierowników na postawy społeczne a nie finansowe

Wady

Zbiurokratyzowanie organizacji

Potencjalna konfliktowość

Brak wiedzy menedżerów dot. delegowania

Nieumiejętność wyznaczania priorytetów

Obawa przed utratą władzy

Strach przed podejmowaniem ryzyka

Poczucie niepewności

Brak zaufania do pracowników

Brak dostatecznych zachęt

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA PRZEZ KONFLIKT

1. Definicja konfliktu oraz współczesny i tradycyjny pogląd na temat konfliktu:

Konflikt – powstaje, gdy w określonym miejscu i czasie przeciwstawia się, ujawnia się dwie kolidujące ze sobą tendencje, dwa przeciwstawne cele bądź dwa konkurujące interesy.

Podejście tradycyjne	Podejście współczesne
- konfliktu można uniknąć - destabilizuje organizację - optymalna efektywnośc= całkowita likwidacja	- konflikt jest nieunikniony - w różnym stopniu przyczynia się do efektywności org .lub jej szkodzi - konflikt na poziomie umiarkowanym

- konfliktu można uniknąć

- destabilizuje organizację

- optymalna efektywnośc= całkowita likwidacja

- konflikt jest nieunikniony

- w różnym stopniu przyczynia się do efektywności org .lub jej szkodzi

- konflikt na poziomie umiarkowanym

2. Źródła konfliktów organizacji:

Konieczność korzystania z ograniczonych zasobów

Wzajemna zależność przy realizacji zadań

Przeszkody w porozumiewaniu się

Różnice kulturalne i osobowościowe

- organizacyjne (np. brak zakresu obowiązków)

- osobowe (np. nadużywanie władzy)

- wprowadzanie zmian

3. Rodzaje konfliktów:

Indywidualny wewnętrzny

Międzyludzki

Międzynarodowy

Międzyorganizacyjny

Międzyosobowy

Źle pojmowana konkurencja

Destrukcyjny (obniżenie wydajności pracy, przyczynia się do utraty zaufania, zniszczenie współpracy)

Konstruktywny (motywuje do pracy, zmusza do poszukiwania nowych rozwiązań, nie oddziaływuje negatywnie)

4. Negatywne i pozytywne skutki konfliktu:

Negatywne:

marnowanie czasu

dezorganizacja

ujawnia zaburzenia emocjonalne

pogorszenie relacji

Pozytywne

Funkcja informacyjna

Funkcja motywująca - pobudza do aktywności

Innowacje - wyzwala potrzebę poszukiwania twórczych rozwiązań

Funkcja poznawcza – poznawanie siebie nawzajem

5. Definicja zarządzania przez konflikt i założenia koncepcji:

Zarządzanie przez konflikt – polega na wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów
i nieporozumień w celu podjęcia odpowiednich środków zapobiegawczych. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktem w sensie sterowania tymi procesami
w kierunku ich wykorzystania dla dobra firmy.

Założenia zarządzania przez konflikt:

konflikt i zmiana są nieuniknione

konieczność stosowania zasady wielokrotnego podporządkowania

cele uczestników organizacji są różne

konflikty w różnym stopniu przyczyniają się do efektywności organizacji lub jej szkodzą

zadanie kierownika to pokierowanie konfliktem w kierunku optymalnej efektywności

optymalna efektywność to konflikt na umiarkowanym poziomie

6. Etapy procesu zarządzania konfliktem:

dostrzeżenie konfliktu

definicja konfliktu

ujawnienie konfliktu

rozwiązanie konflikt

kontrola oddziaływania wybranego sposobu rozwiązania

konsolidacja

Zarządzanie konfliktem ( II sposób):

pobudzenie konfliktu

ograniczenie konfliktu

konstruktywne rozwiązanie konfliktu

7. Sposoby rozwiązywania konfliktów:

stymulowanie konfliktem może odbywać się poprzez:

Wprowadzenie ludzi asertywnych

Wprowadzenie osób o odmiennych wartościach

Prowokacja słowna

Cięcie głów

Wprowadzenie premii, ale nie dla wszystkich

Zmiany w strukturze organizacji

Sposoby postępowania przy rozwiązywaniu konfliktu:

- ucieczka

- walka

- delegacja

- kompromis i konsensus

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA PRZEZ KOMUNIKACJĘ

1. Definicja komunikacji i zarządzania przez komunikację:

Komunikacja – proces przenoszenia informacji między dwoma układami lub układem
a otoczeniem

Współczesny kierownik 70% swojego czasu poświęca na komunikowanie się z personelem:

9% pisząc

16% czytając

45% słuchając

Zarządzanie przez komunikacje – budowa i doskonalenie systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach, kłopotach przedsiębiorstwa, zamierzeniach kierownictwa oraz aktualnej i docelowej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

2. Schemat komunikowania w organizacji:

Wiadomość – informacja stanowiąca przekazywaną treść

Szum – wszystko, co zakłóca komunikację. Formy szumów:

Fizyczna (hałas)

Fizjologiczna ( dym z papierosa)

Psychologiczna ( wrogość, strach)

Środowiskowo – socjalna

Doświadczenie pracowników

3. komunikacja pionowa i pozioma:

KOMUNIKACJA

Pionowa Pozioma

przebiega w górę i dół org. zwykle przebiega w poziomych ramach

wzdłuż linii służbowego podporządkowania organ.; obejmuje kolegów i osoby

i odbywa się miedzy menedżerami i ich zajmujące równorzędne stanowiska

podwładnymi

Z góry do dołu:

- cele i zasady funkcjonowania firmy

- dyrektywy zadaniowe

- oczekiwania

- wstrzymanie przepływu informacji

Ograniczenia tej komunikacji:

- niekompletne informacje

- przeciążenie informacją

- zniekształcenie informacji

- wstrzymywanie przepływu informacji

Z dołu do góry:

- problemy związane z wykonywana pracą

- niesprawności techniczne i organizacyjne

- zakłócenia współpracy

- niewłaściwe zachowania

Ograniczenia tej komunikacji:

- zbyt ograniczona dostępność kierowników

- brak szczerości wobec przełożonych

4. Definicja sieci komunikacyjnych, przykłady i charakterystyka:

Sieci komunikacyjne – wzorce komunikacji zachodzące między członkami danej grupy:

Koło:

- sieć scentralizowana

- najskuteczniejsza przy rozwiązywaniu prostych zadań

- w centrali jest osoba będąca łącznikiem

- osoba jest postrzegana jako lider grupy

Okręg:

- sieć zdecentralizowana

- grupa sprawia wrażenie niezorganizowanej

- struktura szybsza przy rozwiązywaniu problemów złożonych

- skuteczna przy zmianach i wyzwaniach

- satysfakcjonująca uczestników

Sieć ogólna (każdy z każdym)

- zdecentralizowana

- największy stopień zaangażowania pracowników

- uczestnicy odczuwają wysoką satysfakcję

- pozycja lidera jest niska

Litera „Y:

- przydatna przy rozwiązywaniu zadań prostych

- niewiele jest wzajemnych powiązań

- scentralizowana

- kanały przepływu są z góry określone

5. Bariery w skutecznym komunikowaniu się:

Niewłaściwy czas

Przeciążenie informacją

Różnice kulturowe

Słownictwo

Znaczenie używanych wyrażeń – semantyka

Filtr informacyjny

Brak zaufania i otwartość

Zazdrość

Skupienie uwagi na sobie lub tylko na innych sprawach

Słyszenie tego, co się chce słyszeć lub tego, czego się oczekuje

Nastawienie

Szumy

6. Źródła informacji formalnych w organizacji:

Specjalne komórki informacji ekonomicznej i technicznej

Pisma ogólne i okólniki dyrekcji lub zarządu

Radiowęzeł zakładowy

Poczta zakładowa

Tablice ogłoszeń (zakładowe, wydziałowe, związkowe)

Rzecznicy prasowi

7. Sposoby komunikacji nieformalnej:

Zarządzanie przez odwiedzanie

Specjalna linie telefoniczna

Zabrania nieoficjalne

Briefinig

8. Wady i zalety komunikacji

Korzyści:

Realizacja podstawowych funkcji zarządzania

Wypełnienie ról kierowniczych

Kontakt z otoczeniem

Kontakty wewnętrzne organizacji

Grupowe rozwiązywanie problemów

Budowanie kultury organizacyjnej

Zagrożenia:

Negatywne zjawiska wynikające z cech osobowościowych (filtrowanie, halo-efekt)

Dezorganizacja, niskie efekty pracy (szumy, nadmiar/niedobór informacji)

Konflikty wynikające z różnic wykształcenia, pozycji, wynagrodzenia

Konflikty wynikające z dynamiki interpersonalnej

ZARZĄDZANIE PROCESOWE

1. Istota zarządzania procesowego

Proces – powiązana grupa zadań, z których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta

Istotą zarządzania procesowego jest:

Odejście od fikcji masowego klienta

Traktowanie zmiany nie jako incydentu, ale jako stałej cechy organizacji

Szeroko rozumiana globalizacja

2. Koncepcja łańcucha wartości:

Łańcuch wartości wg. Portera - procesy podstawowe tworzą logiczny ciąg działań ukierunkowany na tworzenie wartości dla klienta, natomiast uzupełniające wspierają działalność podstawową, ale i w pewien sposób same kreują wartość dodaną.

Działania podstawowe:

Logistyka wewnętrzna – czynności związane z pozyskiwaniem, przechowywaniem
i dystrybucją zasobów produkcyjnych np. zarządzanie materiałami, kontrola zasobów, wykorzystywanie magazynu.

Logistyka zewnętrzna – czynności podejmowane w celu magazynowania i dystrybucji produktu wśród klientów wraz z czynnościami związanymi z magazynowaniem

Czynności operacyjne – czynności produkcyjne tworzące produkt np. obróbka, montaż, pakowanie

Marketing i sprzedaż – czynności związane z zapewnieniem środków umożliwiające zakup produktu bądź też zachęcające do zakupu (reklama, sprzedaż, ustalanie cen)

Obsługa posprzedażna – czynności zapewniające obsługę lub utrzymanie wartości produktu wraz z jego instalacją, dostarczeniem części zamiennych i szkoleniem

Działania uzupełniające:

Zaopatrzenie – zakup środków produkcji, działania w sferze produkcyjnej i nieprodukcyjnej

Rozwój technologiczny – czynności związane z postępem technicznym w firmie

Zasoby ludzkie – rekrutacja, szkolenia, płace

Infrastruktura – zarządzanie ogólne, strategiczne, planowanie, zapewnienie jakości, finanse

3. Definicja reingineeringu i szczegółowe zasady:

Reinżynieria def. 1 – fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy wg. krytycznych, współczesnych miar osiąganych wyników tj. koszty, jakość, serwis

Reinżynieria def. 2 – polega na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa
w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w ich funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji

Szczegółowe zasady BPR:

Działania powinno koncentrować się wokół wyników, a nie zadań

Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu

Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały
w jednym miejscu

Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania a nie po zakończeniu

Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji

Gromadzone informacje powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych

4. Podział czynności stosowany w BPR:

Czynność I „Praca tworząca wartość w przekonaniu klienta” – praca, za którą klient godzi się zapłacić. Są to takie czynności, które zwiększają poziom jego satysfakcji lub rozwiązują jego problemy.

Czynność II „Praca nie tworząca wartości z punktu widzenia klienta” - nie kreuje wartości, ale jest niezbędna do poprawnej realizacji pracy tworzącej wartość ( administracja)

Czynność III „Praca bezużyteczna” – nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta i nie jest potrzebna do realizacji czynności wpływających na zadowolenie ( zebrania, szkolenia)

5. Metodyka Reinżynierii :

Wybór procesu rekonstrukcji

Podstawą jest opracowanie karty procesu dot. np. strategii firmy, procesu realizacji zamówień, komunikacji z klientem, a następnie wybranie procesów wg. kryteriów (mankamenty, znaczenie procesu dla klienta, prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów)

Utworzenie zespołu roboczego :

Dobieramy osoby, które pracują przy danym procesie a w ¼ lub ¹/₃ osoby z poza procesu lub organizacji. Wszystkich osób powinno być od 5 do 10

Zrozumienie procesu:

należy postawić się w roli klienta, aby zrozumieć jego potrzeby i oczekiwania

Rekonstrukcja procesu

Konstruowanie nowego procesu w całkowitym oderwaniu od istniejącego

Wdrożenie rekonstrukcji w życie:

Może odbywać się całościowo lub w drodze prowadzenia pilotażowych przypadków. Konieczne jest monitorowanie wdrożeń.

6. Metoda diagnostyczna:

Metoda diagnostyczna – bazuje na przekonaniu, ze organizację dotychczas istniejącego systemu można usprawnić tylko w drodze identyfikacji, diagnozy i oceny stanu istniejącego, wykryciu wszelkich nieprawidłowości oraz zaprojektowaniu i wdrożeniu niezbędnych usprawnień

Etapy metody diagnostycznej :

Faza wstępna – określenie celu i przedmiotu

Faza podstawowa

- opis stanu istniejącego

- krytyczna i konstruktywna ocena i analiza stanu istniejącego

- projektowanie wariantów rozwiązań

- wybór wariantu optymalnego

3. Faza końcowa:

- przygotowanie warunków do wdrożenia i wprowadzenie nowego rozwiązania
w praktyce

- kontrola realizacji i analiza efektów

Zarządzanie marketingiem

1.Fazy rozwoju orientacji biznesowej?

1.Podejście produkcyjne – funkcjonowało od zarania dziejów a główną wiązką problemów były zagadnienia techniczne, technologia, konty i optymalizacja produkcji. Z uwagi na olbrzymią chłonność rynku zbytu( rynek producenta) problemy ze zbytem nie występowały. W związku z tym nie było potrzeby angażowania się w działania promujące sprzedaż, analizy potrzeb klientów itp. Natomiast z uwagi na niski poziom rozwoju technicznego problemem była sama produkcja.

2. Podejście produktywne - w chwili przełamania problemów technicznych i organizacyjnych związanych z produkcją, gdy szybko zwiększała się ilość dóbr dostępnych na rynku zwrócono uwagę na sam produkt: jego cechy użytkowe, wygląd itp. Uważano, że to właśnie produkt kształtuje rynek wielkość popytu zależy od atrakcyjności samego produktu. W efekcie nacisk położono na etap projektowania produktu( w dalszym ciągu jednak to producent decydował o tym jak ma wyglądać produkt czy usługa).

3. Podejście sprzedażowe - w chwili coraz większego nasycenia rynków pojawiły się problemy z zbytem. Zaczęto więc starać się intensyfikować sprzedaż poprzez tworzenie komórek odpowiedzialnych za sprzedaż i promocje. Hołdowano zasadzie ”skoro wyprodukowaliśmy jak najlepiej produkt teraz musimy postarać się go sprzedać”. Należy zwrócić uwagę na nadal bierną rolę klienta – jest on adresatem produktu , którego cechy zostały zaprojektowane przez producenta. Jedyną rolą klienta jest akceptacja lub nie tego co zostanie mu zaproponowane.

4. Podejście rynkowe – to moment rewolucyjnej w relacjach: producent – klient. Przedsiębiorcy zauważają , że dotychczasowe rozwiązania nie są wystarczające. W wyniku realizowania produkcji masowej, stałego spadku cen działania polegające na informowany o nowych produktach w radiu czy prasie okazywały się niewystarczające. Cały proces zarządzania produkcją i sprzedażą uległ odwróceniu, od tego momentu to nie producent decydował co i jak ma być produkowane i sprzedawane ale konsumenci. W związku z tym aby sprzedać więcej niż konkurencja( tylko to umożliwi przetrwanie) należy dopasować całą ofertę i sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa do potrzeb klientów.

5. Podejście społeczno – rynkowe. – jest to ewolucja poprzedniego podejścia. Zwraca się uwagę już nie tylko na dopasowanie do potrzeb klienta ale na pewną filozofię image i rolę przedsiębiorstwa w stosunku do społeczeństwa. A zatem klient będzie zadowolony nie tylko gdy sprzedajemy mu produkt dokładnie taki jakiego potrzebował, ale również gdy klient zorientuje się , że do jego wyprodukowania zużyto surowca wtórne lub ulegające biodegradacji, firmy , która wyprodukowała dany produkt jest uczestnikiem programów prospołecznych ( producent ubranek dla dzieci wspiera fundacje chroniące samotne matki i dzieci z ubogich rodzin).

2. Zarządzanie marketingiem – istota.

Marketing rozumiany jako funkcja rzeczowa przedsiębiorstwa ( zarządzanie marketingiem): - występuje obok innych funkcji przedsiębiorstwa( produkcja, logistyka, finanse, kadry, B+R), - w strukturze organizacyjnej przyjmuje postać departamentu marketingu można zdefiniować jako ZARZĄDZANIE MARKETINGIEM., - w ramach tej funkcji rzeczowej można wyodrębnić cząstkowe zadania znane po pojęciem 4”P”( marketingiem taktycznym), - wynik zarządzania marketingiem w ramach poszczególnych „P” nazywa się różnie:

Polityka produktu, ceny, dystrybucji, promocji,

Strategia produktu dystrybucji, promocji,

Zarządzanie produktem, dystrybucja, cena, promocja, itp.

Marketing rozumiany jako wyspecjalizowana dziedzina obok np. zarządzania strategicznego ( zarządzanie marketingowe). Zarządzanie ( jakie?) marketingowe

- dublowanie się funkcji rzeczowej z marketingiem rozumiany jako wyspecjalizowana koncepcja zarządzania.

- wiąże się z występowaniem poziomów zarządzania od top managementu po najniższe poziomy wykonawcze.

- aspirowanie koncepcji marketingowej ( orientacja na klienta) do wiodącej koncepcji zarządzania całą organizacją a zatem mowa tu o zarządzaniu marketingowym. A zatem w ujęciu kiedy mówimy o zarządzaniu marketingowym ( czyli takich które wykorzystuje podejście – ideę – marketingowe do zarządzania całym przedsiębiorstwem) można wyróżnić trzy poziomy zarządzania marketingowego:

zarządzanie marketingowe na poziomie centrali: - określenie misji przedsiębiorstwa, - identyfikacja strategicznych jednostek biznesu, - analiza marketingowej sytuacji przedsiębiorstwa, - formuła strategii rozwoju przedsiębiorstwa, - organizacja zarządzania marketingiem, - strategiczna kontrola marketingu

zarządzanie marketingowe na poziomie SJB: - analiza marketingowa sytuacji SJB, - określenie celów i strategii marketingowej, - opracowanie szczegółowych planów działania, - wykonywanie planów

zarządzanie marketingowe na poziomie produktu/rynku: - analiza sytuacji produktu/rynku, - planowanie sprzedaży, - realizacja planów, - bieżąca kontrola

3. Definicja pojęcia „ wartość dostarczana klientowi” wraz z opisem kutego. Tworzącym.

Wartość dostarczana klientowi to różnica pomiędzy wartością produktu dla klienta oraz kontem jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu lub usługi . Źródłem wartości dla klienta mogą być : - sam produkt, - obsługa, - personel, - wizerunek firmy.

Koszt jaki klient musi ponieść celem nabycia produktu ( usługi): to nie tylko koszt finansowy związany z samą transakcją ale także - utracony czas, energia i koszty, psychiczne związane z pozyskaniem produktu

Zadowolenie klienta – jest to stan odrzucony przez klienta i związany z porównaniem postrzeganych cech produktu oraz oczekiwań klienta dotyczących tych cech. Jest to więc stan pojawiający się po dokonaniu zakupu. Po porównaniu oczekiwań z tym co rzeczywiście klient otrzymał pojawienie się stan zadowolenie, bądź nie.

4. Gdzie pojawia się wartość dla klienta?

Łańcuch wartości przedsiębiorstwa Kotler

Działania podstawowe przyczyniają się do wartości w sposób bezpośredni, bowiem każde z działań podstawowych bezpośrednio uczestniczy w tworzeniu produktu materialnego lub w usługi.

Działania wspierające pośredni tworzą wartość towarzysząc każdemu z działań podstawowych.

Są trzy sposoby zwiększania wartości dla klienta na bazie łańcucha wartości:

maksymalizacja funkcji elementarnych

- polega to na tym, że przedsiębiorstwo na podstawie badań na klientów orientuje się jakie potrzeby klienci mają .

Na przenoszeniu grą środków na rozwój tego działania, które największą w stopniu przyczynia się do tworzenia wartości oczekiwanej na klienta

Koordynacja międzyfunkcyjna - polega na zwiększaniu koordynacji działań między dwoma wybranymi z łańcucha jeśli na tej drodze, możemy dostarczyć dodatkową wartość dla klienta

5. Cechy koncepcji zarządzania marketingowego?

Dla koncepcji zarządzania marketingowego są następujące cechy:

Świadoma orientacja na sprzedaż we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa.

Obserwacja i zrozumienie funkcjonowania mikrootoczenia, a zwłaszcza nabywców, dostawców, pośredników

Systematyczne badania rynków przewidywanie zachowań klientów

Ustalenie zorientowanych marketingowo celów przedsiębiorstwa i strategii na podstawie dokonanego wyboru rynków i ich analizy

Oddziaływanie na rynek przy wykorzystaniu instrumentów marketingu – mix

Koordynacja wszystkich form działalności przedsiębiorstwa kierunkowych rynek

Ujęcie marketingu w systemie organizacyjnym przedsiębiorstwa.

6. Teoria konfliktu. Teoria ta opiera się na wizji świata opartej na przymusie, dominacji i konflikcie. Największy wpływ na współczesną teorię konfliktu miała teoria Marksa zakładająca ustawiczną walkę klas na przestrzeni historii.

Teoria konfliktu za główny motyw działań jednostek przyjmuje interes. Konflikt jest następstwem antagonizmu interesów. Stosunki społeczne opierają się na dominacji i podporządkowaniu.

Za Ralfem Dahrendorfem: początkowo konflikt jest niejawny, a jego gwałtowność jest następstwem ujawnienia (u Marksa nazywa się to radykalizacja klas). Konflikt jest powszechny i normalny, zarówno w dużych zbiorowościach jak i w małych. Poza konfliktem występują oczywiście współpraca i porozumienie, jednak to konflikt jest motorem zmian społecznych i to źródłem konfliktu a nie czynników integrujących należy poszukiwać analizując daną społeczność.

Lewis A. Coser sugeruje, by konflikt definiować jako społecznie funkcjonalny sposób rozładowywania napięć. Instytucjonalizacja konfliktu sprzyja poszukiwaniu konsensusu.

Teoria konfliktu i funkcjonalizm są komplementarne. Pierwsza z nich sprawdza się w sytuacjach zmian społecznych, natomiast druga w analizach stabilnych społeczności.

1.ZNACZENIE NAUKI ZARZADZANIA

Zarzadzanie korzysta z innych nauk. Dyscyplina mloda powstala ponad 100lat temu gdy nastapila rewolucja techniczna , gdy powstaly zaklady bo trzeba było podzielic funkcje miedzy ludzi.

2. RODZAJE ORGANIZACJI

instytucje publiczne - przedmiotem transakcji są dobra publiczne (powiatowe, rzeki,jeziora, krajobraz,bezpieczeństow zewnętrzne wewnętrzne np. policja, wojsko)

Spośrod dobr publicznych można wyroznic dobra spoleczne tj. takie dobra , które ze wzgledow fizycznych mogą być dobrami prywatnymi ,ale dostepne sa przez kazdego obywatela tak jak w przypadku klasycznych dobr publicznych np. muzea, teatry, szkolnictwo

a) Instutucje publiczne

Instytucje publiczne sensu stricte (waskim) a wiec w waskim znaczeniu oferuja one klasyczne dobra publiczne np. wojsko, policja

Instytucje publiczne sensu largo (szerokim) oferuja dobra społeczne np. szkoly , sluzba zdrowia, instytucje sportowe

3. RODZAJE OTOCZENIA ORGANIZACJI – opisane przy 6

4. 7 CECH ORGANIZACJI WG. PETERA DRUCKERA

-zarzadzanie dotyczy przede wszytskim ludzi . Wazny jest prawidlowy dobur pracownikow , tworzenie efektownych zespolow, wyznaczanie celow:zadan, zapobieganie konfliktom, zapewnienie odpowiedniej komunikacji miedzy zespolami

-Zarzadzaniej est gleboko osadzone w kulturze tzn. musi uwzglednic uznawane przez dana spolecznosc wzory wlasciwego zachowania oraz wartosci wyznawane przez dane spol. Efektywne oddzialywanie na innych ludzi wymaga znajomosci kultur, w których ludzie uczestnicza oraz szacunku dla tych kultur

-Zarzadzanie wymaga prostych i zrozumialych wartosci , celow, dzialania i zasad jednoczacych wszytskich uczestnikow organizacji

-Zarzadzanie powinno doprowadzic do tego by organizacja była zdolna do uczenia się tzn powinna być zdolnosc adaptacji do zmiennych warunkow otoczenia oraz stalego doskonalenia się uczestnikow

-Zarzadzanie wymaga komunikowania się czyli obiegu informacji wewnatrz organizacji oraz wymiany info z otoczeniem

-Zarzadzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaznikow pozwalajacych na stałe i wszechstronnie monitorowanie dzialanosci , ocene i poprawe efektywnosci dzialania

-Zarzadzanie musi być jednoznaczne zorientowane na podstawowy i najwazniejszy rezultat jakim jest zadowolenie klienta

5.PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

Planowanie polega w duzej mierze na decydowaniu o podjeciu dzialan zorientowanych na wywolanie zjawisk, które samoistnie by nie zaistnialy. Alternatywa planowania jest dzialanie metoda prob i bledow. W poprzednim systemie planowanie mialo charakter mobilizujaco-egzekwujacy tzn.ze każdy zaklad otrzymywal od centralnej komisjii planowania wielkosc produkcji, która musial wykonac. Co roku plan ten był coraz wyzszy (funkcja mobilizujaca) Srodki materialne do produkcji otrzymywal w zaleznosci od stopnia wykonania planu (funkcja egzekwujaca). W gospodarce rynkowej planowanie ma charakter indykatywny (pzrewidywan) przyszlych relacji przedsiebiorstw i gospodarstw na zmiany w warunkach gospodarowania np. oprocentowania kredytow, kursu walutowegoitd. W zwiazku z tym centralny planifikator zajmuje się dzialaniami korygujacymi tzn wspomagajacymi lub hamujacymi rozwoj. 4 ZASADY WIĄZĄCE SIĘ Z PLANOWANIEM : 1. podstawowa cecha planu jest jego celowośc tzn ze planujac dazymy do realizacji okreslonego celu pzredstawiamy srodki i metody jego realizacji . 2. zasada prymatu planowania tzn,ze planowaniejest podstawa innych funkcji zarzadzania bez planowania nie ma dobrego organizowania, motywowania a zwlaszcza kontroli (formalnej), 3. Zasada kompletnosci tzn. plany tworzone w roznych szczeblach zarzadzania musza być ze soba zintegrowanie tzn jedne wplywaja na drugich czyli krotkookresowe z dlugookresowych a nie odwrotnie . 4. Zasada skutecznosci dzialania tzn ze plan staje się skuteczny gdy realizujac go osiaga się cel przy minimum nieporzadanych konsekwencji i przy wynikach przewyzszajacych naklady

CECHY DOBREGO PLANU : * plan powinien być ambitny ale wykonalny, * plan powinien być elastyczny tzn. dopuszczac mozliwosc korekty w trakcie realizacji zwlaszcza gdy zmieniaja się warunki w otoczeniu , * plan powinien być spojny tzn wszystkie sfery dzialanosci przedsiebiorstwa powinny być objete planem oraz powinny być spojne z punktu widzenia horyzontu czasowego , * plan powinien by operatywny tzn tak sformulowany by po zaznajomieniu się z nim czlonkwoie insytucji byli w stanie pzrejsc di jego realizacji

6. CZYNNIKI KSZTAŁTOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Najmniejsza jednostka organizacyjna jest komorka organizacyjna. Jest to jednostka organizacyjna nie dzielaca się na jednostki organizacyjne nizszego rzedu. Komórke organizacyjna tworza zespoły ludzi majacy chocby jeden cel wspolny, a zarazem odrebny od pozostalych czesci danej calosci. Zbior komorek organizacyjnych nazywamy jednostka organizacyjna. Jest to instytucja w ktorej czlonkowie maja wspolne kierownictwo. CO WPŁYWA NA STRUKTURY ORGANIZACYJNE :

* strategia organizacyjna, (okresla struktury organizacji.Pod terminem strategia rozumiemy dlugofalowy plan zarzadzania organizacjs, majacy na celu konkurowanie z innymi organizacjami bądź znalezienie sobie miejsca na rynku bądź. Wplywa na strukture org. Firmy , gdyz np. jeśli chcemy osiagnac strategie lidera na rynku to musimy zmobilizowac wszytskie sily pzredsiebiorstwa *otoczenie (1.ekonomiczne –obejmuje stan gospodarki np. instalacje, bezrobocie sytuacja gosp panstwa jest wynikiem pewnych decyzji politycznych ale także procesow zachodzacyhc w otoczeniu globalnym wyroznia się dwa modele panstwa w gosp rynkowej : * model regulowanej gosp rynkowej, gdzie zakres interwencji panstwa jest wiekszy ,* model samoregulujacej się gosp rynkowej preferowany przez liberalistow i liberatow 2. polityczne – prawne zakres interwencji panstwa zalezy od tego jaka opcja polityczna jest teraz u wladzy , 3. socjokulturowe – czynnik strategiczny wazny w dlugim okresie czasu. Naleza do tego procesy demograficzne jakie zachodza w spol a także mobilnosc ludzi, 4. technologiczne –powodujace wrecz upadek organiazacji w niektórych sektorach) , * technologia ( 3 rodzaje strategii : 1 tech produkcji masowej czyli wielkosensyjnej polegajaca na wytwarzaniu standardowego produktu w dlugich seriach np. produkcja samochodow i sprzetu AGD , 2. tehc. Produkcji amsowej jednostkowej obejmujaca projektowanie i produkcje wyrobu zaprojektowanego jednorazowo w niewielksiej ilosci egzemplarzy np. most , hotel, film , 3 tecg . produkcji ciaglej, która polega na produkcji niezroznicowanych wyrobow przy stalym ruchu urzadzen np. produkcja hutnicza, wody, elektrycznosci, szpital ), *ludzie i kultura. ( na kulture organizacyjna wplywaja : cechy uczestnikow (wartosci, kwalifikacje), cechy organizacji (historia, struktura,wielkosc, wlasnosc), przedmiot dzialania ( produkt, technika , sektor), kultura otoczenia)

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH :

Kryterium z punktu widzenia rozpietosci kierowania (przez rozpietosc kierowania rozumiemy ilosc podwladnych podleglych jednemu przelozonemu ) rozróżniamy tutaj:

-struktury płaskie – mala ilosc szczebli zarzadzania i duza rozpietosc kierowania

-struktura smukla – duza ilosc szczebli i mala rozpietosc keirowania wazne ejst żeby rozpietosc zreczywista odpowiadala rozpietosc potencjalnej

Kryterium – charakter podporzadkowania , rozrozniamy tutaj :

-struktury funkcjonalne – pzrewazaja komorki funkcjonalne

-struktury liniowe – wiezi sluzbowe pzrewazaja

-struktura liniowo-sztabowa – sztabowa , w ktorej przy kazdym szczeblu organizacyjnym liniowym jest komorka funkcjonalna ( doradcza)

Kryterium – charakter dzialanosci pzredsiebiorstw

-struktury obiektowe – podzial na jednorodne produkty np. drukarnia drukuje gazety, lsiazki, mapy

-zasieg dzaialnosci : kraj-zagranica

MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZADZANIA

Kierowanie ludzimi wymaga odpowiednich umiejetnosci od kierownikow jak również znajomosci potzreb pracownikow funkcja ta rozpoczyna się z chwila rekrutacji pracownika do pracy nastepnie z wynagrodzeniem awansem oraz zwolnieniem pracownikow nieefektownych znajomosc potrzeb pracownika opiera się na piramidzie maslowa

Ludzi pobudza do wysilku nie to co zdobyli,ale to czego pragna

KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZADZANIA

W racjonalnie prowadzonych dzialaniach wystepuja nastepujace fazy :

-przygotowanie

-realizacja

-kontrola

Kontrola jest wazna funkcja zarzadzania gdyz niedostzrezenie w pore odchylen od zalozonych dzialan często powoduje mala skutecznosc naszych dzialan. Jej istota polega na :

kontroli formalnej tzn kontroli czy dzialanie jest z godne z planem lub czy produkt jest zgodny z normami a wiec kontrola w odniesieniu do wzorca

kontroli merytorycznej tzn . czy dzialanie jest wlasciwe z punktu widzenia wiedzy na ten temat

Wyrozniamy kontrole biezaca, koncowa , wewnetrzna, zewnetrzna,wstepna,nastepna.Funkcja kontroli wykorzystuje pzostale funkcje zarzadzania.

Proces zarzadzania realizowany jest poprzeznieustanne podejmowanie decyzji na roznych szczeblach hierarchii organizacyjnej i roznych sferach zarzadzania. Etymologiczne slowo decyzje pochodzi od lac decisio – postanawiam

STRUKTURA PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI .

3 FAZY :

faza rozpoznanie :

-zbieramy info niezbedne do podjecia decyzji tzn czego dotyczy problem czy jest zlozony w jakim stopniu czy jest powtarzalny czy jest incydentalny, zakres zcasowy , pzrestrzenny itp.

faza projektowania

formulujemy materialy decyzyjne , poslugujemy się tutaj często nastepujacymi kryteriami :

-legalnosc

-łatwosc realziacji

-szybkosc realizacji

-ekonomicznosc

faza wyboru

wybor jednego sposrod wariantow ywmaga przyjecia przez decydenta konkretnej reguly, najczesciej stosowne reguly decyzyjne to :

regula dominacji : polega na znalezieniu takiego wariantu który jest lepszy od pozostalych pod względem przynajmniej jednego kryterium a nie gorszy pod względem pozostalych

regula koniunkcji – polega na wyborze rozwiazania które spelnia min oczekiwania decydenta

regula dysfunkcyjna – decydent wybiera wariant w którym przynajmniej jedna z ocenianych cech osiagnela lub przekroczyla punkt krytyczny stosowania jest wtedy gdy nie ma wielu dobrych rozwiazan i czau na pozyskieanie kolejnych wariantow

regula leksykograficzna – decydent najpierw porzadkuje kryteria wg waznosci nastepnie wybiera ten wariant, który jest lepszy od punktu widzenia najwazniejszego kryterium

regula eliminacji – polega ona na tym,ze decydent odrzuca wszystkie te warianty , które w skalach ocen nie osiagnely progu krytycznego. Często uniemozliwia nam to podjecie decyzji zwlasza jeśli cnie uda nam się zgromadzic odpowiedniego zbioru rozwiazan

regula maksymalizacji – polega na dazeniu do szukania wariantu lepszego od pozostalych pod względem liczby kryteriow, które spenia w lepszym stopniu

regula sumowania – wymaga zastosowania rownoczesniie procedury wazenia kryteriow obliczania stopnia w jakim kazde rozwiazanie spelnia kazde z listy kryteriow

co wplywa na luke info : 1. wadliwe struktury organizacyjne (np. zbyt scentralizowane) , 2. niewlasniwe proceduryy i tryb podejmowania decyzji , 3 . niedostateczne wyposazenie firmy w komputery i srodki lacznosci, 4 zla polityka personalna . ELEMENTY OSOBOWOSCI PRZY PODEJMOWANIU DECYZJI : - cechy psycho-fizyczne czlowieka (orginalnosc myslenia,asertywnosc,poziom autonomii) , - zwiazek miedzy jakoscia podejmowania decyzji a odpornoscia na stres , - kwalifikacje im wieksze kwalifikacje tym latwiej podjac decyzje . Decyzja optymalna – jest pojeciem często teoretycznym i nie wystepuje w rzecziwistosci. Porzadana cecha decyzji jest jej racjonalnosc metodologiczna – to wybor dokonany na podstawie dostepnych info: zgodnie z regulami sztuki podejmowania decyzji . racjonalnosc rzeczowa decyzji to wybor takiego wariantu dzialania którego realizacja doprowadza do osiagniecia ustalonego celu kierunki racjonalnosci to * budowa informacyjnych systemow zarzadzania, * zastosowanie naukowych metod podejmowania decyzji , * usprawnienie struktur i procedur decyzyjnych, * doskonalenie uczestnikow procesu podejmowania decyzji

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW :

wzajemna zaleznosc przy realziacji zadan

zaleznosc miedzy kryteriami oceny a nagrodami

zroznicowanie w organizacji

niezadowolenie z roli

niepewnosc wynikajaca z niejednoznacznosci kryteriow oceny ale także z niejsanosci zasad podzialu zadan miedzy poszczegolne komorki organizacyjne

zaleznoc od wspolnych zasobow zwlaszcza gdy sa to zasoby rzadkie

WSPÓŁCZENSE METODY I KONCEPCJE ZARZADZANIA

REENGINERING

w latach powstala metoda reengineringu opracowali ja ekonomiscie hammer, Champy. Autorzy zalecaja aby przemyslec no nowo koncepcje biznesu czyli nieusprawnienie dzialalnosci ale fundamentalne przedprojektowanie procesow w firmie prowadzace do przelomowej poprawy osiaganych wynikow. Budowanie nowej organizacji ta metoda wymaga przebudowy : * procesu produkcyjnego , * procesu sprzedazy i osbslugi serwisowej , * struktury organizacyjnej pzredsiebiorstwa , * systemu kierowania ludzmi, * sposobu komunikowania się organizacji i podejmowania decyzji, oraz systemu informacyjnego organizacji. Zarzadzanie struktura organizacyjna zastepowane jest przez zarzadzanie procesami. Zmienia się rola kierownictwa organizacji na roznych szczeblach hierarchii . Zarzad firmy na skutek splaszczania struktury ma wiekszy kontakt z klientami i jest blizej pracownikow . w wiekszym stopniu kierownicy motywuja, koordynuja , komunikuja niż decyduja i kontroluja (styl bardziej demokratyczny) – zwieksza się autonomia pracownikow,wazna staje się informacja . ETAPY WPROWADZANIA REENGINIERINGU : 1. ustalenie celu , 2. identyfikacja procesow, 3. diagnoza i ocena procesow rozwijania wizji ,4. opracowanie i pzredstawienie projektow nowych procesow ,5 wdrozenie / PLUSY REENGINIERINGU : 1. skrocenie czasu trwania procesow . 2. wzrost wydajnosci. 3. calosciowe myslenie i dzialanie , 4. mniej kontroli . MINUSY REENGINIERINGU : 1.autorytarny styl wprowadzania koncepcji , 2. zaniedbywanie aspektow kulturowych co stwarza niebezpieczenstwo powstania duzych oporow wobec zmian , 3. pomijanie pracownikow w trakcie trwania wdrazania koncepcji . Projektowanie procesu gdy gdy mamy już sformulowane cele dla procesow, możemy upewnic się czy sposób zaprojektowania procesow pozwala nam na efektywna realizacje naszych celow. Korzysci z reenginieringu – stwierdzono,ze udane zastosowanie reenginieringu pozwala na po pierwsze redukacje kosztu o min 40% , po drugie skrocenie czasu produkcji co najmniej o 70% , podneisienie rentownosci firmy o min 40% , poprawa jakosci wyrobow i zadowolenie klientow o ponad 40% i roszczenie udzialu w rynku o co najmniej 24%.

BENCHMARKING –wzorcowy konkurent

Jest to metoda porownywania się z najlepszymi , dorownywanie iom , orientacja na najlepsza klase wyrobow lub uslug , uczenie się od konkurentow

RODZAJE BENCHMARKINGU :

wewnetrzny – w ramach organizacji

odnoszacy się do konkurentow

funkcjonalny – odnoszacy się do firm spoza branzy

WADY I ZALETY POSZCZEGÓLNYCH RODZAJÓW BENCHAMRKINGU

Rodzaje benchamrkingu	Zalety	Wady
1. wewnetrzny	wzglednie latwy dostep do informacji dobre wyniki w zroznicowanych przedsiebiorstwach	zawezone pole widzenia *upzredzenie w firmie
2. odnoszacy się do konkurentow	pozyskiwanie istotnych informacji porownywalnosc produktow i procesow wzglednie wysoka akceptacja ze strony zalogi mozliwosc okreslenia swojej pozycji wśród konkurencji (pozycjonowanie)	trudnosci w pozyskiwaniu info. Niebezpieczenstwo kopiowania waskich praktyk poraktyk branzowych
3. funkcjonalny – odnoszacy się do firm spoza branzy	wzglednie wysoka mozliwosc znalezienia innowacyjnych rozwiazan zwiekszenie udzialu zalogi w zastosowaniu rozwiazan	czasem dosc trudne wdrozenie tych rozwiazan problem porownywalnosci czasochlonna analiza

1. wewnetrzny

*wzglednie latwy dostep do informacji

* dobre wyniki w zroznicowanych przedsiebiorstwach

zawezone pole widzenia

*upzredzenie w firmie

2. odnoszacy się do konkurentow

pozyskiwanie istotnych informacji

porownywalnosc produktow i procesow

wzglednie wysoka akceptacja ze strony zalogi

mozliwosc okreslenia swojej pozycji wśród konkurencji (pozycjonowanie)

trudnosci w pozyskiwaniu info.

Niebezpieczenstwo kopiowania waskich praktyk poraktyk branzowych

3. funkcjonalny – odnoszacy się do firm spoza branzy

wzglednie wysoka mozliwosc znalezienia innowacyjnych rozwiazan

zwiekszenie udzialu zalogi w zastosowaniu rozwiazan

czasem dosc trudne wdrozenie tych rozwiazan

problem porownywalnosci

czasochlonna analiza

Benchamrking powinien być procesem innowacyjnosci anie poszukiwaniem idealnego rozwiazania. Trudnosci to mozliwosc pozyskiwania informacji oraz poszukiwanie dobrego wzorca.

OUTSOURCING

Polega na pozbywaniu się pewnych dziedzin dzialanosci i przekazywanie jej pzredsiebiorstwom wyspecjalizowanych w tej dziedzinie. Realizacja tej funkcji polega na wykorzystaniu zasobow zewnetrznych . koncepcja outsourcingu pojawila się w latach . w poprzednim systemie przedsiebiorstwa staraly się kontrolowac cala dzialanosc zwiazana z produkcja , zaopatrywaniem i uslugami wynikalo to najczesciej z braku runku i braku zaufania do poddostawcow. W systemie rynkowym zawsze możemy znalezc wyspecjalizowana firme swidczaca uslugi np. ksiegowe , informatyczne,sprzatnie, ochrona obiektow

PLUSY OUTSOURCINGU

wykorzystanie wiedzy zewnetrznych specjalistowniemozliwe do soiagniecia w organizacji bez znacznych nakladow na szkolenia i dodatkowa infrastrukture

zmniejszenie ryzyka funkcjonowania organizacji popzrez przesuniecie ryzykownych rodzajow dzialalnosci na zewnatrz

lepsza mozliwosc kontroli przychodow i kosztow poprzez ograniczenie wszelkich rozliczen do minimum

wieksza dyspozycyjnosc firmy zewnetrznej ( w kazdej chwili możemy zadac czegos od innej firmy )

Mozliwosc pozbycia się problemow pracowniczych np. wynikajacyhc z nadmiernej absencji, awansowania i zwolnienia pracownikow

MINUSY OUTSOURCINGU

,ozliwosc utraty kontroli procesow realizowanych w organizacji np. mozliwosc utraty pzrewagi konkurencyjnej

uzalezniennie od zewnetrznych uslugodawcow

utrata mozliwosci pelnego wykorzystania zdolnosci i kreatywnosci zatrudnionych w firmie

Podstawa stosowania outsourcingu jest wyliczenie kosztow danej uslugi i konfrontacji ich wysokosci z dzialalnoscia wewnetrzna.

1). Przedmiot i zakres socjologii. Socjologia a wiedza potoczna

Socjologia - termin ten został wprowadzony do języka naukowego przez francuskiego filozofa Augusta Comte’a. Termin socjologia oznacza dosłownie naukę o społeczeństwie.

Przedmiotem tej nauki są a nawet jest:

przyczyny, charakter, następstwa relacji międzyludzkich oraz mniej lub bardziej trwałych form, w jakich te relacje występują

instytucje rozmaitego typu, które powołują ludzi dla zaspokajania swoich potrzeb

dynamika i proces rozwoju

zachowania, działania i losy ludzi, które zależą od ich powiązań z innymi ludźmi

socjologia w odróżnieniu od innych nauk operuje w sferze zjawisk, będących w większości przedmiotem codziennego wszystkich ludzi

Zakres socjologii:

Socjologię ogólną – bada ona podstawowe zjawiska i procesy społeczne odnoszące się do wszystkich dziedzin życia społecznego, przybiera ona postać różnych teorii wyjaśniających te zjawiska na podstawie badań empirycznych.

Można wyróżnić tu dwa kierunki:

teorię struktur społecznych – które zajmują się różnymi typami i formami życia zbiorowego, zbiorami i zbiorowościami społecznymi oraz więziami je łączącymi te zbiorowości

teorię zmian społecznych – które dążą do wyjaśnienia źródeł, form i następstw rozwoju społecznego – postępu a także rozkładu i upadku zbiorowości

Socjologię szczegółową – zwaną empiryczną, która polega na tym, że z jednej strony analizuje się oddziaływanie na relacje międzyludzkie, a z drugiej – wpływ różnych form owych relacji na funkcjonowanie instytucji i przebieg procesów społecznych np. bada się socjologię kultury, socjologie prawa, socjologię rodziny.

Socjologia, a wiedza potoczna

Wiedza potoczna – jest to wiedza wynikająca z jednakowych doświadczeń, to właśnie przez nią postrzegamy świat poprzez własne stereotypy.

2) Główne orientacje metodologiczne w rozwoju myśli socjologicznej

Orientacja scjentystyczna – którą reprezentuje przede wszystkim neopozytywizm – kierunek teoretyczno – metodologiczny nawiązujący do poglądów Comte’a. Podobną koncepcję socjologii prezentuje behawioryzm – orientacja ta dała o sobie znać przede wszystkim w psychologii głosząc, że przedmiotem badań psychologicznych może być tylko dostrzegalne zachowanie człowieka.

Orientacja humanistyczna – wśród kierunków zaliczanych do tej orientacji szczególne miejsce funkcjonalizm – rozpatruje społeczeństwo jako system powiązanych ze sobą i wzajemnie uzupełniających się części składowych. Jego najwybitniejsi przedstawiciele to Merton i Parsons.

Orientacje instytucjonalne:

teoria konfliktu – wspólnym założeniem tych teorii jest twierdzenie, że konflikt stanowi wspólną cechę społeczeństwa, a w pewnych warunkach spełnia w nim pozytywną funkcję

interakcjonizm symboliczny – opiera się na założeniu, że podstawowym procesem społecznym jest komunikowanie się ludzi między sobą, który odbywa się za pomocą symboli czy słów

teoria marksistowska – teoria ta przechodziła od czasów swego powstania rozmaite koleje losów, była początkowo raczej kierunkiem filozofii społecznej, który koncentrował się na teoretycznej analizie wielkich struktur społecznych, problematyki rozwoju społecznego i rozmaitych aspektów polityki, osadzając ją mocno w kontekście historycznym

3) Przyrodnicze uwarunkowania życia społecznego

Przyrodnicze uwarunkowania życia społecznego nazywane są biologicznymi. Człowiek jest istotą społeczną, ale podlega prawom przyrodniczym.

Podstawowymi cechami organizmu ludzkiego, które dziedziczone są z pokolenia na pokolenie wpływają w sposób istotny na życie społeczne:

• wyprostowana postawa

chwytliwe ręce z ruchomymi palcami

wzrok skierowany na przód

wielki mózg i złożony system nerwowy

złożony mechanizm głosowy

długa zależność od rodziców

trwałość popędu seksualnego

Z uwarunkowaniami przyrodniczymi wiąże się:

różnica płci i kompleks problemów obyczajowych, socjalnych, ekonomicznych i politycznych związanych z pozycją kobiety i mężczyzny oraz podziałem ról w życiu rodzinnym

różnica wieku

procesy dziedziczenia cech psychofizycznych, który wywiera wpływ na życie społeczne

różnica rasy, które nie wpływają bezpośrednio na cechy psychiczne

4) Ekonomiczne uwarunkowania życia społecznego

praca i jej finał – produkcja dóbr materialnych, takich jak: jedzenie, ubranie – stanowią stałą i niezbędną podstawę życia społecznego

produkcja dóbr materialnych – zależy od sił wytwórczych człowieka, społeczeństwa, tj. od jakości narzędzi, od jego umiejętności, i kwalifikacji – stan tych sił wytwórczych w konsekwencji decyduje o poziomie rozwoju społeczeństwa ekonomicznego

• ludzie produkując oddziałują nie tylko na przyrodę ale i na siebie pośrednio, bezpośrednio i świadomie i nieświadomie – produkcja prowadzi do podziału: pracy, wytworzonych dóbr, do organizacji pracy – w ten sposób tworzą się stosunki produkcji między ludźmi

stosunki produkcji są złożoną siecią związków i zależności to przez nie powstaje złożona struktura ekonomicznych zależności między ludźmi, nad którą budują się inne układy stosunków i wzajemnych oddziaływań

5) Pojęcie kultury, jej części składowe i jej rola w życiu społecznym

Kultura – to ogół wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych wartości i uznawanych sposobów postępowania, zobiektywizowanych i przyjętych w dowolnych zbiorowościach, przekazywanych innym zbiorowościom i następnym pokoleniom.

Części składowe kultury

~ MATERIALNA – zwana kulturą bytu lub cywilizacji, to wszystkie wytwory społeczeństwa, służące zaspokojeniu naturalnych, bytowych potrzeb społeczeństwa, obejmujące narzędzia pracy, przedmioty codziennego użytku, mieszkanie, środki komunikacji i transportu

~NIEMATERIALNA – zwana kulturą duchową, lub symboliczną, to wiedza, nauka, religia, idee, wartości i normy obyczajowe

Kultura niematerialna obejmuje:

wiedzę

przekonania

wartości

normy

zwyczaje

obyczaje

znaki i symbole

Kultura dała ludziom lepszy i szybszy sposób przystosowania się do zmian fizycznych, topologicznych i klimatycznych

6) Pojęcie socjalizacji. Elementy procesu socjalizacji

socjalizacja wg socjologów to przede wszystkim:

proces przekształcania biologicznego noworodka w aktywnego uczestnika życia społecznego

proces uczenia się życia w społeczeństwie wśród innych

to również wychowanie, to wszystko co wpływa na potencjalnego człowieka

Elementy procesu socjalizacji:

przyjmowanie rozpowszechnianych danych zbiorowości, wartości i norm społecznych

uczenie się różnorodnych ról społecznych

zdobywanie umiejętności kontrolowania swoich popędów i zaspakajania swoich potrzeb w społeczeństwie akceptowanej formie

zdobywanie umiejętności posługiwania się podstawowymi dla danej zbiorowości kultury i cywilizacji przedmiotami

Rola społeczna – to zespół oczekiwań co do sposobu zachowania się osoby zajmującej określone miejsce w społeczeństwie

7) Płaszczyzny i fazy socjalizacji

Można wyróżnić cztery podstawowe płaszczyzny socjalizacji

grupy pierwotne – np. rodzina, grupa rówieśnicza, grupa przyjacielska, grupa sąsiedzka.

grupy wtórne – np. szkoła, zakład pracy, wojsko, stowarzyszenie, partia polityczna

wielkie grupy społeczne – np. grupy etniczne, grupy wyznaniowe

społeczeństwo jako całość - np. mas media, gazety, telewizja

Fazy socjalizacji

Pierwotna – obejmuje okres dzieciństwa, dotyczy dzieci i młodzieży, faza ta trwa do 15-16 roku życia człowieka, jest to najważniejszy etap formowania się życia u człowieka

Wtórna – dokonuje się w wieku dorosłym przez samą jednostkę i jej własne akty, proces osobowości wtórnej jest mało stabilny, jest to faza mało intensywna

8) Pojęcie i struktura osobowości społecznej

osobowość społeczna – to wynik procesu socjalizacji, to zespół trwałych cech jednostki, wpływających na jej postępowanie, wyrastających na podbudowie cech biologicznych i psychicznych, a pochodzących z wpływu kultury i struktury zbiorowości, w których jednostka została wychowana i w których uczestniczy.

Struktura osobowości społecznej:

Wyróżniamy 3 elementy osobowości społecznej:

a) elementy biogenne – to genetyka, np. wzrost

b) elementy psychogenne – jest to psychologiczne wyposażenie tj. inteligencja, pamięć, wola, wyobrażenia, temperament, spostrzegawczość

c) elementy socjogenne

struktura norm i wartości – jest to wyobrażenie o własnej osobie, wytworzona zazwyczaj na podstawie innych ludzi

struktura pełnionych ról – są to nasze wyobrażenia co inni o nas sądzą

struktura jaźni –

subiektywna – polega na tym, że jednostka może być sama dla siebie obiektem

odzwierciedlona – jest obrazem samego siebie, jakim jednostka się posługuje, jak jest ona postrzegana przez innych ludzi

9) Relacje międzyludzkie i ich podstawowe rodzaje

styczności

przestrzenne – zachodzą między dwoma jednostkami A i B, wtedy kiedy dwie jednostki uświadamiają sobie o własnym istnieniu

psychiczne – gdy jednostka A zaczyna interesować się osobnikiem drugim B, ale jednocześnie uświadamia sobie co może od niej otrzymać i co w zamian może mu dostarczyć

społeczne – powstaje wtedy, gdy zamiar nawiązania kontaktu w celu wymiany jakiejś wartości zostaje zrealizowana

Rodzaje styczności społecznych:

styczności przelotne – np. kupno jednej książki na straganie

styczności trwałe – np. stałe kupowanie gazety u tego samego sprzedawcy

styczności równorzędne – np. dwaj studenci pożyczają książkę z biblioteki

styczności nierównorzędne – np. student zdaje egzamin u profesora

styczność rzeczowa – np. wymiana kasety wideo

styczność osobista – np. wymiana zwierzeń osobistych dwóch osób

styczność pośrednia – np. rozmowa telefoniczna

styczność bezpośrednia – kontakt „twarzą w twarz”

b) interakcje

to wzajemne oddziaływaniem, aby dążyć by zmienić zachowanie u człowieka

to systematyczne, trwałe działanie skierowane na wywoływanie u partnera określonych reakcji

rodzaje interakcji

interakcje bezpośrednie – np. praca dziennikarza

interakcje pośrednie – np. osoby siebie nie znają i nic o sobie nie wiedzą

interakcje świadome – np.

interakcje spontaniczne – np. gra na giełdzie

stosunki społeczne

stosunki społeczne – to system unormowanych, wzajemnych oddziaływań na bazie określonych wartości, oparte na naszych przekonaniach

10) Zbiory i zbiorowości społeczne

zbiory

Zbiór to:

grupa ludzi zebrana wg jakieś danej cechy np. wzrostu, koloru włosów, tworzona dla pewnych potrzeb – definicja statystów

zestaw ludzi posiadających wspólną cechę, która powoduje, że ludzie w określonych sytuacjach zachowują się w sposób podobny lub identyczny

Typy zbioru:

Publiczność zebrana – to zbiór osób zgromadzonych w jednym miejscu, wspólnie zainteresowanych jakimś wydarzeniem

Występuje ona w 2 postaciach:

zbiegowisko – to publiczność zebrana w sposób spontaniczny, przypadkowy, impulsem jest wydarzenie, które wywołuje zaciekawienie, np. pożar, wypadek

audytorium – to publiczność zebrana, przez jakiegoś organizatora, występuje w dwóch rodzajach:

publiczność rekreacyjna – np. ludzie zebrani dla rozrywki, w kinie, teatrze

publiczność informatywna – np. uczestnicy wykładu, wiecu

Publiczność niezebrana – są to odbiorcy tych samych treści, przekazywanych przez środki masowych informacji

Tłum

tłum agresywny

tłum walczący – występuje podczas strajków

tłum terroryzujący – występuje w programach walki z mniejszością etniczną

tłum linczujący – wymierzanie samosądu sprawcom

tłum uciekający – tworzą ludzie uciekający przed pewnym zagrożeniem

tłum ekspresywny – przejawia się w celu publicznego wyróżnienia, pewnego poglądu uznanie czegoś, albo potępienie czegoś, tłum ten jest organizowany i występuje tu straż porządkowa

11) Pojęcie i typy grup społecznych

Grupa społeczna – jest to zbiorowość połączona trwałą więzią społeczną, uznają wspólne wartości trwale ustrukturalizowana, której członkowie wzajemnie na siebie oddziałują na podstawie wspólnego zestawu oczekiwań co do zachowania partnerów

Podział i typy grup społecznych:

GRUPY PIERWOTNE I WTÓRNE

Grupy pierwotne

pojawiły się w społeczeństwie jako pierwsze

zaspokajane są tu podstawowe, psychiczne i ekonomiczne potrzeby ludzkie

jednostki utrzymują stały kontakt z innymi – kontakty „twarzą w twarz”

więź społeczna ma tu zabarwienie emocjonalne, stąd występuje duży stopień identyfikacji z grupą

np. rodzina, grupa przyjaciół, rodzina

Grupy wtórne

pojawiły się w późniejszych fazach rozwoju społeczeństwa, pojawiają się w ramach umowy

mają charakter zrzeszeniowy, mają na celu zaspokajanie jakiś potrzeb

identyfikacja jednostki jest słabsza i ograniczona – na charakter funkcjonalny

np. grupa studencka, partia polityczna, związki

GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE

Grupy formalne

przynależność związana jest z pewnymi wymogami

struktura jest zaplanowana, określona regulaminem

Grupy nieformalne

uczestnictwo jest dobrowolne

do grupy nie trzeba się zapisywać

jej kształt jest spontaniczny

nie jest regulowana żadnymi przepisami

brak podziału na role

np. rodzina

GRUPY MAŁE I DUŻE

Grupy małe

górna granica grupy, to bezpośredni kontakt członków – każdy z każdym

Grupy duże

niemożliwość kontaktów bezpośrednich

np. naród

12) Skład osobowy i struktura grupy społecznej

każda grupa składa się z określonej liczby osób

jednostki należą zazwyczaj z własnej woli, czasem z przymusu, np. wojsko

uczestnictwo ma charakter pluralistyczny

grupa jest zazwyczaj dożywotnia, można ją opuścić lub zostać z niej usuniętym

członkowie są w pewny sposób do siebie podobni, np. klub brydżowy – mają podobne zainteresowania

istnieje wzór moralny – jest to grupa pewnych cech moralnych, którymi powinien charakteryzować się członek grupy np. prawdomówność, lojalność

łamanie norm moralnych może przynieść szkody grupie

występuje wzorzec osobowy

grupa różni się od kręgu tym, że jej skład jest ustalony, wiadomo kto do niej należy – powoduje to, że grupa ma swą identyczność – mechanizmem powstawania identyczności jest oparty na zasadzie odrębności, która określa cechy jakie muszą posiadać członkowie, aby pozostać w składzie grupy lub być do niej przyjęty

egzystencja każdej grupy to ciągła konfrontacja wzorów z rzeczywistością

jeżeli jakaś rola jest często wykonywana źle, to jej prestiż spada

w grupach dużych pojawia się makrostruktura, zbiorowości i relacje między nimi

w makrostrukturze występują elementy nie związane z układem małych grup, są to grupy specyficzne – obsługujące całe zbiorowości i różne instytucje

instytucje – występują w ramach wszystkich grup, jest to urządzenie powołane przez grupę, w skład którego wchodzą funkcje, kompetencje, powiązania organizacyjne i wyposażenie materialne, struktura i cele instytucji są bezosobowe

instytucje pełnią rolę:

zaspokajają różnorodne potrzeby

zapewniają wykorzystanie czynności pożądanych

troszczą się o spoistość grupy

system komunikacji – wymiana informacji może mieć charakter nieformalny – ustne komunikowanie

system komunikacji ma dwie funkcje:

informacyjno – organizatorski

motywacyjno – inspirujący

wg nasilenia rygoryzmu grupy stawiają różne wymogi, wyróżniamy:

• grupy ekskluzywne – niewielka liczba członków, trudno się tam dostać, rygorystyczne wymagania

grupy inkluzywne – grupa otwarta, ma pewne wymogi, lecz są one bardzo ogólne, by zapewnić identyczność i ustalić granice

grupy ograniczone – średni stopień rygoryzmu, zasady odrębności

Struktura grupy społecznej:

główne elementy to układ pozycji społecznych i związane z nimi role społeczne

pozycja (to miejsce w strukturze grupy jaką zajmuje członek w wyniku podziału zadań)

status społeczny (to funkcja związana z realizacją celów jakie stawia sobie grupa

rola społeczna – zachowań związanych z określonym statusem, projekcja działań, np. rola ojca

pozycja i jej rola – składają się na strukturę – są ze sobą powiązane i ułożone hierarchicznie w zależności od zadań, prestiżu, poważania

nie ma uniwersalnego modelu jakiejkolwiek roli społecznej

role są impersonalne, gdyż mogą je wykonywać różne osoby, od których wymaga się tych samych zachowań

13) Wartości wewnątrzgrupowe

Wartość

to idee, rzecz materialna lub niematerialna, myśl, osoba jednostki, dążenie do ich zdobycia uznaje za przymus, poczucie spełnionego obowiązku są niezbędne do wewnętrznej spoistości grupy

to podstawowy czynnik integracji, dobro wspólne, wokół którego skupia się grupa

to przedmiot wymiany pomiędzy członkami

postawa – to

nie wszyscy członkowie grupy, dążą do osiągnięcia tych wartości

członkowie mają jakieś podsystemy wartości

Grupa przyjacielska

wartości grupy są utożsamiane z ZADANIAMI, które są krótkotrwałe, a wartości ponadczasowe – gdy grupa osiągnie zadanie stara się utrzymać daną wartość

zadania nie zawsze są wyrażane wprost

wartości lepiej wyprowadzić z działań grupy niż haseł

inna koncepcja wartości jako funkcji, czyli wszystko co robi grupa dla siebie i na użytek zewnętrzny – funkcja jest bardziej efektywna

14) Rola grup w życiu społecznym

grupy społeczne są płaszczyzną socjalizacji jednostek ludzkich – tzn. w grupach tych ludzie uczą się jak żyć w społeczeństwie, ludzie szukają tu wzorów nawet poza swoim otoczeniem, np. grupy odniesienia

grupy społeczne kształtują zachowanie zbiorowe ludzi i w ten sposób modyfikują je jako bodźce

grupa społeczna wyraża się psychospołecznym efektem bycia razem – jest to wpływ grupy na wspólne myślenie o pewnych sprawach

grupy społeczne ułatwiają osiąganie celów – w pojedynkę jest to zrobić trudniej

grupa społeczna wzmacnia i dodaje sił innym jednostkom

15) Organizacja jako postać grupy celowej. Cechy organizacji

Organizacja – jest to grupa wtórna formalna, powołana do realizacji jakiegoś wyraźnie określonego celu

Podział organizacji

zrzeszeniowe – powstają w wyniku porozumiewania się ludzi, którzy łączą się w określonym celu np. partia polityczna

stanowione – powstają w wyniku odgórnych, np. urzędy, zakłady produkcyjne

Przynależność (członkostwo) w organizacji może być:

dobrowolne – należymy dobrowolnie do niektórych organizacji zrzeszeniowych niektórych stanowionych, np. zakład pracy

przymusowe – to te stanowione, do których musimy należeć pod przymusem np. wojsko, więzienie

Identyfikacja w organizacji jest cząstkowa i wiąże się z celem grupy

Podstawowe cechy organizacji:

sformalizowany podział i działań i sformalizowany sposób funkcjonowania – działalność organizacji jest zaplanowana, regulowana, opiera się na statutach i przepisach

zasada impersonalności – struktura organizacji jest dostosowana do funkcji, a nie do osobowości

hierarchiczny układ funkcji

wewnątrz organizacyjny system kontroli i sankcji – wymusza podporządkowanie normom

system łączności – to układ przepływu informacji zarówno w poziomie jak i w pionie, system łączności spełnia dwie funkcje:

funkcję organizacyjno – informatorską

funkcję motywująco – inspirującą

system bodźców – są to bodźce materialne, np. zaspokajanie potrzeb jednostkowych

system urządzeń do kontaktów zewnętrznych

16) Różne znaczenia pojęcia biurokracja. Organizacje biurokratyczne a organizacje alternatywne

biurokracja to ociężała machina

biurokracja to pewien rodzaj organizacji, prowadzący do racjonalizacji, który osiąga skuteczność dzięki rygoryzmowi

ORGANIZACJA BIUROKRATYCZNA

bardzo ściśle określone zadania poszczególnych jej członków, praca jest wykonana zgodnie z przepisami, przepisy nie mogą być łamane

praca w urzędzie jest zorganizowana na zasadzie hierarchii służbowej, decyzje podejmowane są dobrowolnie

pracownicy podlegają swoim kierownikom tylko w takim zakresie, nie powinny ich łączyć bliższe kontakty

model ten upowszechnił się w społeczeństwie przemysłowym

ORGANIZCJA KOLEKTYWNA (ALTERNATYWNA)

stopień sformalizowania struktury jest dość niski, unika podziału zachowań

przywiązuje się uwagę do inicjatywy i podziału zadań

preferowane są zespołowe formy działania

decyzje są bardziej kolektywne

władza jest raczej podzielona niż narzucona przez hierarchię statusów

działalność organizacji kolektywnych ma charakter humanistyczny a nie biurokratyczny

17) Rodzaje publiczności i ich rola w życiu społecznym

publiczność – to zbiór wyodrębniony za podstawie wspólnych zainteresowań

publiczność zebrana – to zbiór zgromadzonych w jednym miejscu, wspólnie zainteresowanych jakimś wydarzeniem

występuje ona w dwóch postaciach:

zbiegowisko – to publiczność zebrana w sposób spontaniczny, przypadkowy, impulsem jest wydarzenie, które wywołuje zaciekawienie np. pożar, wypadek

audytorium – to publiczność zebrana przez jakiegoś organizatora, występuje w dwóch rodzajach:

publiczność reakcyjna – np. ludzie zebrani dla rozrywki, w kinie lub teatrze

publiczność informatywna – np. uczestnicy wykładu, wiecu

publiczność nie zebrana – (rozproszona)

informacje przekazywane są przez środki masowej komunikacji

informacje są nastawione na przyjmowanie treści

kształtowane są tu stereotypy

rola w życiu społecznym

wytwarzają wspólne zainteresowania

postawy i przekonania pobudzają do refleksji

wymiana opinii prowadzi do określonych zachowań

18) Cechy tłumu. Przyczyny formowania się tłumów

tłum – jest przelotnym zgromadzeniem największej ilości ludzi na przestrzeni dopuszczającej bezpośredni kontakt, reagujący bardzo intensywnie na kompromisy w sposób bardzo podobny a nawet identyczny

cechy tłumu

amorficzność – bez kształtu, jest nie zorganizowany, jedyna instytucja przywódcza

emocjonalność – podatny na bodźce emocjonalne, np. gniew, zemsta – nie jest podatny na racjonalne argumenty

amoralność – zapominają o wartościach, normach, groźbie kar

gwałtowność – agresja słowna przekształciła się słowną ,np. stadiony i kibice

dezyindywidualizacja – sugestia, psychologia tłumu, naśladownictwo

facylitacja przemocy – efekt działania razem, pojawiają się w momencie masowych demonstracji, bójek

rodzaje tłumów

tłum agresywny

~ tłum walczący – występuje podczas strajków, manifestacji

~ tłum terroryzujący – występuje w programach walki z mniejszością etniczną

~ tłum linczujący – wymierzanie samosądu sprawcom

tłum uciekający – tworzą ludzie uciekający przed pewnym zagrożeniem

tłum ekspresywny – przejawia się w celu publicznego wyróżnienia, pewnego poglądu, uznanie czegoś, albo potępienie czegoś, tłum ten jest organizowany i występuje tu straż porządkowa

* przyczyny formowania się tłumów

tłumy sygnalizują nieprawidłowości w funkcjonowaniu państwa

tłumy są nieoderwalnym elementem procesu rewolucyjnego

tłum jest dysfunkcjonalny

19) Typy i funkcje rodziny

rodzina – to podstawowa grupa społeczna, najliczniejsza w każdym społeczeństwie

typy rodziny

ze względu na stopień pokrewieństwa

rodzina mała

pełna – małżeństwo + dzieci

niepełna – matka, lub ojciec + dzieci

poszerzona – to rodzina trzypokoleniowa, składająca się z dzieci, rodziców oraz dziadków

rodzina wielka – to grupa składająca się z rodzeństwa, ich współmałżonków, ich dzieci oraz rodziców, rodziny wielkie to rodziny, które utrzymują ze sobą kontakty

ze względu na współmałżonków

rodziny monogamiczne - to związek jednego mężczyzny z jedną kobietą

rodziny poligamiczne - to związek liczący nie więcej niż dwie osoby, wyróżniamy tu:

poliginie – to małżeństwo jednego mężczyzny z kilkoma kobietami

poliandrie – to małżeństwo jednej kobiety z wieloma mężczyznami

ze względu na hierarchię władzy i prestiżu w rodzinie

rodziny patriarchalne – dominuje ojciec

rodziny matriarchalne – dominuje matka

rodziny egalitarne – to rodzina, w której nie występuje przewaga jednej strony i następuje równowaga prestiżu

ze względu na sposoby ustalania pochodzenia

pochodzenie patrilinearne – pochodzenie od ojca

pochodzenie matrilinearne – pochodzenie od matki

20) Zmiany w modelu rodziny. Rodzina tradycyjna i współczesna

Model rodziny tradycyjnej:

była to rodzina wielopokoleniowa, mieszkająca pod jednym dachem i prowadząca wspólne gospodarstwo domowe

w rodzinie tej ma miejsce ważny podział ról – ojciec zdobywa środki do życia, troszczy się o bezpieczeństwo rodziny, matka wychowuje dzieci i zajmuje się gospodarstwem domowym

duża trwałość takiej rodziny i jej wielodzietność – rodzina raz zawiązana nie rozpada się, rozwody nie maja tu miejsca, śmierć jednego ze współmałżonków nie narusza ciągłości w rodzinie tradycyjnej

potomstwo kobiety wynosi tu od 6-8 dzieci

bardzo mocno rozwinięta jest socjalizacja i funkcja kontrolna rodziny – rodzice dbają o wychowanie swoich dzieci

Model współczesny rodziny:

kultura w tej rodzinie jest słaba

słaba jest również rola rodzin małych (nuklearnych)

koncentruje się tu sukces indywidualny – każdy realizuje swoje plany zawodowe

dziecko poddane jest tu wpływom grup rówieśniczych, mas mediów

rodzice nie mają czasu zajmować się swoim dzieckiem

rodzina jest mniej trwał – tzn. rośnie liczba rozwodów

21) Wieś i miasto jako terytorialne struktury społeczne ]

wieś tradycyjna:

• rodzina wielka np. wieś składa się z kilku dużych rodzin

model rodziny producenckiej – rodzina jest w stanie zaspokoić większość swoich potrzeb

daleko posunięta osobowość kulturowa – zwyczaje obyczaje, przywiązanie do tradycji, specyficzne znaczenie przyrody ma wpływ na życie mieszkańców

zbiorowość jest ważniejsza od indywidualizmu

miasto

następuje dynamiczny rozwój

na początku XIX wieku było 50 miast liczących powyżej 100000 mieszkańców, a teraz jest ponad 2000 miast

zjawisko powstawania miast gigantów – które rozmnażają się – mówi się tu o aglomeracji miejskiej, więź społeczna w mieście

następuje zanik społeczności lokalnej, zjawisko to określa się jako – funkcjonalne sterowanie przestrzeni – polega ono na oddzieleniu administracji, przemysłu, rekreacji i mieszkańców

więzi tworzą się na jednych podwórkach – ale niestety bariera architektoniczna utrudnia powstawaniu więzi

nie ma tożsamości miejskiej wspólnoty

warunkami tożsamości to że musi ona posiadać własną historię, musi być nasycona wartościami historycznymi i prestiżem, tożsamość przyczynia się również do tworzenia kultury

22) Pojęcie i cechy społeczności lokalnych. Funkcje społeczności lokalnych

społeczności lokalne –

cechy społeczności lokalnych:

wyodrębnione terytorium zamieszkałe przez określoną liczbę osób – np. może być to kamienica lub miasto, trudno jest ustalić górną granice, ale określa się ją przez możliwość nawiązywania bezpośrednich kontaktów międzyludzkich

interakcje społeczne, wynikające z bliskości zamieszkania mogą mieć charakter świadomościowy: polegają na wymianie sądów, opinii na daną sprawę, i materialny: polegający na wymianie usług w ramach pomocy sąsiedzkiej np. ochrona osiedlowa

właściwe mieszkańcom poczucie wspólnoty i sentyment wspólnoty emocjonalnych więzi – sąsiedzi solidaryzują się, utożsamiają się ze społecznością, stan ten nazywamy „małą ojczyzną’

instytucje powoływane do zaspokojenia potrzeb mieszkańców np. kościół

funkcje społeczności:

integracyjna – społeczność łączy ludzi, chociaż nie może występować wiele konfliktów np. sąsiedzi

identyfikacyjna – społeczność lokalna zaspokaja potrzeby i jest znakiem w społeczeństwie

kulturotwórcza – dostarcza społeczności wzorce zachowań i wartości

kontrolna – jest wszechobecna, o wszystkim jak wiadomo, trudno się z czymś ukryć

23) Problem wzrostu populacji

populacja - to ogólna liczba ludzi zamieszkujących dane terytorium

wielkość populacji – wywiera duży wpływ na społeczeństwo, gdyż może być czynnikiem dynamizującym życie społeczne i może tworzyć trudne problemy społeczne

Thomas Malthius – ekonomista, twierdził, że rozwój populacji odbywa się geometrycznie – w pewnym czasie ludzkość może nie zdołać się wyżywić i może grozić śmierć

Problem eksplozji demograficznej – pojawił się w czasie przejścia z reprodukcji rozrzutnej do reprodukcji oszczędnej

Reprodukcja rozrzutna – dużej liczbie urodzin towarzyszy duża śmiertelność

Reprodukcja oszczędna – mniejsza rozrodczość, ale jednocześnie mniejsza śmiertelność

Zjawisko eksplozji demograficznej - było spowodowane spadkiem umieralności, zmniejszyła się liczba zgonów i urodzeń, procesy te nie odbywały się równocześnie, najpierw spadała umieralność a później spadek rozrodczości

Dopiero wielki przyrost nastąpił na przełomie XIX i XX wieku w krajach rozwiniętych przyrost spadł do 0, a z czasem i poniżej 0

24) Społeczne aspekty zróżnicowania populacji pod względem płci

najlepsza sytuacja jest wtedy gdy na 100 mężczyzn przypada 100 kobiet

płeć – jest to zespół właściwości charakteryzujących organizmy osobników męskich i żeńskich i przeciwstawiających je sobie wzajemnie

cechy:

fizyczne – kobiety bardziej odporne na ból, mężczyźni górują fizycznie

psychiczne – kobiety są bardzie wylewne, opiekuńcze, rodzinne, mężczyźni zaś kierują się wyrachowaniem, są skryci

intelektualne – u kobiet jest lepsza inteligencja werbalna, u mężczyzn obrazowo – przestrzenna

Zróżnicowanie ról społecznych:

mężczyznom i kobietom przypisuje się różne role społeczne

występują pewne zestawy zadań, które przypisuje się obojgu

różne role społeczne są różne w zależności od poszczególnych kultur

różnice psychiczne i biologiczne korespondują w pewnym stopniu z podziałem ról

Podział ról społecznych w zależności od klimatu:

w krajach o zimowym klimacie – kobieta związana była z domem i dziećmi

w krajach o ciepłym klimacie – kobieta związana była z pracą w polu

Kwestia nierówności między kobietami i mężczyznami:

w większości społeczeństwa przez długi czas umorzono rolę mężczyzn

następował seksizm czyli przewaga jednej płci nad drugą

w okresie rewolucji francuskiej kobiety walczyły o walkę nad uprawnieniami dla samych siebie

kobiety coraz częściej zajmują się obowiązkami domowymi

25) Struktura wieku populacji i jej społeczne konsekwencje

Ważną cechą społeczną, która określa możliwości potrzeby populacji w wielu dziedzinach życia jest wiek i jego struktura. Na podstawie owej cechy można określić:

przewidywalne zmiany w liczebności populacji

wielkość podaży na rynku pracy

potrzeby w zakresie edukacji

potrzeby w zakresie ubezpieczenia emerytalnego

Musi być ujmowane w sposób dynamiczny, jest tak dlatego, że wskaźniki urodzeń nie są stałe. W Polsce mamy dwie fale wyżu demograficznego: lata 50 – te i lata 80 – te. Analizę tych zjawisk przeprowadza się za pomocą wykresów tzw. piramid. W analizach szczególną rolę odgrywa młodzież. W biologicznym rozwoju człowieka można łatwo ustalić kiedy kończy się okres dzieciństwa oraz zaczyna się dojrzewanie płciowe ma to miejsce wtedy gdy:

12-14 rok życia pokwitanie

16-19 rok dojrzewanie

19- ponad dorosłość

26) Młodzież jako kategoria społeczna

młodzież – to kategoria socjologiczna w rozwoju biologicznym człowieka 12-14

młodością – nazywamy przejście od dzieciństwa do początku fazy dojrzewania

Młodość jest zjawiskiem socjologicznym. Grupa ludzi przeżywająca młodość to młodzież – są to ludzie po pokwitaniu, dojrzali seksualnie, ale nie gotowi do życia dorosłych. Odroczona jest ich odpowiedzialność związana z utrzymaniem rodziny i opiekowaniem się dziećmi

Młodzież pojawiła się wraz z mieszczaństwem

W latach pełnej młodości jak 18 rok życia dochodzi do ukształtowania się osobowości:

zostaje rozwinięty system norm i wartości

powiększa się umiejętność wykonywania ról społecznych

następuje integracja poszczególnych składników osobościowych

dochodzi tu do ustalenia tożsamości człowieka, czyli własne „ja”

27) Pojęcie zawodu. Proces profesjonalizacji pracy

zawód – to spójny i wyodrębniony system trwale wykonywanych czynności skierowanych na tworzenie dóbr i usług, które są wykorzystywane przez inne osoby i dających podstawę utrzymania. Do wykonywania zawodu są potrzebne kwalifikacje

Nie będzie zawodem praca gospodyni domowej, bo nie ma zysku z pracy

Proces profesjonalizacji pracy – praca usamodzielnienia ról zawodowych. Istnieją dwa wymiary: obiektywny i subiektywny – świadomościowy. Obiektywny - polega na tym, że wykonywanie określonego zawodu staje się odrębną rolę zawodową i jest podstawą egzystencji człowieka i wytycza jego miejsce w społeczeństwie. Świadomościowy - wyraża się w tym, że posiadanie określonego zawodu, nabycie kwalifikacji: zawodowych, przygotowanie staje się jednym z głównych elementów systemu wartości życiowych

28) Hierarchia zawodów i jej społeczne korelaty

Klasyfikacja zawodu – podział na zawody jest sprawa obiektywną, ale granica między zawodami bywają płynne. Charakter czynności zawodowych mieszczący się w jednej roli zawodowej może mieć różny zakres. Postęp technologiczny powoduje, że pojawiają się nowe czynności zawodowe, które układają się w nowe zawody stąd też potrzeba klasyfikacji zawodu

Istnieją dwa zasadnicze typy klasyfikacji

szczegółowe – międzynarodowa organizacja pracy – międzynarodowa klasyfikacja zawodów – wymieniono 1345 rozmaitych zawodów. Poszczególne kraje tworzą własny system klasyfikacyjny

ogólne – agregacja ról zawodowych

14 kategorii społeczno zawodowych :

najwyższa kadra państwowa

inteligencja nietechniczna

inżynierowie oraz inni specjaliści techniczni

technicy i mistrzowie

pracownicy umysłowi średniego szczebla

pracownicy biurowi

prywatni przedsiębiorcy

brygadziści

robotnicy wykorzystujący prace kwalifikowane

robotnicy prac pomocniczych produkcji

fizyczni pracownicy usług

robotnicy rolni

rolnicy i właściciele gospodarstw

29) Cechy i główne interpretacje struktury klasowo – warstwowej

Charakteryzuje się ogromnym zróżnicowaniem. Wyróżniamy dwie zasadnicze sposobu interpretacji podziału społecznego :

teorie klas społecznych

teorie stratyfikacji

Ad. 1 Podstawowa kategoria: klasa społeczna

Ad. 2 Podstawowa kategoria: warstwa społeczna

Wg Marksa o podziale decyduje usytuowanie ludzi w procesie produkcji, a ściślej ich sytuacja własnościowa. Wg Marksa klasa społeczna – to wielkie zbiory ludzi pozostających w jednakowym stosunku do środków produkcji

Wg Maxa Webera klasa nie wywodzi się z produkcji ale z rynku, że ludzie dysponują rozmaitymi wartościami i aby je wymienić spotykają się na rynku

Ważnym elementem była problematyka konfliktu społecznego, Marks go absolutyzował, twierdził, że klasowy konflikt społeczny występuje we wszystkich społeczeństwach i obejmuje wszystkie dziedziny życia społecznego. Wg Webera klasy mają charakter konfliktotwórczy, dla niego konflikt klasowy występował tylko w sferze ekonomicznej. Weber nie negował istnieniu konfliktu w innych sferach. Wg Marksa klasy pojawiają się we wczesnym życiu społecznym, a wg Webera powstają one tylko w pewnym etapie. Dla Marksa podział klasowy jest jedynym wertykalnym podziałem społecznym, natomiast dla Webera podział klasowy jest jednym z wielu podziałów wertykalnych, wyróżniał on podział stanowy. Teoria Weberowska zrodziła się w opozycji do Marksistowskiej. Losy tych koncepcji były rozmaite. Najbardziej znana była marksistowska teoria stała się ona częścią składową państw totalitarnych, przy jej pomocy tworzono terror. Była wykorzystywana w nikczemnych celach politycznych, zapisała się ona na trwałe w socjologii. Weberowska koncepcja jest mniej znana, ale również odegrała w socjologii ważną rolę.

30) Pojęcie, rodzaje i czynniki ruchliwości społecznej

ruchliwość społeczna- to zmiana pozycji społecznej w tej samej lub też zmiana polegająca na przeniesieniu się do innej zbiorowości i zajęciu tam innej pozycji – zmieniać pozycję mogą jednostki i grupy społeczne

ruchliwość pionowa – (wertykalna) – to zmiana pozycji w układzie hierarchicznym, wyrażająca się ruchem w gorę w tym układzie lub ruchem w dół

ruchliwość pozioma – (horyzontalna) – to ruch jednostki w przestrzeni społecznej, który nie przynosi zmiany w jej społecznym usytuowaniu

ruchliwość wewnątrzgeneracyjna – oznacza awans lub degradację jednostek w trakcie ich życia

ruchliwość międzygeneracyjna – to zmiana pozycji społecznej dzieci w stosunku do pozycji ich rodziców

ruchliwość strukturalna – oznacza zmianę pozycji jednostek jaka dokonuje się na skutek różnicy w proporcjach kategorii społeczno – zawodowych w pokoleniach

ruchliwość wymienna – to zmiana pozycji jednostek, polegająca na zastępowaniu osób w wyniku zwalniania miejsc w poszczególnych kategoriach społeczno – zawodowych i zastępowanie osób tam pracujących na inne osoby

31) Pojęcie i rodzaje grup etnicznych

grupa etniczna – zbiorowość najczęściej zamieszkująca wspólne terytorium, postrzegana zarówno przez siebie jak i innych, jako różna od innych.

Związek rodowy (klan) – to taka zbiorowość u podstaw której leżą cechy biologiczne. Oparta na więziach krwi, ale nie rodzina, i związana wspólną kulturą, mają wspólne symbole, mówią tym samym językiem, poczucie jedności oparte na wierze we wspólne pochodzenie

Plemię – to wyższa forma społeczności etnicznej, skupiająca szereg grup rodowych, plemiona wyodrębniamy na podstawie wspólnego języka, terytorium, ma wodza, radę plemienną, organizuje różne czynności np. polowania

Lud – to postać grupy etnicznej, to wyższa forma życia plemiennego, ale nie jest jeszcze narodem

Naród – najwyżej rozwinięta, trwała grupa etniczna o największym zasięgu. Wyróżniamy trzy definicje narodu naturalistyczną, politologiczną, kulturowa. Ta pierwsza zbliżona jest do pojęcia rasy, o podobnych cechach rasowych. Naturalistyczny pogląd był dość powszechny, szczególnie na początku XX wieku szczególnie w Niemczech Hitlerowskich. Politologiczna – naród jest utożsamiany ze zbiorowością danego państwa. Tak dzieje się głównie w USA. Kulturowa uważa że jest to zbiorowość oparta na wspólnocie kultur

32) Proces formowania się świadomości narodowej

Świadomość narodowa – subiektywny aspekt, który pojawia się jako następstwo cech narodowych. Proces formowania narodu jest długowieczny. Na bazie cech obiektywnych zaczyna rozwijać się świadomość narodowa. Nie ma narodu bez świadomości narodowej. Rozwój świadomości powstaje pod wpływem elit kulturalnych. Świadomość narodowa kształtuja także ideologowie kulturowi. Są to m.in. myśliciele, idealiści, tworzą oni różne ideologie narodowe.

Świadomość narodowa odgrywa ważną i pozytywną rolę w życiu społecznym: umożliwia pełne ukształtowanie się narodu, ma charakter motywacyjny.

Ideologie narodu:

socjalistyczna

endecka

konserwatywna

33) Pojęcie i rodzaje konfliktu społecznego

konflikt społeczny – to proces społeczny zachodzący miedzy jednostkami, lub grupami, wynikający ze sprzeczności ich interesów, bądź celów, bądź poglądów, obowiązków – powodujący powstanie wrogości między nimi. Jest to interakcja w której to każda ze stron usiłuje narzucić przeciwnikowi pewien stan rzeczy jakiego on nieb chce lub nie może zaakceptować

konkurencja – uzyskanie przewagi nad przeciwnikiem, ale bez jego pogłębiania. Jest społecznie akceptowany przy pomocy środków

konflikt może być ujęty tradycyjnie:

konflikt jest zbędny i szkodliwy bowiem uniemożliwia osiąganie przez organizacje optymalnej efektywności

konfliktu można uniknąć

głównym zadaniem kierownictwa organizacji jest eliminowanie i zapobieganie konfliktu

konflikt w ujęciu nowoczesnym:

jest nieunikniony

może szkodzić celom organizacji, ale może im również sprzyjać

konfliktem można i należy kierować tak aby minimalizować jego szkodliwe aspekty

organizacje, aby osiągnąć optymalną efektywność potrzebują konfliktu na umiarkowanym poziomie

konflikt pozytywne cechy:

obniżają wszelkie wady i słabości struktury organizacji
restrukturyzacja organizacji

aktywizacja uczestników organizacji

wzmocnienie kontaktów osobowych w ramach zbiorowości

wyrastają nowe autorytety nie formalne

konflikt negatywne cechy:

spadek energii pracowników

przejściowe obniżenie efektywności pracy

dezintegracja zbiorowości traktowanej jako całość

atmosfera wrogości, brak zaufania

może przyczynić się do obniżenia morale pracowników

34) Przyczyny i rodzaje makrokonfliktów społecznych

Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje makrokonfliktów:

ekonomiczne: leży tu sprzeczność interesów materialnych, dążenie do osiągnięcia dóbr, które istnieją w ograniczonym zakresie. Podstawową formą jest tzw. konflikt przemysłowy który rozgrywa się między pracownikami i głównie dotyczy spraw płacowych, a szerzej materialnych warunków pracy

polityczne: dotyczy zjawisk związanych z szeroko rozumianą sferą życia politycznego może oznaczać walkę o władzę, ale może również ograniczać się do woli o sposób sprawowania władzy. Walka o swobody polityczne

ideologiczne: u ich podstaw leżą konfrontacje, systemów wartości, a także zasad odnoszących się do życia społecznego, a także do zachowań poszczególnych ludzi. Jego specyficzną formą jest konflikt religijny

Przyczyny makrokonfliktów:

upośledzenie społeczne części społeczeństwa

opresyjność stosunków społecznych

antagonizacja

gdy upośledzenie współistnieje z aspiracjami do polepszenia sytuacji życiowej ludzi

makrokonflikt istnieje wtedy gdy:

istnieje ideologia buntu społecznego

rozwój społeczno – gospodarczy którego efekty konsumowane są przez klasy uprzywilejowane

zawiedzione oczekiwania związane z zapowiadanymi reformami, które mają przynieść poprawę życia ludzi i nie spełniają oczekiwań

35) Społeczne przesłanki i rodzaje zjawisk patologicznych

dewiacje – odchylenia, zachowania niezgodne z normami obowiązującymi w danym społeczeństwie, są stopniowalne, mogą występować w formie w mniej lub bardziej łagodnej, mogą dotyczyć całokształtu życia

patologia – coś więcej niż dewiacja, obszar jest zmienny w czasie i przestrzeni np. kradzież

rodzaje patologii;

przestępstwa przeciwko zdrowiu i życiu, pospolite takie jak kradzieże, gospodarcze jak urzędnicze, zorganizowane i mafijne

autodestrukcja jak samobójstwa, alkoholizm, narkomania

dotyczące życia seksualnego człowieka – takie jak pornografia i prostytucja

dotyczące życia rodzinnego – przemoc i niewykonywanie ról

36) Źródła i przejawy marginalizacji społecznej

marginalizacja społeczna – jest to sytuacja w której człowiek nie uczestniczy w podstawowych instytucjach określonego porządku społecznego. Nie uczestniczy w życiu kulturalnym, nie uczestniczy w życiu politycznym, pozbawiony jest stałej opieki zdrowotnej. Marginalizacja jest następstwem procesów „wyłączenia społecznego”, lub wykluczenia społecznego

przyczyny marginalizacji:

może wynikać z osobistych dramatów ludzkich

dramaty rodzinne

kłótnia ze współmałżonkiem

świadomy wybór takiego stylu życia

niechęć podporządkowania się rygorom

stałe cechy społeczeństwa

przyczyny mają charakter strukturalny spada popyt na pracę, coraz więcej za ludzi wykonują maszyny

- utrata pracy jako brak środków do życia.

I. Kim jesteśmy? – rola jednostki w grupie społecznej

Żaden normalny człowiek nie zachowuje się w sposób przypadkowy. Jego zachowania
są najczęściej zgodne z wysuwanymi pod jego adresem oczekiwaniami³ osób, zajmujących konkretne pozycje w określonych grupach społecznych.⁴ Społeczeństwo wyznacza indywidualne role i formułuje przepisy odgrywania tych ról. Człowiek uczy się swych ról
i odgrywa je z większym lub z mniejszym powodzeniem. Ucząc się ról, przyswaja je sobie jako część swojego „Ja”.⁵ Znaczy to, że w każdym kręgu jest on taką właśnie osobą, za jaką ma go dany krąg, i on sam siebie ma w tym kręgu, i jego postępowanie oraz postępowanie innych względem niego stosuje się do tego, jak w przekonaniu kręgu i jego własnym taka osoba postępować powinna i jak inni względem niej postępować powinni.⁶

W nauce organizacji i kierownictwa zamiast o rolach mówi się o podziale pracy
i delegacji⁷ oraz o strukturze indywidualnego stanowiska pracy⁸. W interesie grupy, organizacji i narodu leży (…) jasne określenie pozycji oraz zrozumiałe dla obydwóch stron sformułowanie wzajemnych oczekiwań.⁹ Powinno to mieć miejsce, ponieważ każdy zakład pracy (jako społeczność skupiająca w sobie rzeszę jednostek) „rozwijając się staje
się coraz bardziej złożony, że kiedy staje się bardziej złożony, to jego części domagają
się odpowiednio większej samodzielności, że wreszcie (…) wzrostowi procesów integracji towarzyszy wzrost procesów różnicowania się”¹⁰. Z kolei procesowi różnicowania się sprzyja wzrost niejasności i niezgodności co do kompetencji i celów poszczególnych członków organizacji. Wszystko to „stawia jednostkę w sytuacjach konfliktowych (…). Takie sytuacje prowadzą często do dezorganizacji grupy, a nawet do dezorganizacji osobowości
jej członków”¹¹.

Kim więc jesteśmy, a może: kim powinniśmy być? Jesteśmy pielgrzymami zmierzającymi ku samopoznaniu. Wytężona podróż krętymi szlakami naszego umysłu uświadamia nam
na jak wiele jeszcze stać nas by po raz n-ty zrozumieć, poprzeć, czy zjednać sobie,
a być może zniszczyć każdego, kto – współpracując z nami w naszych rolach – występuje przeciw naszym osobistym potrzebom, pragnieniom, celom, dążeniom i aspiracjom.

II. Czym jest konflikt?

Istota konfliktu od zarania dziejów jest źródłem licznych sporów, które są wynikiem niemożności zdefiniowania tego zawiłego problemu. „Definicje konfliktu formułowane
są przez reprezentantów różnych dyscyplin naukowych, zwłaszcza socjologii, psychologii, teorii organizacji i zarządzania”¹². Także powszechność i zróżnicowanie konfliktów społecznych oraz złożoność ich uwarunkowań sprawiają, że rozważania nad tym zjawiskiem wtedy tylko będą osiągalne, kompletne i trafne, gdy będą miały różnokierunkowy charakter.

Jan Mucha wyodrębnia trzy typy definicji konfliktu, w których ujmowany jest on jako:

układ interakcji;

rodzaj psychicznego napięcia;

strukturalna niezgodność celów lub interesów stron¹³.

wskazane cechy definicji konfliktów w realnych konfliktach występują łącznie. Różni teoretycy akcentują tylko odmienne aspekty tego samego zjawiska. Z tego względu ewentualny spór o to, która z tych definicji jest „właściwa”, nie ma większego sensu; są one wobec siebie komplementarne. Zmierzać trzeba raczej w przeciwnym kierunku, ku ustaleniu cech charakterystycznych dla większości znanych konfliktów, a nie ku mniej lub bardziej arbitralnemu wyborowi jednej cechy uznanej za konstytutywną¹⁴.

Konflikt, w związku z powyższym, można rozumieć jako:

wszelkie zachowania czy oparte na nich stosunki, wynikające z realnej
lub pozornej sytuacji konfliktowej¹⁵, skierowane na realizację przez daną grupę jej interesów, napotykające przeciwstawne działanie innych grup¹⁶.

Konflikt w organizacji, wnioskując z ww. definicji konfliktu, to:

spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający
z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami
albo pracami, lub zajmowanie odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa
lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych¹⁷.

Definicja cytowana powyżej sugeruje, że kształtowanie się konfliktu w organizacji warunkują czynniki, tj.:

Problem sporny – może nim być jakieś dobro materialne, idea lub układ stosunków społecznych;

Zwalczające się strony – jednostki lub grupy osób;

Cel – osiągnięcie pewnych korzyści kosztem przeciwnika;

Walka – zamierzone działanie skierowane przeciwko innym¹⁸.

Konflikt organizacyjny jest więc:

przejawem określonego zachowania się ludzi, świadomie wybieranego dla realizacji swoich celów, których osiągnięcie wymaga naruszenia interesów innych podmiotów organizacyjnych¹⁹.

Oznacza to, że konflikty są zjawiskami:

Normalnymi – nie są następstwami stanów patologicznych struktury społecznej;

Wszechobecnymi i ciągłymi – tzn. nie istnieją struktury społeczne wolne od nich;

Użytecznymi – skłaniają ludzi do działań i przeciwdziałań, do innowacji w sposobie ich rozwiązywania²⁰.

III. Ewolucja poglądów na konflikt

Poglądy na rolę konfliktu w efektywnym funkcjonowaniu organizacji zmieniają się. Obecnie można wyróżnić trzy poglądy. Podejście zdroworozsądkowe sugeruje
aby za najtrafniejszy spośród nich uznać pogląd interakcyjny, który sugeruje, że „konflikt
nie tylko może być pozytywną siłą działającą na grupę, ale jego występowanie w pewnym stopniu jest absolutnie konieczne do skutecznej działalności grupy”²¹.

Pogląd tradycyjny

Tradycyjny pogląd polegał na traktowaniu konfliktu jednoznacznie jako zjawiska zbędnego, negatywnego i wręcz szkodliwego dla organizacji. Dowodzono, że konflikt
jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedostatecznej komunikacji, braku otwartości
i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności kierowników reagowania
na potrzeby i aspiracje ich podwładnych. Szkoła tradycyjna święciła swe triumfy
do lat czterdziestych ubiegłego wieku²².

Pogląd przedstawicieli stosunków międzyludzkich

Pod koniec lat czterdziestych pojawiły się opinie, że konflikt nierozerwalnie związany
jest z funkcjonowaniem wszystkich grup i organizacji jako całości. Podejście to określano jako Human Relation View of Conflict²³. Sądzono, że jeśli konflikt jest nieunikniony, wówczas trzeba spróbować go zrozumieć i zaakceptować, czyli pogodzić się
z jego istnieniem, a być może wpłynie on korzystnie na efektywność grupy pracowników.

Pogląd interakcyjny

Obecnie przeważa interakcyjne podejście do konfliktów w organizacjach. W nim zakłada się, że zespoły, które współpracują w pełnej harmonii i spokoju wykazują tendencję
do stawania się mało podatnymi na zmiany organizacyjne, których wdrożenie warunkuje przetrwanie i rozwój instytucji w stale zmieniającym się otoczeniu. Zadaniem menedżerów nie jest tłumienie i wygaszanie wszystkich konfliktów, ale kierowanie nimi w taki sposób,
aby zminimalizować wszelkie ich konsekwencje a maksymalizować jednocześnie pozytywne aspekty (…)²⁴. W rzeczywistości trudno jest precyzyjnie ustalić, jaki poziom i rodzaj konfliktu sprzyja, a jaki zagraża organizacji. (…) niektóre konflikty sprzyjają celom grupy
i zwiększają jej efektywność – są to funkcjonalne, konstruktywne formy konfliktu.
Są też konflikty, które ograniczają efektywność grupy – są to formy dysfunkcjonalne lub destrukcyjne²⁵.

IV. Typy konfliktów w organizacji

Różnorodność sytuacji postrzeganych jako konfliktowe jest duża. Istnieją więc spory
co do kryteriów stosowanych przy klasyfikacji konfliktów. W niniejszym opracowaniu przytoczono poglądy J. A. F. Stoner`a i Ch. Wankel`a²⁶, którzy wskazują, że w odniesieniu
do organizacji można wyróżnić pięć typów konfliktów, tj.: konflikt wewnętrzny, konflikt między poszczególnymi osobami, konflikt między jednostką a grupą, konflikt
między grupami w tej samej organizacji, konflikt między organizacjami.

Konflikt wewnętrzny

występujący wewnątrz określonej osoby (…). Wynika on po pierwsze z konieczności dokonywania wyboru między celami równie atrakcyjnymi; po drugie dokonywania wyboru między dwoma celami równie przykrymi, ale organizacyjnie i społecznie koniecznymi²⁷.

Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji

powstaje najczęściej w wyniku różnej oceny zaistniałej sytuacji. Często jest to początek rozleglejszego konfliktu, który po pewnym czasie obejmuje większą liczbę osób. Każda
ze stron konfliktu występuje wobec drugiej we własnym imieniu, prezentując własne poglądy, interesy i stanowiska.

Konflikt między jednostką a grupą

występuje, gdy jednostka dąży do zaspokojenia za pośrednictwem grupy potrzeb bezpieczeństwa, przynależności czy uznania, natomiast współpracownicy jednostki wymagają od niej nadmiernego podporządkowania się lub niepożądanych zachowań²⁸.

Konflikt między grupami w tej samej organizacji

jest dość rozpowszechniony między komórkami liniowymi a sztabowymi oraz pomiędzy związkami zawodowymi a pracownikami. (…) w sprawie zakresu uprawnień, decyzji
i zasobów. Niekiedy jest wywoływany w celu poprawy efektywności funkcjonowania organizacji²⁹.

Konflikt między organizacjami

sprzyja innowacyjności i postępowi w organizacji. (…) Niekiedy jednak występują pewne patologie, które objawiają się w tym, że organizacje, które chcą być najlepsze, nie zawsze sięgają po etyczne metody prowadzące do tego celu, np. stosują nieuczciwą konkurencję³⁰.

Można wymienić jeszcze inne, bardziej szczegółowe typy konfliktów występujące
w organizacjach i uwzględniające następujące kryteria: przedmiot konfliktu, zasięg konfliktu, czas trwania konfliktu, podłoże konfliktu oraz formy konfliktu (tab. 1)³¹.

Tabela 1

Rodzaje konfliktów w organizacji

Kryterium	Rodzaje konfliktów
Przedmiot konfliktu	ekonomiczne – wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków własnościowych; socjalne – dotyczą spraw bytowych, warunków pracy; polityczne – dotyczą spraw narodowościowych, światopoglądowych, orientacji ideologicznych; organizacyjne – dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek organizacyjnych w zakładzie pracy; kompetencyjne – wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i obowiązków służbowych; wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników – dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek.
Zasięg konfliktu	w makroskali – dotyczą całego kraju, całej branży; w mezoskali – dotyczą regionu, społeczności lokalnej; w mikroskali – odnoszą się do konkretnego zakładu pracy, grupy zawodowej w zakładzie.
Czas trwania konfliktu	długotrwałe – najczęściej polityczne, ekonomiczne; krótkotrwałe – często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników nagród i pominięcia innej grupy.
Podłoże konfliktu	racjonalne – wynikają z rzeczowych, racjonalnych postaw, np. władza, stanowisko, dobro; irracjonalne – wynikają z przyczyn fikcyjnych, pozornych, podejrzliwości, zawiści, ze stereotypów społecznych.
Formy konfliktu	jawne – pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu, np. skargi, zażalenia, strajki; ukryte – uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki, anonimy, rozgrywki personalne); zorganizowane – przeprowadzone według z góry przyjętych zasad (np. strajki); niezorganizowane – żywiołowe.

Źródło: J. Sikora: „Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998.

V. Źródła konfliktów w organizacji

Wszystkie „organizacje są systemami społecznymi, czyli tworzą je ludzie
o zróżnicowanych osobowościach, poglądach, przekonaniach, aspiracjach i dążeniach. Ponadto zajmują oni różne miejsca w hierarchii organizacyjnej, pełnią różne funkcje, niejednakowo angażują się w funkcjonowanie instytucji i ponoszą różną odpowiedzialność
za efekty swojej działalności w firmie. W takich to właśnie warunkach kierownicy realizują cele swoich jednostek organizacyjnych oczekując, że tylko zachowania oparte
na współdziałaniu są warunkiem podstawowym ich osiągania. Okazuje się często, że do idei owego współdziałania daleko. Przyczyny tej niekorzystnej sytuacji mogą być różnorakie³².

Według J. Szczupaczyńskiego źródłami konfliktów mogą być:

Cechy organizacji;

Cechy jednostek³³;

J. Sztumski wskazuje na:

Źródła obiektywne;

Źródła subiektywne³⁴;

Z kolei J. Penc źródeł konfliktu dopatruje się w:

Lekceważeniu pracowników przez menedżerów;

Neurotycznych postawach pracowników wynikających z zaburzonych stosunków z innymi zatrudnionymi³⁵;

Tymczasem R. W. Griffin przyczyn konfliktu upatruje w organizacji
jako różnokształtnej zbiorowości grup lub jednostek, które cechuje:

Współzależność;

Różnice celów;

Konkurencja o zasoby;

Dynamika interpersonalna³⁶;

Najczęstsze przyczyny konfliktów w organizacji, według H. Januszek i J. Sikory, to:

Nieprzestrzeganie ustawodawstwa w pracy;

Wady i niedoskonałości w organizacji produkcji i pracy;

Różnica poglądów członków załogi na sprawy merytoryczne;

Nieobiektywny, niewłaściwie uregulowany podział korzyści materialnych;

Niejasność w określeniu możliwości, zasad i przyczyn wyróżnień i awansów;

Niewłaściwa polityka kadrowa;

Niewłaściwy stosunek przełożonych do podwładnych i podwładnych
do przełożonych;

Niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych;

Źle określone systemy komunikacji i łączności;

Braki w kulturze bycia zarówno przełożonych, jak i podwładnych;

Nieposzanowanie władzy przez podwładnych, a godności człowieka
przez przełożonych;

Występowanie określonych cech charakterystycznych u osób biorących udział w procesie pracy³⁷.

Wiadomo, że między powstaniem konfliktu w zakładzie pracy a jego dostrzeżeniem
przez kierownictwo upływa na ogół pewien okres czasu. Wiadomo również, że im później dany konflikt zostanie dostrzeżony – tym trudniej go opanować. Dlatego każdy kierownik powinien dążyć do maksymalnego skracania okresu pomiędzy pojawieniem się konfliktu
na podległym jemu odcinku a jego dostrzeżeniem³⁸.

VI. Przebieg konfliktu

Konflikt zazwyczaj powstaje wbrew woli kierownictwa. Czasem jednak zdarza się,
że menadżerowie przekształcają go w narzędzie taktycznie przemyślanej i rozważnie przeprowadzanej zmiany organizacyjnej.

Niezależnie od źródła inicjacji przebieg i dynamikę konfliktu można podzielić
na następujące fazy:

Pierwsza faza – przedkonfliktowa

W tym czasie podejmuje się pierwsze kroki przygotowawcze, które mają
za zadanie zwiększyć zdolność grupy do poradzenia sobie z konfliktem. Kroki te są podejmowane bez przerywania działalności organizacji,
lecz mogą wpłynąć na ograniczenie lub zintensyfikowanie tych działań;

Druga faza – faza wzbudzania konfliktu

Z reguły w tym okresie następują zmiany w hierarchii wewnątrzgrupowej. Członkowie organizacji zostają desygnowani do nowych ról;

Trzecia faza – faza stabilizowaniego konfliktu

Podejmowane są działania mające na celu emocjonalne i materialne wsparcie tych członków, którzy bezpośrednio uczestniczą w konflikcie. Działania takie stają się częścią rutynowej działalności organizacji;

Czwarta faza – faza zakończenia konfliktu

Następują intensywne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Mogą oznaczać powrót do stanu wyjściowego bądź utrwalenie nowych form funkcjonowania;

Piąta faza – stabilizacja

Oparta na nowych dążeniach i nowych regułach funkcjonowania³⁹.

VII. Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów

Rozwiązanie konfliktu to:

zaniechanie wrogich działań skierowanych przeciwko drugiej stronie.

Do podstawowych metod rozwiązywania konfliktów można zaliczyć: dominację
i tłumienie, kompromis, integrujące rozwiązywanie problemów. „Innymi ważnymi sposobami rozwiązywania konfliktów są ponadto: unikanie, wycofywanie się; dostosowanie się”⁴⁰.

Dominacja i tłumienie:

Raczej ukrywają konflikt, co nie prowadzi do rozwiązania go;

Tworzą sytuację: wygrany/ przegrany, w której przegrany zmuszany jest (wbrew własnej woli) do przyjęcia wszystkich warunków stawianych przez wygranego;

Metody te są zalecane gdy konieczne jest szybkie podjęcie decyzji lub trzeba ochronić się przed ludźmi niekompetentnymi w danej dziedzinie.

Formy dominacji:

Wymuszenie;

Łagodzenie;

Unik;

Zasada większości.

Kompromis:

Przyjęcie rozwiązania zadowalającego obie strony;

Przy czym żadna ze stron nie osiąga maksimum korzyści;

Metoda ta jest zalecana gdy interesy obydwu stron są mniej ważne niż dobre wzajemne relacje.

Formy kompromisu:

Rozdzielenie;

Arbitraż;

Regulamin;

Przekupienie;

Rozstrzygnięcie losowe;

Odniesienie się do przepisów.

Rozwiązanie integrujące:

Wynika z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu;

Strony wspólnie poszukują najlepszego rozwiązania;

Metodę tą warto rozważyć w sytuacji gdy obie strony mają odmienne cele, pozwala odkryć rzeczywistą przyczynę sporu, która najczęściej tkwi w błędniej komunikacji lub jej braku.

Formy rozwiązania integrującego:

Uzgodnienie;

Konfrontacja;

Odniesienie się do celów wyższych.

Unikanie, wycofanie się:

Tworzy sytuację: wygrany/ przegrany;

„Przegrany” rezygnuje z realizacji własnych celów;

Nie uczestniczy też w realizacji celów drugiej strony;

ma nadzieję, że konflikt wygaśnie samoistnie;

obie strony ponoszą straty;

Metodę tą można zastosować gdy cel konfliktu nie jest ważny, nie ma żadnych szans na osiągnięcie sukcesu lub potrzebny jest czas na głębszą analizę problemu.

Dostosowanie się (pokojowe współistnienie):

To efekt świadomej rezygnacji z własnych potrzeb, która jest skutkiem:

stawiania pragnień i celów innych osób ponad naszymi;

naszej obawy przed osamotnieniem lub utratą dobrych relacji z innymi;

przekonania, że konflikt można rozwiązać tylko wówczas gdy jedna strona wygra, a druga straci;

Metoda typowa dla osób, które skłonne są zapłacić każdą cenę aby utrzymać dobre relacje z drugą stroną;

Stosowanie tej metody może być uzasadnione w sytuacji, kiedy druga strona ma
nad nami zdecydowaną przewagę.

Źle rozwiązane konflikty stają się źródłem nowych napięć, więc zaleca się kierownikom, aby korzystali z pomocy psychologów i socjologów, wyspecjalizowanych w badaniu
i sterowaniu konfliktami w organizacji⁴¹.

VIII. Nowoczesne metody zarządzania konfliktem

W latach osiemdziesiątych zamiast o regulacji lub rozwiązywaniu zaczęto mówić
o zarządzaniu lub kierowaniu (managing) konfliktem⁴². Nie jest to – jak się podkreśla – zmiana tylko werbalna, lecz wiąże się z nowym sposobem ujmowania konfliktu, a zwłaszcza pełnionych przezeń funkcji⁴³.

Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans, jak i zagrożeń dla efektywnego funkcjonowania organizacji pozwala uczynić z niego narzędzie zarządzania, poprzez świadome podejmowanie odpowiednich czynności. W zależności od konkretnej sytuacji mogą one być ukierunkowane na stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjności między pracownikami, grupami czy ograniczenie konfliktu w drodze zmniejszania konkurencyjności, rozwiązywanie konfliktu, jeśli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego działania organizacji⁴⁴.

Zarządzanie konfliktem można więc interpretować jako:

planowanie, organizowanie, koordynowanie, oraz skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie cech pozytywnych,
a tym samym sprawowanie kontroli nad konfliktem,
aby nie stał się on destrukcyjny.

Na gruncie zachowań organizacyjnych pojęcie „zarządzanie konfliktem” odnosi się
do konfliktów występujących między pracownikami, ich grupami lub instytucjami.⁴⁵

8.1. Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu

Zarządzanie przez stymulowanie konfliktu wiąże się z wykorzystaniem standardowych technik, do których należy zaliczyć:

Wprowadzenie ludzi z zewnątrz, polegające na zatrudnieniu nowych pracowników zarówno na stanowiskach wykonawczych, jak i kierowniczych. Nowi pracownicy
są w stanie zburzyć utarte schematy działania, co prowadzi do powstania nowych konfliktów, które w efekcie końcowym okazują się pozytywne dla organizacji
z uwagi na to, iż stare schematy zastępują nowe rozwiązania pobudzające organizację do bardziej efektywnego działania;

Postępowanie wbrew regułom. Utarte w wielu firmach reguły postępowania stają się przeszkodą w rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ mogą stać się przyczyną konfliktów. Dlatego też zasadnym wydaje się pobudzanie firmy do działania
np. poprzez zmianę systemu oceniania pracowników, usprawnienie systemu komunikowania się. Działania te mogą wprowadzić element rywalizacji i wyzwolić nowe inicjatywy;

Zachęcanie do współzawodnictwa. Polega na skonstruowaniu odpowiedniego systemu oceniania i wynagradzania np. za wybitne wyniki, co może zachęcić
do współzawodnictwa;

Zmiana stylu organizacji firmy. W wielu przypadkach wiąże się to z likwidacją pewnych stanowisk poprzez łączenie lub podział zespołów zadaniowych, zmianą uprawnień w systemie pionowym i poziomym danej struktury czy reorganizacją całości danej struktury organizacyjnej;

Wyznaczenie nowego kierownictwa.⁴⁶

8.2. Zarządzanie przez ograniczanie lub tłumienie konfliktu

Metody ograniczania konfliktu oddziałują na poziom konfliktu przez uspokojenie.
Nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Wśród praktycznych technik ograniczania lub tłumienia konfliktu wyróżnić należy:

Zastąpienie celów konkurencyjnych rozdzielających zwaśnione grupy, celami nadrzędnymi (wyższymi), zgłaszanymi przez obie grupy, co powoduje łączenie się pracowników wokół wspólnego celu, a co z kolei obniża poziom napięcia;

Zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagrożenia, wroga, kiedy to wymagana
jest współpraca stron konfliktu, a co z czasem doprowadza do jego wygaśnięcia
i przyjaźni;

Odwrócenie uwagi od nieporozumień i dostarczenie wspólnych doświadczeń
we współpracy. W sytuacjach jednak, w których konflikt nie został wywołany sztucznie, odwrócenie uwagi może być trudne;

Dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podjęcie próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami⁴⁷.

8.3. Zarządzanie przez rozwiązywanie konfliktu

J. Sikora wskazuje na trzy techniki zarządzania prze rozwiązywanie konfliktu: dominację, kompromis i ingerencję:

Technika dominacji:

Wygrana jednej strony równa jest przegranej drugiej strony. Przegrany – poprzez zastosowanie wymuszenia, łagodzenia, lub uniku – podporządkowuje się wygranemu.

Technika kompromisu:

Strony poszukują pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego każdą stronę. Oznacza to wzajemną, częściową rezygnację ze stawianych żądań celem osiągnięcia porozumienia
i uzyskania obopólnych korzyści.

Technika integracji

Dotyczy przekształcenia konfliktu międzygrupowego we wspólny problem, strony konfliktu starają się go rozwiązać stosując: uzgodnienie, konfrontację, a także cele nadrzędne.

8. 4. Zarządzanie według metody czterech kroków

Twórcą metody czterech kroków jest D. Dana, według którego jej znajomość „nie robi
z ciebie eksperta od mediacji lub negocjacji, ale pomoże w kształtowaniu lepszych stosunków z otoczeniem (…)”⁴⁸. W metodzie tej strony prowadzą między sobą dialog, celem zrozumienia siebie nawzajem i wypracowania wspólnego porozumienia.

KROK 1: Znajdź czas na rozmowę:

Aby zrealizować ten krok, trzeba nawiązać kontakt z drugą osobą, celem uzgodnienia terminu przeprowadzenia rozmowy. Należy ustalić również czas trwania takiej rozmowy
(od 0,5 do 2 h). Rozmowa nie może prowadzić do sytuacji: przegrany-wygrany.

KROK 2: Zaplanuj warunki:

Tutaj trzeba zaplanować warunki sprzyjające konstruktywnej konwersacji.
Do prowadzenia dyskusji trzeba wyznaczyć zaciszne miejsce, gdyż wymiana myśli
może przeradzać się w szermierkę słowną.

KROK 3: Przeprowadź rozmowę:

Otwarcie – polega na zaproszeniu drugiej strony do dialogu w oparciu o zasadę
„my przeciwko problemowi” a nie „ja przeciwko tobie”;

Zaproszenie do dialogu – to jasne i otwarte przedstawienie drugiej stronie tego,
co my postrzegamy jako przyczynę sporu;

Dialog – powinien koncentrować się na obustronnej, aktywnej wymianie informacji
i poglądów o przedmiocie konfliktu, a także umiejętnym słuchaniu. Obie strony powinny stosować gesty pojednawcze celem zachęcania siebie nawzajem do rozwiązaniu konfliktu.

Przełom – następuje wtedy, gdy obydwie strony zmieniają postawę „ja przeciwko tobie”
na „my przeciwko problemowi”. Efektem tego jest wypracowanie rozwiązani,
które satysfakcjonuje obie strony.

KROK 4: Doprowadź do zawarcia układu:

W ostatniej fazie następuje utrwalenie faktu zawarcia porozumienia. Prawidłowo skonstruowana umowa musi być sporządzona pisemnie, w sposób wyważony, ponadto musi określać zachowanie się stron. „Porozumienie między stronami często polega na wzajemnych ustępstwach, stąd zawarty układ musi motywować obie strony do realizacji w przyszłości ustalonych wobec siebie zobowiązań. (…) zawarcie umowy nie może być efektem tego,
że jedna ze stron jest sfrustrowana i nie widzi innego wyjścia z tej beznadziejnej sytuacji,
jak tylko przez tą pozorną zgodę, lub gdy drugi pracownik stosując grę o władzę zmusił drugą stronę grożąc, stawiając ultimatum, po prostu ją pokonał”⁴⁹.

8.5. Zarządzanie według modelu Van der Vlierta

W modelu holenderskiego uczonego E. Van der Vliert`a analizując konflikt odróżnia się zachowania prewencyjne od eskalacyjnych i strategiczne od spontanicznych (rys. 1).

Rysunek 1

Model prewencyjno-eskalacyjny Van der Vlierta

Źródło: Z. Rummel-Syska: „Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne”. PWN, Warszawa 1990; s. 155.

8.5.1. Spontaniczne zachowania prewencyjne

Spontaniczne prewencyjne zarządzanie konfliktem sprzyja unikaniu, a nawet osłabianiu frustracji towarzyszącej konfliktowi poprzez:

odsunięcie konfliktu na dalszy plan – bagatelizowanie problemu, udawanie, że go
nie ma, to działania skutkujące dystansowaniem się drugiej strony do problemu;

deeskalacyjne style kierowania – brak aktywności podczas zebrań, na których omawiane są konfliktogenne problemy, lub przedstawianie informacji
nie zaogniających sporu, to działania oznaczające wycofywanie się z konfliktu
czy też jego łagodzenie;

determinanty sytuacyjne – udawanie braku czasu na zajmowanie się konfliktową sprawą, oraz wygłaszanie przekonań, że jest ona błaha, to działania podejmowane
w celu uniknięcia konfrontacji;

automatyczne mechanizmy regulacji – wprowadzanie stosownych przepisów wewnątrz firmy to działanie kierujące zwaśnionymi stronami tak, aby skupiły się
na lojalnym wykonywaniu nowych zadań.

8.5.2. Strategiczne zachowania prewencyjne

Strategiczne zachowania prewencyjne oznaczają, że jedna ze stron (lub kierownictwo organizacji) świadomie:

zmienia warunki poprzedzające konflikt – reorganizacja procesów komunikowania się, zmiana obowiązków służbowych lub zasad działania;

dąży do integratywnego rozwiązywania konfliktów – zastosowanie odpowiednich argumentów celem nakłonienia stron do konstruktywnej konwersacji;

rekonceptualizuje konflikt – przekształcenie sporu w taki sposób, aby oponenci pozostali w przeświadczeniu, że ich interesy są bezpieczne. Obniżenie frustracji
obu stron można osiągnąć rozdzielając konflikt na kilka mniej ważnych;

stosuje deeskalację reakcji (zachowania) – przyjęcie pozycji defensywnej,
czyli unikanie sytuacji zaogniających konflikt.

8.5.3. Spontaniczne zachowania eskalacyjne

Spontaniczne zachowania eskalacyjne polegają na podsycaniu konfliktu tak, aby wkroczył on w skrajną fazę. Efekt ten można uzyskać poprzez:

wyolbrzymianie konfliktu – łączenie konfliktu ze sprawami zagrażającymi pozycji rywala;

atakowanie oponenta – wymuszanie ustępstw, dążenie do dominacji, rywalizacja
o coś;

ograniczanie konfliktów – sposób ten jest wadliwy, gdyż brak kontaktów
może wzmacniać wzajemną wrogość, co na pewno nie przyczyni się do rozwiązania konfliktu.

8.5.4. Strategiczne zachowania eskalacyjne

Strategiczne zachowania eskalacyjne to świadome wywoływanie napięć i frustracji celem doprowadzenia sporu do rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Działania podejmowane przez kadrę zarządzającą to:

zmiana warunków poprzedzających konflikt – inicjowanie działań prowokacyjnych, sprzyjających obniżeniu progu wytrzymałości psychicznej u kontrpartnera, opiera się na koncepcji, że maksymalny wybuch frustracji przysłuży się rozwiązaniu konfliktu;

rozszerzanie przedmiotu konfliktu – poszerzenie zakresu konfrontacji,
bądź przerzucenie zasadniczego przedmiotu sporu na inny problem. Strony stopniowo rezygnują z angażowania się w pierwotny spór, co prowadzi do wygaszenia konfliktu;

rekonceptualizacja – ponowne rozpatrzenie konfliktu, któremu towarzyszy nieetyczna manipulacja informacjami;

zmiana zachowań – walka poprzez oskarżanie, obrażanie, „rozdrapywanie dawnych ran”, przypisywanie przeciwnikowi niegodziwych zamiarów;

poszukiwanie sprzymierzeńców – zjednywanie wpływowych popleczników,
o wysokim autorytecie, którzy są w stanie wywrzeć nacisk na konkurencie.

8.6. Zarządzanie przez negocjacje

Negocjacje to:

„proces dwustronnego komunikowania się, w którym dwoje lub więcej ludzi, dyskutując dzielące uch różnice, próbuje osiągnąć porozumienie dotyczące ważnych dla nich kwestii”⁵⁰;

„sztuka patrzenia, odkrywania i podejmowania decyzji, a przede wszystkim podejmowania ryzyka⁵¹. (…) to proces stresujący , pełen napięć, niespodzianek i nagłych zwrotów. Proces którego do końce nie da się przewidzieć (…)⁵².

Sztuka negocjacji to:

umiejętność podejmowania ryzyka, jego przewidywanie i kalkulacja. To sztuka czynienia ustępstw, to umiejętność wzajemnego komunikowania się w oparciu o język znaków, (…) psychicznego oddziaływania na innych i wywierania presji⁵³.

Nikt nie rodzi się wytrawnym negocjatorem, ale „szlifowanie” umiejętności nabywanych podczas permanentnej nauki może w każdym z nas rozniecić iskierkę geniuszu. Co robić,
aby zwiększyć swoje negocjatorskie umiejętności?

PUNKT 1: Poznaj twojego przeciwnika

Zdobądź możliwie wiele informacji o interesach i celach Twojego przeciwnika. Jakie środowiska musi zaspokoić? Jaka jest jego strategia? Ta wiedza pozwoli Ci lepiej zrozumieć zachowania Twojego przeciwnika, przewidywać jego reakcje na Twoje oferty i pomoże Ci formułować rozwiązania w kategoriach jego interesów.

PUNKT 2: Zacznij od pozytywnego wstępu

Z badań wynika, że ustępstwa na ogół prowadzą do wzajemności i do uzgodnień. Zacznij zatem przetarg od pozytywnego wstępu – być może od drobnego ustępstwa – a następnie rewanżuj się za następstwa Twojego przeciwnika.

PUNKT 3: Zajmij się problemem, a nie osobowością

Skup się na przedmiocie negocjacji, a nie na cechach osobowości Twojego przeciwnika. Kiedy negocjacje nabierają twardego charakteru, unikaj skłonności do atakowania przeciwnika. Nie zgadzasz się z poglądami czy ze stanowiskiem Twojego przeciwnika, a nie
z nim osobiście. Oddziel człowieka od problemu i nie personalizuj różnic.

PUNKT 4: Przywiązuj niewielką wagę do wstępnych ofert

Traktuj wstępne oferty jedynie jako punkt wyjścia. Każdy musi zająć jakieś wstępne stanowisko. Zazwyczaj jest ono skrajne i idealistyczne, dlatego traktuj je właśnie jako takie.

PUNKT 5: Kładź nacisk na rozwiązania typu wygrana-wygrana

Jeżeli warunki temu sprzyjają, szukaj rozwiązań integracyjnych. Formułuj opcje
w kategoriach interesów Twojego przeciwnika i szukaj rozwiązań umożliwiających zarówno Tobie, jak i Twojemu przeciwnikowi ogłoszenie zwycięstwa.

PUNKT 6: Stwórz klimat otwartości i zaufania

Wprawni negocjatorzy są dobrymi słuchaczami, zadają pytania, nie zajmują pozycji obronnej i umieją unikać słów i określeń, które mogą irytować przeciwnika
(np. „wspaniałomyślna propozycja”, „uzasadniona cena”, „rozsądne rozwiązanie”). Innymi słowy, potrafią stworzyć otwarty, ufny klimat, potrzebny, aby doprowadzić do integracyjnego rozwiązania⁵⁴.

8.7. Inne metody nowoczesnego zarządzania konfliktem

8.7.1. „Spotkania w milczeniu”

„Spotkania w milczeniu”, to metoda stosowana „w sytuacjach konfliktowych
z problemami typu werbalnego. Polega ona na przebywaniu przez pewien czas w tym samym pomieszczeniu zwaśnionych ze sobą stron. W tym czasie obowiązuje bezwzględny zakaz wypowiadania choćby jednego słowa przez strony, co uniemożliwia im rozwiązanie konfliktu przez separację, deprecjonowanie czy też odwlekanie. (…) Zakaz komunikowania werbalnego powoduje pojawienie się próby porozumienia za pomocą sygnałów niewerbalnych⁵⁵. Niemałą rolę odgrywa zatem wyraz oczu, układ ciała, gestykulacja, ponieważ mogą przyczynić się do zmiany nastawienia obu stron konfliktu.

8.7.2. Spotkania konfrontacyjne

Spotkania konfrontacyjne, to następny przykład metody pomagającej rozwiązać konflikt. Ich celem jest znalezienie przez strony konfliktu wspólnego rozwiązania problemu. Istotą
tej metody jest przeniesienie ciężaru sporu z ludzi uczestniczących w konflikcie na nurtujące ich problemy. Dyskusja na spotkaniu konfrontacyjnym musi być odpowiednia pod względem merytorycznym oraz sprawnie prowadzona⁵⁶. Według K. Sedlaka należy przestrzegać kilku podstawowych zasad:

Utrzymać podczas spotkania konfrontacyjnego kontrolę nad dyskusją, aby nie przerodziła się ona w kłótnię i obrzucanie się epitetami;

Zmuszać uczestników spotkania do szczerości, do jasnego wyartykułowania stawianych problemów;

Odchodzić od emocji związanych z irracjonalnymi przykładami, a przedstawiać własne wersje wydarzeń, swoje stanowisko – w sposób rzeczowy, nieemocjonalny, obiektywny, konkretny, poparty argumentami;

Ważniejsze ustalenia należy spisywać i je przechowywać.

Uczestnicy spotkań konfrontacyjnych muszą przygotować się do rozmów. Są one często pierwszą okazją do wyrażania poglądów i pretensji. Na nich muszą pojawić się propozycje wspólnego rozwiązania konfliktu. Stąd też należy prosić każdego uczestnika spotkania
o opracowanie krótkiego, własnego planu rozwiązania konfliktu i jego przedstawienia. Takie postawienie zagadnienia zmusza osoby do odpowiedzialności, do formułowania opinii
i postulatów. Wówczas wielu rozdyskutowanych uczestników spotkania konfrontacyjnego „mięknie” i pokornieje, co w rezultacie ułatwia osiągnięcie wspólnego pola działań
i uzgodnienia stanowiska⁵⁷.

8.7.3. Sesja wymiany wizerunków

Sesja wymiany wizerunków, to przykład metody, w której każda ze stron dowiaduje się jak jest postrzegana przez drugą stronę. Każda ze stron sporu musi wcześniej przygotować wizerunek samej siebie i drugiej strony. Następnie uczestnicy sporu wymieniają między sobą wizerunki, przekazując w ten sposób własny punkt widzenia na problem, co umożliwia analizę własnego zachowania. Uczestnikom konfliktu pozostawia czas na przemyślenia
a na następnym spotkaniu omawiane są wnioski i opracowywane są takie metody odnoszenia się stron do siebie, które powodują osłabienie konfliktu i sprzyjają twórczej współpracy.

8.7.4. Procedura jednego tekstu

Kolejnym sposobem nowoczesnego zarządzania konfliktem jest procedura jednego tekstu. Niezbędny elementem w tej metodzie jest mediator. „Osoba ta przygotowuje listę interesów wspólnych dla obu stron, nie negując jednocześnie zajmowanych przez nie stanowisk. Lista ta poddawana jest krytyce przez uczestników sporu, a następnie przekazywana jest mediatorowi, który również ocenia projekt porozumienia. Procedura ta, chociaż jest pracochłonna
i czasochłonna, sprzyja znalezieniu takiego sposobu rozwiązania konfliktu,
który satysfakcjonuje obie strony.⁵⁸

IX. Zamiast podsumowania

Konflikt powinien być przedmiotem zainteresowania organizacji, ponieważ każda (nawet
z pozoru niewinna) rozbieżność interesów pomiędzy pracownikami może wpłynąć negatywnie na efektywność całej grupy. Może to skutkować dysonansem międzygrupowym. W efekcie szkody (m. in. finansowe) może ponieść cała organizacja.

Istnieje więc uzasadniona potrzeba, aby kierownictwo wyższego szczebla skupiało się
nie tylko na opracowywaniu strategicznych wizji rozwoju przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym. Menedżerowie powinni także analizować potencjał intelektualny, zgromadzony w przedsiębiorstwie, planować potencjalne ścieżki karier na każdym stanowisku pracy i stwarzać pracownikom warunki wspomagające rozwój zawodowy. Przede wszystkim jednak powinni oni postrzegać każdego pojedynczego pracownika,
jako człowieka. Ten człowiek również widzi, czuje, myśli, a od czasu do czasu pragnie
by go ktoś wysłuchał i okazał zrozumienie. Czy nie warto abyś czasem poświęcił chwilę uwagi istocie, która jest cząstką twojego otoczenia? Bóg jeden raczy wiedzieć, ilu konfliktom zdołałbyś wówczas zapobiec.

Zob. J.A.F. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 331-332.↩
Zob. K. Balawajder, Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998, s. 83.↩
Oczekiwania to po prostu prawa i obowiązki, jakie ludzie wzajemnie sobie stawiają i starają się je wypełniać, odgrywając codziennie swe życiowe role.↩
M. Holstein-Beck: Konflikty. Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych. Warszawa 1983, s. 17.↩
T. M. Newcomb: Kultura a osobowość. Red. J. Reykowski: Problemy osobowości i motywacji w psychologii amerykańskiej. Warszawa 1964, s. 192.↩
F. Znaniecki: Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przyszłości. PWN. Warszawa 1974, s. 110.↩
Zob.: H. Koontz, C. O`Donnell: Zasady zarządzania. PWN. Warszawa 1964.↩
Zob.: S. Kowalewski: Przełożony – podwładny. PWE. Warszawa 1979.↩
M. Holstein-Beck: op. cit., s. 23.↩
P. R. Lawrance, J. W. Lorsch: Organization and Environment. Homewood. Illinois 1969, s. 213-224.↩
M. Holstein-Beck: op. cit., s. 23.↩
.↩
.↩
A. Wajda: Organizacja i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2003, s. 228.↩
F. Bylok, E. Robak: Zachowania…, s. 125.↩
M. Holstein-Beck: Konflikty…, s. 207.↩
Zob.: R. A. Weber: Zasady zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa 1990, s. 445.↩
Zob.: L. Zbiegień-Maciąg: Etyka w biznesie. Centrum Kreowania Liderów. Warszawa 1992, s. 6-7.↩
A. Potocki: Zachowania…, s. 134.↩
Tamże, s. 135.↩
J. Sikora: Zarządzanie…, s. 115-118.↩
Tamże, s. 119.↩
D. Dana: Rozwiązywanie konfliktów. PWE. Warszawa 1993, s. 12.↩
A. Potocki: Zachowania…, s. 144.↩
H. Hamer, J. Wołoszyn: Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej. Format-AB. Warszawa 1997, s. 197.↩
L. Zbiegień-Maciąg: Taktyki i techniki negocjacyjne. Wydawnictwo AGH. Kraków 2006, s. 29.↩
Tamże, s. 67.↩
Tamże, s. 67.↩
S. P. Robbins: Zachowania…, s. 329-330.↩
J. Sikora: Zarządzanie…, s. 164.↩
A. Potocki: Zachowania…, s. 154.↩
K. Sedlak: Polubić biznes. Red. K. Sedlak. PSB. Kraków 1994, s. 103.↩
A. Potocki: Zachowania…, s. 155.↩

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
9 Ch organiczna WĘGLOWODANY
organizacja i metodyka pracy sluzby bhp
Jedność budowy organizmów żywych1
Organizacja kąpieliska
Losy leków w organizmie
Zachowania w organizacji
Socjologia wyklad 12 Organizacja i zarzadzanie
Caritas Diecezji Kieleckiej organizacje ppt
4 6 Organizacja geodezji w Polsce ppt
organiz
Zasady organizowania stanowisk pracy
sroda teoria organizacji i zarzadzania
W 2 Prawno organiz pp97
Fizyka 0 wyklad organizacyjny Informatyka Wrzesien 30 2012
ISO organizacja i normy

więcej podobnych podstron