STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA to dokonanie wyboru dziedziny działalności na rynku, jak również określenie zasobów przedsiębiorstwa, które to zasoby mają zapewnić mu przetrwanie i jego rozwój.
Przynależność przedsiębiorstwa do określonej grupy producentów nazywamy - CORPORATE STRATEGY
Działanie przedsiębiorstwa jest podejmowane w celu osiągnięcia korzyści , pozycji konkurencyjnej w danej gałęzi działania to - BIZNES STRATEGY
Strategie przedsiębiorstwa odzwierciedlają decyzje inwestycyjne alokacji środków na odpowiednią sferę działania .
Pierwsze strategie powstały w USA. Wojna spustoszyła przemysł europejski oraz wojna w Japonii uczyniła swoje.
MODEL STRATEGII - LCAG - LEONARD CHRISTENSEN ANDEREWS GUTH
W ostatnich 20 latach wiedza o strategii przedsiębiorstwa wzbogaciła się bardzo różnymi teoriami, modelami, rozwiązaniami.
ETAPY
SEGMENTACJA STRATEGICZNA - celem, działań jest określenie, zdefiniowanie podstawowych produktów, technologii, segmentów rynku czyli czynników składowych, strategii, które tworzyłyby całość jednorodną zapewniającą alokację środków, które stanowiłyby podstawę tworzenia strategii.
ANALIZA KONKURENCJI - ocenia się elementy pod względem ich wartości oraz zewnętrzne i wewnętrzne ich możliwości.
TEAP TWORZENIA PRZEWAGI RYNKOWEJ - wdraża się próbne i pierwotne strategie.
Strategia kosztowa oparta na kosztach
Strategia wyróżniania - dyferencjacji polega na tym, że przedsiębiorstwo realizuje produkt specjalny np.: dla leworęcznych.
DROGI I SPOSOBY ROZWOJU STRATEGII - rozwijając strategie próbne, rozwijamy je i pogłębiamy. Postępujemy wg następujących ścieżek:
ŚCIEŻKI ROZWOJU
Integracja w przód i wstecz
Dywersyfikacja terytorialna
Dywersyfikacja powiązana
Dywersyfikacja konglomeratowa
STRATEGIA: to podstawowy instrument zarządzania
STRATEGIA NOJMANA - to kompletny plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji.
STRATEGIA KLAUZEWIUSZA - dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych decyzji w ich ramach.
STRATEGIA DRUCKERA - polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli jest to konieczne.
Strategia ta to pewien plan działania organizacji związany z pozycją organizacji w otoczeniu. Jest to również względnie trwały sposób.
Strategia organizacji jest przyjętą przez kierownictwo firmy spójną koncepcją działania , której wdrożenie powinno zapewnić osiągnięcie podstawowych, długofalowych celów, w ramach wybranej domeny działania.
Na domenę każdego przedsiębiorstwa składają się następujące elementy:
D omena działania określa gdzie i komu przedsiębiorstwo sprzeda swoją produkcję
- Strategia przewagi - polega na tym, że w ramach wybranej domeny jesteśmy bardziej konkurencyjnym przedsiębiorstwem. Jest tym np.: unikalny produkt, patent, technologia.
- Cele strategiczne - określają co konkretnie dana firma chce osiągnąć w danym okresie czasu. Cele powodują, że możemy skontrolować, czy osiągamy założone zadania. Cele stanowią kamienie milowe na drodze rozwoju firmy.
- Funkcjonalne plany działania - przełożenie kompetencji na działanie na konkretnym stanowisku, zakres obowiązków.
Skuteczne programy, które są opracowywane mają następujące aspekty:
PLAN DZIAŁANIA
określają one co, kto, kiedy i w jaki sposób będzie to robił. Wiążą się ze strategią. Bieżące działanie i zarządzanie łączy się z przyszłością.
Stała konieczność poprawy i udoskonaleń. Nie ma rozwiązań doskonałych i idealnych, zawsze można udoskonalić i poprawić.
Plany te obejmują całość funkcjonowania firmy.
CZYM STRATEGIA NIE JEST.
- Strategia nie jest programem działań dostosowawczych. Nie reaguje na krótko terminowe zachwiania.
Nie jest typowym planem, który to w sposób liczbowy i terminowy ujmuje zadania pracowników w określonym czasie.
Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń, musi mieć walor wykonalności.
Strategia nie jest zbiorem idei, koncepcji stworzonych i realizowanych przez wąskie grono kierownictwa firmy.
Gdy mówimy o takiej koncepcji, którą rozumieją i starają się jej podporządkować wszyscy pracownicy firmy.
ZARZĄDANIE - to wędrówka przez chaos, to konstruowanie rzeczywistości przedsiębiorstwa z następujących elementów.:
Pomysły , Informacje , Pracownicy. Środki materialne
Istotą tego zarządzania jest panowanie nad tym chaosem i przekształcenie go w harmonię, aby zapewnić przetrwanie i rozwój.
Dotyczy to oby sfer organizacji:
Zewnętrznej, Wewnętrznej
Partnerzy zewnętrzni to:
Klienci, Dostawcy instytucje administracyjne
Sprawy z partnerami zewnętrznymi załatwiają odrębne służby np.:
Dział zaopatrzenia, Dział marketingu
Sprawami wewnętrznymi zarządza dyrekcja.
Szefowie - Liderzy - z nimi utożsamiają się pracownicy. Szef sam nie zrobi nic. Szef odpowiada za poziom informacji i wyszkolenie ludzi.
Szef w swoich decyzjach opiera się na informacjach:
Co jest w organizacji, Co jest w otoczeniu
Czynniki informacji:
Normy i wartości ( kryteria ) pozwolą ogólnie oddzielić dobro od zła, stany pożądane od niepożądanych. Normy zależą od kultury - np.: religia, kultura grupy.
CECHY ZARZĄDZANIA WG PETERA DRUCKERA.
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Celem zarządzania jest takie współdziałanie ludzi, które zneutralizuje słabości, a wykorzysta talenty i umiejętności. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.
Zarządzanie musi być głęboko osadzone w kulturze organizacji ( kultura wyznaniowa, religijna, regionalna ) kierownik powinien znać kulturę swoich pracowników i szanować ją.
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów i zadań. ( jednoczy pracowników, prowadzi do emocjonalnego zaangażowania w wykonywanie zadania) ,które często są nierealne.
Zarządzanie powinno doprowadzać do uczenia się. Warunki zewnętrzne organizacji zmieniają się bardzo szybko. W organizacji powinna być gotowość do adaptacji nowinek technicznych i technologicznych ( po 1989r. - okres uczenia się)
Zarządzanie wymaga komunikowania się - obiegu i przepływu informacji zewnętrznych i wewnętrznych. Rozmowy, spotkania, przemówienia, sztuka komunikowania się polega na właściwym przekazywaniu odpowiedniej, niezbędnej informacji. Musi też umieć odrzucić szumy informacyjne.
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. Pozwalają one:
Monitorować, Oceniać, Poprawiać
Wskaźniki:
Finansowe, Ekonomiczne, Inne
Mierzą one różne zjawiska, musimy wybrać te, które są nam potrzebne.
zarządzanie wymaga komunikowania się , obiegu i przepływu informacji wewnętrznej i zewnętrznej. Zarządzanie powinno być zorientowane na zadowolenie klienta.
Warunki:
utrzymywanie stałego kontaktu z klientami
przygotowanie pracowników firmy do właściwej obsługi klienta, ( tak jak ja chciałbym być obsłużony).
PLANOWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA, A ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE.
PLANOWANIE - to narzędzie wskazywania decyzji strategicznych przedsiębiorstwa. To sformalizowany proces podejmowania decyzji. Jest to proces świadomy, oparty na metodzie, w ściśle określonym czasie i w oparciu o harmonogram.
Efektem tego planowania są wybory strategiczne, programy działań. Planowanie to pewnego rodzaju angażowanie się w przyszłość . wymaga woli działania i dążenie do założonych celów. Planowanie różni się od przewidywania i prognozowania.
Przewidywanie odpowiada na pytanie:
co się zdarzy?
Planowanie odpowiada na pytanie:
co zrobimy?
Planowanie jest znane od 1916r. H. FAYOL sformułował 5 funkcji planowania przedsiębiorstwa. Jedna z nich to planowanie.
Do końca II wojny światowej - był okres „embrionalny” - nie było rozwoju.
Po II wojnie światowej - nastąpił szybki rozwój rynków i zaczęto zauważać zmiany w otoczeniu.
Pierwsze systemy planowania pojawiły się w latach 50 - tych , gdzie problemem zakładów pracy było wąskie gardło w produkcji i sferze finansowej.
Opracowano - stworzono panowanie długookresowe - robić lepiej i w większych ilościach.
CECHY PLANÓW DŁUGOOKRESOWYCH
horyzont czasowy 3 - 5 lat
otoczenie tylko tego rynku, na którym dane przedsiębiorstwo funkcjonuje
ekstrapolacja wcześniejszych ( cen, popytu, zachowań klientów).
Uwarunkowania finansowe
Wykorzystanie ilościowych metod planowania
Metoda ta utrzymała się do połowy lat 60 - tych.
Nasiliła się presja konkurencji, wprowadzono nowości, innowacje, nowinki.
Zauważono, że planowanie długookresowe wymaga pewnych, daleko idących zmian.
I tak planowanie podzielono:
PODZIAŁ PLANOWANIA.
Planowanie strategiczne
Planowanie operacyjne
PLANOWANIE STRATEGICZNE - obejmuje długi horyzont czasowy. Cechuje go jednostkowy charakter, jest wykorzystywany przy zarządzaniu zmianami. W planowanie strategiczne angażuje się dyrekcja.
PLANOWANIE OPERACYJNE - jest skoncentrowane na bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Dotyczy każdej komórki i dziedziny organizacji. W planowanie operacyjne angażuje się kierownictwo niższych szczebli.
PLANOWANIE STRATEGICZNE SKONCENTROWANE - to jednolite ujęcie problemów, w ramach jednego procesu podejmuje się decyzje.
PLANOWANIE STRATEGICZNE ZDYWERSYFIKOWANE - polega na podziale planowania na:
Strategiczne
Operacyjne
W dekadzie lat 70 - tych następuje zjawisko globalizacji rynku, łączenia przedsiębiorstw, wymiana międzynarodowa, inwestowanie za granicą.
Dotychczasowe metody planowania strategicznego stały się mało przydatne. Presje wywierane przez związki zawodowe, media , społeczności, różne kraje, aby doprowadzić do uwzględnienia w produkcji indywidualnych cech ww. grup.
Tego typu zmiany wywołały kryzys zaufania do form planowania. Planowanie strategiczne zakwestionowali nawet teoretycy. Mówili, że należy podejmować dobre decyzje w odpowiednim czasie. Planowanie strategiczne przybierało różne formy. Granica między planowaniem strategicznym , a planowaniem operacyjnym zaczyna się zacierać.
Planowanie strategiczne ma specyficzne cechy, sektory - uprawiane jest przez inny zespół niż planowani operacyjne.
PARAMETRY SYSTEMU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO.
charakter narzędzi planistycznych
częstotliwość planowania ( aspekt czasowy ).
Powiększenie się struktury organizacji
Rola dyrekcji
Obszar planowania
Ad.1. instrumenty planowania strategicznego dostosowane są do finansowego zagadnienia przedsiębiorstwa, np.; ( procedury macierzowe ).
Ad.2. każdy proces planowania ma charakter cykliczny, i tak :
Planowanie strategiczne 10 lat
Planowanie operacyjne ↓ 5 lat
Planowanie taktyczne ↑ 1 roku.
Co roku plan strategiczny powinien być sprawdzany. Plan nie powinien być modyfikowany dopóki nie ma ważnej potrzeby.
Ad.3. w proces planowania strategicznego włącza się również członków organizacji. Przypisuje się im określone role i tworzy odpowiednie harmonogramy
Naczelna dyrekcja i kierownictwo naczelne - planuje cele i działania zakładu pracy.
Kierownictwo pionu - planuje cele i zadania tego obszaru za który odpowiada.
Ad 4. Rola dyrekcji sprowadza się do określenia celów, określa kryteria oceny np. ilościowe.
Na poziomie komórki organizacyjnej określa się metodę osiągnięcia określonych celów. Jest to zdecentralizowany sposób planowania, jest on wstępujący - od dołu do góry.
Ad.5. obszar planowania - rozległość. Bada się słabe i mocne strony, sprawdza szanse i zagrożenia ( SWOT ). Planowanie klasyczne miało charakter globalny, całościowy.
Obecnie nie dążymy do całościowego planowania - ale do planowania odrębnych dziedzin działalności . pozostałe obszary, które są poza obszarem planowania strategicznego planuje się w planach operacyjnych.
POTENCJALNE FUNKCJE PLANOWANIA
Funkcja decyzyjna
Funkcja komunikowania się
Funkcja wywierania wpływu - upowszechniania strategii.
FUNKCJA DECYZYJNA - to formalizowanie decyzji - zakłada istnienie w zakładzie stabilnej władzy , jasne reguły gry, sformalizowanie procedur. Żadne nieoczekiwane zdarzenie nie zakłuci procesu produkcji.
FUNKCJA KOMUNIKOWANIA SIĘ - w planowaniu strategicznym ułatwia porozumiewanie się między dyrekcją a pracownikami. Dostarcza języka planowania.
FUNKCJA WYWIERANA WPŁYWU - polega na tym, że istnieje możliwość naukowego podejścia do planowania i jest ono wtedy skuteczniejsze w wyborze celów strategicznych.
Pracownicy mają poczucie , że firma jest dobrze zarządzana.
KONKURENCJA
Zmiany w otoczeniu zachodzą dzięki nauce np.: ekonomii, fizyce itp.
Duże umiędzynarodowienie gospodarki wpływa na zmiany w przedsiębiorstwach np.: firmy japońskie, koreańskie, brazylijskie.
LATA 70 - te nacisk za strony związków zawodowych, organizacji konsumenckich na przedsiębiorstwa i firmy na uświadomienie im, że działają w otoczeniu i muszą z tym otoczeniem współpracować.
LATA 80 - te porażka polityki gospodarczej tych krajów, które zawierzyły mechanizmom rynkowym.
LATA 90 - te problemy ekologiczne o charakterze ponadpaństwowym.
W w/w. latach badanie konkurencji sprowadzało się do uzyskania dominującej pozycji na rynku.
ANALIZA POZYCJI KONKURENCYJNEJ
Analiza pozycji konkurencyjnej składa się z:
Analizy kontekstu konkurencji
Badania atrakcyjności i wartości dziedziny, w której istniejemy
ANALIZA KONTEKSTU KONKURENCJI - zrodziła się na gruncie przemysłu, tu często używa się pojęcia sektor - zamiast dziedzina.
Sektor działalności to:
Zbiór operacji technicznych
Zbiór relacji ekonomicznych
Zbiór organizacji.
Koncentracja danego sektora
Stopień uzależnienia jakości ( na ile jakość towaru jest uwarunkowana od jakości surowców )
Stopień zróżnicowania produktów ( jeśli wzrasta to ich zamienność maleje )
Wskaźnik kosztów transferu (odnosi się do nakładów jakie ponosi przedsiębiorstwo w przypadku zmiany kontrahenta, im wyższe koszty, tym przywiązanie dotychczasowego kontrahenta jest większe)
Możliwość integracji
Integracja w przód (z klientem)
Integracja w tył (z dostawcą)
Rozkład wartości dodanej
Koncentracja wymiany (obrazuje stopień zmonopolizowania relacji rynkowych) największą siłę mają ci, którzy w stosunku do innych są jedynymi dostawcami.
ZAGROŻENIA ZEWNĘTRZNE
Wiążą się z wchodzeniem na rynek nowych konkurentów (potencjalni wchodzący)
Atrakcyjność naszego rynku
Nowa działalność, profil działania producenta odpowiada profilowi rynku
Nowa działalność stwarza interesujące perspektywy rozwoju
Pojęcie nowej działalności nie wiąże się z ponoszonymi kosztami.
Pojawienie się produktów, usług - substytucyjnych
Źródło zagrożenia jest w rozwoju technologii (zamiana dotychczasowego produktu na inny)
ABY UNIKNĄĆ SUBSTYTUTÓW:
Dobrze znać funkcje użytkowe dotychczasowego produktu
Śledzić rozwój technologii
Zjawisko substytucji jest trudne do przewidywania, trudno jest wcześnie reagować na nie.
Substytuty mogą wpływać na cenę, a tym samym na rentowność
Mogą przyspieszyć upadek sektora
Mogą stworzyć nadprodukcję w sektorze.
Powoduje to nasilenie się walki konkurencji zewnętrznej.
KONKURENCJA WEWNĄTRZ SEKTORA
Należy zbadać czynniki determinujące rywalizację między konkurentami. Podstawowymi instrumentami są wskaźniki o siłach konkurencyjnych przedsiębiorstwa np:
- Wzrost dziedzin (sektora). Rynek mniej dynamiczny powoduje silne napięcia pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami.
Stopień zróżnicowania konkurentów odnosi się do:
Wyposażenia
Technologii
Bariery mobilności przedsiębiorstwa to:
Bariery wejścia
Bariery wyjścia
BARIERY WEJŚCIA
Tkwią głównie w sferze kosztów i czasu. Analizując bariery wejścia uwzględnia się:
- Zjawiska korzyści skokowej (powoduje ono to, że aby uzyskać niski koszt należy mieć dużą produkcję)
- Koszty transferu między dostawcą a klientem
- Dostęp do sieci dystrybucyjnej (jest bardzo ważny)
- Dyferencjacja produktu (nadanie produktowi szczególnej własności, specyfika ta powoduje przywiązanie klienta)
Ww. bariery wejścia są często wzmocnione dodatkowo:
- Polityką rządu (reglamentacja)
- Względy socjalne (miejsca pracy)
Wymienione bariery wejścia wywołują różne reakcje dotychczasowych uczestników sektora. Często nieświadomie zamykają obszar swojej działalności i utrudniają dostęp do swojego rynku. Inne przeszkody to zdolność do ripostowania - jest tym istotniejsza im słabsze są bariery wejścia.
Przeciwdziałanie wejścia wiąże się z:
istnieniem tradycji - powiązań zawodowych między uczestnikami sektora
kultywowanie zawodowych tradycji
zdolność przedsiębiorstwa do mobilizowania własnych zasobów
istniejąca struktura kosztów i zysków (może nastąpić brutalna obniżka cen)
tak zmobilizowana riposta powstaje, gdy cała grupa nowych przybyszów poczuje się zagrożona.