W nieustannym dążeniu do zdobycia przewagi konkurencyjnej firmy oczekują od kierowników ds. logistyki innowacyjnych metod obniżki kosztów, poprawy poziomu obsługi i zwiększenia zadowolenia klientów. W rezultacie wiele firm podjęło poważne kroki na rzecz opracowania i wdrożenia procesów doskonalenia jakości w logistyce. Niektóre są zbieżne co prawda z podejmowanymi w całym przedsiębiorstwie inicjatywami dotyczącymi poprawy jakości, jednakże logistyka jest często pod tym względem obszarem największego zainteresowania firm. (1, str. 675)

Zestawienie logistyki z zarządzaniem jakością nie ma charakteru przypadkowego, chodzi tu o sposoby konkurowania przedsiębiorstwa na rynku. U podstaw tego leżą bowiem z jednej strony wyzwania nabywców oraz trendy w gospodarce światowej, a z drugiej potencjał efektywnościowy i racjonalizacyjny obu nowoczesnych nurtów zarządzania oraz możliwe efekty wynikające z ich połączenia. Konkurencja oraz dramatyczne usiłowania zdoby­cia przewagi konkurencyjnej sprawiają, że stosowanie konwencjonalnych sposo­bów i strategii często okazuje się niewystarczające. Również wykorzystanie po­szczególnych koncepcji usprawniania zarządzania przedsiębiorstwem nie zawsze zapewnia oczekiwane korzyści. Dlatego niejednokrotnie należy się spodziewać tu nadzwy­czajnych sposobów polegających na "miksowaniu" elementów różnych koncep­cji. Znane jest już powszechnie zagadnienie marketingu-mix. mówi się o kon­cepcji zarządzania marketingowo-logistycznego i o logistyka-mix, łączy się logi­stykę z lean management oraz reengeneringiem, ale wydaje się, że najlepsze efek­ty można osiągnąć przez integrację zarządzania logistycznego z koncepcją zapew­nienia jakości. (4, str. 53)

1. Logistyczne czynniki konkurencyjności

Problematyka konkurowania firmy za pomocą logistyki oraz jakości jest bardzo skomplikowana. Wynika to nie tylko z różnego sposobu pojmowania i sto­sowania logistyki oraz jakości w przedsiębiorstwie, ale także z możliwych kombi­nacji wykorzystania potencjału obydwu nurtów zarządzania, w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Mamy tu więc do czynienia z szerokim spectrum możli­wości, przy czym dodatkowa trudność polega jeszcze na wyspecyfikowaniu kon­stytutywnych czynników konkurencyjności logistyki i zarządzania jakością, a więc symptomatycznych i specyficznych dla tych koncepcji. Nie wystarczy bowiem ogólne stwierdzenie, że chodzi o niewidzialne i trudne do podrobienia aktywu przed­siębiorstwa ani też nie można opierać wnioskowania na konkretnym wyniku osią­gniętym przez określoną firmę, gdyż takie rozumowanie jest łatwe do sfalsyfiko­wania.

Podejmując metodyczny wysiłek pewnego uporządkowania tej problematyki, należy za pomocą analizy i dedukcji rozpoznać możliwości jednej i drugiej kon­cepcji, by w efekcie dokonać syntezy osiągniętych rezultatów. Rozpoczynając po­stępowanie od logistyki, należałoby zapytać, o jaką logistykę chodzi, gdyż w za­leżności od udzielonej odpowiedzi można wskazać na różne czynniki i sposoby konkurowania. Istnieje bowiem szeroki przedział poglądów na istotę i rolę logisty­ki w przedsiębiorstwie, rozpoczynając od koordynacji przepływów towarowych na szczeblu operacyjnym, poprzez koordynację funkcji i obszarów działania w fir­mie, na koncepcji zintegrowanego zarządzania organizacją i szczeblu formułowa­nia jej strategii kończąc. Nie mając możliwości w tym opracowaniu podjąć tę pro­blematykę w całej jej złożoności, można poprzestać na stwierdzeniu. że im jest wyższy poziom i szerszy zakres stosowania logistyki w przedsiębiorstwie, tym większe są możliwości przewagi konkurencyjnej. Na najniższym szczeblu możliwe jest zasadniczo tylko usprawnienie przepływów surowców, materia­łów i produktów oraz wynikająca stąd obniżka kosztów, pozwalająca na nieco więk­szą elastyczność konkurowania firmy za pomocą ceny. Natomiast największy za­kres stosowania logistyki umożliwia bardzo szerokie spectrum działań przedsię­biorstwa, pozwalające dzięki różnym strategiom oddziaływać w różnorodny spo­sób na własną pozycję rynkową. ( 4, str. 55)

Pomocna w ocenie możliwości konkurowania przedsiębiorstwa za pomocą lo­gistyki może okazać się kategoria jakości logistycznej rozumiana jako potencjał tworzenia nowej wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Chodzi tu przede wszystkim o użyteczność logistyki w przedsiębiorstwie, a więc jej zdolność do kreowania korzyści firmy. Do najważniejszych czynników logistycznego kreowa­nia przewagi konkurencyjnej firmy można zaliczyć:

• możliwość redukcji kosztów wraz ze wszystkimi pozytywnymi jej konsekwencjami,

• poprawę jakości obsługi klienta, -

• wzrost sprzedaży,

• poprawę przejrzystości rynku,

• zwiększenie elastyczności działania,

• usprawnienie zależności w strukturze systemu logistycznego,

• stymulowanie orientacji rynkowej,

• racjonalizację struktury kosztów,

• integrację i hierarchizację celów przedsiębiorstwa,

• zwiększenie zdolności dostosowania się firmy do zmian na rynku,

• poprawę relacji pomiędzy przepływem towarów a innymi obszarami funk­cjonalnymi w przedsiębiorstwie (produkcja,, finansami, marketingiem itp.),

• zaoferowanie nabywcom optymalnego serwisu,

• racjonalizację struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa,

• udoskonalenie relacji koszty - korzyści w przedsiębiorstwie,

• możliwość wyzwalania efektów synergicznych. ( 4, str. 56)

Z powyższego zestawienia widzimy, że w jakości logistycznej chodzi nie tylko o efekty jakościowe oferowane klientowi, ale także - a może jeszcze bardziej ­o jakość zarządzania i jakość procesów wytwórczych. Im wyższą jakość zarządza­nia logistycznego da się osiągnąć, tym lepsze można uzyskać efekty ekonomiczne. Inaczej rzecz ujmując, można stwierdzić, że dążąc do lepszych efektów produk­cyjnych, należy zatroszczyć się o wyższą jakość zarządzania przedsiębiorstwem, w tym także zarządzania logistycznego. Jakość zarządzania logistycznego jest bo­wiem czynnikiem, który często, nawet bez dodatkowych nakładów, pozwala zwięk­szyć osiągane efekty lub zwiększone efekty osiągnąć przy niższych nakładach. Logistyka jako nowa jakość w zarządzaniu pozwala więc osiągnąć to, co przekra­czało wyobraźnię ekonomistów minionej epoki, twierdzących, że przy danych na­kładach można zwiększać efekty lub przy określonych efektach zmniejszać nakła­dy. W kreowaniu jakości logistycznej decydującym czynnikiem jest bowiem myśl ludzka. naprowadzająca firme na drogę sukcesu.

Badania przeprowadzone w setkach firm zachodnich, zwłaszcza amerykańskich, udowodniły ogromny wkład jakości logistycznej w osiąganie celów przedsiębior­stwa. Wyraża się on przede wszystkim w:

• poprawie produktywności,

• wzroście rentowności,

• większym potencjale sukcesu,

• elastyczności działania, nieszkodliwości dla środowiska.

Te i inne jeszcze możliwości osiągania przewagi konkurencyjnej z tytułu roz­szerzania udziału zarządzania logistycznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem sprawiły, że z jednej strony podjęto próbę identyfikacji czynników sukcesu przed­siębiorstwa, a z drugiej starania zbudowania takiego modelu zarządzania przed­siębiorstwem, w którym atuty logistyki byłyby wykorzystane w najwyższym stop­niu. ( 4, str.56-57)

2. Formalizacja procesu zapewnienia jakości

Jedną z najbardziej powszechnych tendencji w ostatnich latach jest angażowanie się firmy w formalny proces zapewnienia jakości. Ewolucja formalnego procesu zapewnienia jakości przebiega w czterech odrębnych etapach które pokazane są w tabeli 1. przejście od kontroli jakości do zapewnienia jakości charakteryzuje się zwiększeniem nacisku na osiągane zadowolenia klientów poprzez zapewnianie wymaganej przez nich jakości. Ewolucje ku kompleksowemu zarządzaniu jakością cechuje natomiast połączone działanie kierownictwa, pracowników, klientów i dostawców na rzecz osiągnięcia wspólnego celu. Czwarty etap, tworzenie wartości dla klientów, odzwierciedla potrzebę takiego działania, którego rezultatem będzie najwyższa wartość dla klientów. ( 1, str. 677)

Etap	Cechy
Kontrola jakości (QC)	Bezbłędna obsługa Zorientowanie na preferencje kierownictwa firmy
Zapewnienie jakości (QA)	100% zadowolenie klientów Zorientowanie na preferencje klientów
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)	Znacząca przewaga konkurencyjna Kierownictwo, pracownicy, klienci i dostawcy pracują razem na rzecz osiągnięcia wspólnego celu
Tworzenie wartości dla klientów	Skoncentrowanie na dostarczaniu klientom najwyższej wartości

Tabela 1. Etapy wdrażania procesu zapewniania jakości

Istnieje wiele sposobów definiowania słowa „jakość”. Jakość w logistyce oznacza spełnienie przez firmę uzgodnionych z klientem jego wymagań i oczekiwań w odniesieniu do następujących cech obsługi:

• Łatwość uzyskania potrzebnych informacji oraz składania i przekazywania zamówień

• Terminowych i niezawodnych dostaw zamówionych towarów oraz komunikacji

• Realizacji zamówień w sposób dokładny, pełny i bez uszkodzenia towarów oraz bezbłędnej dokumentacji

• Terminowej i wrażliwej na potrzeby klienta obsługi posprzedażnej

• Dokładnego i terminowego uzyskiwania i przekazywania informacji miedzy działami funkcjonalnymi w firmie oraz między nią i jej zewnętrznymi partnerami w celu wspomagania planowania, zarządzania i wykonywania działań wymienionych wcześniej.

Jest to definicja przyjęta przez Radę ds. Zarządzania Logistycznego. ( 1, str. 677-678)

3. Koncepcja kompleksowego zarządzania jakością (TQM)

Nowy, a zarazem najszerszy, jak dotychczas, wymiar uzyskuje kształtowanie jakości w koncepcji kompleksowego zarządzania jakoś­cią (TQM), w którego ramach jakość jest traktowana jako integral­ny element polityki przedsiębiorstwa, a jej kształtowanie znajduje się wśród zadań każdego pracownika. Koncepcja TQM, wychodzi poza funkcję sterowania i kontroli jakości, uwzględniając także takie funkcje zarządzania, jak polityka przedsiębiorstwa, planowanie, organizacja, kierowanie personelem i tworzenie warunków do rozwoju zarządzania. Kolejną istotną cechą koncepcji TQM jest kompleksowa orienta­cja jakościowa wobec klienta. Powiązania między dostawcami i klientami, opierające się na zewnętrznej orientacji na klienta, rzutują także na konkretne działania (etapy pracy) w przedsiębior­stwie. Wdrożone w ten sposób w wewnętrzną strukturę zadań pracowników i w procesy realizacji w przedsiębiorstwie (wewnętrzna orientacja na klienta) zewnętrzne oczekiwania klientów przyczyniają się do poprawy rzeczywistego poziomu i jakości usług logistycznych świadczonych na rzecz klienta. W koncepcji TQM pojęcie jakości traci swoje pierwotne znaczenie i staje się warunkiem zaspokojenia wielorakich i wielowymiarowych potrzeb klientów. ( 3, str. 234-235)

Bliższą interpretację koncepcji kompleksowego zarządzania jakoś­ci , w aspekcie trzech składowych samego pojęcia TQM, przed­stawiono w tabeli 2.

Pojęcie "Total" w koncepcji jakości odnosi się do integracji wszystkich współpracowników. Nic tylko określone działy, lecz także wszystkie struktury i procesy gospodarowania w przedsiębiorstwie kryją w sobie źródła i możliwości kształtowania jakości. Charakterystyczna dla pojęcia "Quality" w koncepcji TQM jest ponadto orientacja na klienta. Oznacza to, że jakość musi uwzględ­niać stale rosnące wymagania dotyczące zaspokojenia oczekiwań klien­tów. Wreszcie pojęcie "Management" podkreśla charakter 'TQM jako koncepcji zarządzania, która może być zastosowana w przedsiębiorstwie przez kształtowanie subsystemów zarządzania sferą jakości, tj. funkcjonalnych subsystemów: polityki, planowania, kontroli, organizacji i rozwoju kadr w omawianej dziedzinie.

Według zasad koncepcji TQM jakość działalności i świadczeń przedsiębiorstwa orientuje się na wymagania klienta. Wymagania te mogą się odnosić zarówno do rezultatów owej działalności, jak i do rodzajów i sposobów, za których pomocą będą oferowane i dostarczane klientowi niezbędne świadczenia. ( 3, str. 235-236)

T - Integracja wszystkich współpracowników

Każda czynność w przedsiębiorstwie wpływa na jakość działania Wszyscy współpracownicy są odpowiedzialni za jakość produktu i usług Każdy współpracownik włącza się aktywnie w rozwiązywanie problemów związanych z jakością Pełne wykorzystanie specyficznej wiedzy i zaangażowania współpracow­ników Pracownicy znają wpływ swojej pracy na jakość produktu i jakość świadczonej usługi

Q - Orientacja jakościowa na klienta

Klient i jego oczekiwania wobec produktu i działalności usługowej znajdują się w centrum pojmowania i kształtowania jakości Oczekiwania klientów są zróżnicowane Jakość obejmuje wszystkie rodzaje korzyści prowadzące do zadowolenia lub do rozwiązania problemu od strony klienta Czynnikami determinującymi jakość są zarówno procesy produkcji jak i wszystkie procesy usługowe związane z produktem Funkcjonalne aspekty jakości oraz jej aspekty technologiczne są okreś­lane przez odczucia klientów

M - funkcje zarządzania w koncepcji TQM

Polityka przedsiębiorstwa w dziedzinie jakości jako funkcjonalny pod­system zarządzania Planowanie jako funkcjonalny podsystem zarządzania . Kontrola jako funkcjonalny podsystem zarządzania Organizacja jako funkcjonalny podsystem zarządzania Kierowanie personelem jako funkcjonalny podsystem zarządzania Rozwój zarządzania (rozwój kadr) jako funkcjonalny podsystem zarządzania

Tabela 2. Czynniki określające koncepcję kompleksowego zarządzania jakością

4. Cechy firm odnoszących sukcesy w dziedzinie zapewnienia jakości

Z badań przeprowadzonych przez Radę ds. Zarządzania logistycznego płynie wniosek, że takie firmy jak Motorola, Xerox, Hewlett-Packard, które osiągnęły znaczące sukcesy w dziedzinie zapewnienia jakości, mają na ogół pewnie wspólne cechy:

• Przekonanie, że za poprawę jakości są odpowiedzialni wszyscy pracownicy firmy oraz że dyrektor naczelny musi wspierać i angażować się w działania mające na celu poprawę jakości.

• Zmiana kultury organizacyjnej, która polega na skierowaniu uwagi na zewnątrz, ku klientom, i zacieśnianiu współpracy z dostawcami.

• Rezygnacja z tradycyjnego „komina funkcjonalnego” na rzecz realizacji procesów gospodarczych ponad podziałami funkcjonalnymi.

• Tendencja do postrzegania jakości w logistyce i poprawy wydajności pracy jako integralnego czynnika sukcesu w procesie zapewniania jakości.

Firmy mające doświadczenie we wdrażaniu formalnego procesu zapewniania jakości są zgodne co do tego, że najważniejsze jest dążenie do zintegrowania procesu i unikanie pomiaru poziomu jakości tylko samych produktów. Firmy dążą do osiągania długofalowych celów w dziedzinie zarządzania logistycznego poprzez racjonalizację procesów i tworzenie systemów logistycznych umożliwiających wyprzedzanie, realizowanie i przewyższanie wymagań klientów.

Inna wspólna cecha tych firm jest mierzenie i ograniczanie zmienności kluczowych procesów logistycznych, takich jak realizacja zamówień, działanie systemów informacji logistycznej oraz tworzenie i określanie wartości dla klienta. Użycie stosownych narzędzi statystycznych , może pomóc w ograniczaniu tej zmienności oraz zwiększeniu niezawodności procesów logistycznych. ( 1, str. 678-679)

5. Proces zapewnienia jakości w logistyce

Chociaż niektóre firmy zdołały utrzymać w oczach swoich klientów doskonałą reputację , jeśli chodzi o jakość oferowanych produktów i obsługi, to formalizacja procesu zapewnienia jakości umożliwia długofalową, trwałą poprawę. Na rysunku 1 pokazano sześć głównych etapów procesu zapewnienia jakości w logistyce. ( 1, str. 681)

Rys.1.Proces zapewnienia jakości w logistyce

Etap 1:Zaangażowanie całej organizacji

Najwyższe kierownictwo firmy musi być motorem jej zaangażowania w działania na rzecz jakości. Wymaganie to odnosi się nie tylko do naczelnego kierownictwa, lecz również do wiceprezesa i dyrektora ds. logistyki. Kierownicy na tym szczeblu muszą być w pełni zaangażowani w osiąganie wytoczonych celów i realizację podjętych działań. Kierownicy ci muszą również zapewnić swoim podwładnym odpowiednie zasoby i umotywować ich, aby działania na rzecz zapewnienia jakości dały rzeczywiste efekty.

Niepowodzenia we wdrażaniu i realizowaniu procesów zapewnienia jakości są bardzo często spowodowane brakiem zaangażowania najwyższego kierownictwa. Na przykład , niechęć tego kierownictwa do wyjścia poza krótkookresowe cele finansowe lub cele w zakresie produktywności może zapowiadać jego opór wobec niezbędnych zmian. Natomiast logistyka , która może zmotywować kierownictwo do zaangażowania się w działania na rzecz jakości, pozwala zwykle osiągnąć „produktywność przez jakość”. Poprzez wdrożenie formalnego procesu zapewnienia jakości możliwe jest także w sferze logistyki faktyczne obniżenie kosztów prowadzenia działalności.

Na początku formalnego procesu zapewnienia jakości kierownictwo firmy powinno jasno określić misję, cele i zadania logistyczne. Etap ten pomaga określić rolę kierownictwa odpowiedzialnego za logistykę w firmie w zapewnieniu jakości. ( 1, str. 682)

Etap 2. Zrozumienie potrzeb i wymagań klientów

Na tym etapie największy nacisk kładzie się na dokładne i naukowe zrozumienie potrzeb i wymagań klientów w odniesieniu do obsługi logistycznej. Chociaż firmy koncentrują się zwykle na potrzebach logistycznych swoich klientów zewnętrznych, równie ważne jest zrozumienie potrzeb klientów wewnętrznych. Postulat ten odnosi się do pracowników firmy w takich obszarach jak marketing, produkcja finanse, a także do pracowników logistyki.

Zidentyfikowanie potrzeb i wymagań klientów nie zawsze jest proste i oczywiste. Najczęściej na tym etapie konieczne jest bardzo dokładne przeanalizowanie klientów firmy i ich potrzeb a wykorzystaniem takich metod jak analiza klientów, analiza grup klientów i wywiady ukierunkowane.

Poza jednorazowym zbadaniem potrzeb i wymagań klientów firma powinna regularnie monitorować zmieniające się preferencje rynku. Chociaż do wykonania tego zadania może przeznaczyć zasoby wewnętrzne, możliwe jest również wynajęcie zewnętrznego konsultanta lub usługodawcy w celu zapewnienia firmie regularnego dopływu obiektywnych informacji.

Wreszcie należy zaznaczyć, że firmy chcące jak najlepiej przygotować proces zapewnienia jakości powinny uznać swoich dostawców i partnerów w kanale logistycznym za „klientów”. Firmy uczestniczące rzeczywiście w zintegrowanym łańcuchu dostaw muszą koordynować swoje działania i dążyć do osiągnięcia jednego, wspólnego celu. Krótkowzroczne firmy, które nie traktują tych kooperantów jak klientów, niweczą swoje wysiłki na rzecz zapewnienia kompleksowej jakości w całej organizacji. ( 1, str. 683)

Etap 3. Pomiar bieżących wyników

Etap ten obejmuje dokładne i istotne pomiary bieżących wyników bezpośrednio związanych z konkretnymi potrzebami i wymaganiami zidentyfikowanymi w etapie 2. aby informacje te były wiarygodne i użyteczne, firma musi je pozyskać w ściśle określony, naukowy sposób. Poza ustaleniem odpowiednich mierników wyników działania w kluczowych obszarach, takich jak transport, gospodarka zapasami, magazynowanie, przetwarzanie informacji i pakowanie, cenne z punktu widzenia procesu zapewnienia jakości mogą się okazać niektóre formy benchmarkingu logistyki.

Po zakończeniu etapów 2 i 3 mogą zostać wykryte pewne luki miedzy potrzebami i wymaganiami klientów a osiąganymi wynikami. Do czynników które mogą wywołać takie różnice należą:

• Niezrozumienie przez dostawców wymagań klientów w zakresie obsługi logistycznej,

• Zaprojektowanie procesu zapewnienia jakości obsługi niezgodnego z ustalonymi wymaganiami,

• Odbieganie faktycznego poziomu obsługi od planowanego,

• Brak skutecznego systemu monitoringu u dostawcy

• Niezapewnianie przez dostawców wymaganych przez klienta raportów po zrealizowaniu dostawy. .( 1, str. 683-684)

Etap 4 Opracowanie strategii jakości

Termin „strategia jakości” odnosi się do konkretnych inicjatyw składających się na proces zapewnienia jakości w logistyce. Pierwszym podjętym przez firmę ważnym krokiem może być przestudiowanie nauk filozofii wybranych „guru” w dziedzinie jakości. Firma powinna rozważyć wiele możliwych rozwiązań, jednakże ostatecznie powinna się skoncentrować na:

• zrozumieniu potrzeb swoich klientów,

• znalezienia właściwych metod szkolenia i kształcenia pracowników,

• mierzeniu osiągniętych wyników,

• monitorowaniu zmienności procesu zapewnienia jakości,

• zaangażowaniu organizacji w ten proces.

Na rysunku 2 pokazano podstawowe narzędzia, których wykorzystanie powinno zostać uznane za część strategii jakości. Są one podzielone na narzędzia bardziej odpowiednie do analizy procesu lub też bardziej odpowiednie do analizy statystycznej.

( 1, str. 684)

Etap 5. Wdrożenie procesu zapewnienia jakości

W przypadku każdego formalnego procesu zapewnienia jakości podstawą sukcesu jest wdrożenie go w sposób efektywny i bez zakłóceń. Tak więc, firma powinna przede wszystkim skupić się na opracowaniu takiej strategii jakości, którą będzie można zrealizować właśnie w ten sposób.

Etap ten ma istotne implikacje logistyczne. Do ważniejszych osób, które należy zaangażować w proces zapewnienia jakości należą:

• specjaliści ds. kontroli zapasów,

• pracownicy magazynów,

• kierowcy pojazdów,

• personel pakujący produkty,

• urzędnicy i pracownicy odpowiedzialni za przyjmowanie zamówień.

Ponieważ każda z tych osób bezpośrednio wpływa na poziom obsługi wewnętrznych i zewnętrznych klientów firmy, mogą one wnieść znaczący wkład w ogólnie pojęty proces zapewniania jakości.

Racjonalny plan wdrażania procesu zapewnienia jakości powinien zawierać harmonogram i pełny wykaz niezbędnych zasobów, które dodatkowo wspomogą realizację procesu zapewniania jakości.

Etap 6. Ciągłe doskonalenie procesu

Ten etap jest ostatni ale należy pamiętać, że proces powinien mieć charakter ciągły i że efektywny, racjonalny proces zapewnienia jakości tak naprawdę nigdy się nie kończy. Zaangażowanie się firmy w sformalizowany proces zapewniania jakości stanowi kolejny sposób udoskonalania obsługi logistycznej, co ma podstawowe znaczenie w konkurowaniu na współczesnym rynku. ( 1, str. 685)

6. Praktyczne doświadczenia w zapewnieniu kompleksowej jakości

Firma: Hewlett-Packard Company

Jakość jest piorytetowa dla tej czołowej firmy na rynku komputerów i systemów informacyjnych od momentu powstania w 1939r. Silny wpływ na firmę wywarła filozofia

dr. W. Edwardsa Deminga; firma sięgnęła również do innych źródeł, tworząc proces zapewniania jakości przystosowany specjalnie do jej potrzeb. Filozofia firmy polega na całkowitym zaangażowaniu na rzecz jakości oraz bezpośredniej koncentracji na potrzebach i oczekiwaniach klientów wewnętrznych i zewnętrznych. HP położyła nacisk na przeprowadzanie badań ankietowych wśród klientów i na systemy sprzężeń zwrotnych dostarczających jej ciągle informacji bieżących na temat oczekiwań klientów i ich opinii o jakości obsługi logistycznej. ( 1, str. 686-687)

Firma: DuPont Company

Wdrożenie kompleksowego zarządzania jakością w złożonej wielonarodowej firmie, która jest producentem chemikaliów, polegało na uwrażliwieniu organizacji na wymagania klientów, ustalania kierunków działania i określaniu misji przedsiębiorstwa, opracowaniu systemu zarządzania jakością oraz zinstytucjonalizowaniu procesu i filozofii jakości. Firma jest przekonana, że zmiana kultury organizacyjnej zaowocuje długofalowym, trwałym wzrostem. Podejście tej firmy do jakości stanowi jedyną w swoim rodzaju odpowiedź tej firmy na różne kierunki działania wskazywane przez główne filozofie jakości. Podejście to świadczy o wadze, jaką firma przywiązuje do dopasowania rozwiązań w zakresie ulepszania jakości do potrzeb samej firmy oraz potrzeb i wymagań jej zewnętrznych i wewnętrznych klientów. Jeśli chodzi o logistykę, rezultatem takiej postawy firmy jest poprawa koordynacji działalności między dostawcą a klientem, terminowości dostaw oraz lepszy wygląd i jakość gotowych produktów firmy.( 1, str. 687)

Bibliografia:

1. J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley Jr. „Zarządzanie logistyczne”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002 r.

2. S. Abt „Logistyka w teorii i praktyce”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2001 r.

3. P. Blaik „Logistyka”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 r.

4. M. Ciesielski „Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2001 r.

5. pod red. E. Gołembskiej „Kompendium wiedzy o logistyce”, wydawnictwo naukowe PWN, Poznań 2002 r.

6. S. Krawczyk „ Zarządzanie procesami logistycznymi”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 r.

Etap 1

Zaangażowanie całej organizacji

Etap 3

Pomiar bieżących wyników

Strategie

marketingowe

Strategie

operacyjne

Etap 4

Opracowanie strategii jakości

Etap 5

Wdrożenie procesu zapewnienia jakości

Etap 6

Ciągłe doskonalenie procesu

Etap 2

Zrozumienie potrzeb i wymagań klientów

---