Zarządzanie stanami krytycznymi

Klasyfikacja, rodziny stanów krytycznych.

Rodziny stanów krytycznych

• wywołane przez człowieka (jego działalność)

• spowodowane otoczeniem konkurencyjnym

• zawodna technologia

• kryminalne

• naturalne (np. trzęsienia ziemi, powodzie)

• polityczne, prawne

• inne

Cech wspólne rodzin kryzysów:

Świat jest cykliczny reguła PARETO

80% sukcesu jest efektem pracy 20 %

• mogą być cykliczne

narastanie kryzysu

stan krytyczny

rozwiązanie kryzysu

(lekceważenie wprowadzania zmian)

można to osiągnąć poprzez zarządzanie stanami krytycznymi czyli wiedząc jak:

• ocenę ryzyka kryzysu

• diagnozowanie kryzysu

• określenie fazy stanu kryzysu

• sprawne podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu

• kształtowanie informacji kryzysowej

• chronienie uczestników kryzysu

• przywrócenie sprawności organizacji

• zastosowanie wniosków z tego kryzysu do całej organizacji

Wiedz zawczasu gdzie jest twoja „latarka”:

• plan postępowania

• zespół

....................................................

• Skala działań obronnych?

• Koszt działań zapobiegawczych?

• Zasoby ludzkie

• Środki finansowe

• Czy wszystkie zdarzenia możemy przewidzieć i odpowiednio się do nich przygotować

Przykłady kryzysów:

• rozległy zawał systemu komputerowego

• atak konkurencji

• sprzedaż / prywatyzacja firmy

• plajta głównego dostawcy

• załamanie budżetu firmy

• plajta głównego klienta

• napad zbrojny (ofiary w ludziach)

• złe zarządzanie firmą

• błędna inwestycja

• strajk pracowniczy

• wymiana kierownictwa

• ustawa zmieniająca regulujące branże

• spadek morale załogi

• pożar

• matactwo w księgach firmy

Każdy z przykładów może:

• zwiększyć intensywność

• wpłynąć na kluczowe funkcje firmy

• wywołać zainteresowanie mediów

• popsuć dobrą reputację firmy na rynku

• uszkodzić główne zasoby (kluczową technologię firmy)

Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań aby rozpoznać i rozbroić niebezpieczeństwa ZANIM kryzys stanie się groźny.

W większości sytuacji podejmujemy nie pojedynczą decyzję ale łańcuch decyzyjny.

Zadajemy sobie pytania:

• Jakie katastrofy są historycznie najczęstsze na terenie twojego działania ( branża, region, )?

• Jakie rodzaje sytuacji krytycznych zostały przez twoją firmę wyłączone?

• Jakie były kryteria wyboru ( pełna analiza)

• Na jaki rodzaj jesteś najgorzej przygotowany?

• Jaki rodzaj jest dla ciebie najbardziej ryzykowny??

• Czy mamy system wczesnego ostrzegania

• Jak rozpoznać, że to już - diagnostyka

Etapy / fazy.

wykrywanie przygotowanie ocenianie powrót

sygnałów i strat do

zapobieganie działania

nauka ze zdarzenia

• Klasyczna teoria prawdopodobieństwa

• Jaka jest szansa, że zajdzie zdarzenie niepomyślne lub pomyślne

Prawdopodobieństwo zdarzenia:

Liczba wyników sprzyjających

Liczba wszystkich wyników

Ryzyko zdarzenia:

Liczba wyników sprzyjających

Liczba wyników niepomyślnych

Diagnozowanie otoczenia kryzysowego.

• Co może być dla mnie groźne

• Czy to zagrożenie zbliżające się jest dla mnie groźne

• Czy to już jest groźne

• Czy to wymaga reakcji

• Czas - czy to wymaga reakcji już, jeśli nie to kiedy

• Koszty reakcji

- Procedury decyzyjne

Reaktywne zapobiegawcze

W teorii przypadków uderzenie następuje tam gdzie jesteśmy najsłabiej przygotowani

Etapy diagnozowania stanu krytycznego:

• stan ostrzegawczy

• stan ostry

• stan chroniczny (wydłużony stan kryzysu - wychodzenie z kryzysu)

• rozwiązanie kryzysu

Stan ostrzegawczy kryzysu:

• może być bardzo krótki, ale na ogół bywa,

• nawet jeśli nie zdążysz zareagować w zwiastunie to masz szansę przygotowania się na ostrą fazę wcześniej nieco,

• zapowiedź TMI+ Czarnobyl, Challenger, Marynarze

• Stan ostry jest zazwyczaj najkrótszy ze wszystkich etapów, ale przez swą intensywność - subiektywnie najdłuższy

• Stan chroniczny - teren powrotu leczenia ran, zbierania ofiar i

• ..................gratulacji

Drzewo decyzji sekwencyjnych

• decyzja sekwencyjne zwiększają ryzyko kumulacji błędu

Przyczyny kryzysów.

Źródła kryzysów :

• wysoki stopień komplikacji nowoczesnej technologii

• tempo zmian technologii / otoczenia

• zmiana preferencji konsumentów

• zmiany systemowe w gospodarce ( np. zmiany prawa konsumenckiego , otwarcie naszego rynku dla inwestorów zagranicznych)

• błędy zarządzania

• przyczyny naturalne

• decyzje polityczne

Chodzi o to, aby umieć przewidzieć ci się może wydarzyć

Zapobieganie a przeciwdziałanie (różnice strategiczne).

Przygotowanie poprzez świadome zarządzanie stanem krytycznym:

• ocena ryzyka

• diagnozowanie kryzysu

• określić fazy stanu krytycznego

Planuj swoje katastrofy.

Firmy, które twierdzą, że kryzysy ich nie dotyczą:

• to się nie może zdarzyć tutaj

• jesteśmy dość wielcy, aby nie bać się kryzysów

• wypadki są po prostu kosztem prowadzenia interesów

• zarządzanie kryzysowe to luksus na który nas nie stać

• większość kryzysów sama się rozwikła

• jeżeli wpadniemy w rzeczywisty kryzys to ktoś nas z tego wyciągnie

Z zagrożenia wychodzą dobrze tylko ci którzy akceptują ryzyko, są przygotowani na kryzys i znają pułapki działania pod presją Planowanie antykryzysowe

• przygotowanie - na co?

• Zespół sterujący

• Zapobieganie

• Rozpoznawanie i rejestracja kryzysu

• Zasoby i rezerwy

• Informacja kryzysowa

• Wychodzenie z zagrożenia

• Trening

• Wnioski i ich zastosowanie

Po co plan?

• Planowanie reakcji kryzysowych stosowanie do typów kryzysu, to układanie mapy drogowej zdarzeń,

• Zbudowany- zaoszczędza czas zespołu- na właściwe działanie,

• Na jakie typy stanów krytycznych wrażliwa jest twoja organizacja?,

• Jakie zdarzenia rodzaje kryzysów były w twojej branży?,

• Jakie kryzysy zdarzały się w twojej firmie wcześniej?,

• Jakie katastrofy są historycznie najczęściej na terenie twojego działania?,

• Jakiego rodzaju sytuacje krytyczne zostały przez twoją firmę “wyłączone”?,

• Jakie były kryteria wyboru?,

• Na jaki rodzaj kryzysu jesteś najgorzej przygotowany?,

• Co dotknęło sąsiadów, konkurentów itd.? (zależność krzyżowa, kryzys w branży samochodowej pociąga za sobą kryzys w branży paliwowej, gumowej, szklanej itd.),

• Kryzys i prawie - kryzys?,

• Wybierz rodziny kryzysów, które są najbardziej prawdopodobne,

• Zaplanuj ich pojawienie się. Jak odczytasz że to już?,

• Zaplanuj przeciwdziałanie,

• Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie doświadczeń,

• W kryzysie nawet najodporniejsi popełniają błędy,

• Mniej błędów popełniają przygotowani i działający w zaprogramowanym zespole,

• Cel zespołu: udział profesjonalistów; zapadają decyzje profesjonalnie, z zimną głową.

• kryzysem zarządza powołana do tego grupa, a nie cała firma,

• członkowie zespołu działają, nawet w oderwaniu od ich pracy, ALE wszyscy inni wykonują swą codzienną pracę normalnie ( a nawet lepiej)

Zespół kryzysowy

• stan krytyczny nie jest miejscem zbierania doświadczeń

• w kryzysie nawet najodporniejsi popełniają błędy

• mniej błędów popełniają przygotowani i działający w zaprogramowanym ZESPOLE

• cel zespołu: udział profesjonalistów = zapadają decyzje profesjonalne, z zimną głową

• zespół kryzysowy: różne taktyki organizacyjne

• np. jądro zespołu stałe - uzupełnione specjalistami od konkretnej rodziny kryzysów (technologii finansów)

• sporządź listę nazwisk w zależności od typu kryzysu

• kryzysem zarządza powołana do tego grupa a nie cała firma

członkowie zespołu działają nawet w oderwaniu od ich pracy, ale wszyscy inni wykonują swą codzienną pracę normalnie

Ochrona kluczowej technologii.

Każda firma ma swą kluczową technologię służącą wytwarzaniu jej podstawowego produktu.

Minimalne założenia dotyczące inwestycji:

• w stanie ostrzegawczym miej taktykę ochrony kluczowej technologii,

• zdefiniuj uczestników twego łańcucha produktu/ usług, którzy mogą wpłynąć kryzysotwórczo na twą technologię kluczową,

• zawczasu,

• zapowiedz kryzysu musisz umieć ocenić czy jest rzeczywisty. Zazwyczaj kryzysy chodzą parami, a nawet pęczkami,

• na etapie zwiastowania buduj scenariusz “najgorsza możliwość/ co wtedy,

• 3 zadania podczas narastania kryzysu:

1. rozpoznaj kryzys- szybko!!!

2. wyizoluj kryzys - szybko!!

3. zarządzaj kryzysem- szybko

Pamiętaj stan krytyczny jest otoczony mgławicą towarzyszących kryzysów. Aby przeżyć, musisz wyselekcjonować ten bazowy.

Oceń czy bazowy kryzys może:

• zwiększyć intensywność,

• uszkodzić główna zasoby twej firmy,

• wywołać zainteresowania mediów,

• popsuć dobrą reputację firmy na rynku,

• jzoluj kryzys od kibiców,

• uruchom zespół kryzysowy (kryzysem zarządza powołana do tego grupa, a nie cała firma),

• członkowie zespołu działają , nawet w oderwaniu od pracy, ALE wszyscy inni wykonują swą pracę normalnie,

• nie pozwól , aby każdy się wtrącał lub czuł włączony,

• przy zarządzaniu narastającymi kryzysami 5- komponentów:

1. technologia,

2. infrastruktura organizacyjna,

3. czynnik ludzki (informacja w kryzysie),

4. kultura korporacyjna (samoświadomość organizacji),

5. emocje (ludzkie).

Teoria decyzji - Simon.

Podejmowanie decyzji wg. Simona:

• decyzje są programowalne, jeżeli mają charakter rutynowy i powtarzalny. Można dla nich opracować ścisłe procedury podejmowania

• decyzje są nieprogramowalne jeżeli dotyczą spraw nowych, o nie wypracowano szczegółowych procedurach decydowania

System / organizacja musi szukać ratunku w swych ogólnych możliwościach podejmowania działań rozumnych.

Złudzenia decyzyjne.

Unikaj złudzeń decyzyjnych:

Złudzenia posybilne (złudzenia Aleksego Iwanowicza)

1. “ To, co jest wartościowe jest jednocześnie prawdopodobne” w naszej ocenie sytuacji: podwyższamy prawdopodobieństwo wyników pożądanych ignorując szansę wystąpienia niepożądanych . Decydujemy tak, aby wzmocnić szansę powodzenia.

Złudzenie Aleksego Iwanowicza “ Po sekwencji przegranych wzrasta szansa wygranej

Po serii klęsk musi przyjść powodzenie.

Pozytyw: zwiększają szansę sukcesu decydenta, bo dają mu optymizm.

Niestety: prawdopodobieństwo jest takie samo.

2. Złudzenie walentne (wartościotwórcze)

• “To, co nieznane jest wartościowe”. Przypisywanie wielkiej wartości mglistym szansom pozornie cennego zdarzenia w przyszłości. Aspekt negatywny: w pewnych sytuacjach zdarzenia nieznane budzą lęk.

• “ To co mało prawdopodobne jest wartościowe”

(+) podwyższanie wartości rozwiązania trudno dostępnego

(-) złudzenie walentne zmniejszają realizm ocen użyteczności

3. złudzenie przeciwstawności decyzji p/np. (programowalnych / nieprogramowalnych)

• W stanach kryzysowych pojawiają się potrzeby decydowania w obu formach,

• Nie wykluczają się. Nie można polegać wyłącznie na procedurach ani/ albo wyłącznie na decyzjach reaktywnych,

• Standardowe procedury operacyjne grają główną rolę w procesie zarządzania kryzysem, ale nie dopuścić aby stłumiły one improwizację,

• Nagradzaj kreatywność w kryzysie; nagradzaj przedstawienie dobrych pomysłów na zarządzanie konkretnych zdarzeniami składającymi się na katastrofę,

• Wprowadź do planu procedurę modernizacji przyjętych procedur: czas, zdarzenie, rutyna

• Yehezkel Drol - badania decyzji w ramach katastrof - zespół przesądów

• Efekt labiryntu w zagrożeniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne, co do pojawiających się wyizolowanych symptomów, a potem decydujemy spazmatycznie, uważamy że kryzys nie jest poważnym zagrożeniem,

• Mamy tendencje do +++/--- “ uczenie się ze zdarzeń”,( Delta Projekt, WNL - Japonia, Tajwan, Turcja) historia powtarza się jak farsa

• Działanie pod presją czasu, idziemy na skróty myślowe i procedury oszczędzające czas, co wpływa erodująco na jakość decyzji, (przeciwdziałanie - plan, trening)

• Tragiczne wybory: ograniczone zasoby należy rozdzielić między nadmiar potrzeb,

• Tragiczne wybory: forma w jakiej formułuje się pytania do decyzji podczas katastrof wpływa decydująco na zmianę priorytetów i zmianę rozkładu ustanowionych wag, zabójczą formą są moralne wybory, moralna decyzja nigdy nie jest dobrą decyzją

• Tragiczne wybory. dramatyczny strój, dramatyczna sytuacja Przydział uwagi w natłoku spraw oczekujących decyzji, zdarzenia dramatyczne przejmują więcej uwagi, niż wymaga ich obiektywna ważność

• Tragiczne wybory. Kto pierwszy ten lepszy, losowa kolejność napływu informacji potrafi wpłynąć decydująco na nasz przydział uwagi dla poszczególnych zdarzeń. Nie zawsze najważniejsze nadbiega pierwsze

• “ Ironia tragiczna” Jest duże prawdopodobieństwo, że pod presją nasze niezbędne działania (labirynt) wywołują skutki absolutnie na wspak do naszych intencji.(plan)

Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie doświadczeń, w kryzysie nawet najlepsi popełniają błędy.

4. Inne błędy decyzyjne, czyli błędy które kochacie popełniać

• Decydent dopuszcza małe zmiany,

• nie używaj plastra, gdzie potrzeba ostrej chirurgii, lepiej się przeinwestować, decydentowi nadmiernie zależy na popularności (politycy), układach, poklasku

• Tak już było: Decydent zbyt wiele uwagi poświęca histerycznym analogiom, bez brania w ocenie aktualnej sytuacji.

• Jesteśmy gotowi: Decydent polega na ogólnym planie nie adresuje konkretnego rozwiązania do konkretnego zdarzenia. Nie uwzględnia wagi konkretnej sytuacji.

Podsumowanie

• Decyzje pod presją,

• Decyzje w stresie - przygotuj się aby oswoić stres, aby na ciebie pracował

• przygotuj się, aby wykorzystać stres, aby pracował na ciebie

• plan redukuje stres, widząc, że masz plan, mniej się stresujesz

• zaplanowany zespół - twoim sojusznikiem (skład, terminu stawienia się na zew), przepływ informacji startowej i w akcji do planu

• wsparcie psychiczne dla załogi

Błędy i przesądy

Miary ryzyka

• klasyczna teoria prawdopodobieństwa:

jaka jest szansa, że zajdzie zdarzenie niepomyślne lub pomyślne.

Prawdopodobieństwo zdarzenia : liczba wyników sprzyjających liczba wszystkich wyników

---