Zarządzanie inwestycjami ĆW 21.11.2013 Na wejściówkę tematy:
3. Proces przygotowania projektów inwestycyjnych- teoria i praktyka (cykl życia projektu inwestycyjnego, podstawy budżetowania kapitałowego)

4.Zasada zarządzania inwestycjami przedsiębiorstw – istota i narzędzia oceny opłacalności inwestycji rzeczowych (teoria, przykłady, interpretacja)

Cykl życia projektu

Charakterystyka

Projekt jako przedsięwzięcie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle dzieli się go na fazy, aby łatwiej móc nadzorować przebieg. Poszczególne fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklem życia projektu.

Fazy cyklu życia

Fazy można wydzielić na podstawie ich efektów. Jeżeli efekt jest oddzielnym, możliwym do zweryfikowania produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w kontroli projektu, ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc kontrolować np. koszty. W tym celu wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fazie. Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub przerwaniu projektu).

W niektórych przypadkach jest jednak możliwe, ze kolejna faza rozpocznie się, zanim poprzednia się zakończy. Jest to dopuszczalne, gdy ryzyko niepowodzenia nie zakończonej fazy jest niskie. Taką praktykę nazywa się "fast tracking" lub "overlapping".

Efekty stosowania

Cykl życia projektu pomaga określić, jaka praca powinna zostać wykonana w każdej fazie oraz kto powinien brać udział w poszczególnych fazach. Opisy te mogą być bardzo ogólne lub też szczegółowe. Większość cyklów charakteryzuje się:

• niskim użyciem zasobów na początku, które wzrasta z czasem, a w ostatniej fazie ostro spada,

• prawdopodobieństwo sukcesu jest najmniejsze na początku, a więc ryzyko porażki największe; z czasem prawdopodobieństwo wzrasta,

• zdolność klientów do wpływu na ostateczne parametry wyrobu maleje z czasem; staje się to oczywiste, gdy weźmiemy pod uwagę, że koszt zmian i naprawy błędów wzrasta w każdej kolejnej fazie projektu.

Należy pamiętać o tym, że cykl życia projektu nie jest tym samym co cykl życia produktu. Projekt wprowadzenia nowego komputera na rynek, jest tylko fazą cyklu życia tego komputera jako produktu.

Rys. Fazy cyklu życia projektu

Fazy cyklu życia wg. N.Mingusa

Faza planowania

Jest to etap definiowania i ustalania ważnych elementów projektu. Następuje tu ponowne określenie zlecenia projektu. Ponadto faza ta reguluje sprawy odnoszące się do decyzji podjętych przez osoby zaangażowane w projekt. Uzgodnienia są odnotowywane w książce projektu, w której jest również określony rezultat projektu oraz sposób jego wykonania. Podejmuje się tu decyzje co do aspektów kontroli oraz punktów decyzyjnych dla zleceniodawcy i zleceniobiorcy oraz określa się sposób w jaki decyzje mają być podejmowane. Opierając się na książce projektu należy tu także określić działania, które składają się na globalny plan projektu i plan etapu dla fazy pracy. Na koniec tej fazy osoby zaangażowane w projekt muszą podjąć decyzję czy projekt należy wykonać.

Faza pracy

Podczas tej fazy następuje faktyczne dostarczenie potrzebnych dóbr lub usług, które przyczynią się do realizacji projektu i osiągnięcia planowanych rezultatów. Jest to etap wykonania określonych produktów zgodnie z uzgodnieniami zawartymi w planie fazy oraz książce projektu. Następnie dostosowuje się książkę projektu i plan projektu na podstawie osiągniętego doświadczenia. Planuje się również kolejną fazę i tworzy dokument decyzyjny, w którym określa się dalsze losy projektu.

Faza ewaluacji

Przebiega ona przed zakończeniem projektu lub w momencie zatrzymania projektu. Podczas tej fazy następuje porównanie rzeczywiście wykonanego projektu z planami i kartą projektu, ocenia się i zwalnia z odpowiedzialności osobę zarządzającą projektem, uczestników projektu i dostawców. Zespół projektowy ulega rozwiązaniu oraz następuje formalne zakończenie projektu. Zwraca się urządzenia i narzędzia oraz gromadzi się wszystkie dokumenty, które podlegają archiwizacji.

Czym jest budżetowanie kapitałowe?

Masz 100 tysięcy złotych wolnej gotówki w firmie. Na twoim biurku leżą dwa projekty opracowane przez dział rozwoju twojej firmy. W których z nich bardziej opłaca się zainwestować? Ocenę opłacalności projektu można przeprowadzić na dwa sposoby. Pierwszy z nich polega na ocenie każdego projektu oddzielnie pod kątem opłacalności. Ten, który jest opłacalny ekonomicznie, otrzymuje pieczątkę "zatwierdzone" i zostaje skierowany do realizacji. Jeśli oba kwalifikują się do realizacji, wtedy trzeba po prostu zwiększyć budżet nowych projektów - wyciągnąć oszczędności z działów, wziąć kredyt z banku, wypuścić serię firmowych obligacji (jeśli projekt wymaga dużego kapitału lub jest szczególnie zyskowny).

Drugi sposób polega na stworzeniu rankingu projektów i wyborze tego z nich, który zapewnia maksymalną opłacalność przy ograniczonych środkach. Ten sposób określa się w literaturze finansowej jako budżetowanie kapitałowe i zaraz przeczytasz o nim więcej. Jako podstawę tego tekstu posłużyła książka "Rachunkowość zarządcza i controlling projektów", M.Łada, A. Kozarkiewicz, Wydawnictwo C.H. Beck, 2007. Użycie książki za zgodą Wydawcy.

Proces budżetowania kapitałowego może być rozumiany:

• stosunkowo wąsko tzn. jako narzędzie wspomagania decyzji w zakresie wyboru najbardziej efektywnych projektów inwestycyjnych, poszukiwania propozycji, badania i analizowania skutków poszczególnych projektów, wyboru najlepszych rozwiązań w danych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa,

• nieco szerzej - zarówno jako proces wyboru projektów, jak i przydzielania środków na inwestycje, czyli jako podejmowanie decyzji o wydatkach kapitałowych przedsiębiorstwa,

• całkiem szeroko - jako sposób podejmowania decyzji inwestycyjnych i decyzji finansowych, a zatem jako sposób wyboru projektów, a także wyboru źródeł pozyskania kapitału o najniższych kosztach umożliwiających uruchomienie danej grupy projektów.

Efektem przeprowadzenia budżetowania kapitałowego jest ranking (uszeregowana lista) projektów długoterminowych, na które przedsiębiorstwo zamierza wydatkować środki.

Za najważniejsze etapy procesu budżetowania kapitałowego można przyjąć:

• etap 1 - identyfikacja celów i diagnoza aktualnego stanu organizacji, w celu sformułowania długofalowej strategii inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Projekty realizowane przez przedsiębiorstwo muszą być zgodne z jego celami nadrzędnymi, z oczekiwaniami interesariuszy, sytuacją w otoczeniu konkurencyjnym, a także z możliwościami przedsiębiorstwa w zakresie pozyskiwania zasobów. Zarządy powinny formułować długofalowe strategie działania, a projekty przyjmowane do realizacji powinny być zgodne z tą strategią. Dotyczy to w oczywisty sposób projektów przychodowych realizowanych dla klientów zewnętrznych, ale również musi dotyczyć projektów kosztowych i inwestycyjnych realizowanych przez przedsiębiorstwo. Tylko wówczas można przyjąć, że zasoby alokowane są efektywnie, że badanie opłacalności odpowiada na pytanie o rzeczywisty wkład projektu w tworzenie wartości przedsiębiorstwa.

• etap 2 - identyfikacja potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Na tym etapie konieczne jest zarówno zbadanie zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa i analiza nowych wymagań (np. w zakresie ochrony środowiska lub przepisów podatkowych), nowych możliwości, jakie pojawiają się w otoczeniu (np. nowych grup klientów) oraz możliwości i potrzeb wewnętrznych, wynikających np. z posiadanych zasobów, zdolności produkcyjnych, nowych koncepcji produktów lub konieczności ograniczania kosztów.

• etap 3 - poszukiwanie alternatywnych projektów inwestycyjnych. Wynika bezpośrednio ze zidentyfikowanych na etapie wcześniejszym potrzeb i możliwości i stanowi przełożenie propozycji na konkretne projekty rozwojowe lub modernizacyjne.

• etap 4 - pozyskiwanie informacji o projektach. Na tym etapie konieczne jest zgromadzenie danych technicznych, ekonomicznych i finansowych związanych z każdym projektem oraz możliwym wariantem jego realizacji. Na podstawie analizy technicznej projektu oraz danych ze studium rynkowego należy oszacować możliwe ceny i przychody, wymagane nakłady na uruchomienie projektu, koszty realizacji, koszty finansowe zależnie od źródeł sfinansowania projektu, tak aby w efekcie przygotować zestawienie przepływów gotówkowych, które stanowić będzie podstawę oceny opłacalności projektu.

• etap 5 - studium finansowe. Stanowi zasadniczy etap procesu budżetowania kapitałowego. Jego istotą jest ocena opłacalności poszczególnych projektów w oparciu o kryteria i mierniki oceny przedstawione w podrozdziale poprzednim, z uwzględnieniem ryzyka związanego z realizacją poszczególnych projektów.

• etap 6 - ranking i selekcja projektów inwestycyjnych. Wybór projektów do realizacji powinien się odbywać zarówno w oparciu o mierniki finansowe, jak i w oparciu o mierniki niefinansowe, o czym była już mowa w rozdziale czwartym. Zgodnie z nowoczesnym podejściem do oceny projektów należy uwzględniać w ocenie inne perspektywy (np. klienta, innowacji i procesów wewnętrznych). W budowie rankingu projektów można się posłużyć metodami punktowymi lub metodami portfelowymi. Na etapie selekcji projektów można wykorzystać również metody optymalizacyjne (badań operacyjnych), np. formułując modele całkowitoliczbowe z uwzględnieniem kryterium maksymalizacji efektywności przy ograniczeniach związanych z posiadanym zasobami lub modele programowania dynamicznego.

• etap 7 - zatwierdzenie projektów do realizacji. Polega na zatwierdzeniu rankingu projektów zbudowanego na etapie szóstym. Wymaga również uwzględnienia możliwości finansowych przedsiębiorstwa po analizie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł finansowania projektów.

• etap 8 - zatwierdzenie budżetu kapitałowego.

• etap 9 - wdrożenie i monitorowanie wdrażania projektów. Na tym etapie istotne jest wczesne dostrzeganie niekorzystnych zjawisk, jakie mogą się pojawić w trakcie realizacji projektu i w efekcie wpłynąć na jego rzeczywistą opłacalność, np. wydłużanie czasu realizacji niektórych etapów projektu lub przekraczanie kosztów.

• etap 10 - kontrola efektów realizowanych projektów. Etap ten nazywany jest również audytem powykonawczym lub postaudytem projektu. Powinien obejmować ocenę dotrzymania rzeczywistych założeń co do zakresu projektu, czasu jego realizacji, uzyskanej ceny lub wielkości sprzedaży oraz - przed wszystkim - rzeczywistej efektywności finansowej zrealizowanego projektu. Przedsiębiorstwo powinno wykorzystywać gromadzone w ramach postaudytu informacje w celu obniżania ryzyka realizacji kolejnych podobnych projektów, sporządzania analiz o większej trafności oraz do oceny sprawności systemu zarządzania projektami.

Za najważniejsze działania w procesie budżetowania kapitałowego należy uznać etap oceny opłacalności projektów oraz budowanie na tej podstawie rankingu projektów stanowiącego podstawę ich selekcji. Należy podkreślić, że ocena projektów w budżetowaniu kapitałowym ma charakter oceny względnej, musi zatem umożliwiać porównywanie projektów o różnej skali nakładów inwestycyjnych, różnym rozłożeniu w czasie przepływów gotówkowych, o różnym cyklu życia itp., co znacznie utrudnia jednoznaczną ocenę różnych wariantów inwestowania.

Prosty przykład liczbowy. Załóżmy, że dwa analizowane projekty A i B są projektami wykluczającymi się, tzn. należy dokonać wyboru jednego, który zostanie skierowany do realizacji. W zestawieniu poniżej przedstawiono strumienie pieniężne związane z ich realizacją wyrażone w tysiącach złotych. Dla uproszczenia przyjęto koszty kapitału na poziomie 10%.

Rok              0     1    2     3    4
Projekt A   -1000 300 500 400 300
Projekt B     -650 250 250 250 250

Obliczono podstawowe mierniki opłacalności obu projektów.

           A           B         Wskazanie
PP      2,5           2,6           A
DPP    3,07        3,17          A
NPV    191,38 142,48          A
NPVR  0,191   0,219            B
IRR    18,59   19,77            B

Objaśnienia użytych mierników:
PP - (payback period) okres zwrotu,
DPP - discounted payback period) zdyskontowany okres zwrotu,
NPV - (net present value) wartość bieżąca netto,
NPVR - (net present value ratio) wskaźnik wartości bieżącej netto,
IRR - (internal rate of return) wewnętrzna stopa zwrotu.

Wartości mierników NPVR i IRR wskazują na projekt B, zaś wartości PP, DPP i NPV wskazują na A jako na lepszy wariant.

Ponieważ jednak potrzeby kapitałowe obu projektów nie są jednakowe, należy przeprowadzić jeszcze jedno przeliczenie: porównać projekt A (nakład 1000 tysięcy złotych) z inwestycją w projekt B (nakład 650 tysięcy złotych) PLUS lokatą 350 tysięcy złotych o oprocentowaniu 10%. Porównujemy oba warianty obliczając NPVR projektów:

• projekt A - NPVR wynosi 0,19.

• projekt B plus 350 tysięcy złotych ulokowane na lokacie z oprocentowaniem 10% - obliczamy średnią ważoną, przyjmując, że lokata bankowa daje NPV równe 0 (w rezultacie NPVR jest również równe 0): 0,65 x 0,2192 + 0,35 x 0 = 0,14.

Jeśli zatem inwestor dysponuje kwotą 1000 tysięcy złotych i podejmuje decyzję o najlepszym wykorzystaniu tej kwoty, lepszym rozwiązaniem jest zainwestowanie całości tej kwoty, czyli 1000 tysięcy złotych w projekt A.

Analizując proces wyboru projektów do realizacji, należy na pewno podkreślić, że ocena poszczególnych projektów i tworzenie rankingu w oparciu o metody oceny opłacalności projektów z uwzględnieniem dodatkowo wymienianych wielokrotnie aspektów pozafinansowych, związanych z tworzeniem wartości dla klientów i innych grup interesariuszy, nie jest łatwa ani jednoznaczna. Dodatkowym elementem, który często jest pomijany w tego typu analizach jest konieczność uwzględnienia wzajemnych relacji, jakie zachodzą pomiędzy projektami i zależności pomiędzy zasobami, jakie są wykorzystywane do ich realizacji. Wśród warunków ograniczających w procesie selekcji projektów należy uwzględniać nie tylko ilość dostępnych zasobów, ale również często czas, kiedy będą one mogły być pozyskane. W przypadku jednoczesnej realizacji kilku projektów konkurują bowiem nie tylko o te same zasoby finansowe, ale również o zasoby w postaci wiedzy ekspertów, umiejętności kierowników i specjalistów czy nawet tych samych klientów.