Rynki

Oczekiwania uczestników różnych rynków i podmiotów finansowo zaangażowanych w firmie:

1. BANK – KLIENCI: wysoka jakość, zaufanie, umiarkowane ceny.

2. BANK – PERSONEL FIRMY: dowody uznania, system nagród, bezpieczeństwo, możliwość awansu.

3. BANK – POŚREDNICY REKOMENDUJĄCY PRODUKT FIRMY: solidność, wywiązywanie się z obowiązków, wydajność, dowody uznania, wzajemność.

4. BANK – INSTYTUCJE WPŁYWOWE:

AKCJONARIUSZE: zyski, wzrost, przestrzeganie prawa, dobra opinia w środowisku.

RZĄD (INSTYTUCJE KONTROLI): ocena zdolności kredytowej, przestrzeganie prawa i zastosowanie się do zarządzeń, solidność, brak niespodzianek.

5. BANK – PRACOWNICY (POTENCJALNI):

6. BANK – DOSTAWCY:

Istnieje tendencja do zmniejszania się segmentów, indywidualizacji klientów docelowych, dlatego przedsiębiorstwo musi określić docelową grupę nabywców i dostawców.

Kryteria segmentacji rynku:

1. obiektywne,

2. subiektywne.

Przedsiębiorstwo musi dokonywać segmentacji w odniesieniu do wszystkich rynków.

Model sześciu rynków – poszerzamy obszar działań marketingowych.

Rynek pracowników – kryteria:

1. kwalifikacje pracowników,

2. wiek pracowników,

3. staż pracowników,

4. miejsce zamieszkania (czas dojazdu).

Ilościowe wymiary rynku docelowego:

1. wielkość rynku - wymiar fizyczny rynku, wg liczby konsumentów finalnych możemy okreslicz czy rynek jest duży czy mały.

2. pojemność rynku - określa wymiar rynku, który mówi, jaka ilość lub wartość produktów może być sprzedana na danym rynku, przy określonej cenie, w określonym czasie, przy określonym poziomie dochodów nabywców.

3. chłonność rynku - to kategoria jakościowa. Relacja między popytem niezaspokojonym, a popytem zaspokojonym na danym rynku branżowym (zakładając wąskie rozumienie produktu, np. określony typ koszul dla biznesmenów). Jeżeli występuje zjawisko popytu niezaspokojonego w czasie nieakceprowanym przez nabywców. kraje niżej rozwinięte mają mniejszą chłonność rynków, a kraje wyżej rozwinięte wyższą.

0. Rynki chłonne - relacja popytu niezaspokojonego do popytu zaspokojonego jest duża.

1. Rynki niechłonne - relacja popytu niezaspokojonego do popytu zaspokojonego jest duża.

4. wartość rynku - ogólnie to rentowność rynku, rentowność sprzedaży (relacja zysku do przychodu). Jest to zysk uzyskany z obsługi danego rynku w założonym czasie zwrotu tego zysku.

0. Rentowność brutto – to relacja zysku brutto do przychodu.

1. Rentowność netto – to relacja zysku netto do przychodu.

Rentowność mała – kilka procent.

Rentowność średnia – kilkanaście procent.

Rentowność wysoka – powyżej 20% (mają ją głównie rynki finansowe).

Różne szkoły zarządzania i związane z nimi koncepcje marketingowe proponują różne metody analizy rynku:

1. Szkoła planistyczna – traktuje otoczenie jako bardzo złożone i nieprzewidywalne, więc rozpatruje je pod kątem szans/zagrożeń – analiza SWOT. Bada się zarówno otoczenie bliższe i dalsze.

2. Szkoła pozycjonowania macierzowego (porterowska) – otoczenie rynkowe. Otoczenie bliskie jest rozpatrywane pod kątem atrakcyjności rynku – tak/nie.

3. Trzy główne szkoły marketingu:

0. Marketing transakcyjny traktuje klienta docelowego jako klienta jednorazowego zakupu – należy zwiększać liczbę klientów: cash & carry.

1. Marketing konkurencyjny – lojalny klient lepszy niż nowy.

2. Marketing partnerski – klient jako współuczestniczący na wszystkich etapach tworzenia produktu.

Analiza strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa

1. Konkurencja w ujęciu ogólnoekonomicznym i wg szkoły Portera,

2. Konkurencja wewnątrz i międzysektorowa – rynkowy wymiar konkurencji. Rodzaje konkurentów.

3. Mobilność w sektorze, bariery wejścia/wyjścia z sektora.

Otoczenie konkurencyjne tworzą przedsiębiorstwa, które należą do tego samego sektora, branży, które produkują podobny produkt i sprzedają go w zasadzie temu samemu klientowi docelowemu.

W tradycyjnym ujęciu (mikroekonomicznym) rozróżniamy trzy podstawowe formy konkurencji:

1. wolna konkurencja (polipol) – ani strona podażowa, ani popytowa nie wpływa znacząco na układ cen i innych cech transakcji.

0. produkt jest w miarę jednorodny,

1. nabywcy reprezentują w miarę jednorodny popyt,

2. informacja jest uzyskiwana za darmo przez obie strony rynku, jest pełna i łatwa do uzyskania.

Rynki wolnokonkurencyjne istnieją, ale rzadko i znajdują się na obrzeżach rynku np. rynki płodów rolnych, rynki giełdowe surowców służących jako wzorce odniesień (rynek złota itd.), rynek usług frachtowych, rynki akcji i obligacji (papierów wartościowych).

Internet doprowadził do zaniku barier informacji – renesansu rynków wolnokonkurencyjnych.

2. oligopol – kilku, niewielu dostawców, którzy mają większą siłę ekonomiczną, niż inne przedsiębiorstwa. Zaczynają kształtować cenę.

3. monopol lub monopson

0. Monopol – jeden dostawca, lub jeden dominujący z kilku.

1. Monopson – jeden nabywca, kilku dostawców, np. państwo kupujące broń, samoloty.

Szkoła pozycjonowania macierzowego – 5 sił Portera:

Przedsiębiorstwo musi się liczyć z:

1. bliższym konkurentem – przedsiębiorstwo rywalizuje o ten sam rynek docelowy przy pomocy tych samych narzędzi marketingowych zlokalizowanych w identycznych produktach, lub instrumentach marketingu, np. różne linie lotnicze,

2. dalszym konkurentem – firma rywalizująca o tego samego klienta przy pomocy tej samej wartości marketingowej umieszczonej w innych produktach, np. LOT i PKP,

3. wewnętrznym konkurentem – przedsiębiorstwo, które działa w danym zgrupowaniu gospodarczym, które może oferować ten sam produkt temu samemu zgrupowaniu,

4. potencjalnym konkurentem – są te firmy, które nie zajmują się obsługą danego rynku, ale mogą się tam niespodziewanie pojawić.

Badanie aktywów rynkowych przedsiębiorstwa na potrzeby oceny jego potencjału strategicznego i kokurencyjnego

1.Przedmiot i zakres badań. Aktywa bilansowe i pozabilansowe.

2.Aktywa (zasoby rynkowe przedsiębiorstwa):

2.1. Udział w rynku.

2.2. Atrakcyjność oferty i pozycja cenowa firmy.

2.3. Systemy dystrybucji i aktywa promocyjne firmy.

3.Metody oceny aktywów marketingowych przedsiębiorstwa.

3.1. Analiza ABC.

3.2. Macierz BCG i macierz GE. Analiza potencjału przedsiębiorstwa:

- Czy jest konkurencyjny?

- Czy jesteśmy w stanie przy pomocy składników potencjału wytworzyć wartość marketingową atrakcyjną dla klienta, którą można przekazać za pomocą narzędzi (instrumentów) marketingowych?

Analizą potencjału zajmują się:

0. Analiza strategiczna,

1. Analiza ekonomiczna,

2. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa,

3. Rachunkowość (w tym zarządcza),

4. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa.

Zakres potencjału przedsiębiorstwa badany pod kątem marketingu jest różnie postrzegany przez 3 główne koncepcje marketingu:

1. Marketing transakcyjny – tylko niektóre zasoby firmy traktuje jako składnik potencjału marketingowego.

Za składniki potencjału marketingowego uważa się te składniki, które są używane w tworzeniu produktu np. zasoby informacyjne, pracownicy sprzedaży, personel obsługi klienta.

2. Marketing konkurencyjny (strategiczny) - tylko niektóre zasoby firmy traktuje jako składnik potencjału marketingowego.

Za składniki potencjału marketingowego uważa się np. atrakcyjność oferty, odpowiednią pozycję cenową, zasoby dystrybucyjne, zasoby promocyjne i najważniejsze – udział w rynku (im większy udział w rynku, tym większy potencjał strategiczny przedsiębiorstwa).

3. Marketing partnerski – koncepcja jeszcze nie za dobrze określona.

Marketing partnerski uważa, że niekiedy ważniejsze są zasoby niemarketingowe od marketingowych w działalności marketingowej przedsiębiorstwa np. źle funkcjonująca recepcja, sekretarka może popsuć efekty dobrej pracy całego kierownictwa marketingowego firmy. Ważna są zasoby całego przedsiębiorstwa i zasoby całej sieci przedsiębiorstw, w której się znajduje.

Taka klasyfikacja spotykana jest głównie w ekonomice i organizacji przedsiębiorstwa.

Inny podział zasobów firmy:

1. zasoby bilansowe – takie, których wartość można wycenić i zapisać do bilansu,

2. zasoby pozabilansowe – wartość trudna do wycenienia księgowego, ale da się wycenić rynkowo i zazwyczaj nie jest zapisywana w bilansie firmy, np.

0. kadra kierownicza

1. cenni pracownicy o określonych kwalifikacjach

2. cenny piłkarz w drużynie piłkarskiej

3. marka firmy.

Próbuje się to zapisywać w bilansie, aby podnieść potencjał finansowy firmy, aby mieć możliwość zaciągania większych kredytów dla firmy.

Najważniejsze aktywa wg marketingu strategicznego to:

1. Udział w rynku – to składnik potencjału strategicznego przedsiębiorstwa i jednocześnie miernik siły jego potencjału.

Bezwzględny udział w rynku – relacja produktu naszej firmy w stosunku do sumy sprzedaży innych firm konkurencyjnych + nasza sprzedaż:

Bezwzględny udział w rynku:

Relacja produktu naszej firmy w stosunku do sumy sprzedaży innych firm konkurencyjnych + nasza sprzedaż. Może być ona albo równa 1, albo mniejsza od 1.

U_b=1 – sprzedajemy tyle, ile wynosi sprzedaż całego sektora,

U_b<1 – sprzedajemy mniej niż wynosi sprzedaż całego sektora.

Miernik obrotu:

S – sprzedaż

Z_p – zapasy

Z_u – zakup

Względny udział w rynku:

Sprzedaż produktów naszej firmy do sumy sprzedaży nieparzystej liczby naszych konkurentów (1,3,4,5,7 itd.) odnośnie analogicznego produktu.

U_w<1 – sprzedajemy mniej niż nasz największy konkurent (nasi najbliżsi konkurenci),

U_w=1 – sprzedajemy tyle samo co nasz największy konkurent (nasi najbliżsi konkurenci),

U_w>1 – sprzedajemy więcej niż nasz największy konkurent (nasi najbliżsi konkurenci).

Miernik bezwzględnego udziału w rynku stosujemy do rynków rozproszonych, wolnokonkurencyjnych

Miernik względnego udziału w rynku stosujemy do rynków bardziej skoncentrowanych, oligopolistycznych.

Miernik udziału w rynku to miernik siły potencjału rynkowego przedsiębiorstwa.

Reguła PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) występuje we wszystkich sektorach – oznacza związek między udziałem w rynku, a wynikami finansowymi firmy.

Im większy udział w rynku, tym lepsze wyniki finansowe. Mając większy udział w rynku mamy większe prawdopodobieństwo osiągania lepszego wyniku finansowego.

Wyjątek od reguły stanowią firmy, które mają mały udział w rynku, ale dobry wynik finansowy a zwiększając swój udział w rynku pogarsza im się wynik finansowy – po osiągnięciu punktu krytycznego znowu zaczyna działać reguła PIMS.

Potwierdzeniem tej reguły jest zależność krzywej doświadczenia:

Podwajanie produkcji i sprzedaży (oznacza to zwiększanie udziału w rynku) z okresu na okres wiąże się ze spadkiem jednostkowych kosztów produkcji i sprzedaży od 20-40%.

Reguła krzywej doświadczenia jest regułą sytuacyjną – występuje w niektórych sektorach gospodarki, w szczególności w sektorach produkcji jednorodnej.

2. Atrakcyjność oferty handlowej danego przedsiębiorstwa (ocenia ją klient).

W_m – wartość marketingowa zawarta w ofercie do kosztów nabycia i eksploatacji danej oferty,

K_n – koszty nabycia

K_e – koszty eksploatacji.

Im wyższa wartość marketingowa w ofercie, tym większa atrakcyjność danej oferty.

Im niższe koszty nabycia i eksploatacji danej oferty, tym większa atrakcyjność danej oferty.

Wynika z tego, że:

0. Trzeba zwiększać wartość marketingową zawartą w ofercie – firmy mnożą instrumenty marketingowe.

1. Np. koszty nabycia są wysokie, ale koszty eksploatacji są niskie.

2. Badany jest potencjał firmy pod kątem strategicznej polityki cenowej jaką prowadzi firma – czy oferuje swoje produkty dla wysokiego, średniego czy niskiego rynku. Zależne jest to od produktu, jaki oferuje firma.

3. Cenowa struktura rynku:

Rynek górny – nabywcy kupujący artykuły najwyższej klasy.

Rynek średni – nabywcy popularnych produktów lub opatrzonych markami handlowymi.

Rynek dolny – klienci cenowi kupujący towary niemarkowe lub niby markowe.

Zjawisko występujące na rynku amerykańskim

(nie ma jeszcze go w Europie)

4. Systemy dystrybucji i aktywa promocyjne firmy – w skład aktywów dystrybucyjnych wchodzą przede wszystkim kanały dystrybucji: im większy wpływ firmy na kanały dystrybucji tym większy potencjał firmy.

Metody analizy strategicznej na potrzebę analizy wyboru strategii rozwoju przedsiębiorstwa

1. Analiza portfelowa przedsiębiorstwa (SBJ).

1.1. Macierz BCG

1.2. Macierz GE

1.3. Strategie rozwoju firmy na podstawie wyżej wymienionych analiz.

2. Analiza SWOT (TOWS) – etapy.

3. Strategie rozwoju(zmian) przedsiębiorstwa na podstawie analizy SWOT i ich konsekwencje marketingowe.

Istnieje analiza strategiczna przedsiębiorstwa – kładzie nacisk na diagnozę i planowanie i analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, która kładzie nacisk tylko na diagnozę.

Celem analizy strategicznej jest diagnoza i planowanie– przygotowanie podstaw do podejmowania decyzji.

Analiza strategiczna jest to analiza na użytek rozpoznania pozycji strategicznej firmy i jej potencjału.

Pozycja strategiczna – zawsze jest pozycja strategiczna i konkurencyjna.

Potencjał strategiczny – potencjał konkurencyjny i rynkowy.

Szkoły zarządzania:

1. Szkoła planowania strategicznego

2. Szkoła pozycjonowania macierzowego

3. Szkoła zasobowa

4. Szkoła ewolucyjna (strategii wyłaniających się)

Narzędzia (metody) portfelowe – wyznaczanie pewnych pozycji potencjału naszego przedsiębiorstwa na tle innych przedsiębiorstw. Związane ze szkolą porterowską.

Analiza TOWS – ze szkoły planowania strategicznego.

Metody portfelowe – mówią o tym jak zbudować portfel lokat, aby lokalizacja lokat była korzystna.

Najbardziej rentowne, ale i ryzykowne, są akcje; mniej rentowne są obligacje Skarbu Państwa i przedsiębiorstw, a najmniej rentowne są lokaty bankowe itp.

Dynamika rynku odnosi się do analogicznych produktów (do tych, których dotyczy macierz) na rynku.

W macierzy BCG czasem podawane jest 3 kryterium – finansowe (cash-flow) – relacja przychodów do kosztów działalności.

Cash-flow < 10% - dynamika sprzedaży z okresu na okres jest mniejsza niż 10% dla danego produktu.

Wyniki tej diagnozy mają posłużyć planowaniu strategii rozwoju firmy. Zasady planowania wynikają z długofalowego rachunku ekonomicznego.

Psy – likwidujemy (ale są wyjątki).

Trudne dzieci – selektywnie inwestujemy.

Gwiazdy – dofinansowujemy z dojnych krów.

Dojne krowy – utrzymujemy.

Dynamiczna równowaga - to taki stan zbieżności, który w zakładanym czasie daje nam nadwyżkę.

Zalety: prostota budowy – łatwy dostęp do danych – wtórne źródła, prostota portfela.

Wady:

0. zbyt daleko posunięta prostota daje zbyt ogólnikowe pojęcia,

1. wskaźniki przeniesiono na inne rynki wprost z rynku finansowego – wzrost o 10% z okresu na okres to mały wzrost na rynkach finansowych, ale nie na innych rynkach, gdzie wzrost o kilka procent to już bardzo duży wzrost,

2. mierniki nie obejmują wskaźników inflacji,

3. nie uwzględnia spadkowej dynamiki wzrostu – ujemnej, tzn. sprzedaż z okresu na okres spada,

4. w tym modelu brakuje okresu schyłku.

Zastosowanie: w przedsiębiorstwach wieloproduktowych.

Na atrakcyjność branży/sektora/rynku składają się:

0. wielkość rynku,

1. dynamika rynku,

2. intensywność konkurencji,

3. rentowność,

4. efekty krzywej doświadczeń.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa mierzona jest za pomocą kilku mierników cząstkowych:

0. udziału w rynku,

1. konkurencji cenowej,

2. jakości produktu,

3. wiedzy o konsumentach,

4. efektywności sprzedaży.

Pozycjonujemy albo do najbliższych konkurentów, albo do stanu idealnego.

Wpisujemy poszczególne czynniki, specjaliści przypisują im wagi, ocenę przypisują specjaliści z firmy i liczymy wartość, którą następnie się sumuje (im ważniejszy składnik potencjału, tym większa jego waga dla danej branży). Każdą wagę mnożymy razy maksymalną ocenę i mamy maksymalną wartość na skali – z tego wyznaczamy trzy równe przedziały.

Analiza SWOT – metoda analizy strategicznej, jest metodą kompleksową, bo:

1. Bada się zarówno potencjał przedsiębiorstwa i otoczenie, ale w przeciwieństwie do metod portfelowych, bada się ich wzajemny wpływ.

2. W celu skorzystania z tej metody, trzeba skorzystać z różnych źródeł informacji:

0. Pierwotnych

1. Wtórnych

3. Może być ona użyta do badania stanu przeszłego, aktualnego przedsiębiorstwa, a nawet przyszłości.

4. Służy do badania innych podmiotów gospodarczych, nie tylko przedsiębiorstwa np.: do badania kraju, jednostek terytorialnych, gminnych, ale nie do badania np. sektorów czy branż.

Główne etapy analizy SWOT:

1. Badanie otoczenia przedsiębiorstwa pod kątem szans i zagrożeń dla firmy.

2. Ocena przedsięwzięć gospodarczych firmy ze względu na układ szans i zagrożeń.

3. Identyfikacja (ocena) mocnych i słabych stron potencjału przedsiębiorstwa.

4. Ocena potencjału konkurencyjnego firmy, ze względu na układ mocnych i słabych stron.

5. Budowa macierzy (mapy) sprzężeń czynników zewnętrznych i wewnętrznych celem poszukiwania przyszłych linii strategicznych.

6. Normatywne strategie rozwoju ze względu na bilanse szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy.