PIĘĆ SIŁ PORTERA

ISTOTA I ETAPY

Analizy sytuacji przedsiębiorstwa, dokonywane za pomocą metod portfelowych i SWOT, mają zarówno swoich zwolenników, jak i przeciwników. Alternatywą wobec nich może być współcześnie analiza strukturalna konkurencji rozwinięta przez Michaela E. Portera w książce „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”. Analiza ta jest prowadzona przy założeniu, że pozycja przedsiębiorstwa jest pochodną jego miejsca w sektorze lub sektorach, w których zamierza ono konkurować. Struktura sektorów ma istotne znaczenie dla siły i reguł konkurencji. W analizie konkurencji można wyodrębnić cztery etapy:

1. analizę strukturalną sektorów

2. analizę strukturalną wewnątrz sektora

3. analizę strukturalną wewnątrz grup strategicznych

4. formułowanie strategii konkurencji

Przedmiotem analizy są:

• siły napędowe konkurencji

• czynniki, które na nie wpływają

• hierarchie ważności czynników

1. ANALIZA STRUKTURALNA SEKTORÓW

Punktem wyjścia analizy strukturalnej sektorów (etap pierwszy) jest przyjrzenie się następującym podstawowym pięciu siłom napędowym konkurencji. Są nimi:

• groźba wejścia nowych przedsiębiorstw (potencjalnych konkurentów) i zależna od istniejących barier wejścia (Nowe wejścia)

• groźba pojawienia się na rynku substytutów skutecznie zastępujących produkt lub usługę oferowaną dotychczas - szczególnie istotna w warunkach znaczących zmian technologicznych (Substytuty)

• siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych - tj. możliwość dyktowania warunków przez dostawców strategicznych surowców, półproduktów, komponentów, itp. (Dostawcy)

• siła przetargowa odbiorców - tj. łatwość, z jaką odbiorcy mogą dyktować korzystne dla siebie warunki relacji handlowych (Odbiorcy)

• poziom konkurencji na rynku - tj. sposób prowadzenia przez obecnych graczy walki konkurencyjnej na rynku. Od „dżentelmeńskiego po wolną amerykankę” w zależności od łatwości wygospodarowania dla firmy satysfakcjonującego segmentu rynku (Konkurencja)

Groźba wejścia na określony rynek nowych przedsiębiorstw jest pochodną barier wejścia. Atrakcyjność rynku dla nowych konkurentów mogących wnieść nowe środki i możliwości pomagające opanować jego część zależy od łatwości przekraczania tych barier, lub stwarzania ich wokół własnej firmy. Najistotniejszymi są:

• ekonomika skali - firma, która wprowadza tę barierę może zredukować koszty własne, przez co utrudni nowemu konkurentowi wejście na rynek niskimi cenami. Gdy „upadają” bariery ekonomiczne skraca się cykl życia produktów i firma musi zastanowić się, czy stosując ekonomikę skali na rynkach lokalnych nie pozbawia się elastyczności i czy nie wystawia się na cios ze strony bardziej sprawnych, globalnych konkurentów

• zróżnicowanie produktów (a zwłaszcza istnienie znanych marek i lojalnych wobec nich nabywców) - jeżeli firma wyróżni i silnie upozycjonuje swój produkt, konkurent wchodzący zostaje zmuszony do dużych inwestycji, żeby przepozycjować swojego rywala. Bariera ta jest obecnie szybko łamana na skutek szybkich reakcji konkurentów, co przejawia się w podwyższeniu jakości produktów

• potrzeby kapitałowe, inwestycje - jeżeli firma ma duże środki finansowe może zająć lepszą pozycję wobec mniejszych konkurentów, będzie w stanie dłużej od nich prowadzić wojnę na obniżanie cen, inwestować tam, gdzie inni nie będą mogli, osiągnąć globalny zasięg albo zwiększyć swój udział w rynku krajowym i wpływać na politykę w regionach, w których działa. Obecnie w większości krajów świata uchwalono prawa antymonopolowe, które przynajmniej w teorii usiłują zapobiec silnej koncentracji kapitału, która może zniszczyć mniejszych i słabszych konkurentów. Tworzenie barier konkurencyjnych poprzez koncentrację środków finansowych to bardzo silna broń, jeżeli firma ma elastyczną strategię, sprytna taktykę i potrafi dostosować się do ustaw antymonopolowych. Jednakże niezależnie od swojej siły finansowej firma musi zdawać sobie sprawę, że mali konkurenci mogą zjednoczyć się w sojusz, albo uciec się do strategii niszowych.

• dostęp do kanałów dystrybucji - kiedy kanały dystrybucji danego produktu są pod kontrolą firm ustabilizowanych na rynku, nowi konkurenci muszą przekonać dystrybutorów, by ci zaakceptowali ich produkty. Mogą to zrobić obniżając ceny, zwiększając margines zysku w ramach kanału, dzieląc się kosztami promocji z dystrybutorami, angażując się w promocje w punktach sprzedaży, itp. Jeżeli nie można wejść w istniejący kanał dystrybucji, firma wchodząca na własny koszt tworzy własną sieć dystrybucji, a nawet może stworzyć nowy system dystrybucji i przejąć część rynku

• gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali - firmy ustabilizowane na rynku mają korzystny bilans kosztów do tego stopnia, że ich konkurenci nie są w stanie z nimi konkurować niezależnie od swego rozmiaru i przyjętej ekonomiki skali. Ten korzystny bilans firma może zawdzięczać uzyskanym patentom, kontroli nad źródłami surowców, położeniu geograficznemu, istniejącym subsydiom państwowym, czy zdobytemu doświadczeniu. Żeby wykorzystać tę barierę firma posługuje się nadwyżką kosztów inwestując w kampanie promocyjne, modyfikację produktu (żeby uniknąć wprowadzenia produktów zastępczych) albo w nowe technologie (żeby zapobiec tworzeniu niszy przez konkurecję)

• koszty zmiany dostawcy, które musi ponieść nabywca wybierający innego dostawcę

• polityka państwa uprzywilejowująca niektórych uczestników rynku - rząd swoją polityką może ograniczyć lub wręcz uniemożliwić wchodzenie nowych konkurentów uchwalając prawa, normy i wymogi. Rząd ustala np. normy dotyczące ochrony środowiska, wymogi dot. Jakości produktów i ich bezpieczeństwa, co wymaga dużych inwestycji i zaawansowanych technologii. Dodatkowo państwo uczula przedsiębiorstwa obecne na rynku na nadejście ewentualnych konkurentów.

• oczekiwane działania odwetowe konkurentów

• ocena zapobiegająca wejściu

Groźba pojawienia się na rynku substytutów jest najczęściej wynikiem:

• relatywnej oceny substytutów

• kosztów zmiany dostawcy

• skłonności potencjalnych nabywców do kupna substytutu

• wysokiego zaawansowania technologicznego substytutów

Siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych. Siła ta jest większa, gdy:

• wśród dostawców dominuje kilka przedsiębiorstw i są oni bardziej skoncentrowani niż nabywcy

• nabywcy w danym sektorze nie są znaczącymi klientami dostawców

• wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywców

• produkty są zróżnicowane lub pociągają za sobą u nabywców wysokie koszty zmiany dostawcy

• istnieje wśród dostawców poważne zagrożenie tzw. integracji wprzód

• dostawcy są świetnie zorganizowani

• dostawcy dysponują dużymi środkami i są w stanie narzucić warunki dotyczące cen i rozmiarów zamówień

• towar jest kluczowy dla dostawcy, nie ma substytutów, jest ich mało, lub są drogie

Siła przetargowa odbiorców jest większa, gdy:

• następuje koncentracja zakupu lub istnieją nabywcy kupujący poważne ilości produktu

• nabywane produkty są znormalizowane lub mało nicowane

• odbiorcy osiągają niewielkie zyski, które skłaniają do szukania obniżek kosztów

• istnieje wśród odbiorców poważne zagrożenie tzw. integracji wstecz

• odbiorcy są świetnie zorganizowani

• nie ma bezpośredniego związku między jakością kupowanego produktu a jakością produktu lub usługi oferowanych później przez nabywcę

• nabywcy dysponują pełną informacją o popycie, cenach, kosztach dostawców, itp.

Poziom konkurencji na rynku jest większy na rynku, gdy:

• w sektorze występują liczni lub zrównoważeni siłą konkurenci z ustabilizowaną pozycją rynkową

• dany sektor wzrasta powoli

• występują znaczne koszty stałe lub koszty magazynowania wytworzonych produktów

• produkty nie są zróżnicowane (produkty masowe)

• nie występują istotne koszty zmiany dostawcy

• przyrost zdolności produkcyjnych ma charakter skokowy

• konkurenci różnią się pod względem stosowanej strategii, pochodzenia, itp.

• gra o sukces w sektorze toczy się o dużą stawkę

• istnieją istotne bariery wyjścia

2. ANALIZA STRUKTURALNA WEWNĄTRZ SEKTORA

W wielu sektorach występują przedsiębiorstwa, które przyjęły zupełnie różne strategie działania na rynku. Grupy przedsiębiorstw, które stosują tę samą lub podobną strategię, nazywa się grupami strategicznymi. Analiza strukturalna wewnątrz sektora (etap drugi) prowadzi do nakreślenia mapy grup strategicznych istniejących w danym sektorze.

Wyróżnianie poszczególnych strategii może być dokonane z wielu punktów widzenia, np.:

• specjalizacji (grupy asortymentowe, segmenty rynku)

• stopnia identyfikacji marki

• zastosowanej koncepcji oddziaływania push lub pull

• wybranych kanałów dystrybucji

• jakości produktu

• stopnia integracji pionowej

• pozycji kosztowej

• zakresu oferowanych usług

• prowadzonej polityki cenowej

• stosunków z macierzystym przedsiębiorstwem (filie, zakłady)

• stosunków z rządem kraju macierzystego i rządem kraju gospodarza

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Analiza strukturalna wewnątrz sektora obejmuje zazwyczaj następujące czynności:

• wykreślenie mapy grup strategicznych w sektorze

• rozpoznanie barier mobilności chroniących każdą grupę

• rozpoznanie siły przetargowej każdej grupy z dostawcami i nabywcami

3. ANALIZA STRUKTURALNA WEWNĄTRZ GRUP STRATEGICZNYCH

Na etapie trzecim jest dokonywana analiza strukturalna wewnątrz wyodrębnionych grup strategicznych. W analizie tej określa się:

• stopień konkurencji w obrębie grup strategicznych

• skalę działalności przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw w grupie strategicznej

• koszty wejścia do grupy

• zdolności realizacyjne przedsiębiorstwa

4. FORMUŁOWANIE STRATEGII KONKURENCJI

Wreszcie na etapie czwartym, wykorzystując rezultaty dotychczasowej analizy, następuje formułowanie założeń strategii konkurencji. Są one związane z :

• analizą mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

• identyfikacją strategicznych opcji (utworzenie nowej grupy strategicznej, wejście do korzystniej usytuowanej grupy, umocnienie pozycji przedsiębiorstwa w grupie, wejście do nowej grupy i umocnienie jej pozycji)

PODSUMOWANIE

1. W każdej sytuacji przed przedsiębiorstwami otwierają się różne możliwości działania i powstają określone zagrożenia.

2. Rynek, na którym działa przedsiębiorstwo, może być definiowany w kategoriach produktu i w kategoriach potrzeb.

3. Poszukiwanie możliwości i zagrożeń działania jest warunkowane celami działania przedsiębiorstwa, jego zasobami oraz tendencjami do zmian wewnętrznych warunków działania.

4. Możliwości i zagrożenia działania mogą być oceniane za pomocą analizy SWOT i metod portfelowych.

5. Współczesna analiza konkurentów obejmuje:

• analizę strukturalną sektorów

• analizę strukturalną wewnątrz sektora

• analizę strukturalną wewnątrz grup strategicznych

• formułowanie strategii konkurencji

---