Przedsiębiorstwo - jednostka gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym, prawnym i terytorialnym, nastawiona na realizację określonych celów (w praktyce oznacza to prowadzenie działalności gospodarczej: produkcyjnej, usługowej, handlowej).

Zarządzanie - podejmowanie decyzji określających w jaki sposób należy użyć stojące do dyspozycji środki, aby realizować cele. W ramach procesu zarządzania można wyodrębnić pewne typowe, powtarzające się działania, które nazywamy funkcjami zarządzania, są to: planowanie, organizowanie, kontrolowanie, motywowanie.

Funkcje zarządzania:

Planowanie - polega na określeniu głównych celów organizacji w przyszłości oraz sposobu ich realizacji. Podczas planowania dokonuje się analizy strategicznej organizacji odnoszącej się do warunków otoczenia przedsiębiorstwa.

Organizowanie - proces porządkowania relacji pomiędzy zasobami w taki sposób, aby można było realizować cele organizacji.

Kierowanie/motywowanie - polega na pozyskaniu i zatrudnieniu w organizacji kompetentnych pracowników oraz oddziaływaniu na nich w taki sposób, aby realizowali wyznaczone zadania.

Kontrolowanie - polega na porównywaniu zaplanowanych zadań z uzyskanymi wynikami w celu sprawdzenia czy są one wykonywane zgodnie z przyjętym prawem.

Struktura organizacji:

- to zbiór reguł porządkujących zachowanie uczestników danej organizacji

- to schemat wzajemnych powiązań stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstw.

Potocznie struktura oznacza budowę, konstrukcję, układ, współzależność składników organizacji.

Współczesne zasady zarządzania przedsiębiorstwa:

Nowe aspekty w zarządzaniu:

procesy

jakość

wiedza

technologia cyfrowa

wymiar wirtualny

zintegrowane sieci informatyczne

globalizacja - internacjonalizacja

Temat: Wprowadzenie - teoretyczne podstawy zarządzania jakością.

Prekursorzy TQM:

E. Deming

J. Juran

B. Cosby

K. Ishikawa

W. Conway

Total Quality Management - (zarządzanie jakością, zarządzanie przez jakość) filozofia zarządzania w której jakość staje się nadrzędnym celem działalności firmy. To rodzaj zbiorowego wysiłku zorientowanego na jakość prowadzącą do ciągłego doskonalenia organizacji w celu osiągnięcia najwyższych efektów we wszystkich podejmowanych decyzjach i formach działalności.

Zasady TQM w firmie Toyota:

klient jest najważniejszym ogniwem systemu produkcji, jego potrzeby są podstawą do podjęcia decyzji w sprawie produkcji i określenia polityki dotyczącej wyrobu

od klienta zależy rentowność przedsiębiorstwa

personel stanowi o wartości wyrobu, należy zatem uważać go za atut strategiczny, a jego główne zadanie nie polega na wykonywaniu działań określonych przez innych, lecz na poszukiwaniu stałej poprawy procesu produkcji.

Definicja jakości:

Platon: Jakość to pewien stopień doskonałości

Encyklopedia PWN: Jakość to istotne cechy przedmiotu wyróżniające go pośród innych i stanowiące jego cechy.

B. Crosby: Jakość to zgodność z wymaganiami.

Piramida jakości: Jakość to:

Kreowanie wartości dla klienta

Spełnienie wymagań oczekiwań klienta

Zapewnienie zgodności z warunkami technicznymi

Zbiór cech

Z. Zymonik: Współcześnie rozumiana jakość nie odnosi się jedynie do zbioru cech i własności produktu, ale jest coraz częściej utożsamiana z wartością tworzoną i dostarczane klientowi. Wartość tu jest określana jako wartość konsumencka jest zbiorem korzyści oferowanych klientowi wraz z produktem. Korzyści te obejmują:

1) korzyści w odniesieniu do cech i własności oferowanego produktu

2) korzyści związane z obsługą

3) korzyści wynikające z dodatkowych udogodnień

4) korzyści czerpane z prestiżu i zaufania do producenta

Model TQM można przedstawić jako połączenie kilku elementów w jedną spójną całość. Może być zastosowany do dowolnego rodzaju organizacji od zakładów produkcyjnych poprzez usługi, aż do administracji czy szkół.

Centralnym elementem TQM jest klient (jego zadowolenie). Pod pojęciem klient kryje się zarówno klient zewnętrzny (odbiorca produktów i usług, a także dostawca). Jak i klient wewnętrzny (pracownik komórki organizacyjnej np. pracownik produkcji jest klientem magazynu) Dzięki tej zasadzie dostawca na każdym etapie procesu produkcyjnego stara się spełnić wymagania klienta przy jednoczesnej minimalizacji własnych kosztów.

Efekty TQM:

pełniejsze zaspokojenie potrzeb klienta

poprawa efektywności procesów

zdobycie lepszej pozycji na rynku

zwiększenie zaangażowania pracowników

wzrost zysków

poprawa konkurencyjności

Metody zarządzania jakością stosowane w przedsiębiorstwach:

Koncepcja E.Deminga

Sterowaniem jakością zainteresowali się pod koniec lat 40 inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości.

Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później.

Koncepcja E.Deminga: 14 zasad

1. Bądź stanowczy i systematyczny w zarządzaniu jakością.

2. Odmawiaj przyjmowania zakorzenionych w tradycji poziomów błędów, usterek i defektów.

3. Przestań polegać na masowej kontroli, ale przede wszystkim wbuduj jakość w swój produkt.

4. Przestań oceniać dostawców tylko na podstawie ceny - zredukuj ich liczbę i nalegaj na wprowadzenie miar jakości.

5. Stwórz program stałej poprawy jakości, produktywności, usługi i obniżania kosztów.

6. Wprowadź szkolenia dla wszystkich pracowników.

7. Nastaw kierownictwo na wspomaganie pracowników, aby lepiej wykonywali swoje obowiązki.

8. Wyeliminuj strach, wprowadzając dwustronną komunikację.

9. Przełam bariery między poszczególnymi wydziałami i zachęcaj załogę do rozwiązywania problemów.

10. Wyeliminuj plany ilościowe, plakaty i slogany nakłaniające do poprawy bez wskazania sposobu, w jaki miałyby być osiągnięta.

11. Zamiast standardów, norm wprowadź środki pomocy i wspierające metody zarządzania.

12. Usuń bariery, które nie pozwalają pracownikom być dumnymi z ich pracy.

13. Wprowadź energiczny program długoletniej edukacji, szkolenia i samorealizacji.

14. Pozwól każdemu pracować nad wprowadzeniem tych zasad.

TQM w USA.

Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń stosowanych tam metod. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie. Dotychczas stosowane metody TQM były zorientowane na wnętrze firmy. Obecnie powinny być uzupełniane o metody zarządzania strategicznego z uwzględnieniem problemu globalizacji.

Metody TQM: Wykres K. Ishikawy, Metoda JIT- Just In Time, Metoda FMEA-Failure Mode and Effect Analysis, Metoda KAIZEN.

Wykres Kaoru Ishikawy.

Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem
przyczynowo-skutkowym. Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania.

Budowa.
Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane.

Kategorie przyczyn:

człowiek (Man),

maszyna (Machine),

materiał (Material),

stosowana metoda (Method),

kierownictwo (Management).

Metoda JIT ( Just In Time).

Za twórcę metody JIT uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwinął swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego. Została ona po raz pierwszy zastosowana w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962r. Metoda polega na stosowaniu w procesie produkcyjnym kart informacyjnych, które umożliwiają dostarczanie niewielkich ilości potrzebnych podzespołów i innych materiałów. Na każdej takiej karcie wyszczególnione są ilości niezbędne do uzupełnienia zapasów i dokładny czas uruchomienia dostawy uzupełniającej. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów produkcyjnych.

W metodzie JIT wymaga się:

Silnego, wzajemnego zaangażowania odbiorcy i dostawcy ( w tym pracowników)
w partnerską współpracę i dążeniu do znajdywania rozwiązań korzystnych dla obydwu stron.

Zapewnienia wysokiej jakości dostarczanych w procesie wytwarzania produktów i podzespołów oraz wyjątkowo wysokiej jakości działań logistycznych.

Dla zapewnienia skuteczność JIT konieczne jest przestrzeganie podstawowych zasad:

Zero zapasów,

Krótkie cykle realizacji zamówienia,

Częste uzupełniane ilości poszczególnych części,

Wysoka jakość albo zero defektów.

Rezultat: zamawianie bardzo małych partii części i krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw) oraz obniżać koszty wytwarzania.

Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

FMEA to analiza przyczyn i skutków wad. Celem analizy wad jest znalezienie potencjalnych przyczyn i skutków błędów popełnianych przy projektowaniu i wyeliminowanie ich zanim jeszcze powstanie gotowy wyrób. Zakresem stosowania metody jest więc działalność projektowa i badawczo-rozwojowa.

Etapy metody FMEA

Pierwszym krokiem analizy jest zidentyfikowanie wszystkich elementów badanego wyrobu i ułożenie ich w kolejności technologicznej.

Następnie dla każdego elementu określa się rodzaje wad, jakie mogą w razie wystąpienia ograniczyć zdolność wyrobu do spełnienia przewidzianej funkcji.

Dla każdej wady określa się skutek oraz przyczynę. Można do tego celu wykorzystać wykres Ishikawy lub burzę mózgów.

Do opisu każdej wady wykorzystuje się trzy liczby priorytetowe mieszczące się w skali 1-10.

Metoda KAIZEN

Jest metodą ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie.

Przykład podnoszenia jakości pracy. W duchu KAIZEN w japońskich przedsiębiorstwach korzysta się z technologii, która umożliwia rejestrację obrazu na nośnikach magnetycznych czy cyfrowych. Grupy pracowników spotykają się, aby przeanalizować wykonywane przez nich czynności w trakcie pracy, a nagrane za pomocą kamer. Przykładowo 20-minutowa operacja, która w trakcie pracy wydaje się być krótka dla pracowników, po obejrzeniu jej na wideo, odbierana jest jako dość długa. Powoduje to dyskusję pomiędzy pracownikami jak doprowadzić do jej skrócenia.

Narzędzia zarządzania jakością:

Narzędzia jakości służą doskonaleniu jakości - są to działania na poziomie operacyjnym, dotyczą:

1. stałego doskonalenia parametrów

2. zgodnie z wymogami klientów wewnętrznych i zewnętrznych

3. aktywnego wykorzystania potencjału wszystkich pracowników

4. zmniejszenia kosztów w całym przedsiębiorstwie

Narzędzia jakości w TQM

1. proces doskonalenia wg koła E. Deminga

2. upełnomocnienie pracowników

3. metoda profesji

4. praca zespołowa

5. benchmarking

6. analiza kosztów jakości

Koło E. Deminga to procedura, która na ciągłym powtarzaniu cyklu rozwiązywania problemów w różnych obszarach funkcjonalnych bez defektywności wszystkich procesów, składających się na cykl życia produktu bądź usługi.

Obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa:

1. system zarządzania

2. polityka kadrowa

3. produkcja

4. polityka finansowa

5. marketing i zbyt

Koło E. Deminga - systematyczność podejścia procesowego wymaga pracy w cyklu PDCA (zmusza ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz do rozróżnienia objawów od przyczyn i analizowania przyczyn, wdrażania i testowania nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych standardów i procedur.

Cykl PDCA (Plan-Do-Check-Art)

Upełnomocnienie pracowników - zespoły realizujące procesy muszą posiadać uprawnienia decyzyjne, które usprawnią obsługę klientów/dostawców. Praca w zespole wymaga upełnomocnienia pracowników co polega na przekazaniu uprawnień do podejmowania decyzji na niższe szczeble organizacji.

Metoda prewencji - jakości nie można kontrolować, lecz można ją tworzyć poprzez stosowanie odpowiednich procedur w ramach procesów przestrzeganych we wszystkich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa.

Praca zespołowa - jest najlepszą formą rozwiązywania problemów jakościi, które z natury są problemami interdyscyplinarnymi.

Benchmarking jest metodą uczenia się i korzystania z doświadczeń innych przedsiębiorstw (powstał w latach 80-tych w firmie Xerox).

• Polega często na poszukiwaniu najlepszych rozwiązań w zakresie procesów i sposobu organizacji produkcji, sprzedaży zaopatrzenia, zbytu, marketingu, itd.

• Bywa często mylony z analizą konkurencji. Przy analizie konkurencji określony produkt jest porównywany z innymi ze względu na swoje właściwości. W benchmarkingu należy określić co należy zrobić, aby uzyskać produkt o jeszcze lepszych właściwościach.

Przedmiotem benchmarkingu mogą być słabe punkty dostrzeżone na podstawie autoanalizy przedsiębiorstwa lub ankiety badającej poziom zadowolenia klienta. Typowe jest to, że o produkcie konkurenta jest dużo informacji dotyczących funkcjonalności, jakości i ceny, natomiast w procesach, dzięki którym osiągnięto te wyniki zazwyczaj nic nie wiadomo.

Najczęściej zadawane pytania:

1. Co może być przedmiotem benchmarkingu?

2. Skąd wziąć wzorce do przeprowadzenia benchmarkingu?

Przedmiotem porównań mogą być:

• Organizacja (podział odpowiedzialności, l. pracowników, metody pracy)

• Produkt (różnorodność typów, rodzaje dystrybucji, ceny, jakość, innowacje)

• Procesy (rozwijanie produktów, rozliczanie finansów, logistyka)

Jeżeli chodzi o wybór wzorca benchmarkingu często pierwsze próby kończą się porażką. Najważniejsi konkurenci są znani, ale zazwyczaj istotne informacje są niedostępne. Ważne jest znalezienie partnerów, którzy odnoszą sukcesy na danym polu. Należy wejść w kontakt z takim partnerem, który jest najlepszy w takim procesie, jaki dla nas jest szczególnie ważny. Żadne przedsiębiorstwo nie jest prymusem we wszystkich dziedzinach. Stąd najczęściej konieczne jest znalezienie kilku partnerów.

Benchmarking jest procesem permanentnym, musi stać się częścią składową normalnego planowania i usprawniania w całej organizacji. W praktyce nie sprawdza się powołanie jednego centralnego zespołu do spraw benchmarkingu. Poszczególne jednostki funkcjonalne muszą same ponosić odpowiedzialność. W tym celu konieczne jest zlecanie przeprowadzenia szkolenia na temat benchmarkingu niezależnym doradcom lub skorzystanie z ich pomocy przy ankietach i ocenie wyników. Odpowiedzialność i wola działania muszą jednak zawsze wychodzić z naczelnego kierownictwa.

Wdrażanie systemu jakości zgodnego z normami ISO serii 9000

ISO - International Organization for Standarization (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna) jest obecnie federacją organizacji normalizacyjnych zgodnie z deklaracją założycieli. Celem działalności ISO jest przyczynianie się do rozwoju normalizacji i ułatwienie wymiany towarów miedzy krajami i realizowanie stałego współdziałania z dziedziny nauki, techniki i ekonomii. Realizacja celów ISO ma ścisły związek z procesem tworzenia norm jakościowych 1987 w Europie, 1996 w Polsce. Obecnie system ISO jest stosowany jako standaryzowany system zarządzenia jakością, który może być wykorzystywany w każdej organizacji. Wiele firm stosuje normy ISO i zabiega o nie gdyż jest to podstawowy warunek konkurencyjności na rynku międzynarodowym.

Podstawowe normy ISO serii jakości 9000:2000 (ustanowione w 2000r.):

1. ISO 9000 systemy zarządzania jakością - podstawy i technologia. Należy je traktować jako wprowadzenie, ułatwia ona zrozumienie i stosowanie norm oraz definiuje podstawowe terminy stosowane w normach ISO serii 9000

2. ISO 9001 systemy zarządzania jakością - wymagania. Norma ta zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością dla każdego rodzaju organizacji. Norma ta jest przeznaczona do celów certyfikacji.

3. ISO 9004 systemy zarządzania jakością - wytyczne dla doskonalenia działalności. Norma ta zawiera wytyczne do doskonalenia systemu zarządzania jakością oraz doskonalenia całego systemu. Tworzona dla tych którzy chcą wyjść poza wymagania normy ISO 9001.

4. ISO 19011 wytyczne dla audytowania systemów jakości. Norma ta zawiera wytyczne dotyczące wykonywania audytów zew. i wew. Systemów zarządzania jakością.

Audyt - niezależne badanie oceniające czy badany obszar jest zgodny z wymaganiami systemu zarządzania jakością.

Certyfikacja - to działanie trzeciej strony (jednostki niezależnej od organizacji i jej klientów) wykazuje, że zidentyfikowane procesy danej organizacji są zgodne z wymaganiami norm ISO 9001

Rodzaje audytów:

1. Wewnętrzny (pierwszej strony) jest to działanie, które umożliwia ocenę systemu zarządzania jakością. Jest on przeprowadzany z inicjatywy kierownictwa dla własnych potrzeb i z reguły przez własnych audytorów.

2. Zewnętrzny:

1. Drugiej strony - przeprowadzany jest u aktualnych lub potencjalnych dostawców

2. Trzeciej strony - przeprowadzany jest przez audytorów jednostki certyfikującej

System zapewnienia jakości - polega na kompleksowym podejściu do jakości przez cały cykl życia produktu.

System zapewnienia jakości

I FAZA PLANOWANIA

• Marketing i badanie tynku

• Planowanie i opracowanie wyrobu

II FAZA REALIZACJI:

• Zakupy

• Sprawdzenie

• Pakowanie i przechowywanie

• Sprzedaż i dystrybucja

• Instalowanie i oddawanie do eksploatacji

III FAZA UŻYTKOWANIE:

• Rozdysponowanie lub przetwarzanie

• Dbałość o wyrób po sprzedaży

• Pomoc techniczna, serwis

Zapewnienie jakości sprowadza się do wykonania kroków:

1 krok - opracowanie dokumentów, określenie działania

2 krok - postępowanie zgodnie z tymi dokumentami

Dokumentacja systemu zapewnia:

• Polityka jakości i cele

• Księga jakości

• Procedury instrukcje

• Inne dokumenty i zapisy związane z procesem zarządzania

Dokumentowanie jest wymagane przez normę .

Organizacja jest zobligowana do opracowania i prowadzenia stosownej dokumentacji.

Księga jakości stanowi podstawę całej dokumentacji. Przedstawiona jest w niej polityka jakości i ogólna struktura systemu zarządzania jakością w ujęciu procesowym. Opisuje w jaki sposób cywilizacja zamierza spełniać wymagania klientów dotyczące jakości własnych wyrobów. Księga jakości zawiera procedury i instrukcje. Certyfikacja odbywa się na podstawie audytu trzeciej strony. Audyt ten jest wykonywany przez niezależną i upoważnioną jednostkę.

CERTYFIKAT to świadectwo zgodności budowanego systemu zarządzania jakością z wymaganiami i normami.

W Polsce od 1994 roku upoważnioną jednostką do wydawania certyfikatów jest Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC), zagraniczne - BSI (British Standards), TUV, KEMA.

Certyfikat uzyskuje się z OKREŚLONYM TERMINEM WAŻNOŚCI!

Korzyści z certyfikacji systemu zarządzania jakością:

• Usprawnienie zarządzania

• Dowód prowadzenia właściwego nadzoru w organizacji

• Zmniejszenie kosztów i zapewnienie określonej jakości wyrobów, usług

• Zwiększenie konkurencyjności organizacji w aspekcie oferowanych wyrobów, usług

• Podnoszenie wartości firmy w opinii klientów zagranicznych i krajowych

• Pozytywne postrzeganie firmy przez klientów jako stabilnej na rynku

Klient

Dostawca

Ludzie

Procesy

Systemy

Kultura

Komunikacja

---