Pojęcie „styl zarządzania” jest używane zamiennie z terminem „styl kierowania, co nie wydaje się słuszne, gdyż
kierowanie odnosi się do ludzi,
zarządzanie odnosi się do firmy (biznesu).
Istnieje w teorii organizacji i zarządzania wiele stylów kierowania i zarządzania, za pomocą których rozwiązuje się złożone problemy związane z prowadzeniem nowoczesnej firmy i przystosowania jej do obiektywnych wymagań środowiska.
Styl kierowania
Względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do realizacji celów stojących przed organizacją.
W najbardziej popularnej typologii wyróżnia się dwa style kierowania:
autokratyczny (dyrektywny), który charakteryzuje centralizacja władzy, przewaga decyzji jednoosobowych i poleceń służbowych, duży dystans w kontaktach z podwładnymi itp.
demokratyczny (integratywny), który charakteryzuje decentralizacja władzy, partycypacja w zarządzaniu, brak dystansu w układzie przełożony - podwładny itp.,
oraz także inne, np.:
autorytatyczno - kolegialny,
delegujący,
partycypacyjny,
konsultatywny.
Stylami kierowania zajmuje się głównie psychologia.
TRADYCYJNY I NOWOCZESNY STYL KIEROWANIA
Podstawą stylu tradycyjnego był paradygmat 3K, co oznacza:
komenderowanie
koordynowanie
kontrolowanie
W stylu tym dominują takie elementy jak:
polecenie,
władza,
autorytet,
szczegółowe instrukcje.
Nowy styl zasadza się na regule 3W, która oznacza:
wymaganie
wspomaganie
wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego
Podstawą tego stylu są:
partycypacja,
informowanie,
tworzenie wizji,
wspieranie,
konsultowanie
delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
Styl zarządzania
Preferowane przez menedżera stosunkowo stałe, konsekwentne podejście do pewnych sytuacji związanych z prowadzeniem biznesu w celu osiągnięcia założonego rezultatu; technika koordynowania czynności uczestników biznesu utrwalona w strukturze przedsiębiorstwa jako całości oraz w preferowanym przez organ zarządzający doborze instrumentów koordynacji, dzięki maksymalnemu wykorzystaniu możliwości jakie dają posiadane przez nie zasady i zgodnie ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych.
Styl zarządzania obejmuje reguły tworzenia ładu technicznego, ekonomicznego i społecznego w przedsiębiorstwie oraz przebudowy tego ładu związane ze zmianami wewnętrznymi i w otoczeniu jego działania. Instrumentami działania są:
plany,
wzory,
umowy przedmiotowe,
normy postępowania.
Style zarządzania interesują przede wszystkim specjalistów od organizacji i zarządzania.
Style zarządzania (nazywane też mianem technik zarządzania) określane są jako zarządzanie „przez” np.:
cele,
delegowanie,
motywację,
innowacje,
system,
rezultaty,
konflikty,
zadania itp.
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE:
- formułowanie wymiernych celów (strategicznych, taktyczno-operacyjnych, bieżących zadań),
- przypisywanie ich konkretnym wykonawcom,
- ocenianie i wynagradzanie wg ich realizacji w określonym czasie,
- wiązanie celów i zadań z obszarami decyzyjnymi, kierownikami i grupami realizatorów,
- podporządkowywanie organizacji i zadań jednostek zadaniom firmy,
- komórka przejmuje na siebie: projektowanie zadania, bieżącą kontrolę, analizę, wykrywanie zagrożeń i projektowanie usprawnień,
- komórka opracowuje plany roczne, kierownictwo je zatwierdza, (przez co są one bardziej realne),
- firma zapewnia obsługę informacyjną.
Metoda pozwala integrować cele indywidualne i grupowe z celami firmy jako całości.
ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE:
- przekazywanie podległym pracownikom uprawnień do decydowania,
- określanie zakresu odpowiedzialności,
delegacja ma:
- pobudzić aktywność i inicjatywę pracownika,
- eliminować zwracanie się do zwierzchnika w sprawach leżących w zakresach ich obowiązków,
- odciążyć kierownictwo od rutynowych prac,
- pozwala koncentrować się kierownictwu na problemach strategicznych i koordynacji działania całości,
delegacja wymaga:
- odpowiednich warunków,
- wysokiego poziomu personelu,
- stałego szkolenia i rozwoju,
- zmiany stylu zarządzania.
ZARZĄDZANIE PRZEZ INTEGRACJĘ
Realizowanie celów przez współpracowników na drodze:
- zapewnienia im możliwości aktywnej współpracy,
- organizacji racjonalnych warunków pracy.
Prowadzi do identyfikacji celów pracowników z celami przedsiębiorstwa.
Narzędzia integracji:
- akcjonariat,
- zarządzanie przez cele,
- szeroka informacja (zebrania, narady),
- informowanie o problemach i pytanie o sposób ich rozwiązywania,
- wspólne imprezy (Dni Bibliotekarza, wspólne spotkania np. z gościem zagranicznym).
Typ zarządzania, eksponujący stosunki integrujące o charakterze uczuciowym. Kierownik traktuje podwładnych jak członków rodziny.
Minus - może stanowić podstawę do rozszerzania zakresu władzy przełożonego również poza terenem pracy zawodowej.
Plus - lepsze zrozumienie, wiedza na temat pracowników pozwala lepiej zarządzać, wytworzyć atmosferę wzajemnego zrozumienia o działania we wspólnym interesie.
Zastosowanie: realizacja nowego zadania (nowy produkt, nowa organizacja, usługi) jest wydzielana i powierzana zespołom zadaniowym.
Zespół:
posiada dużą autonomię,
nie jest związany z realizacją zadań podstawo- wych,
ma charakter interdyscyplinarny (specjalnie dobrane osoby z różnych komórek + ewentualnie ludzie z zewnątrz).
Szczególna rola kierownika zespołu zadaniowego.
ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY
Uznanie pozytywnej, a nie tylko negatywnej roli napięć, starć i niepokojów w obrębie instytucji.
Konflikt wykorzystuje się do uzdrowienia zaognionych stosunków międzyludzkich.
Konfliktu nie zażegnuje się ale się go ujawnia, powoduje się „kontrolowany jego wybuch” w celu:
- usunięcia zjawisk patologicznych,
- usunięcia stanów przeciągającej się niesprawności,
- ujawnienia działania klik,
- ujawnienia chronicznego naruszania dyscypliny pracy,
- ujawniania atmosfery wrogości.
Bardzo ważna rola kierownictwa polega na:
- umiejętności przezwyciężania konfliktów,
- umiejętności znajdowania kompromisów,
- identyfikacji rzeczowych argumentów oraz wspólnych interesów,
Stosowane w celu:
- skanalizowania konfliktu,
- dążenia do wzajemnego zrozumienia,
- przezwyciężenia subiektywnych, emocjonalnych napięć i uprzedzeń,
- pobudzenia aktywności i działań pozytywnych oraz innowacyjności.
Pierwotnie:
Udział pracowników w podejmowaniu decyzji w celu motywowania przez zapewnienie:
- satysfakcji i zaszczytu z udziału w zarządzaniu,
- wzajemnego zrozumienia i szacunku.
Obecnie:
Zapewnienie wprowadzenia partycypacji pracowników we własności produkowanego kapitału.
Dopuszczenie do udziału w:
- planowaniu,
- doskonaleniu systemu informacyjnego,
- bieżącej analizie i kontroli,
- podnoszeniu jakości i redukcji strat,
przy uświadamianiu, że od tego zależy wynagradzanie pracowników za:
- wykonanie pracy dobrze, w wyznaczonym terminie,
- wzrost wydajności,
- zmniejszenie strat,
- wzrost zysku,
w formie:
- miesięcznego wynagrodzenia,
- premii,
- innych dochodów,
- dywidendy.
ZARZĄDZANIE ESTETYCZNE
System planowych działań prowadzących do stworzenia i utrwalenia takiego wizerunku firmy, aby najlepiej odpowiadał on estetycznym oczekiwaniom i potrzebom klientów, pracowników, szerokiej opinii publicznej, a jej dostarczał korzyści płynących z lepszej komunikacji z otoczeniem.
Założenie: korzystne wrażenia pozwalają uzyskać wyższą ocenę a tym samym przewagę na rynku.
Wymaga:
dbałości o ład wewnętrzny, porządek, wystrój wnętrz,
jakość wyrobów, opakowań,
- wygląd personelu, kulturę zachowań.
Uwaga: estetyka stawiana jest przez nowoczesne firmy na czołowym miejscy w strategii ich działania.
Koncentracja na znaczących odchyleniach od założeń, a więc na zjawiskach, które nie przebiegają planowo.
Założenie: do wyższych szczebli docierają sygnały dotyczące jedynie tych odchyleń, na które reakcja przekracza możliwości i kompetencje niższych szczebli.
Wymaga: przekazania pracownikom podstawowych komórek szerokiej autonomii decyzyjnej dot. działań rutynowych.
Ujęcie tradycyjne:
planowanie
organizowanie
motywowanie
koordynowanie
kontrolowanie
Ujęcie obecne:
przygotowanie działań
rozpoznawanie problemów
ustalanie zadań
rozpracowywanie sposobów realizacji
określanie materialnych i osobowych warunków realizacji
planowanie
dyrekcja: plan strategiczny dla ogólnych zadań
kierownicy średniego szczebla: plany taktyczne
kierownicy niższego szczebla: plany operacyjne dla konkretnych działań
wykonawstwo
organizowanie
wprowadzanie w życie zaplanowanych działań
nadzór
zbieranie informacji o realizacji zadania i wprowadzanie ewentualnych modyfikacji
motywowanie
stałe pobudzanie pracowników do realizacji zadania
koordynowanie
harmonizacja w czasie i przestrzeni wszelkich składników działania dla zapewnienia rytmicznego i ciągłego działania
decydowanie
odmienne niż na etapie przygotowania – analiza powierzchowna: brak czasu, informacji, konsultacji,
identyfikacja problemu, zebranie informacji, ustalenie wariantów, wybór
powody decyzji nietrafnych: nawyk, rutyna, niewiedza, niekompetencja
kontrola
obserwacje
oceny
wnioski
kontrola bieżąca: realizowana podczas wykonywania zadania w celu sprawdzenia czy biblioteka funkcjonuje zgodnie z założeniami. Daje możliwość bieżącej modyfikacji
kontrola wynikowa (finalna): ocena stopnia osiągnięcia celu, sprawności funkcjonowania dla wyciągania wniosków do przyszłych planów