Behawioralna szkoła zarządzania

Szkoła behawioralna rozwinęła się głównie w latach 1930-1960, jako reakcja na niedostatki orientacji klasycznej. Nazwa wywodzi się od angielskiego słowa „behaviour”- zachowanie, postępowanie wobec kogoś. Organizację definiuje się tutaj jako system, którego członkowie pozostają w przyjaznych stosunkach, podzielają wspólne zainteresowania i podejmują wspólne działania.

Duży wpływ na kierunek neoklasyczny miał Hugo Münsterberg - założyciel pracowni psychologicznej na Uniwersytecie Harvarda, uważany za ojca psychologii przemysłowej. Wg niego psychologia mogła przysłużyć się, w dużej mierze, menedżerom w dziedzinie doboru i motywowania pracowników.

Wśród pierwszych zwolenników tego kierunku była Mary Parker Follett, działająca jeszcze w okresie dominacji kierunku klasycznego. Follett dostrzegała jednak element ludzki w organizacji, a jej prace zapowiadały behawiorystyczne spojrzenie na zarządzanie.

Następnym etapem rozwoju szkoły było przeprowadzenie przez zespół Eltona Mayo eksperymentu w Hawthorne, podczas którego badano zachowanie się pracowników i motywy ich postępowania. Z obserwacji Eltona Mayo wynikało, iż bardziej motywujące dla pracowników jest uczestnictwo i uzyskiwane rezultaty w pracy niż korzyści materialne. Teoria Mayo zapoczątkowała kierunek badań „human relations” czyli uwzględnianie stosunków międzyludzkich. Do jego rozwoju przyczynili się Abraham Maslow i Douglas McGregor.

A.Maslow opracował hierarchię potrzeb ludzkich, najniżej umieścił 1.potrzeby fizjologiczne (sen, głód, pragnienie), potem 2.bezpieczeństwo (fizyczne i psychiczne), 3. potrzebę przynależności (akceptacja) , 4.szacunku (władza, prestiż), a najwyżej 5. potrzebę samorealizacji. Przy czym, był przekonany, że pracownik musi zaspokoić najniższe potrzeby, aby zrealizować te wyższego rzędu.

Natomiast D.McGregor przedstawił teorię X i teorię Y. Pierwsza zakładała, że ludzie nie lubią pracować, więc menedżerowie musza nimi kierować, kontrolować ich, grozić karami. Według teorii Y „praca jest naturalną częścią ludzkiego życia”, a „pracownicy są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów” (McGregor). McGregor był przekonany, że teoria Y jest najlepszym rozwiązaniem dla wszystkich menedżerów.

Wg. psychologa społecznego Chrisa Argyrisa pracownicy są zainteresowani tylko korzyściami materialnymi i nie wykazują inicjatywy ponieważ przedsiębiorstwo nie stwarza im możliwości zaspokajania wyższych potrzeb. Nazwał to zjawiskiem „człowieka racjonalnego” i zaproponował on model organizacji, w której dąży się do rozwijania „energii psychicznej” która jego zdaniem posiada każdy pracownik.

Za najważniejsze osiągnięcia neoklasycznej teorii zarządzania R.W.Griffin uważa podważenie poglądu, iż pracownicy są tylko narzędziami i upowszechnienie przekonania, że są „cennym zasobem” oraz skoncentrowanie uwagi menedżerów na procesy interpersonalne w organizacjach.

Współczesna dyscyplina bazująca na behawioralnych aspektach zarządzania to zachowanie organizacyjne, które czerpie z psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii, medycyny.

M. Weber jako twórca idealnego modelu biurokracji.

Max Weber stworzył teorię biurokracji zaliczanej do klasycznej tradycji badań organizacyjnych. Kontekstem dla tej teorii są podejmowane przez jej autora badania typów władzy prawomocnej. Weber dowodzi mianowicie, że możliwe jest wyodrębnienie trzech czystych(idealnych) typów takiej władzy. Określa je odpowiednio mianem władzy charyzmatycznej, tradycjonalnej oraz władzy legalnej.

Weber charakteryzuje każdy z tych typów przez wskazanie na dwa konstytuujące je elementy. Pierwszym z nich jest zespół przekonań, służących uzasadnieniu podstaw prawomocności każdej władzy. Władza charyzmatyczna uzasadniania jest przekonaniem o wyjątkowym charakterze sprawującej ja o osoby i o prawomocności norm czy porządku objawionego przez tę osobę. Władza tradycjonalna opiera się na przekonaniu o trwałości ustalonego porządku i prawomocności władzy, która jest na nim oparta. Władza legalna opiera się natomiast na przesłankach, które autor określa mianem racjonalnych- „przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę na mocy tych norm do wydawania poleceń”.

Drugim elementem, za pomocą którego Weber charakteryzuje wskazane trzy typy władzy są szczególne cechy aparatu administracyjnego (wykonawczego) używanego w obrębie każdego z nich. Autor uważa, że w przypadku władzy charyzmatycznej, funkcjonowanie tego aparatu opiera się na „posłuszeństwie zależnym od stopnia wiary danej osoby w posłannictwo przywódcy.” W przypadku władzy tradycjonalnej działanie administracji opiera się na „osobistej lojalności w zakresie wykonywania zwyczajowo określonych obowiązków”. Wreszcie w przypadku władzy legalnej funkcjonowanie aparatu wykonawczego opiera się na „posłuszeństwie wobec prawnie ustanowionego, bezosobowego porządku”. Weber dodaje przy tym, że „najczystszym typem władzy legalnej jest ten, który opiera się na wykorzystaniu biurokratycznego aparatu administracyjnego”.

Według Webera organizacja biurokratyczna jest, więc najbardziej pożądaną formą aparatu administracyjnego dla legalnego typu Władzi. Interpretowana w ten sposób, ustala swoisty stosunek między legalnie ustanowionymi organami władzy a wykonującymi ich decyzje urzędnikami. Jest, więc formą „narzędzia lub mechanizmu, którego przeznaczeniem jest sprawne wykonywanie założonych celów”.

Z faktu, że organizacja biurokratyczna jest jednym z elementów legalnego typu władzy Weber wywodzi zasadnicze konsekwencje dotyczące jej charakterystyki. Wskazuje przede wszystkim, że podstawą jej budowy i funkcjonowania są normy prawne- „spójmy system celowo ustanowionych, abstrakcyjnych zasad”. Administracyjna działalność biurokracji polega na stosowaniu tych zasad do poszczególnych przypadków. Autor zauważa ponadto, że obowiązywanie każdej z takich norm może być uzasadniane przy użyciu kategorii racjonalności substantywnej bądź też racjonalności formalnej. Racjonalność substantywna dotyczy odpowiedniego, zgodnego z przyjętymi przesłankami i preferencjami określenia celów organizacji. Racjonalność formalna dotyczy natomiast środków i sposobów, za pomocą których organizacja osiąga założone cele. Po spełnieniu przesłanek tego rodzaju racjonalności, organizacja staje się najbardziej sprawnym, doskonałym narzędziem realizacji celów.

Zdaniem M. Webera, organizacja biurokratyczna realizuje założenia racjonalności formalnej. Najczystszą zaś formą takiej organizacji, opartą na najbardziej racjonalnych sposobach działania i warunkującej je wiedzy technicznej jest sformułowany przez tego autora idealny model biurokracji.

Idealny model biurokracji jest rodzajem konstrukcji teoretycznej, w której charakterystyczne cechy organizacji biurokratycznej doprowadzone są do postaci krańcowej. Wbrew swej nazwie, konstrukcja ta nie posiada znaczenia wartościującego, gloryfikującego określone cechy takiej organizacji. Jak słusznie podkreśla Sendecki, prezentowany przez Webera model biurokracji wyznacza pewien zespół cech idealnego systemu organizacyjnego, nie będący wszakże żadnym odwzorowaniem rzeczywistości.

Weberowski idealny model organizacji biurokratycznej charakteryzują następujące cechy:

1. Budowa organizacji biurokratycznej oraz wszystkie istotne zachowania jej uczestników określone są normami prawnymi. Normy te stanowią system celowych, abstrakcyjnych zasad regulujących działanie organizacji;

2. Na strukturę biurokratyczną składają się pozycje podlegające bezosobowemu, prawnie ustalonemu porządkowi;

3. Zakres posłuszeństwa uczestników organizacji określają obowiązujące normy prawne. Jest to posłuszeństwo wobec bezosobowego porządku;

4. Organizacja biurokratyczna zbudowana jest i funkcjonuje na zasadzie hierarchii – zwierzchnictwa i podporządkowania poszczególnych szczebli;

5. Hierarchia organizacyjna stanowi układ szczebli kariery, otwarty przed każdym, kto spełnia wymagania formalne;

6. Komunikacja w organizacji biurokratycznej przyjmuje formy ściśle określone przepisami – opiera się głównie na przepływie i przechowywaniu dokumentów pisemnych;

7. Podstawą selekcji kandydatów do urzędu są posiadane przez nich formalne kwalifikacje – urzędnicy są mianowani a nie wybierani;

8. Uczestnicy organizacji biurokratycznej są osobiście wolni – podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną umową o pracę oraz szczególnymi przepisami związanymi z ich pozycją w hierarchii;

9. Urzędnicy są pozbawieni własności środków administrowania i prawa zawłaszczania urzędów;

10. Urzędnicy podlegają ścisłej i systematycznej dyscyplinie oraz kontroli w toku wykonywania swych obowiązków.

Weber zauważa również, że organizacje mniej lub bardziej zbliżone do założeń idealnego modelu biurokracji „z równą łatwością mogą być stosowane w różnorodnych dziedzinach rzeczywistości”. Dowodzi, że współczesne mu (industrialne) społeczeństwo ma tendencję do organizowania się w duże grupy, które nieuchronnie stają się przedmiotem nadzoru biurokratycznego. Najważniejszą rolę w tym procesie odgrywa rozwój kapitalistycznego systemu produkcji, wymagającego stałej, precyzyjnej i silnej administracji. „Kapitalizm – pisze weber – daje administracji biurokratycznej najbardziej racjonalne podstawy ekonomiczne i pozwala jej rozwijać się w najodpowiedniejszej formie, szczególnie dlatego, że zapewnia potrzebne środki pieniężne oraz rozwój środków łączności i transportu niezbędnych dla pomyślnego funkcjonowania biurokracji”.

Jedną z negatywnych cech, jaką zauważał Weber była kwestia dążności do "nieśmiertelnego" trwania ukształtowanych już struktur biurokratycznych. Drugi z zauważanych przez niego problemów, to mnożenie liczby ekspertów w ramach samej organizacji biurokratycznej[14].

„

Biurokracja jest zjawiskiem, które często jest wskazywane jako jeden z czynników hamujących wzrost przedsiębiorczości w Polsce. Zbyt skomplikowane i niezrozumiałe prawo jest wymieniane w sondażach publicznych jako bariera do rozpoczynania działalności gospodarczej. Dodatkowo, bardzo często nowotworzone prawo nakłada na przedsiębiorców nadmierne obowiązki, powodując po ich stronie nieuzasadnione koszty.

Rozwój nowoczesnej techniki oraz przemysłowych metod produkcji to czynniki, które sprawiają , że niezbędnym warunkiem administrowania w społeczeństwach industrialnych staje się posiadanie wiedzy. „Administracja biurokratyczna – powiada Weber- oznacza w istocie wykonywanie nadzoru na podstawie wiedzy. Chodzi tu z jednej strony o wiedzę fachową, która sama przez się zapewnia biurokracji istotną przewagę. Ponadto jednak, biurokratyczna organizacja, czy ludzie dzierżący władzę w jej ramach, dążą do zwiększania tej przewagi, przywłaszczając sobie wiedzę, wynikającą z doświadczenia nabywanego w trakcie pełnienia obowiązków służbowych”.

Ustalenie, że podstawą funkcjonowania organizacji biurokratycznej jest wiedza posiada dla Webera dwojakiego rodzaju znaczenie. Z jednej strony stanowi o szczególnej racjonalności organizacji biurokratycznej. „Z formalnego i technicznego punktu widzenia – pisze – administracja biurokratyczna jest zawsze najbardziej racjonalna. Jest ona konieczna do tego aby można było sprostać istniejącej dziś potrzebie administrowania szerokimi masami. Wybór istnieje tylko między biurokracją a dyletantyzmem w dziedzinie administracji”. Z drugiej jednak strony, Weber zauważa, że gromadzenie przez organizacje biurokratyczne informacji uzyskiwanych w trakcie procesu administrowania, owa „szczególna znajomość faktów i dokumentów” wynika z chęci posiadania coraz większego wpływu na wydarzenia społeczne. Jest po prostu rezultatem dążenia do władzy.

Dążenie biurokracji do władzy staje się przyczyną nieuchronnych napięć między nią a funkcjonowaniem w społeczeństwie demokratycznym instytucjami sprawowania władzy. Wprawdzie, jak twierdzi Weber, w obrębie legalnego typu panowania zarówno instytucje biurokratyczne, jak i demokratyczne podlegają rządom prawa, to jednak różnią się one zasadniczo co do przyczyn swej obecności w życiu społecznym. Instytucje demokratyczne czerpią swą legitymację z poparcia udzielonego im w określony sposób przez suwerena. Istnienie instytucji biurokratycznych uzasadniają natomiast względy i efektywność funkcjonowania. Zdaniem Dubela, Weber akcentuje tendencję biurokracji do „wypieranie demokratycznie wybranych polityków, traktując ich jako dyletantów w porównaniu z urzędnikami wyposażonymi w swoje wykształcenie i nie mniej ważną wiedzę czerpaną z archiwów i kartotek(…)/ Biurokracja – pisze – wyraża tendencję do zastępowania politycznych dyletantów biurokratycznymi ekspertami.

Zdaniem M. Webera powyższe tendencje umacniania się wpływów organizacji biurokratycznej w społeczeństwie industrialnym stanowią istotne niebezpieczeństwo. Zagrażają one zarówno prawidłowemu funkcjonowaniu demokratycznych instytucji, jak i możliwości realizacji praw i wolności poszczególnych obywateli. Weber sądzi, że zagrożeniu temu można zapobiegać w dwojaki sposób. Z jednej strony sprzyja temu pluralistyczny charakter społeczeństwa – tworzenie różnych typów organizacji, istnienie instytucji pośredniczących między państwem a obywatelem. Z drugiej strony zapobieganiu tym zagrożeniom sprzyja rozwój parlamentarnej kontroli nad biurokracją.

Podkreślane po wielokroć znaczenie weberowskiej teorii biurokracji polega między innymi na sformułowaniu istotnego dylematu związanego z funkcjonowaniem tego typu organizacji w społeczeństwie industrialnym. Dwie fundamentalne, sprzeczne ze sobą racje składają się na ów dylemat. Pierwsza z nich głosi konieczność istnienia organizacji biurokratycznych, wskazując, że są one niezbędnym instrumentem kierowania w warunkach społeczeństwa masowego. Druga racja uzasadnia natomiast argumenty na rzecz szkodliwości i niepożądanego charakteru rozwoju i umacniania się organizacji biurokratycznych w społeczeństwach industrialnych. Dotyczy to przede wszystkim zjawiska tzw „biernej demokratyzacji”, zagrażającego rzeczywistemu udziałowi obywateli w sprawowaniu władzy.

Kierunek administracyjny (uniwersalistyczny) szkoły klasycznej organizacji i zarządzania - główne założenia (H. Fayol)

Henri Fayol - inżynier górnik, napisał dzieło pt: "Administracja ogólna i przemysłowa" oraz 14 zasad zarządzania, a wśród nich:

zasada hierarchii - generuje nierówności organizacji, dzieli pracowników na przełożonych, którzy są "nad" i na podwładnych, którzysą "pod". Konsekwencją tej zasady jest droga służbowa w organizacji.

zasada autorytetu - mówi o tym, że są 2 autorytety: formalny (stanowiska, formalny oznacza zapisany w dokumentach) i osobisty (związany z człowiekiem, który jakieś stanowisko zajmuje).

zasada centralizacji - może być rozumiana jako proces lub stan. Jako proces oznacza przejmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe - jest to ruch uprawnień decyzyjnych w hierarchii z dołu do góry.Jako stan jest to sytuacja, w której większość uprawnień decyzyjnych w mało istotnych sprawach umieszczona jest na najwyższych szczeblach.

zasada jedności rozkazodawstwa - mówi o tym, iż każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od 1 przełożonego. Rozwiązując problem klasyfikacji menedżerów Fayol zamiast systemu funkcjonalnego propagował system sztabów gromadzących pracowników doradczych, służących radą kompetentną.

zasada jednolitości kierownictwa - w każdej organizacji powinien być 1 szef, stojący na jej czele i wszyscy pracownicy powinni realizować 1 plan, obowiązujący wszystkich.

Zasady Zarządzania Wg. H. Fayola.

- podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się tym sprawniej mogą wykonywać pracę,

- autorytet - autorytet formalny daje kierownikowi prawo rozkazywania. Ważny jest autorytet osobisty, dzięki któremu kierownik wymusza posłuszeństwo.

- dyscyplina - członkowie organizacji muszą przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją.

- jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby.

- jedność kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika.

- podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracown. nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

- wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe

- centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji

- hierarchia - podwładni musza mieć dostateczne uprawnienia, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania.

- ład

- odpowiednie traktowanie personelu

- stabilność personelu

- inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów

- esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewnia organizację ducha jednostki

KIERUNEK SYSTEMOWO - ILOŚCIOWY

Zwolennicy tej szkoły tworzą mieszane zespoły specjalistyczne z różnych dziedzin, które analizują sytuację

i przedstawiają proponowany program działań. Decyzje podejmowane są na podstawie modeli matematycznych.

Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między organizacjami. Organizacja traktowana jest jako jednorodny system, który składa się z wewnętrznie połączonych części.

Jest to również podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki matematyczno - ilościowe, wykorzystując obliczenia i modele komputerowe. Występują 2 modele: ilościowa teoria zarządzania oraz zarządzanie operacyjne. Główni przedstawiciele to: J. von Neuman, O. Morgenstern, P. M. Blacket, W. Kantorowicz czy R. Kulikowski.

Podejście behawioralne - rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z tych kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca jej uchodzi Hugo Műnsterberg - psycholog niemiecki. Sugerował on, iż psychologowie mogą oddać cenne usługi menadżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. Innym wczesnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follet. Przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe.

Osiągnięcia szkoły behawioralnej - podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze

w dziedzinie motywacji dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych

w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są urządzeniem i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem.

Ograniczenia szkoły behawioralnej - złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menadżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających warunek behawioralny często nie docierają do menadżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

Karol Adamiecki (1866 – 1933)

Obok F. W. Taylora i Henriego Fasola jeden z twórców nauki o organizacji

i kierowaniu. Karol Adamiecki sformułował prawa: harmonii doboru, harmonii

działania organów pracy zbiorowej, optymalnej produkcji. Stały się one obok praw

podziału pracy i koncentracji teoretycznymi podstawami nauki organizacji i

kierownictwa.

Najwcześniejszą wersję opracowanych przez siebie zasad organizacji pracy

zbiorowej Karol Adamiecki przedstawił w lutym 1903 roku w Towarzystwie

Technicznym w Jekatierinosławiu w formie odczytu w języku rosyjskim pt. Wykreślna

metoda organizowania pracy zbiorowej w walcowniach. Karol Adamiecki jako

pierwszy zastosował metodę chronometrażu.

Dwa główne zadania organizatorskie wg Adamieckiego:

· harmonijny dobór poszczególnych elementów systemu wytwórczego, tak aby

spośród wielu możliwości wybrać elementy dotyczące zasobów o najdoskonalszej

charakterystyce ekonomicznej z punktu widzenia celu procesu produkcyjnego,

· a więc takich, które pozwalają realizować produkcję wzorcową,

· sprowadzenie funkcjonowania systemu wytwórczego do zharmonizowania w

czasie działań wszystkich elementów systemu, aby wytwarzać przy jak

najmniejszych stratach czasu.

Prawa sformułowane przez K. Adamieckiego:

_ prawo podziału pracy i wynikająca z tego prawa reguła specjalizacji,

_ prawo koncentracji – istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych

komórek w celu wspólnego działania,

_ prawo harmonii.

Funkcje kontroli w zarządzaniu K. Adamiecki określił następująco:

kontrola powinna być:

_ dokładna,

_ wystarczająca,

_ nieustanna,

_ niezwłoczna,

_ zrównoważona.

W 1908 r. w Stowarzyszeniu Techników w Warszawie K. Adamiecki przedstawił

koncepcję ekonomicznych aspektów procesu produkcji, traktując koszty własne

jako miernik dobrej lub złej organizacji pracy, publikując ją w 1909 r. w „Przeglądzie

Technicznym“ w artykule „Metoda wykreślna organizowania pracy zbiorowej w

walcowniach“.

W 1924 r. przewodniczył polskiej delegacji na I Międzynarodowy Kongres Naukowej

Organizacji w Pradze. Wygłosił tam referat Harmonizacja jako jedna z głównych

podstaw organizacji naukowej, który przyniósł mu międzynarodowe uznanie.

Na IV Kongresie Międzynarodowego Komitetu Naukowej Organizacji w 1929 r.

w Paryżu Karol Adamiecki został wybrany wiceprzewodniczącym MKNO z siedzibą

w Genewie.

Karol Adamiecki przywiązywał większą wagę do działania niż pisania, dlatego jego

publikowany dorobek naukowy zawiera zaledwie 18 pozycji. To oraz fakt, że nie

publikował w języku angielskim sprawił, że jego dorobek w zakresie stworzenia

podstaw nauki o organizacji i kierowaniu jest niedoceniany, bądź też całkowicie

pomijany w literaturze światowej.

SZKOŁA BEHAWIORALNA

Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, że zachowanie ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne.

H. MUNSTERBERG - wydajność można podnieść poprzez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby do wykonania zadania, stworzenie idealnych warunków pracy i wywieranie wpływu psychologicznego na motywacje pracowników.

M. WEBER- teoria władzy, koncepcja organizacji biurokratycznej, zainteresowanie organizacją formalną.

E. MAYO - eksperyment Hawthorne: pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają iż kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i będzie poświęcać im szczególną uwagę (human relations).

D. M. MC GREGOR - teorie X i Y. Teoria X zakłada, iż człowiek jest z natury niechętny do pracy, poddaje się lenistwu, boi odpowiedzialności, ma małe ambicje, należy więc ciągle zmuszać go do pracy i ciągle kontrolować, aby uzyskać jakikolwiek efekt. Natomiast teoria Y przewiduje, że człowiek jest wprost stworzony do ciągłego wysiłku umysłowego i fizycznego, ludzie chcą pracować, uczą się odpowiedzialności, nie trzeba przymuszać ich kontrolą i karami, ale wystarczy samo uznanie przez nich celów przedsiębiorstwa za swoje, aby podnieść ich motywację i zadowolenie.

Osiągnięcia: przedstawiciele nurtu human relations wprowadzili do badań nad organizacjami i zarządzaniem wiele nowych zmiennych, takich jak indywidualne motywacje pozaekonomiczne, potrzeba współżycia z grupą czy sieć stosunków międzyosobowych. Doceniono pozaorganizacyjne społeczne sankcje oddziaływujące na zachowania pracownicze.

Ograniczenia: ocena, ze modele i teorie proponowane przez nauki behawiorystyczne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne; zróżnicowanie zaleceń dotyczących rozwiązania określonego problemu.

Podejście klasyczne

- według F.W. Taylor’a – naukowe zarządzanie Teoria ta zajmuje się poprawą osiąganych wyników przez poszczególnych pracowników, jak również doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Koncepcja powstała w latach 1885 - 1920 roku, kiedy gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale panował ogólny niedobór rąk do pracy. Zaczęto się wówczas zastanawiać jak efektywnie wykorzystać dostępną siłę roboczą. Postępowanie takie doprowadziło do powstania naukowego zarządzania. Do twórców tego zarządzania, poza F.W. Taylorem, można zaliczyć: F. i L. Gilbreth, H. Gantta i H. Emerson.

Założenia:

1. Naukowo opracować każdy element pracy na stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej”

2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonania pracy zgodnie z krokiem 1

3. Nadzorować pracowników by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy

4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy. - poprawa jakości wyrobów,

- zwiększenie ilości produkcji

- lepsze morale pracowników,

- zwiększenie efektywności i indywidualnej wydajności roboczej, a co za tym idzie, obniżenie kosztów, związanych z rezygnacją zatrudnienia dodatkowych pracowników,

- zróżnicowanie stawki akordowej w zależności od rodzaju wykonywanej pracy,

- motywowanie poprzez wysokość wynagrodzenia za realizację normy pracy

- pozytywne pobudzanie pracownika do wydajniejszej pracy poprzez bodźce finansowe oraz nagradzanie wyróżniających się pracowników. - zmniejszenie ogólnego zapotrzebowania firm na siłę roboczą,

- lęk pracownika przez utratą pracy, z powodu niewykonywania założonych norm,

- ograniczenie inicjatywy pracownika,

- domniemanie, że właściciel – menedżer ma jedyną i słuszną rację w każdym obszarze działalności przedsiębiorstwa,

- traktowanie pracowników w sposób przedmiotowy, tzn. jako narządzie, a nie zasoby pracy.

Taylerowską metodykę badania i usprawniania pracy można wyrazić w postaci następujących, głównych zasad postępowania organizatorskiego:

1. Podział badanego procesu na jak najdrobniejsze elementy.

2. Obserwacja i pomiary elementarnych czynników.

3. Ustalenie wpływu poszczególnych czynników na wyniki pracy.

4. Oddzielenie czynników drugorzędnych od istotnych, wpływających decydująco na wyniki pracy.

5. Oddzielenie zbędnych czynności.

6. Ustalenie prawidłowości oraz metod pracy pozwalających uzyskać możliwie najlepsze wyniki.

7. Uporządkowanie procesu oraz ustalenie czasów (norm cząstkowych) i sposobów wykonania poszczególnych czynności.

Koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania zakładała wyróżnienie dwóch grupy kierowników, jedna wyspecjalizowana jako kierownicy – doradcy wykonujący funkcje administracyjno – ekonomiczne oraz druga wyspecjalizowana w kierunku warsztatu produkcyjnego, realizująca funkcje techniczno – wykonawcze. Obie te grupy mają za zadanie wspierać kierownika liniowego niezbędną wiedzą specjalistyczną oraz służyć fachowym instruktażem pracownikom. - trafność i fachowość podejmowanych w taki sposób decyzji kierowniczych

- eliminacja błędów w realizacji zadań - rozproszenie odpowiedzialności władzy i kompetencji w rozstrzyganiu, czyje polecenie jest wiążące dla pracownika

Podejście behawioralne

- Mayo Lata 1930 – 1950 to okres krytyki systemu Taylora, głównie przez związki zawodowe w Stanach Zjednoczonych, głównie z uwagi na jego jednostronność w badaniach wydajności pracy. Coraz silniej narastało przekonanie, że wydajność pracy zależy także od innych czynników, które miały wymiar bardzie społeczny, związany z atmosferą pracy i zadowoleniem pracy. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą: E. Mayo

i F.J. Roethlisberger.

Założenia:

1. Teoria ukierunkowana na człowieka. Ludzkie zachowanie ma ogromne znaczenie w miejscu pracy (w eksperymencie dowiedziono motywującej roli nadzoru nad wykonywanymi zadaniami oraz dużego wpływu nieformalnych grup).

2. Poprawa warunków pracy.

3. Postrzeganie organizacji głównie, jako grupę ludzi.

4. Efektywność organizacji uzależnia się od „stosunków współdziałania”, które jeśli są dobre przyczyniają się do powstania tzw. efektu HAWTHORNE, czyli wzrostu wydajności pracy.

5. Odejścia od koncepcji homo oeconomicus – człowieka motywowanego tylko przez bodźce ekonomiczne i wykazanie, że pracownik ma naturę „człowieka społecznego” (social man) motywowanego przez wiele innych czynników. Innymi słowy, wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac, a wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników.

6. Wprowadzenie przerw w pracy, jak również stworzenie możliwości decydowania o nich. Spowodowało to integrację zarówno między pracownikami, jak i pracownikami i organizacją. Akceptacja pracownika przez grupę, jak również wywierany przez nią nacisk może mieć większy wpływ na wydajność pracownika niż bodźce finansowe (są tylko jednym z czynników motywujących do pracy).

7. Wprowadzenie przez przełożonych wywiadów z pracownikami, powoduje umocnienie więzi między pracownikiem a organizacją.

8. Informowanie i przekonywanie pracowników do misji firmy, strategii i specyfiki jej działania oraz zachęcanie do samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości.

9. Stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy, zaspakajanie ich potrzeb społecznych i stworzenie możliwości współudziału w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy.

10. Na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko jej wyniki finansowe, ale również kwestia organizacji pracy zespołowej, stawiana na pierwszym miejscu.

Teorie E. Mayo stały się podstawą stworzenia kierunku human relation (stosunków międzyludzkich). - koncentracja na zachowaniu pracownika

- integracja wpłynęła na wzrost wydajności pracy

- rozmowy (wywiad) przełożonego z pracownikiem, spowodowały, iż ten ostatni czuł się ważny dla organizacji

- zgrany zespół pracowników osiąga wyższe wyniki.

- przywiązywanie zbyt dużego znaczenie do zadowolenia pracownika, jako czynnika motywującego, równocześnie pomijając inne czynniki.

Podejście klasyczne

- Weber – kierunek administracyjny – model biurokratyczny Okres tego kierunku teoretycznego, przypada na lata 1920 – 1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak H. Fayol, M. Weber oraz Ch. Bernard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagały osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.

W ujęciu M. Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Koncepcja systemu idealnego tzw. typu idealnego organizacji biurokratycznej, tworzyła abstrakcyjny model, który oparty był na trzech typach prawomocnej władzy:

a) legalnej, która opiera się na przesłankach racjonalnych oraz przekonaniu o legalności norm prawnych i uprawnieniach osób, którzy tę władzę sprawują na mocy tych norm,

b) tradycjonalnej, opartej na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje, które są jej podstawą,

c) charyzmatycznej, opartej na przekonaniu o wyjątkowej świętości, heroizmie lub wzorcowym charakterze osoby, która ją sprawuje oraz na prawomocności norm czy porządku objawionego przez tę osobę.

5 podstawowych cech jakie powinna spełniać idealna organizacja:

1. Powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

2. Stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonania zadań

3. Ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu

4. Menadżerowi powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi

5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinni być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

Pracę pracowników szczegółowo regulują: organizacyjne regulaminy, instrukcje, zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności (zakres czynności), tzw. pragmatyka służbowa, różnorodne kodeksy i inne przepisy. - każde stanowisko ma ściśle określone kompetencje,

- podstawą zatrudnienia pracowników jest ich wiedza fachowa,

- pracownik ma zapewnioną możliwość robienia kariery na podstawie stażu pracy i osiągnięć pracy.

- Wykluczona możliwość zawłaszczania stanowisk,

- logiczna, racjonalna,

- sprawna, sprzyja sprawności organizacji,

- świetnie nadaje się do takich typów organizacji jak: szkoły, wojsko, policja, wymiar sprawiedliwości, szpitale, czyli tam gdzie organizacja jest uzależniona od silnego ośrodka władzy na zewnątrz niej.

- bardzo duże zbiuraktyrowanie pracy papierkowej

- ograniczanie rozwoju pracowników (niskie kwalifikacje),

- tzw. „stadne myślenie”

- nie przyswajanie różnych innowacji

- brak tolerancji nieformalnych zachowań w organizacji

- brak elastyczności organizacji

- zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych

- powstawanie licznych konfliktów między równoległymi szczeblami i grupami w organizacji