Założenia perspektywy rozwoju

Ostatnią perspektywą strategicznej karty wyników jest ROZWÓJ. Karta umożliwia pomiar satysfakcji interesariuszy oraz ułatwia podejmowanie decyzji o planowanych usprawnieniach, które mają wpłynąć na dostosowanie działań firmy do oczekiwań uczestników organizacji. Perspektywa rozwoju usprawnia określenie zasobów organizacji, które należy w szczególności ROZWIJAĆ, aby stworzyć podstawy długoterminowego doskonalenia. Głównymi elementami perspektywy rozwoju się między innymi, potencjał pracowników oraz możliwości systemów informacyjnych używanych przez firmę.

Cele perspektywy rozwoju

Organizacja jest zdolna do uczenia się i rozwoju gdy posiada trzy podstawowe źródła: ludzi, systemy oraz procedury. Cele perspektyw finansowej, klienta i procesów wewnętrznych, zawierają luki, polegają one na rozbieżności pomiędzy obecnymi możliwościami ludzi, systemów i procedur, a tym co może okazać się niezbędne do zapewnienia przyszłego sukcesu. Rozwiązaniem są INWESTYCJE w pracowników, technologię, systemy informacyjne oraz dostosowanie się do procedur organizacyjnych, gwarantujące ich rozwój i umiejętność przystosowania się do nieustannej globalizacji rynku oraz rosnącej w siłę konkurencji. Cele w perspektywie rozwoju mają za zadanie tworzyć bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach, czyli powinny być czynnikami determinującymi osiągnięcie ich sukcesu.

Efektywność działania pracowników zależy od informacji/danych jakimi dysponują, ponieważ jest ściśle związana z możliwościami systemów wykorzystywanych przez firmę. Szersza dostępność pracowników do informacji znacznie usprawnia pełnienie wyznaczonych ról w przedsiębiorstwie. Możliwości posiadanych systemów informacyjnych firma może zmierzyć między innymi za pomocą liczby procesów (z których pracownicy uzyskują dane na bieżąco) lub poddać analizie odsetek pracowników posiadających nieograniczony dostęp do informacji.

Potencjał kadrowy

Zanim przejdziemy do podstawowych mierników kadrowych warto zaznaczyć fakt jak ważna w dzisiejszych czasach jest rola pracownika w organizacji. Kiedyś pracownicy w przedsiębiorstwach mieli wykonywać ściśle określone zadania, które zostały im powierzone przez kierownictwo. Współcześnie jednak w dobie postępu technicznego tacy pracownicy nie wystarczą. Coraz bardziej docenia się pracowników którzy mają potencjał, którzy mają pomysł na usprawnienie pewnych procesów, które poprawią sytuację firmy na rynku. Firmy nie powinny trzymać się ściśle określonych standardów, gdyż to ogranicza nie tylko potencjał pracowników ale i firmy. Aby przedsiębiorstwo osiągnęło określony cel powinno wykorzystywać kreatywność pracowników zwłaszcza tych, którzy są bezpośrednio zaangażowani w dane procesy.

Przykładem firmy która pokaże nam jak ważny jest potencjał pracownika może być Metro Bank. Kiedyś bank kładł nacisk na wydajną obsługę transakcji zlecanych przez klientów posiadających rachunki terminowe i bieżące. Klient banku chcąc się dowiedzieć co należy zrobić aby wynagrodzenie z nowego miejsca zatrudnienia wpływało na dotychczasowe konto udał się do banku. Pracownik trzymając się określonych standardów skierował go do działu personalnego aby tam podpisał dokument zlecający przelanie wynagrodzenia na konto. Potrzeba klienta została zaspokojona, natomiast bank nie wykorzystał szansy na pozyskanie informacji o kliencie. Dzięki temu mógłby zaoferować klientowi szerszy zakres produktów i usług finansowych a tym samym osiągnąć swój cel- wzrost sprzedaży. Przeszkolony pracownik banku na pewno skutecznie wykorzystałby „profil klienta”. Metro Bank zdecydował się na wprowadzenie wieloletniego programu szkolenia pracowników tak, aby ci mogli stać się cenionymi doradcami finansowymi.

Profil Klienta:

• Czy ma własny dom (mieszkanie) czy też wynajmuje?

• Czy posiada samochód? Z jakiego rocznika?

• Czy korzysta z kart kredytowych? Jakich?

• Jakie ma roczne dochody?

• Jakie ma sprzęty domowe? W jaki sposób finansował ich zakup?

• Czy jest ubezpieczony?

• Czy i ile ma dzieci? W jakim wieku?

Podstawowe mierniki kadrowe

Mierniki w perspektywie rozwoju

Podstawowe

mierniki

Czynniki

warunkujące

Wiele przedsiębiorstwa ma bardzo podobne cele kadrowe i wykorzystuje 3 podstawowe mierniki realizacji celów (satysfakcja, rotacja oraz wydajność pracowników). Dodatkowo wykorzystuje się mierniki specyficzne, które warunkują realizację tych celów w przyszłości.

Satysfakcja pracowników

Satysfakcja pracowników jest to zdolność do realizowania przez jednostkę swoich potrzeb, celów, wartości i przekonań w miejscu pracy. Pracownik zadowolony to pracownik jednocześnie bardziej efektywny, zaangażowany oraz lojalny. Natomiast spadek satysfakcji zwiększać będzie ryzyko pojawiania się zjawisk niekorzystnych, takich jak wzrost rotacji pracowników oraz częstsze wypadki w pracy.

Pracownik, który jest zadowolony ze swojej pracy, na pewno będzie miał dużo pomysłów na usprawnienie działania przedsiębiorstwa, co więcej będzie szanował klienta i znał jego wartość. Wg badań przeprowadzonych w firmie Rockwater pracownicy, którzy uzyskali najwyższe wskaźniki satysfakcji, mieli zwykle najbardziej zadowolonych klientów. Zatem aby firma generowała jak największe zyski mając przy tym lojalnych klientów, musi zatrudniać pracowników, którzy są zadowoleni ze swojej pracy. Satysfakcja pracownika ma ogromne znaczenie zwłaszcza w przedsiębiorstwach usługowych. Niestety nie zawsze jest tak że personel bezpośredni ma odpowiednio wysokie kwalifikacje.

Firmy coraz częściej przeprowadzają różnego rodzaju badania ankietowe, które mają sprawdzić morale nie tylko klientów ale również pracowników. Dzięki temu firmy mogą analizować dane wskaźniki np. w odniesieniu do poszczególnych wydziałów.

Ocena poszczególnych czynników wpływających na satysfakcję pracownika

Czynnik	Ocena (1-niezadowolony, 5- bardzo zadowolony)
	1
Zaangażowanie w proces podejmowania decyzji
Uznanie za dobrze wykonaną pracę
Dostępność informacji potrzebnej do dobrego wykonania pracy
Aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy
Poziom wsparcia ze strony komórek administracyjnych
Ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie

Źródło: opracowanie własne na podstawie „Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie?” R.S. Kaplan, D. Norton, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2012.

Rotacja pracowników

Rotacja pracowników jest to liczba pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z organizacji, zostali zwolnieni, odeszli na emeryturę lub zmarli w trakcie wykonywania pracy. Zadaniem przedsiębiorstwa jest utrzymanie najbardziej wartościowych pracowników, gdyż ci przyniosą firmie wymierne efekty w długim okresie. Firma inwestując w kapitał intelektualny pracownika musi dbać przy tym aby ten był usatysfakcjonowany ze swojej pracy. Dzięki temu ryzyko odejścia cennego pracownika zmniejszy się. Tacy pracownicy stanowią siłę całej organizacji nie tylko dlatego że znają cały proces organizacyjny firmy ale również dlatego że znają klientów i wiedzą jak dostosować ofertę do ich potrzeb. Wysoki wskaźnik rotacji pracowników może wskazywać na występowanie niepewności i niezadowolenia wśród pracowników. Rotacja kadr niesie za sobą również inne negatywne skutki a mianowicie prowadzi do zmiany kapitału ludzkiego i intelektualnego organizacji i może wpływać na wydajność. Co więcej aby przyjąć nowych pracowników trzeba przeprowadzić rekrutację pracowników a to z kolei niesie za sobą dodatkowe koszty.

Wydajność pracowników

Na sam początek warto odpowiedzieć na pytanie co to jest wydajność?! Według definicji wydajność jest to stosunek efektów pracy do czasu zużytego na ich wykonanie lub do ilości zatrudnionych pracowników. Można to przedstawić na pomocą wzoru:

W_p = E_p / T

E_p –efekty pracy np. wielkość produkcji, T – czas osiągnięcia określonych efektów pracy

Większość pracodawców wymaga od swoich obecnych i przyszłych pracowników „bardzo dobrej organizacji czasu pracy”. Dlaczego? W świecie pracy, gdzie wszystko ma być na zaraz i od ręki, zwiększanie wydajności pracy to kluczowa i niezwykle cenna umiejętność. Bycie wydajnym, oznacza bycie skutecznym.

Sposobem na zwiększanie efektywności pracy jest wyeliminowanie tak zwanych pożeraczy czasu. To nawyki, które negatywnie wpływają na naszą produktywność są to m.in.:

• czytanie każdorazowo wiadomości, która właśnie do nas nadeszła;

• tracenie czasu na przeszukiwanie biurka,

• wielozadaniowość obniża również produktywność, lepiej, podzielić swój czas i w jednej chwili skoncentrować się tylko i wyłącznie na jednym zadaniu;

• jeśli charakter pracy na to pozwala, warto odizolować się na godzinę, dwie i nie odbierać telefonów, wówczas łatwiej będzie zakończyć zadanie;

• zastanowienie się nad ergometrycznym wykorzystaniem przestrzeni wokół siebie;

• nie wchodzenie na portale społecznościowe i prywatną pocztę w pracy;

• jeśli jest możliwość zamknięcia drzwi na czas intensywniejszego wysiłku intelektualnego zrób to,

• miej ma względzie cel zadania i oceń, co jest ważniejsze.

Wydajność pracowników pozwalana na ocenę skumulowanego efektu:

• podnoszenia kwalifikacji pracowników oraz morali pracowników,

• innowacyjności,

• usprawniania procesów wewnętrznych

• zwiększenia satysfakcji klienta

Ważnym czynnikiem warunkującym wydajność personelu jest powiązanie rezultatów ich pracy z poziomem zatrudnienia.

W literaturze możemy znaleźć wiele sposobów wydajności pracowników. Najprostszą metodą pomiaru wydajności zatrudnionej kadry jest przychód na jednego zatrudnionego. Odzwierciedla on średnią wartość sprzedaży generowaną przez poszczególnego zatrudnionego ( im większa jest sprzedaż tym dochód przedsiębiorstwa jest większy, co bezpośrednio powinno przekładać się na zwiększenie przychodu przypadającego na jednego pracownika)

Wskaźnik wartości sprzedaży jest prosty do wykonania i do zrozumienia, ale jednak nie jest doskonały. Istniejącym ograniczeniem może być nadmierny nacisk na osiągnięcia ambitnych rezultatów, ze strony pracodawców.

Wyróżniamy dwa sposoby osiągnięcia oczekiwanego efektu:

• zwiększenie przychodów ze sprzedaży utrzymując na danym poziomie liczbę zatrudnionych

• ograniczenie zatrudnienia

Literatura podaje również miernik, który pozwala uniknąć negatywnych skutków zwiększenia wskaźnika przychodów na jednego zatrudnionego poprzez zlecenie usług na zewnątrz. Nazywamy to wartością dodaną przypadającą na jednego pracownika. Wartość dodana stanowi różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami materiałów i usług nabytych zewnątrz.

Miernik który informuje o efektach angażowania lepiej opłacanych, ale bardziej wydajnych pracowników, to wskaźnik przychodów ze sprzedaży, odniesiony go do sumy wynagrodzeń. Polega on na pomiarze efektów ponoszenia określonych kosztów wynagrodzeń, a nie jedynie zatrudniania danej liczby pracowników.

Wskaźnik przychodów na jednego zatrudnionego jest rzetelnym narzędziem diagnostycznym, tak długo jak długo nie następują radykalne zmiany struktury organizacyjnej. Jeżeli wskaźnik wydajności ma na celu motywowanie pracowników, powinien zostać oparty na miernikach opisujących inne cele ekonomiczne, aby planowany cel nie został osiągnięty kosztem pracowników.

Istnieją również nowoczesne metody, stosowane na całym świece, które pozwalają na identyfikację problemów i poprawę wydajności i jakości pracy. Są to m.in.:

• Tajemniczy klient to inaczej podstawieni klienci, bez ujawniania swojej roli - sprawdzają wartość oferowanych usług, uprzejmość obsługi, traktowanie klienta. Zbadają i odnajdą słabe punkty funkcjonowania firmy i personelu. Swoje spostrzeżenia przedstawiają za pomocą raportu.

• Budowanie właściwych relacji pracownik - pracodawca. Polega ona na kreowanie dobrego wizerunku pracodawcy poprzez programy lojalnościowe, angażowanie emocjonalne pracowników w sprawy firmy i budowanie dobrych więzi pracowniczych. Ma to na celu przeciwdziałanie złym zjawiskom pracowniczym: wypalenie zawodowe, zmniejszenie zaangażowania w sprawy firmy. Poprawienie wyników pracy i pobudzanie ambicji zawodowych.

• Coaching polega na indywidualnym badaniu problemów każdego pracownika i odnajdowaniu najlepszej drogi poprawy jego relacji z pracownikami, pobudzenie do działania i odnajdowanie w sobie siły do dalszych działań.

Ciekawostka

Jak wynika z raportu „Wydajność pracy w Polsce” opracowanego przez Sedlak & Sedlak, w 2010 roku produktywność w Polsce definiowana jako PKB przypadające na 1 godzinę pracy wyniosła zaledwie 54 proc. unijnej średniej. Tak niski wynik plasuje Polskę na czwartym miejscu od końca w rankingu najbardziej produktywnych państw w Unii Europejskiej. Gorzej od radzi sobie tylko Łotwa (47 proc. średniej unijnej), Rumunia (43 proc.) i Bułgaria (41 proc.). „Dobrą wiadomością jest to, że w latach 2000-2010 Polska poprawiła wydajność o 9 punktów procentowych”. Europejskim liderem produktywności jest Luksemburg, gdzie wydajność pracy w 2010 roku sięgała niemal 190 proc. średniej unijnej. Wysokie pozycje w zestawieniu zajmują też Belgia, Holandia i Francja, w których produktywność stanowi ponad 130 proc. średniej unijnej. Na podstawie wartości dodanej brutto przypadającej na 1 pracującego Sedlak&Sedlak wyliczył, że najmniej produktywne regiony w Polsce to województwo lubelskie, podkarpackie i świętokrzyskie. Jak zaznaczają autorzy raportu, w latach 2002-2009 obszary te nie odnotowały praktycznie żadnej poprawy wskaźników wydajności. Największą wydajnością w naszym kraju mogą poszczycić się województwa, w których przemysł jest rozwinięty na największą skalę: mazowieckie, dolnośląskie i śląskie. To właśnie na Mazowszu w ostatnich latach wydajność rosła najmocniej w Polsce. „Różnice międzyregionalne są silnie uzależnione od różnic w strukturach gospodarczych poszczególnych województw. Województwo o najwyższej wydajności w naszym kraju – mazowieckie – cechuje bardzo wysoka produktywność w sektorze przemysłowym”.

Specyficzne mierniki perspektywy rozwoju

Zmiana kwalifikacji pracowników

Wg systemu zarządzania potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie, ludzie są najistotniejszym kapitałem w firmie i inwestycją długofalową.

Według systemu zarządzania potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie uznaje się, że ludzie są najistotniejszym kapitałem inicjującym zmiany oraz posiadającymi liczne kompetencje. To właśnie oni, jako partycypujący w wewnętrznym rynku pracy są motorem do tworzenia nowych wartości oraz norm za pomocą swoich potrzeb i aspiracji.

Wybór modelu polityki kadrowej jest jednym z pierwszych etapów określania polityki personalnej. Możemy tu wyróżnić dwa skrajnie odmienne modele: model sita oraz model kapitału ludzkiego. Pierwszy z nich wykorzystywany jest w firmach, które prowadzą agresywną strategię lidera kosztowego. Ma on zastosowanie, kiedy firma nastawiona jest na zatrudnianie pracowników na krótki okres z ograniczonymi nakładami na opiekę socjalną oraz uszczuplonym systemem awansów. Pracownicy, w wyniku ciągłej konkurencji, za wszelką cenę starają utrzymać się na swoim stanowisku, co prowadzi do negatywnych zachowań takich jak brak identyfikowania się z organizacją, brak lojalności i poczucia bezpieczeństwa. Można tu przytoczyć przykład barów i restauracji, gdzie istnieje ciągła rotacja stanowisk. Pracownicy często przyjmowani są bez kwalifikacji. Po obserwacji przez pracodawcę pracownik albo zostaje zwolniony, albo awansuje dalej. Całkiem inaczej do kwestii zatrudnienia podchodzi drugi model. Model kapitału ludzkiego pozwala na wytworzenie się lojalności, zaangażowania i współpracy między pracownikiem a firmą. Organizacja, inwestując w pracownika, inwestuje w jakość jaką on współtworzy. Pracownik, który nabywa doświadczenie i podnosi swoje kompetencje w miejscu pracy, jest potencjalną długofalową inwestycją w strategię opartą na stabilnych filarach. Przy wyższych kosztach, jakie pracodawca musi ponieść na politykę personalną, rozwój pracownika, a nie jego konkurencja z innym pracownikiem, jest podstawowym bodźcem motywującym go do efektywniejszej pracy.

Kolejnym prezentowanym modelem jest profil kwalifikacyjny stanowiska. Powstaje on przy budowaniu matrycy wymagań, jakie pracodawca chce, aby nowo przyjęty pracownik spełniał. Pozwala to na właściwą selekcję potencjalnych pracowników oraz trafny dobór kryteriów oceny stanowiskowej. Nakreślając obszar wymagań przy rekrutacji na dane stanowisko można wspomóc się siedmiopunktowym planem Aleca Rodgera, który zawiera zespół niezbędnych cech preferowanych na dane stanowisko.

Punkty oceny pracownika można zderzyć z rzeczywistością podczas rozmowy kwalifikacyjnej, kwestionariusza osobowego lub analizy profilu psychologicznego. Ważne, aby zaprezentowany profil był nakreślony przed rekrutacją pracowników, a nie w momencie doboru pracownika. Pozwoli to firmie na stworzenie obrazu osoby, jaka jest poszukiwana na dane stanowisko. Dokładniejsze rangowanie pracownika przy dalszej selekcji na stanowisko umożliwi podzielenie cech na wymagane i pożądane, co sprawi, że lista niezbędnych cech na dane stanowisko stanie się bardziej elastyczna. Przedostatnim omawianym modelem jest model kompetencyjny, który jest swego rodzaju dźwignią do budowania innych systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to model, który do pozyskania przewagi konkurencyjnej wykorzystuje kompetencje kluczowe pracowników przy realizacji zamierzeń strategicznych. Bez synchronizacji modelu ze strategią i kulturą organizacji, model ma małe szanse skutecznego wdrożenia.

Tym wyższy potencjał kadrowy im krótszy czas zaimplementowania nowych umiejętności i im mniejsza liczba osób, która wymaga takiej zmiany kwalifikacji.

- pracownicy muszą być elastyczni i dostosowywać się do turbulentnego środowiska organizacji na wszystkich jej szczeblach

- zakres nowych i niezbędnych umiejętności pracowników i liczba pracowników wymagająca przeszkolenia

Miernik w zakresie doskonalenia pracowników - wskaźnik obsady strategicznych stanowisk (liczba pracowników kontra potrzeby organizacji)

Zwykle powstaje między nimi luka, mierzona w 3 wymiarach: umiejętności, wiedzy oraz nastawienia. Gdy potrzebna jest masowa zmiana kwalifikacji to potrzeba wprowadzić miernik czasu.

Możliwości systemów informacyjnych

Przedsiębiorstwo pragnące uzyskać lepsze niż dotychczas wyniki lub nawet otrzymać dotychczasowe musi się zmieniać, nieustannie doskonalić i rozwijać. Stały i dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa możliwy jest jedynie przy zastosowaniu odpowiedniego systemu informacyjnego. Jeśli pracownicy maja działać skutecznie w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu, muszą oni dysponować bardzo dobra informacja- o klientach, procesach oraz finansowych skutkach własnej decyzji. Pracownicy kontaktujący się z klientami potrzebują dokładnych i terminowych informacji na temat ogółu relacji poszczególnych klientów z organizacja. Pracownicy obsługujących klientów powinni być również informowani o przynależności każdego z klientów do określonego segmentu rynku, tak aby mogli nie tylko sprostać obecnym wymaganiom klienta ale również przewidzieć przyszłe jego potrzeby. We współczesnym przedsiębiorstwie podejmowanie decyzji opiera się na dostępie do informacji.

Pracownicy operacyjni potrzebują bieżącej i dokładnej informacji o gotowym produkcie lub zrealizowanej usłudze. Tylko wówczas można od nich oczekiwać wspierania rożnych programów w ramach których mogą oni wyeliminować błędy, nadmierne zużycie zasobów czy opóźnienia.

Przedsiębiorstwa inwestują w systemy informatyczne oraz tworzeniu baz danych, które maja zapewnić szybki dostęp do strategicznych informacji. Wykorzystanie technologii informatycznych ułatwiającym pracownikom dostęp do wszystkich potrzebnych informacji sprzyja kierowaniu nowych rozwiązań oraz pozwala na redukcję czasu i kosztów co ma istotne znaczenie dla celów ujętych w perspektywie procesów wewnętrznych.

Pracownicy maja możliwość zgłaszania inicjatyw oraz uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji. Bieżące informowanie pracowników o celach, zadaniach, ich roli oraz odpowiedzialności w realizacji misji, uzupełnione komunikami o osiąganych wynikach powinny przełożyć się głównie na większa identyfikacje personelu z firmą.

Miernikami dostępu do strategicznych informacji mogą być: odsetek procesów dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco lub odsetek pracowników, którzy maja natychmiastowy dostęp do danych o klientach.

Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów

Poziom motywacji

Nawet wykwalifikowanie pracownicy posiadający pełen dostęp do wszystkich informacji nie będą w stanie przyczynić się do osiągnięcia sukcesu, jeśli nie będą motywowani do działania w najlepszym interesie firmy lub jeśli nie będą mieli swobody działania i podejmowania decyzji. Kolejnym czynnikiem warunkującym realizację celów w perspektywie rozwoju jest zatem atmosfera motywacji i inicjatywy w firmie.

Miernik motywacji

Jednym z najprostszych wskaźników jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadająca na jednego pracownika, określająca aktywność personelu w doskonaleniu organizacji. Dodatkowo wskaźnik ten można uzupełnić komplementarnym miernikiem liczby zrealizowanych inicjatyw, który kładzie nacisk zarówno na jakość przedłożonych propozycji, jak i na komunikowanie pracownikom, że ich sugestie są traktowane poważnie. Należy również badać efektywność zasobów ludzkich, określaną najczęściej jako stopień w jakim zostały osiągnięte cele organizacji. Istnieje wiele modeli efektywności zawierających różne kryteria, takie jak: zdolność do adaptacji, elastyczność, produktywność, zadowolenie pracowników itp.

Mierzenie usprawnień metodą „half-life metric”

Co chcemy usprawnić?	Co możemy ograniczyć?
Jakość Ilość Obniżyć koszty Obsługę klienta	Liczbę opoźnionych dostaw Liczbę usterek produktów Ilość odpadów Nieobecności pracowników

Firma Rockwater- case

• Informowanie o udanych inicjatywach w celu popularyzacji programu doskonalenia

• Prezentacja korzyści i usprawnień osiągniętych dzięki inicjatywom pracowników

• Informowanie o nowych zasadach wynagradzania za zrealizowane inicjatywy

Co wpływa na motywację?

Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji

W obszarze zbieżności celów chodzi o to, by cele pracowników były zgodne z celami całej organizacji wyrażonymi w strategicznej karcie wyników. Jednak żeby pracownicy potrafili powiązać swoje indywidualne cele i mierniki z celami i miernikami organizacji muszą mieć świadomość istnienia takich celów, uczestniczyć w ich realizacji, być zaangażowanymi.

Proces wdrażania miał 2 cele:

- powiązanie celów poszczególnych pracowników i komórek organizacyjnych z celami przedsiębiorstwa

- mierzenie efektywności zespołów

Fazy:

1. Zaangażowanie dyrekcji – identyfikacja i analiza mierników efektywności, przygotowanie i wdrażanie karty wyników na wszystkich szczeblach. Miernik: Odsetek menedżerów wykorzystujących kartę wyników

2. Zaangażowanie pracowników – prezentacja karty wyników – czym jest? Jakie ma zastosowanie? Jaki jest plan wdrażania? Miernik: Odsetek pracowników wykorzystujących kartę wyników

3. Ustalenie celów finansowych – wdrażanie procesu definiowania celów finansowych i niefinansowych. Miernik: Odsetek menadżerów, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników

4. Zbieżność celów indywidualnych – każdy z pracowników określa cel indywidualny, identyfikuje wykonywane działania oraz miernik jego efektywności. Miernik: Odsetek pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników oraz którzy osiągnęli swoje cele indywidualne

Mierzenie efektywności zespołów

Wiele firm zdaje sobie sprawę że osiągnięcie celów rynkowych i finansowych wymaga doskonałych procesów wewnętrznych i uważają że cele ambitne nie zostaną osiągnięte przez pojedynczych pracowników. Dlatego coraz częściej tworzą zespoły, które realizują kluczowe procesy. W związku z tym firmy muszą opracować takie cele i mierniki, które pozwolą motywować zespoły i monitorować ich sukcesy. Mierniki powinny jasno definiować cel jaki organizacja stawia przed pracownikami np. praca zespołowa (wsparcie i współpraca.)

Pominięte mierniki

W perspektywie rozwoju trudniej jest określić mierniki specyficzne la danego przedsiębiorstwa niż w przypadku pozostałych perspektyw. Brak konkretnych mierników wskazuje, że przedsiębiorstwo nie dysponuje spójnym z celami strategicznymi program w zakresie doskonalenia np. kwalifikacji pracowników. Natomiast zwolennicy programów szkolenia personelu określają je jako cele same w sobie, a programy uzasadnianie są tym że są konieczne, a nie przyczyniają się do osiągnięcia celów finansowych i rynkowych.

Wskaźniki ogólne

Zamiast pomijać perspektywę rozwoju i oczekiwać aż przedsiębiorstwa opracują specyficzne mierniki można skorzystać z wskaźników ogólnych takich jak: Obsada strategicznych stanowisk, Dostępność strategicznych informacji, Odsetek procesów, Odsetek kluczowych pracowników. Wskaźniki te pozwalają zidentyfikować lukę w możliwościach i umiejętnościach organizacji oraz służą jako sygnalizatory dopóki nie zostaną opracowane bardziej konkretne mierniki.

Mierniki jako sygnalizatory

Jest to propozycja według której możemy zastosować opis słowny kiedy mierniki nie zostały opracowane lub tam gdzie dane są nieosiągalne. Opis słowny nie jest tym samym czym pomiar i nie stanowi długookresowej alternatywy pomiaru. Motywuje do działania, ponieważ menedżerowie muszą sporządzić raport opisujący ich wyniki. Raport sygnalizuje również ewentualne luki w systemie mierzenia efektywności.

Powiązanie wskaźników w czterech perspektywach

Na pewnym etapie budowy Karty wyników należy określić, jakie zachodzą związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy poszczególnymi wskaźnikami. Dokonuję się tego po to, aby dać kierownictwu pełną informację, które obszary działalności wpływają najbardziej na osiągane zyski, a które należałoby zweryfikować.

Przykład związku przyczynowo-skutkowego przedstawia rysunek:

Strategiczna karta wyników – stanowi bezpośrednie przełożenie strategii przedsiębiorstwa na konkretne mierzalne cele. Celem każdego przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości, mierzona zwrotem od zainwestowanego kapitału przez właścicieli przedsiębiorstwa. Aby osiągnąć to zamierzenie należy poprawić wynik finansowy co najłatwiej otrzymać poprzez zwiększenie sprzedaży wyrobów lub usług badanego przedsiębiorstwa. Z reguły badane przedsiębiorstwo jest uzależnione od satysfakcji jaka posiada końcowy klient, to właśnie ona decyduje w głównej mierze o wielkości sprzedaży. W celu maksymalizacji zadowolenia klienta w zależności od oferowanych usług czy produktów na pewno należy zwrócić uwagę na jakość oferowanych dóbr oraz czas realizacji zamówień. Nie bez znaczenia jest również troska o dotychczasowego klienta, pewne działania marketingowe są tu niezbędne, jak np. zniżki czy rabaty dla stałych klientów. Aby skrócić czas realizacji zamówień przedsiębiorstwo powinno zwiększać poziom informatyzacji , co przyczyni się do lepszego przepływu informacji o zamówieniach i ich realizacji. Procesy produkcyjne powinny zostać w pełni zautomatyzowane dzięki czemu bledy ludzkie zostaną wyeliminowane, a to przyczyni się do realizacji celu zwiększenia jakości produktu w perspektywie klienta. W celu uzyskania większej automatyzacji procesów niezbędna jest większa wydajność pracowników oraz zwiększenie zasobów ludzkich w perspektywie nauki i rozwoju. Rozwój produktów i nowych technologii w tej perspektywie będzie miał znaczący wpływ na poziom informatyzacji w przedsiębiorstwie. Z kolei poprawienie lojalności pracowników przyczyni się wzrostu zaufania pracowników do poczynań Zarządu a tym samym przyspieszenia czasu wdrażania nowego produktu.

Poszczególne cele przedsiębiorstwa rozpatrywane są w sekwencji przyczynowo- skutkowej. Przykładowo, słowny opis (w formie raportu) dokonań przedsiębiorstwa w za­kresie nabywania z zewnątrz wiedzy o nowych produktach i technologiach może być miernikiem wykorzystywanym w karcie wyników na płaszczyźnie uczenia się i wzrostu. Wzrost pozyskanej z zewnątrz na ten temat wiedzy może prowadzić do skrócenia średniej liczby miesięcy - od opracowania koncepcji do dostawy na rynek nowego wyrobu (perspektywa procesów wewnętrznych), czyli do rozwoju produktów innowacyjnych i technologii. Szybsze dostosowywanie się do ciągle zmieniających się potrzeb klientów oraz oferowanie nowoczesnych, często ekstrawaganckich i dobrych jakościowo produktów zapewnia wzrost tempa przyrostu klientów, a także przyczynia się do zwiększenia obrotów z udziałem stałych klientów i w konsekwencji prowadzi do wzrostu posiadanego przez firmę udziału w rynku (mierniki perspektywy klienta).Te wszystkie czynniki z kolei powodują, że rośnie satysfakcja klientów. Zadowolenie nabywców jest odzwierciedlone w osiąganych przez przedsiębiorstwo wynikach finansowych, które śledzone są za pomocą mierników, takich jak: wzrost i rentowność sprzedaży, czy rentowność kapitału własnego (ROE).

Przykłady mierzenia celów w perspektywie rozwoju

Lp.	Cel	Działanie	Miernik
1	Zwiększenie kompetencji pracowników	Realizacja programu szkoleń.	Liczba godzin szkoleń do liczby godzin pracy w kwartale
		Opracowanie skutecznego systemu rekrutacji personelu.	Liczba pracowników zwolnionych w okresie próbnym do liczby wszystkich zatrudnionych w kwartale.
		Opracowanie skutecznego systemu oceny personelu.	Wyniki przeprowadzonych rozmów oceniających (raz na 6 miesięcy)
2	Wzrost zadowolenia pracowników	Przeprowadzanie ankiety dotyczącej warunków pracy.	Wyniki corocznego badania oceny warunków pracy.
		Możliwość rozwoju zawodowego przez udział w programie rozwojowym.	Ilość awansów po zakończonym programie rozwojowym w ciągu roku.
		Rozmowy z pracownikami o wynikach, zachęcanie do zgłaszania nowych pomysłów.	Liczba zgłoszonych oraz wdrożonych inicjatyw zgłaszanych przez pracowników.
		Wyróżnianie pracowników osiągających najlepsze wyniki w miesiącu.	Ilość przyznanych premii, nagród niefinansowych w ciągu miesiąca.
3	Doskonalenie technologii	Rozwój współpracy z ośrodkami naukowymi oraz stowarzyszeniami biznesu.	Liczba przyjętych/zaplanowanych inicjatyw.
		Zdobywanie wiedzy o nowych technologiach przez udział w targach branżowych, prenumerowanie specjalistycznych czasopism.	Liczba przyjętych/zaplanowanych inicjatyw.
4	Zwiększenie bazy klientów	Aktywne pozyskiwanie nowych klientów.	Liczba klientów w bazie danych.
5	Ochrona środowiska	Ograniczenie emisji szkodliwych czynników.	Udział nakładów na ochronę środowiska w ogólnych nakładach inwestycyjnych.

Podsumowanie

Główne elementy perspektywy rozwoju:

• potencjał kadrowy

• możliwości informatyczne

• poziom motywacji, decentralizacji, zbieżność celów

Cele i mierniki odnoszące się do tych trzech zasadniczych elementów determinujących przyszłą efektywność powinny stanowić integralną część strategicznej karty wyników.

  Główne mierniki odnoszące się do pracowników - satysfakcja, rotacja i wydajność - informują o efektach inwestowania w ludzi, systemy oraz o zgodności ze strategią.

Bibliografia:

R.S. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie?, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2012, s.122-138.

M. Page, Globalny Barometr HR 2013, witryna internetowa: www.michaelpage.pl, stan z dnia 25.11.13.

M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Aktor-Kreator-Inspirator, Akademia Biznesu, Katowice 2000, s. 107.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 27-33.