Zarządzanie Jakością

Wykład 4

24.X.08

Etapy rozwoju zarządzania jakością:

14 Zasad Deminga.

1. Zapewniaj stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa jakości wyrobów i usług). Mając na uwadze poprawę swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji rynku.

2. Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek, materiałów nie nadających się do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonywać dobrze swojej pracy a bojących się zadawać pytania, przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta jest elementem sterującym wszystkimi działaniami.

3. Uniezależnij jakość od zadań kontrolnych. Zapobiegaj wadom zamiast je wykrywać (jakości nie da się osiągnąć poprzez kontrolę; jakość musi powstać w całym procesie wytwarzania).

4. Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości.

5. Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy. Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie, zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń, produkcja, szkolenie itd.). Nadzoruj i steruj procesem przy pomocy SPC (Statistical Process Control - statystyczna kontrola procesu).

6. Wprowadź nowoczesne metody szkoleniowe na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie decydującym ogniwem każdego procesu, również w pełni zautomatyzowanego.

7. Wprowadź nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje obowiązki. Oznacza to, że:

• Przełożony jest szkoleniowcem i opiekunem swoich pracowników (pełni rolę lidera a nie bossa).

• Błędy wynikające z systemu nie mogą obciążać pracownika.

Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwe sformułowane instrukcje itp.

8. Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu w ramach całego przedsiębiorstwa.:

• Robotnik bojąc się niewykonania określonej normatywnej ilości elementów, przekazuje do dalszej obróbki również części wadliwe.

• Kierownik przedkłada dyrekcji „upiększone dane”, gdyż boi się, że złe wyniki zostaną złożone na karb jego nieudolności, mimo że w rzeczywistości przyczyna tkwi w istniejącym systemie.

O ile wady wiążą się z sankcjami, to każdy pracownik robi wszystko, aby wad nie ujawniać.

9. Przełamać bariery między pionami i działami firmy.

• Bariery w strukturach pionowych powodują problemy komunikacyjne na odcinku przełożony - pracownicy.

• Bariery w strukturach poziomych powodują problemy komunikacyjne miedzy rożnymi działami i ich pracami.

Również w ramach firm układ miedzy stanowiskami i osobami należy rozpatrywać w aspekcie stosunków klient wewnętrzny - dostawca wewnętrzny.

10. Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny. Przyczyna większości przypadków niskiej jakości i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza możliwości oddziaływania zwykłego pracownika.

11. Usuń normy pracy narzucające ilościowe limity.

12. Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo każdego pracownika i każdego managera do dumy ze swojej pracy. Oznacza to:

• Wyjaśnienie pracownikom polityki kierownictwa firmy.

• Niedopuszczenie do tego, aby dobra praca „szła do kosza”.

Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji produktowych i procesowych wymaga nowych umiejętności, dlatego:

• Dokształcanie musi dotyczyć wszystkich szczebli.

• Wiedza o metodach statystycznych powinna być przekazywana każdemu pracownikowi.

• Nakłady na kształcenie należy traktować jako inwestycję konieczną.

• Traktuj codzienna dbałość o każdą z powyższych 13 zasad jako podstawowy obowiązek kierownika firmy.

Cykl Deminga - PDCA.


Cykl Deminga c.d.

• Zaplanuj:

• Określ cele.

• Określ punkty kontrolne i poziomy kontroli.

• Proces = punkty kontrolne + poziomy kontroli

• Poziom kontroli = cel

• Określ plan wdrożenia (standard).

• Zrób:

• Wdrażaj zgodnie z planem.

• Sprawdź:

• Sprawdź wykonanie (wyniki) w porównaniu z celami.

• Określ luki (niezgodności, problemy).

• Działaj:

• Podejmij odpowiednie działania (np. skoryguj, jeśli było źle lub ustal standard, jeśli było dobrze).

Rola standaryzacji w zarządzaniu.

• Standaryzacja to nie tylko ustanawianie, przegląd i uchylanie standardów, ale przede wszystkim wykonywanie pracy we właściwy sposób (zgodnie ze standardami).

• 
  
  Standardy stanowią własności firmy, więc istotnym jest utrzymywać je w sposób właściwy, tak aby mogły zostać wykorzystane w każdej chwili.

Poziomy dojrzałości w zarządzaniu jakością według P. Crosby'ego.

Poziom Zarządzania Kryterium	I Niepewność	II Przebudzenie	III Uświadomienie	IV Mądrość	V Pewność
Świadomość jakości u kierownictwa	Jakość nie jest elementem zarządzania. Jakość to obszar działania kontroli jakości	Jakość może być elementem zarządzania od czasu do czasu można więc deklarować swoje poparcie.	Jakość jest elementem zarządzania. Popierane są szkolenia uświadamiające i edukujące w zakresie jakości.	Jakość jest podstawowym elementem zarządzania. Kierownictwo bezpośrednio uczestniczy w działaniach projakościowych.	Jakość jest czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa. Jakość jest podstawą budowy planu strategicznego.
Status jakości w przedsiębiorstwie	Jakość to problem sfery produkcyjnej. Wystarczą działania inspekcyjne i sortowanie produktów na zgodne i niezgodne z wymaganiami. Dział jakości ma niewielkie znaczenie w przedsiębiorstwie.	Jakość to dalej problem sfery produkcyjnej. Działania kontrolne mają przewagę nad inspekcyjnymi. Szef działu jakości ma większe uprawnienia.	Jakość to problem także sfer przedprodukcyjnej i poprodukcyjnej. Obieg informacji o jakości między działem jakości a kierownictwem jest regularny. Raporty o jakości są wykorzystywane przez kierownictwo w procesie podejmowania decyzji. Działania prewencyjne mają przewagę nad kontrolnymi.	Szef jakości jest członkiem wyższej kadry kierowniczej. Współpraca z dostawcami i klientami. Przeważają znacznie działania prewencyjne.	Szef jakości jest w randze dyrektora. Działania zapobiegające błędom są standardem.
Podejście do problemów związanych z jakością.	Problemy jakościowe nie są zdefiniowane i dlatego nie można ich rozwiązać.	Rozwiązane są problemy drastyczne, zwracające uwagę kierownictwa.	Problemy jakości są rozwiązywane natychmiast po ich pojawieniu się.	Problemy jakościowe są identyfikowane we wczesnych fazach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.	Nie powinno być problemów z jakością dzięki stałym działaniom prewencyjnym.
Koszty jakości odniesione do wartości sprzedaży.	Wykazanie: Brak Rzeczywiste: 20%	Wykazanie: 3% Rzeczywiste: 18%	Wykazanie: 8% Rzeczywiste: 12%	Wykazanie: 6,5% Rzeczywiste: 8%	Wykazanie: 2,5% Rzeczywiste: 2,5%
Doskonalenie jakości	Brak zrozumienia potrzeby doskonalenia jakości.	Doskonalenie jakości jest chwilowe.	Opracowany i wdrożony jest program doskonalenia jakości (wg 14 kroków).	Ulepszony jest program doskonalenia jakości.	Doskonalenie jakości jest stałą działalnością przedsiębiorstwa.
Podsumowanie	„Nie wiemy, dlaczego mamy problemy z jakością”.	„Problemy z jakością muszą być rozwiązane”	„Identyfikujemy i rozwiązujemy problemy jakościowe”	„Umiemy zapobiegać powstawaniu błędów”	„Wiemy, dlaczego nie mamy problemów z jakością”.

Koncepcja TQM.

T jak Total - totalne, kompleksowe - obejmujące całą organizację (przedsiębiorstwo, urząd, szkołę, szpital, bibliotekę, zakład oczyszczania miast, komendę policji itd.) wszystkie jej procesy, systemy, wszystkich pracowników, wszystkie rodzaje usług i wyrobów.

Q jak Quality - jakość - to spełnienie wymagań jakościowych klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.

M jak Management - zarządzanie - czyli skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania.

Istota TQM

• Sposób zarządzania organizacją

• Skoncentrowany na jakości

• Oparty na udziale wszystkich członków organizacji

• I nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

Definicja TQM według Masaki Imai:

Zorganizowane działania Kaizen dotyczące jakości, włączające wszystkie osoby w firmie - kierownictwo i pracowników - w zintegrowanym wysiłku zmierzającym do Kaizen na każdym szczeblu organizacji („Kai” - zmiana; „Zen” - dobrze (polepszenie); „Kaizen” - trwałe polepszenie).

Podstawowymi elementami strategii TQM decydującymi i jej powodzeniu są:

• Zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

• Ciągłe poszukiwanie możliwości doskonalenia jakości wyrobów, systemów, struktur, zasobów, procesów i procedur (ważna rola szeregowych pracowników).

• Podejście procesowe przy budowie systemu jakości (system jakości według ISO 9000 lub inne systemy).

• Zasada klienta i dostawcy wewnętrznego.

• Pierwszeństwo działań zapobiegawczych nad działaniami korygującymi.

• Drożny system informacyjny wewnątrz organizacji.

• Konsekwentna realizacja programu kształcenia pracowników.

• Czynne współuczestnictwo wszystkich pracowników.

• Stosowanie technik poprawy jakości a także rachunku kosztów jakości.

Istota TQM.

• Każdy w przedsiębiorstwie posiada swojego klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).

• Każdy w przedsiębiorstwie powinien znać wymagania swojego klienta.

• Przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjna i wszystko to, co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów.

Aby określić koncepcję TQM w pierwszej kolejności należy określić:

• W odniesieniu do klienta (wewnętrznego i zewnętrznego):

• Kto jest moim klientem?

• Jakie są jego wymagania?

• Czy i jak jestem w stanie te wymagania spełnić?

• Czy dysponuje do tego odpowiednimi możliwościami (jeśli nie, to co mogę zmienić, aby poprawić te możliwości), jak mogę zmierzyć te możliwości?

• Czy jestem w stanie spełniać te wymagania w sposób stabilny i stały?

• Jak monitoruje zmiany wymagań klienta w czasie?

• W odniesieniu do dostawcy (wewnętrznego i zewnętrznego):

• Kto jest moim bezpośrednim dostawcą?

• Jakie są moje rzeczywiste wymagania w odniesieniu do dostawcy?

• W jaki sposób informuję dostawcę o swoich wymaganiach?

• Czy moi dostawcy są w stanie spełnić te wymagania i rozumieją je?

• W jaki sposób informuję ich o zmianach w moich wymaganiach?


Znajomość różnych problemów i trudności występujących na stanowiskach wykonawczych (dane przykładowe).

Kontrola jakości

quality inspection

(do końca I połowy XX wieku).

Dominuje sortowanie; kontrola wychodzących produktów; działania korygujące w ograniczonym zakresie.

Sterowanie jakością

quality control

(lata 50. - 60. XX wieku).

Zapewnienie jakości

quality assurance

(lata 70. - 80. XX wieku).

Zarządzanie jakością TQM

quality management

(od lat 80. XX wieku).

Kontrola czynna; działania korygujące; metody statystyczne w kontroli; pisemne instrukcje

Standaryzacja i certyfikacja systemów jakości; działania zapobiegawcze.

Nastawienie na klienta; samoocena; ciągłe doskonalenie; stosowanie w całej organizacji; edukacja.

Act

Plan

Check

Do

Wprowadź standardy

Sprawdź to, co zrobiłeś

Zaplanuj co chcesz zrobić

Zrób to, co zaplanowałeś

A

P

C

D

D

C

S

A

D

C

S

A

D

C

P

A

D

C

S

A

Poziom

Czas

D

C

S

A

Ustawienie standardowe

Wykonywanie standaryzowanej pracy

Rewizja standardu

Przegląd rezultatów pracy

Dyrektor naczelny (5% - 10%)

Kierownicy zakładów (15%)

Kierownicy wydziałów (35%)

Kierownicy oddziałów (50%)

Mistrzowie (75%)

Brygadziści (90%)

Operatorzy (100%)

---