Podstawowe style zarządzania - istota przywództwa

(wg R Lippita , R White’a)Styl autokratyczny zarządzania charakteryzuje się tym, że
kierownik sam określa cele grupy, dokonuje podziału pracy, wydaje rozkazy i polecenia,

sam kontroluje i ocenia wyniki pracy poszczególnych członków grupy. Nie podejmuje
natomiast żadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej. Swych decyzji nie uzasadnia

.Jego oceny pracy członków grupy są arbitralne. Przy tym stylu zarządzania członkowie
grupy nie biorą udziału w decyzjach i nie mają na nie najmniejszego wpływu. Kierowanie

autokratyczne daje wysoką wydajność pracy przy jakości przeciętnej Niewysoki jest też
poziom motywacji do pracy. Członkowie grupy są niezadowoleni z takiego stylu

kierowania. Wielu przeżywa frustracje, u innych styl ten wywołuje agresję lub apatię. Styl

demokratyczny zarządzania jest przeciwieństwem stylu autokratycznego. M zachęca
członków grupy do decydowania zarówno o celach jak i sposobach ich osiągania. W razie

powstania przeszkody w działaniu grupy, przedstawia jej własne rozwiązania
alternatywne, nakłaniając grupę do dokonania wyboru któregoś z tych rozwiązań. Pracę

dzieli między członków grupy, stosując się do ich propozycji. Sam uczestniczy w pracy
wykonawczej, choć swój udział w niej ogranicza. udziela pochwał krytykę swą

argumentuje faktami i stanami rzeczy. Wydajność pracy jest niższa niż w grupie
kierowanej autokratycznie jednak jakość pracy jest wysoka , wykonane przedmioty i

sposoby wytwarzania są oryginalne. Wysoki jest poziom motywacji , przy czym stosunki
w grupie oparte są na przyjaźni i koleżeństwie. Stylu liberalnego (nie ingerującego) to

zaprzeczenie istoty kierowania, gdyż kierownik pozostawia całkowitą swobodę członkom

grupy we wszelkich sprawach dotyczących celu i sposobu jego osiągania. Co najwyżej,
udziela im informacji, jednak tylko wtedy, gdy o to się do niego zwrócą. Ogranicza się

najczęściej do zaopatrywania grupy w materiały i środki techniczne. Rzadko wypowiada
się na temat pracy grupy, nie próbuje jej oceniać, chyba że grupa tego wyraźnie się

domaga. Daje stosunkowo słabe efekty. Wydajność pracy oraz jakość pracy są niższe niż
w grupach, w których zachowanie się kierownika jest bliskie stylowi autokratycznemu lub

demokratycznemu. W grupach liberalnie występuje tendencja do przejęcia władzy przez
któregoś z jej członków, wyróżniającego się cechami przywódczymi. Staje się on
wówczas faktycznym kierownikiem grupy, przy czym jego oddziaływanie na pozostałych

członków grupy jest wtedy bliskie stylowi autokratycznemu.
Style kierowania dyrektywnego i integratywnego, modele stylów kierowania

instruktażowego i zadaniowego są dalszym rozwinięciem głównych elementów

początkowych koncepcji „Siatka kierownicza”

zasadniczo nie nawiązuje do tradycyjnych modeli stylu autokratycznego i
demokratycznego. Siatka kierownicza została opracowana przez Roberta Blake’a i Jane

Mouton, Budowa jej zakłada, że zachowanie kierownika podlega jednocześnie dwóm
tendencjom, o różnym nasileniu. - tendencja do wykazywania troski o produkcję i ta
została umieszczona na osi pionowej owej siatki. Druga – to umieszczona na osi pionowej

tendencja do troszczenia się o pracowników przedsiębiorstwa. Obie te tendencje
otrzymały dziewięć skal „troskliwości” W ten sposób na siatce zostało wyróżnionych 81

pól, przy czym każde pole ma charakteryzować określony stopień troski kierownika o
produkcje i o pracowników. Byłoby idealnie, gdyby kierownik wykazywał maksimum

troski zarówno sprawom produkcji jak i sprawom pracowników. W rzeczywistości tak nie
jest, a więc w konkretnym przypadku styl kierowania danego kierownika zawsze jest

bliższy jednej lub drugiej tendencji, a więc na siatce kierowniczej położony jest bliżej
jednej lub drugiej osi. Skrajności to (1,9)kierowanie klubowe – cechuje się dużą troską o
pracowników, a małym zainteresowaniem produkcją oraz (9.1) kierowanie autorytarne

(autokratyczne) albo zadaniowe - charakteryzujący się duża troską o produkcje i
sprawność działania, a małą o pracowników. (5.5) – kierowanie zrównoważone – cechuje

przeciętna troska zarówno o produkcję, jak i o pracowników. (9.9) nosi nazwę kierowania
zespołowego albo demokratycznego. Cechuje go duża troska zarówno o produkcję, jak i o

morale oraz zadowolenie pracowników.

PRZYWÓDZTWO jest to proces kierowania i wpływania na działalność
członków grupy. związaną z jej zadaniami. 1)wiąże się z innymi ludźmi którzy przez

podporządkowanie się jego wskazaniom określają jego pozycję i umożliwiają proces

przewodzenia. 2) wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą a resztą
która nie jest jej całkowicie pozbawiona 3)Przywódca musi umiejętnie korzystać z

rozmaitych postaci władzy (patrz pytanie 15) do wywierania wpływu otoczenie 4) ma
związek z wartościami. Przywództwo moralne wiąże się z wartościami i wymaga
dostarczania stronnikom dostatecznie wielu informacji o różnych możliwościach działania,

żeby mogli dokonać rozsądnego wyboru.
Przywództwa nie należy utożsamiać z kierowaniem.

15.Źródła władzy w organizacji i zasada ich delegowania Wyróżniamy 5 źródeł
władzy, wg. J.French’a i B.Raven’a. Są 1) Władza nagradzania - osoba wywierająca

wpływ może nagradzać osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie zadania .2) Władza

wymuszania i polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań.

3) Władza z mocy prawa (autorytet formalny) istnieje wtedy, kiedy podwładny lub
podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach
ma do tego prawo. 4) Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że osoba

wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, 5) Władza odniesienia wynika z
pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się lub

identyfikowania
Delegowanie władzy to przydzielenie innej osobie autorytetu formalnego (władzy z mocy

prawa) oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. Zaletami są:
1) Możliwość zwiększenia zakresu odpowiedzialności oraz przejmowanie

odpowiedzialności od wyższych szczebli. 2) skłania się pracowników do przyjmowania
odpowiedzialności i do samodzielnego myślenia. 3) Delegowanie prowadzi na ogół do
podejmowania lepszych i szybszych decyzji. Przeszkody:1) Niechęć kierowników. 2) Złe

zorganizowanie kierownika lub mała jego elastyczność.
3) Poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto ponosi ostateczną

odpowiedzialność za określone zadanie – kierownik czy pracownik.4) Obawa utraty
autorytetu lub strach przed tym, że zadanie będzie wykonane nieprawidłowo lub „zbyt

dobrze”. Zasady delegowania władzy: - Chęć ze strony kierownika.
- Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami

- Umiejętność analizowania przez kierownika celów organizacji, wymagań stawianych
prze zadanie oraz umiejętności pracowników. Skuteczne delegowanie : - Ustalenie zadań,
które można delegować.

- Ustalenie, kto ma otrzymać konkretne zadanie. - Zapewnienie środków dostatecznych

do wykonania przydzielonego zadania. -Przydzielenie zadania. -Przygotowanie na

ewentualną interwencję. - Stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych aby znać postęp prac
i w razie potrzeby służyć radą lub pomocą.

14.Centralizacja władzy polega na skupieniu władzy na najwyższych szczeblach w
organizacji, podejmowanie wszystkich decyzji przez jedną osobę lub ścisłe kierownictwo.

Decentralizacja oznacza upoważnienie, przekazanie uprawnień do podejmowania
decyzji na niższe szczeble zarządzania,
Dekoncentracja natomiast oznacza przekazanie władzy. Oczywiście między pełną

centralizacją, a pełna decentralizacją, czy dekoncentracją znajduje się szereg sytuacji
pośrednich. Wszystkie te sytuacje mają swoje zalety i wady. Zaletami decentralizacji są

m. in.: odciążenie menedżerów najwyższego szczebla, trafniejsze decyzje, lepiej
wyszkoleni kierownicy niższych szczebli, motywacja i inicjatywa u pracowników na

niższych szczeblach, elastyczniejsze i szybsze podejmowanie decyzji. Przy pełnej

decentralizacji zostałaby udaremnione sprawne integrowanie działań stanowisk

wykonawczych w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji określonych w planie
strategicznym Wadą decentralizacji jest konieczność zatrudnienia i wyszkolenia
dodatkowego personelu. Przy określaniu stopnia decentralizacji uwzględnia się: wpływ

otoczenia , wielkość i tempo wzrostu organizacji (im wiesza organizacja tym większa)
oraz inne cechy takie jak: koszty i ryzyko poszczególnych decyzji, preferencje naczelnego

kierownictwa, kultura organizacji i umiejętności kierownictwa niższych szczebli