Metody organizacji i zarządzania- pytania i odpowiedzi

Czym jest organizacja?

Według Tadeusza Kotarbińskiego- jest to pewien rodzaj całości, rozpatrywana ze względu na stosunek do jej własnych elementów. Jest to taka całość, której wszystkie składniki przyczyniają się do współistnienia całości.

Według Jana Zieleniewskiego- organizacja jest ogólnie pojętą cechą rzeczy lub ciągów zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz rozpatrywane ze względu na stosunek poszczególnych części do siebie nawzajem i całości, który to stosunek polega na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Według Talcotta Parsonsa- organizacja to system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.

Według definicji ogólnej- organizacja stanowi wewnętrznie uporządkowaną całość, złożoną z subsystemów:

cele realizowane przez organizację

wyposażenia materiału

formalnej struktury

ludzi i ich dążenia

Organizacja to także grupa osób współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewne wyznaczone przez nich cele.

Funkcje zarządzania:

Zarządzanie to zestaw działań, które obejmują procesy planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewidywania oraz przewodzenia- czyli kierowania i kontrolowania ludzi. Działania te skierowane są na ludzkie, finansowe, rzeczowe i funkcyjne zasoby organizacji. Są to też działania wykonawcze, które polegają na osiągnięciu celów wyznaczonych przez organizację w sposób skuteczny i sprawny.

Funkcje zarządzania:

planowanie i podejmowanie decyzji, określenie celów organizacji oraz decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia

organizowanie i określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów

przewodzenie i kierowanie pracownikami oraz motywowanie członków organizacji do pracy na rzecz organizacji

kontrolowanie, obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.

Cykl organizacyjny:

Cykl organizacyjny opisuje etapy postępowania, które należy wprowadzić, aby realizowanie celu przebiegało w sposób sprawny i skuteczny. W tym etapie należy jasno ustalić cel działania, który powinien być konkretny i ścisły. Etapy:

ustalenie celu.

zbadanie środków i metod.

zgromadzenie środków.

wykonanie działania.

kontrola wyników

Podział pracy oraz przerw, klasyfikacja czasu

Klasyfikacja czasu:

czas przygotowawczo - zakończeniowy

czas wykonawczy- jednorazowe wykonanie zbioru zadań

czas obsługi stanowiska roboczego to:

- czas obsługi technicznej tor

- czas obsługi organizacyjnej

czas na potrzeby fizjologiczne

czas straty z winy pracownika

czas straty z przyczyn technicznych itp.

Główne metody badania pracy:

Technikami badania metod pracy nazywamy narzędzia z grupy diagnostycznych technik doskonalenia organizacji. Do podstawowych metod badania pracy należą:

proces doskonalenia jednostki organizacji

zbieranie informacji o przedmiocie badanym

krytyczna analiza i ocena zebranych informacji

poszukiwanie usprawnień i wybór wariantu optymalnego

opracowanie projektu usprawnienia

ocena efektów

przygotowanie do wdrożenia i wdrożenie.

Zasady stosowane do sposobów zapisu:

należy tak przedstawić zapis, aby możliwe było w całości ujęcie i zrozumienie badanej części, przebieg i organizację procesu pracy

wszelkie dane muszą pochodzić z obserwacji stanu faktycznego, a nie na podstawie tego, co badający uważa za stan faktyczny

wszelkie wykresy, diagramy, karty, itp. powinny być sporządzone w sposób dokładny, rzetelny, a sytuacje na nich przedstawione powinny być wiernie odwzorowane, ponieważ te dane będą podstawą analizy i ewentualnej propozycji zmian.

Obserwacja migawkowa:

Obserwacja migawkowa jest określeniem czynności i częstotliwości ustalonych wcześniej rodzajów przebiegu jednego lub kilku różnych systemów pracy. Przeprowadzana jest ona za pomocą wyrywkowo przeprowadzanych obserwacji.

Definicja obserwacji: Obserwacja migawkowa jest to sposób prowadzenia ilościowej analizy czasu pracy ludzi i środka produkcji. Badania oparte są na rachunku prawdopodobieństwa statystyce, na badaniu próby reprezentatywnej.

Zastosowanie obserwacji migawkowej:

ustalenie wskaźników charakterystycznych stopnia wykorzystania narzędzi.(mniejsze absorbowanie uwagi osoby, która przeprowadza badanie sposobem obserwacji migawkowej w stosunku do obserwacji ciągłej. Następuje skrócenie tego czasu od ok. 40 % do ok. 70 %)

istnieje możliwość przerwania badania w dowolnym momencie jego trwania oraz wznowienia go również w dowolnym momencie

Wadami obserwacji migawkowej jest to, że nie ma możliwości identyfikacji pracy obserwowanego stanu (na przykład- nieobecność pracownika, przerwa w pracy jakiegoś urządzenia) oraz to, że kiedy zdarzenia obserwowanego stanu nie przekraczają 1 % nie można wtedy wyciągnąć żadnych wniosków.

Elementy obserwacji migawkowej:

Program standardowy (według REFA- The Real Estate Finance Association):

ustalenie celu

ustalenie i opisanie rodzajów przebiegu.

ustalenie planu obchodu.

ustalenie niezbędnego zakresu obserwacji.

ustalenie punktów czasowych obchodu.

wykonanie n = 500 obserwacji.

analiza pośrednia

przeprowadzenie analizy końcowej.

Zastosowanie obserwacji migawkowej:

ustalenie wskaźników zakładowych, np. stopień mechanizacji, stopień wykorzystania i zapotrzebowania siły roboczej

badania nad przebiegiem pracy w związku z planowaniem oraz sterowaniem danej produkcji

określenie dodatków czasów uzupełniających w ramach określenia czasu zadanego

Etapy postępowania podczas stosowania analizy ABC

sporządzenie podziału zadań

ustalenie zadań pierwszego rzędu 100% ( ustalenie zadań drugiego rzędu pod względem ich udziału)

ustalenie zadań drugiego rzędu na 100% ( ustalenie zadań trzeciego rzędu pod względem ich udziału)

ustalenie udziału podzadań w łącznym czasie pracy

ustalenie hierarchii podzadań

uporządkowanie podzadań wg hierarchii kumulowanie poszczególnych wartości

ustalenie grupy abc

graficzne przedstawienie wyniku

interpretacja danych wyciągnięcie wniosków. w razie potrzeby przeprowadzenie analizy funkcyjnej

Planowanie w przedsiębiorstwie

Proces planowania w organizacji odbywa się w kontekście konkretnego otoczenia. Aby w pełni zrozumieć ten kontekst i dzięki temu określić misję swojego przedsiębiorstwa oraz opracować jego strategiczne, taktyczne i operacyjne cele, menedżerowie muszą zaangażować się w proces planowania.

Rodzaje planów

Plan jest projektem przyszłego, przewidywanego działania przedsiębiorstwa. Wyrażony on jest w postaci spisu przyszłych działań, które rozłożone są w czasie.

Plan strategiczny- jest planem ogólnym, zawierającym decyzje, dotyczące alokacji posiadanych zasobów, priorytetów oraz działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzonych celów strategicznych.

Plan taktyczny- jest to plan, który koncentruje się na osiągnięciu celów taktycznych. Plan taktyczny opracowywany jest dla realizacji pewnych elementów planu strategicznego.

Plan operacyjny- koncentruje się na wykonaniu planów taktycznych po to, aby osiągnąć cele operacyjne.

Rodzaje planów:

a) długoterminowe

b) średnioterminowe

c) krótkoterminowe

Cechy dobrego planu

Tadeusz Kotarbiński wyróżnił aż jedenaście cech dobrego planu, chociaż niektórzy badacze dodają do tej listy jeszcze inne kryteria.

Oto lista najważniejszych cech dobrego planu:

celowość- według tego kryterium plan powinien wskazywać odpowiednie środki do osiągnięcia danego celu. Tak więc podczas planowania, należy mieć na uwadze końcowy rezultat prowadzonych działań, ponieważ to właśnie wynik w głównej mierze wyznaczać powinien zarówno kierunek działania, jak i strukturę działania.

wykonalność- plan powinien odznaczać się jak największym prawdopodobieństwem jego zrealizowania z jednoczesnym uwzględnieniem wszystkich istniejących warunków. Jednak istnieje pewna przeszkoda, ponieważ plan weryfikowany jest przez jego wykonanie, jak mówi Tadeusz Kotarbiński: "O wykonalności planu można się tedy przekonać stanowczo dopiero ex post (po fakcie), czyli dopiero wtedy, kiedy plan będzie już niepotrzebny".

Jak należy działać, aby spełnić warunki wykonalności planu? Należy przede wszystkim opierać się na sprawdzonych i wypróbowanych działaniach lub zdobywać doświadczenie poprzez próby, aby sprawdzić działanie planu jeszcze przed przystąpieniem do jego pełnej realizacji.

zgodność wewnętrzna- nazywana przez niektórych konsekwencją planu. W zgodności wewnętrznej planu ważne jest to, aby nie zachodziły tam żadne sprzeczności, czyli aby nie istniały jednocześnie koncepcje, które uniemożliwiają realizację celu. Poszczególne części planu powinny się wzajemnie uzupełniać, dopełniać, a nie przeszkadzać sobie bądź wykluczać.

operatywność- według Tadeusza Kotarbińskiego "...nazywamy bardziej operatywnym takie narzędzie, którym łatwiej jest operować...". Plan, który jest swego rodzaju narzędziem do wykonania pewnych działań, powinien być łatwy do zastosowania w konkretnej sytuacji. Tak więc plan operatywny to taki, w którym łatwo można przejść od jego uświadomienia do realizacji. Tą łatwość powinna zapewniać przejrzystość planu, jego zrozumiałość, prostota oraz precyzja, dzięki której plan jest merytorycznie poprawny.

elastyczność- inaczej- giętkość, plastyczność. Plan nie może być sztywny, powinien dać się łatwo modyfikować, przekształcać w razie uzasadnionej konieczności lub podczas wynikłych w procesie realizacji trudności. Każdy plan dotyczy wydarzeń w przyszłości, których nie można przewidzieć ze stuprocentową pewnością. Nie wiadomo także, jak sprawdzą się praktyce poszczególne elementy planu, dlatego jego treść musi zawierać domysły co do przebiegu realizacji założonych wytycznych. Jednocześnie dobry plan powinien zapewniać możliwość jego modyfikacji, tak aby zapewnione było pole manewru w przypadku jakiegokolwiek nieprzewidzianego wydarzenia.

właściwa szczegółowość- dobry plan cechuje się tym, że nie jest dopracowany w najdrobniejszych szczegółach, ponieważ powoduje to ograniczenie swobody działań i jest w sprzeczności z innymi cechami- na przykład z operatywnością. Nie powinno się także tworzyć planów zbyt ogólnikowych, ponieważ nie służy to dobrej ich realizacji. Tak więc należy znaleźć złoty środek, aby te skrajne podejścia jakoś wypośrodkować i zawrzeć je w planie w prawidłowych proporcjach.

długodystansowość- dobry plan powinien przewidywać pewne zdarzenia, powinien zmuszać do perspektywicznego myślenia, jednakże nie powinien wybiegać za daleko w przyszłość. Jednak w niektórych przypadkach wskazane jest tworzenie planów, które dotyczą kilku, kilkudziesięciu lat naprzód, w innych przypadkach należy się ograniczać do krótszego przedziału czasowego. Zależy to w głównej mierze od długości i sensu przewidywanych warunków realizacji planu.

terminowość- w planie terminowym określa się termin realizacji projektu. W miarę możliwości określa się tez w nim terminy realizacji poszczególnych elementów planu.

kompletność- inaczej zupełność. Dobry plan zawiera w sobie wszystkie ważne czynniki, warunkujące dane działania. Nie wolno pominąć żadnego czynnika, którego brak mógłby wpłynąć na podjęte działania. Tak więc kompletny plan musi "...objąć całość zadania, zaprojektować wszystko, co potrzebne do tego, by zadanie na określony termin mogło być wykonane"

racjonalność- plan powinien być oparty na racjonalnych podstawach. Cecha ta zawiera w sobie zarówno wszystkie wcześniej wymienione, jak również uwzględnia w sobie wszystkie zależności przyczynowo-skutkowe, które zachodzą pomiędzy jego poszczególnymi elementami. Racjonalny plan powinien wynikać z dokładnej znajomości i analizy różnych faktów, zjawisk, procesów, badań. Innymi słowy- musi być on ugruntowany na drodze poznawczej. Nie może natomiast być fantazyjną wizją i zawierać w sobie niczym nie uzasadnione ryzykanctwo.

sprawność- cecha ta dotyczy sprawności układu podjętych działań, odnosi się do praktycznej strony planu oraz możliwości działań, a nie tylko do ich założeń.

Dodatkową cechą dobrego planu według ekonomistów jest komunikatywność. To znaczy, że taki plan powinien być zrozumiały nie tylko dla planującego, ale również dla osób, do których jest adresowany.

Według Tadeusza Kotarbińskiego komunikatywność ogranicza się głównie do "czytelności planu oraz do jego treściowej uchwytności".

Metody wartościowania pracy

motywowanie- zasady postępowania, dzięki którym ludzie zachowują się w określony, pożądany sposób.

wartościowość- indeks pokazujący siłę pożądania konkretnego wyniku przez daną osobę (atrakcyjność wyniku jednostki).

Narzędzia wartościowania: płaca, premia, dodatki do pracy, nagrody, awanse lub udział w sprawowaniu władzy

Klasyczny model podejmowania decyzji i jego założenia

Założenia tego modelu rzadko się spełniają, jednak nie przeszkadza to menedżerom w racjonalnym podejściu do procesu podejmowania decyzji. Dzięki dokładnemu realizowaniu tego schematu mogą oni zdobyć pewność, że uzyskują najlepsze informacje na temat sytuacji decyzyjnej oraz dostępnych opcji wyboru.

rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej

identyfikacja alternatywnych możliwości

ocena wariantów

wybór najlepszego wariantu

wdrożenie wybranego wariantu

obserwacja wyników i ocena

Zarządzanie przez cele

Głównym czynnikiem oceny i nagradzania pracy podwładnego jest wspólne ustalenie przez menedżera i pracownika stopnia realizacji celów. Istotą tego procesu jest to, aby "wciągnąć" pracownika w wyznaczanie celów oraz planowanie i aby jasno i konkretnie postawić przed nim wyzwania i zadania, które ten musi wykonać w określonym czasie.

Zarządzanie przez cele to ustalenie konkretnych celów oraz planowanie. Wykorzystywane jest ono w działaniu indywidualnych menedżerów oraz podległych im pracowników. Najważniejszą jego zaletą jest to, że dzięki dokładnemu określeniu oczekiwań wobec pracownika, jest on lepiej zmotywowany do pracy.

Macierz wypłat, drzewo decyzyjne

Menedżerowie powszechnie wykorzystują takie narzędzia planowania oraz podejmowania decyzji jak macierze wypłat i drzewa decyzyjne.

Macierze wypłat- określają prawdopodobną wartość różnych możliwości podjęcia danej decyzji, która zależy od różnych wyników, które można osiągnąć.

Drzewa decyzyjne- są podobne do macierzy wypłat dlatego, że dzięki nim menedżer ma większą zdolność do oceny różnych wariantów decyzyjnych. Wykorzystuje on do tego oczekiwane wartości. Drzewa decyzyjne sprawdzają się najlepiej w sytuacji, w której należy podjąć szereg decyzji.

Czym jest benchmarketing

Benchmarketing to rodzaj systematycznego procesu zarządzania, pomagający monitorować i nadzorować najlepsze wzorce procesu.

Jest to proces innowacyjny i nie polega na poszukiwaniu idealnego w każdej sytuacji rozwiązania. Parametry benchmarketingu mogą pozwolić na odkrycie części prawdy o partnerze, jednak nie dowiemy się, jakie są różnice pomiędzy praktyka własną a praktyką partnera.

W procesie benchmarketingu wyróżniamy dwa główne rodzaje:

wybór wzorca, czyli przedsiębiorstwa "partnera".

pozyskiwanie wiarygodnej informacji

Istnieje sześć etapów benchmarketingu:

wybór obiektu benchmarketingu

analiza wewnętrzna, szczegółowa charakterystyka obiektu, która umożliwia formułowanie wniosków o modyfikacji lub optymalizacji badania.

wyszukiwanie partnera. Wyszukiwanie najlepszego partnera, który mógłby być wzorcem lub punktem odniesienia.

analiza partnera benchmarketingu, poznanie partnera przez bezpośredni kontakt, okresowe spotkania, konferencje.

ocena wyników- ocena możliwych zmian przeprowadzonych w przedsiębiorstwie na tle wybranego partnera.

wprowadzenia zmian i doskonalenie przedsiębiorstwa

Pojęcie reengineeringu

Głównym pytaniem, stawianym sobie w procesie reengineeringu jest- dlaczego robimy to, co robimy i dlaczego właśnie tak?

Reengineering to jeden z najnowocześniejszych i najbardziej efektywnych sposobów projektowania i przeprowadzania zmian w organizacjach, instytucjach i przedsiębiorstwach. Jest to radykalna, stworzona od podstaw zmiana procesów w firmie, która ma za zadanie doprowadzić do znaczącej poprawy zarządzania oraz zmiany w osiąganiu wyników w takich elementach funkcjonowania firmy jak: koszty produkcji, jakość obsługi klienta, serwis.