WSIiZ w Rzeszowie

mgr Ewa Fatyga

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

ROSNĄCE TEMPO ZMIAN

Przetrwanie organizacji zależy od umiejętności szybkiego reagowania na zmiany. Brak tej umiejętności spowodowało, ze średni cykl życia organizacji uległ skróceniu do 40 lat.

Rywal na rynku, nowa technologia, sprawniejszy system potrafią sprawić, ze w krótkim czasie przestają istnieć instytucje nawet te prestiżowe.

Sytuacja organizacji ochrony zdrowia różni się od sytuacji firm z innych sektorów. Nie mniej jednak i rynek usług medycznych podlega tym mechanizmom rynkowym (quasi rynkowe np. wybór lekarza, konkurencja między świadczeniodawcami).

Kierowanie zmianą stało się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej w opiece zdrowotnej.

Do niedawna zadawano pytanie " po co zmieniać", teraz króluje przekonanie "zmieniaj albo giń".

Przestrogi:

1. Nigdy nie ignoruj pomruku niezadowolenia ze strony rynku i klientów - głosy te są nie tylko krytyką, ale szansą i wskazaniem kierunku zmian.

2. Pogódź się z faktem, iż zasady gry w sposób nieunikniony zmieniać się będą w Twojej branży. Nie wolno stać się ofiarą własnego spokoju i dawnego powodzenia.

3. Niezbędne jest posiadanie systemu kontroli zewnętrznej, nie tylko własnego finansowego samopoczucia, ale także stanu organizacji, dającego pogląd niezakłócony wewnętrzną polityką, pozwalający dowiedzieć się w jakim punkcie organizacja aktualnie się znajduje, do jakiego celu zmierza oraz jak może osiągnąć ten cel.

ZMIANY A KULTURA FIRMY

Tempo zmian zależy od kultury organizacji, na którą składają się wzorce i zasady stworzone przez pracowników. Przekazywane są w sposób nieformalny.

Kultura organizacji "to sposób w jaki się robi u nas rożne rzeczy".

W ochronie zdrowia zmiany następują wolniej. Przyczyny poszukuje się w funkcjonowaniu skomplikowanego, złożonego systemu opieki zdrowotnej ale także w kulturze organizacji, która charakteryzuje się małą samodzielnością i elastycznością pracowników, rozbudowaną biurokracją, wielością procedur i reguł, wolnym tempem podejmowania decyzji.

Po czy poznać kulturę organizacji?

• Po przyjętych w organizacji metodach postępowania - jak należy zachować się w danej sytuacji, jak poradzić sobie z problemem?

• Po głównych wartościach uznawanych w firmie.

• Po sposobie odnoszenia się do pracowników i klientów.

• Po nastroju i atmosferze stworzonej przez wystrój i urządzenie wnętrza.

Najważniejsi są szefowie

Kultura firmy, a wiec i zachowania pracowników, kształtowane są przez zachowanie kadry menedżerskiej.

Przełożony - kierownik to osoba ważna, mająca władzę, kształtuje wzorce zachowania swoich podwładnych poprzez:

• sprawy, na które zwraca najwięcej uwagi,

• sposób reagowania na kryzysy i sytuacje trudne,

• kształtowanie ról, nauczanie, prowadzone przez niego,

• kryteria stosowane w selekcji pracowników, awansach, zwolnieniach.

60 % potencjału firmy jest marnowane przez nieprawidłowo działający czynnik ludzki.

Kumoterstwo, sztywność postaw, przekonanie o własnej wszechwiedzy, lekceważenie podwładnych i wiele innych zjawisk - to niestety dorobek szefów niszczący motywacje do dobrej pracy. Skoro tak, to ma to niebagatelny wpływ na efektywność pracowników.

PRZEŁOZONY WYZNACZA GÓRNY PUŁAP AMBICJI, MOTYWACJI I ZAANGAZOWANIA PODWŁADNEGO .!!!!!!!!!!!

REAKCJE LUDZI NA ZMIANY

Ludzie boją się zmian i potrzebują czasu, czasu, którego dzisiaj nie ma.

Silne emocje - 84% działania to emocje, ludzie stojąc przed zmianami przeżywają strach, wątpliwości, stosowane są postawy unikowe.

Zmiana boli - zawsze niesie szanse i zagrożenia, kierownicy winni działać tak aby pracownicy widzieli więcej pozytywów niż zagrożeń.

Opór wobec zmiany - zlokalizowanie źródła oporu pozwala określić, jak postąpić aby zmiana została przyjęta.

Czynniki oporu:

1. Utrata kontroli.

2. Dlaczego to robicie ?

3. Niepewność i dwuznaczność.

4. Zaskoczenie.

5. Utrata twarzy.

6. Czy sobie poradzę?

7. Więcej pracy.

"Gdy dwóch ludzi robi to samo to nie to samo. Każdy jest inny i inaczej podchodzi do tego co robi - i inaczej to robi."

FAZY REAKCJI NA ZMIANY

Wiadomość o gruntownych zmianach mających wpływ na miejsce pracy jednostki może spowodować głębokie odczucia psychiczne.

Carnall wyróżnił etapy reakcji na zmianę:

Etap 1. Odmowa - twierdzenie, że jest niepotrzebna. Z powodu przywiązania do pracy może nastąpić wzrost poczucia własnej wartości, jakość pracy pozostaje na tym samym poziomie.

Etap 2. Obrona - gdy realia stają się oczywiste, ludzie stają się defensywni, żeby bronić stanowisk jak i sposobu wykonywania pracy, zmniejszenie poczucia własnej wartości i motywacji, obniżenie poziomu wykonywania pracy.

Etap3.Odrzucenie - nastawiony jest na przyszłość, uświadamiają sobie pracownicy, ze zmiana jest konieczna, poziom pracy jest niski ale pojawia się wzrost własnej godności i poważne traktowanie sytuacji zmiany.

Etap 4. Adaptacji - pracownicy zaczynają godzić się z nowymi technologiami i procesami, ci zaangażowani doznają wzrostu poczucia godności, rośnie ich motywacja do pracy.

Etap 5. Internalizacja - wreszcie rozumieją, co się wydarzyło, a nowe zachowania staja się częścią ich zachowań, pojawia się poziom własnej wartości i wzrost motywacji.

" Prawo dołka " opisane powyżej a graficznie poniżej przedstawia jak zmiana powoduje obniżenie wydajności pracy aby po jakimś czasie - rosnąc, aż do momentu kiedy wszyscy pracownicy zaakceptują i wdrożą zmianę znów nie pozostać przez dłuższy okres na tym samym poziomie.

W dołku nie wolno wprowadzać kolejnej zmiany, organizacja takiej decyzji nie wytrzyma.

Andrew Judson określił, iż innowacje musza być akceptowane przez ludzi, musza chcieć zmian.

Prawo Judsona

Efektywność decyzji innowacyjnej jest funkcją czyli wypadkową jakości pomysłu innowacyjnego oraz stopnia jego akceptacji przez ludzi, których on bezpośrednio dotyczy.

EDi = F( QA)

EDi jest funkcją jakości - Q i akceptacji

poziom poczucia internalizacja

własnej wartości

niedowierzanie poszukiwanie racjonalne

szok/zamrożenie znaczenia

testowanie zachowań

depresja akceptacja rzeczywistości

początek zmian

czas

PROCES ZMIAN

Zmiana z natury jest chaotyczna, emocjonalna, nieuporządkowana i odbywa się zrywami.

Odmrażanie

ludzie tkwią w tradycyjnych rozwiązaniach, w wartościach, są jakby zamrożeni na zmiany, aby organizacja mogła się zmieniać niezbędna jest destabilizacja status gvo - rozmrożenie. Nadaje ono organizacji niepokoju wokół przekonania, ze obecne działania nie przynoszą efektów i jeśli nie nauczymy się czegoś nowego to czeka nas klęska.

Etapy rozmrożenia :

• naświetlenie korzyści płynących z nowej sytuacji,

• postawienie wyzwania postawom,

• wykorzystanie informacji i dyskusji w sprzyjającej atmosferze.

Wprowadzenie zmiany:

jest płynna, nieuporządkowana, chaotyczna, niejednoznaczna,

zmiana w pierwszej fazie powoduje spadek wydajności,

potrzeba pokierowania stresem, udzielenia wsparcia.

Zamrożenie

Zmiany w strukturze, zachowań, postawy muszą zostać ponownie zamrożone aby przez pewien czas mogły się utrzymać. Jeśli nie to powraca się do stany poprzedniego.

JAK RADZIĆ SOBIE Z OPOREM ?

1. Kluczem jest wczesne zaangażowanie i konsultacja z grupą.

2. Kluczem do zarządzania zmianą jest wyraźne i widoczne przywództwo z góry, demonstrujące kierunek zmiany, to kierownicy winni pierwsi przejść przez zmianę, siłą napędową zmiany jest wizja.

3. Kluczem do rozwiązania jest stworzenie warunków zaangażowania się pracowników w zmianę, mówienie otwarcie i szczerze o swej niepewności i braku informacji.

.

4. Znaczenie ma moment i przebieg wprowadzenia zmiany.

5.Nie dawać szansy na zbudowanie świątyni przeszłości. Powinna obowiązywać klauzula nieobwiniania i okres amnestii pomiędzy starym i nowym systemem.

6. Rozwijanie nowych umiejętność potrzebnych w zmienionej sytuacji, zawsze następuje zgodnie z krzywą uczenia się, a ludzie w tym okresie muszą uzyskać bardzo dużo pomocy i wsparcia. To nauka nowych umiejętności, pozytywnych wzmocnień do przeprowadzenia skutecznej zmiany.

7. Dodatkowe obciążenie pracą, jakie powoduje zmiana, kierownik nie może jednoczasowo zmieniać wszystkiego. Dużo nagradzać, okazywać uznanie za podjęcie dodatkowej pracy, tworzyć atmosferę, w której ludzie uwierzą w sukces zmiany.

Kotarbiński mówi, ze "najpierw dobrze pomyśl, a później również dobrze to zrób " to cała teoria dobrej roboty.

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM

Kierowanie to sprawianie aby inni zachowywali się tak jak chce kierujący.

Podstawą jest posiadanie władzy.

Powiedzenie Rzymian - "wierzyć w słowa mistrza".

Istnieje potoczne przekonanie, ze lekarz specjalista świetny operator może wykorzystać doświadczenie zawodowe do zarządzania. i być szefem, kierować zespołem.

Ściśle fachowe umiejętności są zaledwie jedna z wielu kompetencji, które gwarantują sukces w zarządzaniu.

ZNACZENIE LIDERA ZESPOŁU

Przełożony jako osoba "ważna " modeluje własnym przykładem zachowania swoich podwładnych.

Szef zawsze jest obserwowany i oceniany przez podwładnych, którzy starają się odkryć:

• na jakie sprawy zwraca najwięcej uwagi,

• w jaki sposób reaguje na sytuacje kryzysowe,

• czego się uczy sam, czego sam naucza, jak trenuje innych,

• wg jakich kryteriów rozdziela wynagrodzenia.

Między młotem a kowadłem

Lider poddawany jest nieustannemu naciskowi

ORGANIZACJA

narzuca generalne cele i plany, tworzy obowiązujący mechanizm wynagrodzenia i motywowania, oczekuje rezultatów - rozlicza i ocenia kierownika...

PRZEŁOŻONY

PODWŁADNI

oczekują gotowych rozwiązań, krytykują organizację i przełożonego, chcą się "zaprzyjaźnić" i uzyskać specjalne traktowanie, oczekują podwyżek, usprawiedliwiają się , itd. .

Usiłując się zmierzyć z presja kierownik niekiedy miota się pomiędzy autokratą a kumplowaniem z podwładnymi. Oba zachowania są skrajne i mogą znaleźć się tylko w specyficznych sytuacjach. Jeżeli staną się dominującą formułą działania kierownika to zagrażają efektywności pracy jego samego i podwładnych.

Szef musi zrozumieć swoją odrębność i oprzeć się w swej pracy na wartościach i interesach charakterystycznych i istotnych dla roli kierownika.

ZADANIA SZEFA

• OKREŚLENIE CELÓW I REGUŁ

• PLANOWANIE I DECYDOWANIE

• REALIZACJA

• KONTROLA CZY OSIĄGNIETO CEL :

UZNANIE LUB KONSTRUKTYWNA KRYTYKA

KOMPETENCJE SZEFA ZESPOŁU

Zarządzanie zadaniami

Szef zespołu odpowiada za wykonanie ambitnych zadań finansowych, podlega presji kierownictwa wyższego szczebla, które naciska na minimalizacje kosztów i maksymalizacje zysków.

W tym zakresie do jego obowiązków należy:

• kreowanie wizji

• stawianie celów

• planowanie

• prognozowanie

• zdolność podejmowania decyzji w zależności od sytuacji

• organizowanie zadań

• zarządzanie czasem

• monitorowanie /kontrola

Zarządzanie zespołem

Szef zespołu kieruje zespołem ludzi, których funkcjonowanie wymaga odpowiedniego kierowania, wspierania, motywowania i kontrolowania.

Musi rozumieć oczekiwania swojego zespołu, zaspakajać jego potrzeby ale nie ulegać wszystkim żądaniom, dbać o społeczne aspekty pracy, wsparcie techniczne, właściwą motywację, trening co wymaga wysokiego poziomu wydajnej komunikacji i rozumienia motywów zachowania się ludzi.

Szef aby sprawnie kierować zespołem ludzi, powinien posiadać zestaw kompetencji.

• Autorytet i moc wpływania na innych

Menedżer musi chcieć, umieć i lubić wpływać na innych ludzi.

• Empatię - umiejętność budowania atmosfery zaufania i współpracy

umiejętność wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych "patrzenia na sprawę ich oczami", rozumienia dlaczego zachowują się tak a nie inaczej.

• Umiejętność efektywnej komunikacji

Posiadanie umiejętności komunikacji interpersonalnej, w decydującej mierze decydują o sukcesie w zarządzaniu. Wykazano, iż w dziedzinie zarządzania sukces zależy w 15 % od wiedzy fachowej a w 85 % od osobowości i umiejętności porozumiewania się.

• Jasne sformułowanie myśli i poleceń, słuchanie innych, udzielanie informacji zwrotnych oraz umiejętność prezentacji na forum zespołu to niezbędne kompetencje szefa zespołu.

• Zdolność motywowania zespołu.

• Umiejętność kontrolowania/ oceny działania zespołu

nagradzanie, sankcjonowanie, prowadzenie rozmów oceniających.

• Umiejętność rozwiązywania konfliktów.

STYL KIEROWANIA ZESPOŁEM

Styl zarządzania zespołem uzależniony jest od :

1. Wzorców przywództwa jakie posiada lider.

2. Osobowości lidera.

3. Sprawności w posługiwaniu się narzędziami zarządzania.

Na pierwsze dwa elementy nie mamy wpływu, natomiast mamy duże pole manewru w uczeniu się stosowania narzędzi przydatnych w zarządzaniu zespołami. Obejmują one praktyczne umiejętności.

Wymagania stawiane nowoczesnym liderom to elastyczność i umiejętność dostosowania stylu kierowania zespołem do wymagań sytuacji. Sposób postępowania idealny w sytuacji kryzysu, kiedy liczy się szybka decyzja i sprawne działanie, jest hamulcem w sytuacji kiedy należy rozbudzić inicjatywę zespołu.

ROLA KIEROWNIKA

1. zwierzchnik

2. nauczyciel pracy

3. wychowawca w kulturze pracy

EFEKTYWNY ZESPÓŁ

1. Na czele zespołu stoi lider o jasno sprecyzowanych kompetencjach i autorytecie.

2. Realizuje jasne, zrozumiane przez siebie cele - ludzie rozumieją po co robią, to co robią a zwłaszcza dlaczego to jest ważne dla grupy czy firmy.

3. Wewnątrz zespołu odbywa się otwarta komunikacja interpersonalna - członkowie grupy rozmawiają ze sobą otwarcie, słuchają się nawzajem. W komunikacji tej, jako jej animator, bierze aktywny udział lider zespołu. Lider systematycznie dostarcza zespołowi informacji zwrotnych dotyczących jego pracy.

4. Zespół nastawiony jest na współpracę i okazywane wsparcie jego członkom.

5. Ludzie czują odpowiedzialność za realizację celów grupy - grupa jest zmotywowana wewnętrznie do osiągania wysokich standardów wykonania.

6. W zespole występują konflikty, które są w sposób otwarty dyskutowane i rozwiązywane - zespół dysponuje własnymi procedurami reagowania na sytuacje konfliktowe.

7. W zespole panuje pozytywny klimat sprzyjający dobrej pracy, stosunki międzyludzkie oparte są na społecznie akceptowanych normach zachowania.

8. Członkowie zespołu rozwijają się - zdobywają nowe kompetencje i umiejętności - za ich pośrednictwem następuje rozprzestrzenienie tych nowych kompetencji - ludzie uczą się od siebie nawzajem.

9. Grupa stale rozwija się - realizowane są nowe zadania wymagające szkolenia nowych umiejętności i przejmowania pewnych zadań.

10. Zespół dysponuje niezbędnymi zasobami do realizacji zadania.

11. Zespół jest wspierany przez firmę w realizacji zadania.

12. Członkowie zespołu otrzymują pozytywne bodźce (materialne i niematerialne) dotyczące dobrze zrealizowanych zadań.

---