1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWEM I STRATEGIA MARKETINGOWA

1. Zarządzanie strategiczne

Nowoczesne zarządzanie jest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki (ściślej zaś tych rozwiązań, które „sprawdzają się”), nie zaś na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach, pretendujących do miana prawd uniwersalnych. Baczna obserwacja praktyki prowadzi do odkrycia bogactwa rozwiązań i bogactwa uwarunkowań.

Takie warunki spełnia zarządzanie strategiczne. Ma ono na celu eliminację niepewności, a następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji, zapewniających przedsiębiorstwu jako całości elastyczności i dynamikę zmian w działaniu odpowiednią do dynamiki zmian w otoczeniu.

Inną definicję zarządzania przedstawia nam M.Romanowska. „Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu". Szczególną cechą zarządzania strategicznego jest koncentracja zainteresowania kadry kierowniczej na otoczeniu przedsiębiorstwa oraz stałe badanie zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowania się konsumentów, konkurentów i dostawców.

Koncepcja zarządzania strategicznego obejmuje:

• analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju (diagnozę ekonomiki i image firmy);

• identyfikację celów firmy oraz określenie, na ile obecne produkty i rynki pozwalają je osiągnąć;

• szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenia jej słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej (strategicznych czynników sukcesu);

• budowę wariantów rozwoju firmy oraz ich przydatności z punktu widzenia celów i możliwości, jakie stwarza posiadany przez nią potencjał ludzki, rzeczowy i finansowy;

• sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić najprościej jako proces ustalania długofalowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, kierunków i reguł działania oraz alokacji zasobów niezbędnych dla zapewnienia mu sukcesu na rynku i korzystnej pozycji względem otoczenia;

• pracowania planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć;

• uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii;

• kształtowania organizacji i kultury (strategicznej) firmy wspierającej realizację strategii;

• prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Zarządzanie strategiczne jest drogą do nowego sposobu myślenia o przyszłości, polegającej na tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych. Każda strategia będąca jego podstawą powinna przeto przewidywać odpowiednią liczbę wariantów postępowania dostosowaną do przewidywanych kierunków rozwoju sytuacji, a więc zasadzać się na wizji przyszłości.

Wizja taka, reprezentowana przez naczelne kierownictwo spełnia cztery funkcje, a mianowicie; funkcję aktywizującą, funkcję kierującą i porządkującą, funkcję integracyjną i funkcję wspierającą sukces.

Zdaniem Ch. Hilla i G. Jonesa główne komponenty procesu zarządzania strategicznego to:

• zdefiniowanie misji i głównych celów organizacji,

• analiza biznesu i poziomu strategii korporacji w celu wyrównania jej atutów i słabości z zewnętrznymi środowiskowymi okazjami i zagrożeniami,

• przystosowanie struktur organizacyjnych i systemów kontroli do zadań implementacji wybranej strategii.

Według opinii wielu specjalistów koncepcja zarządzania strategicznego powinna zawierać cztery syntetyczne elementy, a mianowicie:

• misję przedsiębiorstwa, która określa powód jego istnienia i chęć postrzegania przez społeczeństwo (definiuje biznes firmy i określa podstawy jej filozofii) oraz nadaje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje też dziedziny, którymi ma się ono zajmować;

• wizję strategiczną, która wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo pragnie i może się znaleźć w przyszłości, a więc pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości przedsiębiorstwa i osiągnięciu przez nie pozycji na rynku, do której dąży;

• cele i nadania, a więc to, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć w przyszłości i w jak odległej przyszłości, oraz to, co musi zrobić, aby zapewnić sobie warunki długotrwałej egzystencji i osiągnąć te cele;

• strategię działania, która stanowi projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań (wykorzystania zasobów i umiejętności), będących odpowiedzią na sygnały płynące z otoczenia, a więc pewną koncepcję zapewnienia mu przyszłej pozycji względem otoczenia.

Rysunek 1 Komponenty zarządzania strategicznego.

Misja przedsiębiorstwa

Spośród tych elementów szczególnie ważna jest misja i strategia.

Misja określa zasady działalności gospodarczej oraz dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie innej firmie. Źle sformułowana misja może stanowić czynnik zniechęcający. Misja nie może być formułowana w kategoriach chęci przetrwania czy osiągania zysku, lecz służenia społeczeństwu, pomnażania korzyści, które uzyskuje klient, a także przedsiębiorstwa za pośrednictwem rynku.

Trzeba przy tym pamiętać, że:

1. Proces, który prowadzi do sformułowania misji firmy, jest przynajmniej tak ważny jak samo sformułowanie. Zmusza on bowiem kierownictwo przedsiębiorstwa do ponownej analizy zasadniczych przesłanek, które tworzą podstawę działań podejmowanych przez tę jednostkę.

2. Misja firmy zakreśla szeroki obraz przedsiębiorstwa, wyjaśniając go jednocześnie. Dzięki temu kierownictwo, jak i pracownicy uzyskują możliwość spojrzenia na niejako na całość. Ma to zasadnicze znaczenie dla stworzenia warunków długoterminowej konkurencyjności.

3. Misja firmy ma olbrzymią wartość informacyjną tak dla osób znajdujących się wewnątrz dane organizacji, jak i ludzi z zewnątrz. Z jednej strony cele przedsiębiorstwa stają się zrozumiałe dla jego pracowników, z drugiej - stanowi ona ważną informację dla właścicieli akcji, dostawców i klientów.

1. Strategia a wizja firmy

Strategia stanowi najważniejszy element procesu zarządzania - wynikową misji, wizji, celów i zadań. Jest ona zestawem konkretnych decyzji, koncepcją rozwiązywania określonych problemów i wyboru określonych działań mających zapewnić przedsiębiorstwu osiągnięcie założonych celów i nie jest ona utożsamiana z wizją strategiczną.

Wizja strategiczna to spojrzenie w przyszłości, naturalnie w oparciu o logiczne analizy, stwierdzające, co jest możliwe, i własną wyobraźnię oceniającego tę przyszłość.

Proces zarządzania strategicznego

Podstawą zarządzania strategicznego powinna być ambitna, ale realnie skonstruowana i możliwa do zrealizowania strategia.

W teorii zarządzania mamy do czynienia z pewnymi modelami zarządzania strategicznego. Obejmują one zazwyczaj pięć faz, którymi są:

• analiza pozycji wyjściowej (otoczenia i przedsiębiorstwa) i perspektyw jej zmiany oraz ustalenie zasadniczych celów działania;

• sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych i wybór strategii najbardziej atrakcyjnej z punktu widzenia wartości, jakie ceni sobie najbardziej dana firma;

• opracowanie planu strategicznego (i planów konkretnych przedsięwzięć), w którym zostają skwantyfikowane cele działania i określone zagrożenia strategiczne;

• kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych dla strategii struktur (strateging) oraz doboru kierowników jednostek organizacyjnych.

Rysunek 2 Proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.

1. Zasady strategicznego zarządzania

Zarządzanie strategiczne, jeżeli ma być skuteczne, musi opierać się na zasadach, które są ważne w osiągnięciu sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu. W odniesieniu do nowych przedsiębiorstw ogólnie powszechny jest niedostatek myślenia strategicznego, zasady te można ograniczyć do kilku warunków.

Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji, aby móc wybrać te czynniki, które wywierają największy wpływ na jego strategię. Musi też przewidzieć niepewność co do przyszłego ich rozwoju.

W swoim systemie informacji musi ono i powinno posiadać dane o:

• światowych tendencjach w polityce, nauce i technice, ekonomii, demografii i ekologii,

• strategicznych zamiarach instytucji centralnych,

• pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych,

• postępie technicznym w danej branży i gałęzi przemysłu,

• technologii, organizacji pracy i źródłach energii,

• sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych,

• własnych zamierzeniach strategicznych,

• przebiegu wdrażania strategii,

• punktach „krytycznych”,

• własnych środkach i zasobach,

• mocnych i słabych stronach własnego działania, a także informacje wewnętrzne niezbędne do właściwego wykonania pracy przez poszczególne służby przedsiębiorstwa.

Po drugie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję, a więc cele, które pragnie osiągnąć (produkcyjne, społeczne rynkowe, finansowe, prestiżowe itp.). Określając te cele powinno ono uwzględnić następujące wymagania:

• cele należy sprecyzować ,, strategicznie” nie wystarczy samo zwiększenie wielkości produkcji czy wydajności pracy. Strategicznymi celami są bowiem: elastyczne reagowanie na zmieniające się wymagania nabywców przez coraz szybszą częstotliwość innowacji i wydatne skrócenie czasu wprowadzania nowego produktu na rynek oraz podniesienie jakości i niezawodności wyrobów;

• cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo należy traktować jako system, a niejako sumę poszczególnych działów. Cele dla działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa i nie powinny być ze sobą sprzeczne;

• cele należy formułować operacyjnie, każdy z nich oddzielnie, co ułatwia kontrolę wykonania zadań;

• cele muszą być aktualne, muszą być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco i realnie. Cele ogólne muszą być oparte na precyzyjnie sformułowanych celach cząstkowych;

• cele musza być odpowiednio rangowane. Należy zatem określić stopień wartości celu w stosunku do innych celów;

• cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników i uważne przez nich za wartościowe społecznie. Ułatwia to ich identyfikację z celami przedsiębiorstwa, a to Jak wiadomo, sprzyja szybkiemu wdrażaniu strategii;

• cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji. Realizacja celów cząstkowych musi być zgodna z terminami realizacji celów podstawowych (nadrzędnych).

Po trzecie, przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli zdolność do wprowadzenia zasadniczych zmian, a więc: posiadane zasoby pracy i kadrowe, moce produkcyjne, zasoby naukowo-techniczne, możliwości produkcyjno-finansowe, możliwości innowacyjne, funkcjonowanie całej infrastruktury produkcyjnej i usługowej, a nawet wytypować dziedziny swej działalności, które staną się filarami strategii.

W zasadzie przedsiębiorstwo może stosować w tym zakresie trzy środki strategiczne: restrukturyzację, intensyfikację działania w podstawowych zakresach oraz podejmowanie działań w nowych zakresach działalności.

Restrukturyzacja oznacza zmianę struktury produkcji rynku, wycofanie z pola działalności przedsiębiorstwa zagrożonych lub nie sprawdzonych segmentów produkcji i rynku.

Intensyfikacja działań w podstawowych zakresach oznacza pozostanie przy niektórych nadal atrakcyjnych strefach działalności, dzięki usprawnieniu obsługi rynku, obniżeniu kosztów produkcji i optymalizacji portfela zamówień. Określanie podstawowego obszaru działania przedsiębiorstwa uważa się za podstawowy warunek sukcesu.

Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą dokonać wyboru najkorzystniejszego (optymalnego) wariantu strategii. Wybór ten zależy zasadniczo od dotychczasowej sytuacji przedsiębiorstwa i od pozycji, jaką chce ono zająć na rynku.

Po piąte, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny, w którym zostaną skwantyfikowane cele działania i określone zagrożenia strategiczne. Plan strategiczny powinien być trzystopniowy:

• plan długookresowy (ponad 5 lat), w którym określa się główne cele strategiczne i sposoby ich osiągania,

• plan średniookresowy (do 5 lat), który konkretyzuje koncepcje strategiczne oraz ich metody i środki realizacji,

• plan krótkoterminowy (operatywny, roczny), zawierający zestaw środków działania w sferze produkcji i marketingu.

Plan strategiczny powinien być wyrazem całościowej strategii

przedsiębiorstwa i powinien mieć pokrycie w budżecie. Powinien zawierać następujące strategie:

• sprzedaży,

• dostaw wyrobów i usług,

• świadczenia własnych usług (strategię serwisową),

• łączności,

• reklamy i promocji,

• kierowania i organizacji,

• badań rynkowych (strategię marketingową),

• strategię cenową,

• innowacyjną i motywacyjną,

• prognozy zysku i czasu zwrotu inwestycji,

• informacje dotyczące konkurencji (krajowej i zagranicznej),

• trendów rynkowych,

• partnerów finansowych,

• rozwiązań prawnych,

• akcjonariuszy i giełdy (notowania akcji).

Po szóste, kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzonej strategii (programu reform).

Po siódme., kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić bieżący nadzór i kontrolę postępu w realizacji strategii. Sukces w realizacji strategii może być zapewniony wtedy, gdy bieżąco nadzorowany jest postęp w osiąganiu celów.

Controlling w zarządzaniu strategicznym

Bieżący nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii zapewnia najlepiej controlling nazywany wręcz sterowaniem w kierunku sukcesu. Controllingu nie należy utożsamiać z kontrolą. Są to zadania odrębne, samodzielne, wzajemnie od siebie niezależne narzędzia kierownictwa służące do sterowania i nadzorowania jego działalności. Controlling jest narzędziem harmonizacji poszczególnych sfer działania przedsiębiorstwa. W świetle doświadczeń przedsiębiorstw zachodnich controlling obejmuje:

• planowanie (opracowywanie, koordynacja i administrowanie planami zakładowymi);

• sprawozdawczość i interpretację (porównanie planu z jego wykonaniem, sprawozdawczość, analiza i interpretacja przebiegu realizacji zadań);

• ocenę i doradztwo (pomoc dla kierownictwa we wszystkich zagadnieniach związanych z planowaniem, zarządzaniem i kontrolą);

• dbanie o realizację zadań (kontrola wewnętrzna, rewizja, zapewnienie wykorzystania mocy produkcyjnych);

• badania społeczno-gospodarcze (bieżąca analiza świata interesów).

1. Pojecie strategii i typowe opcje strategiczne w przedsiębiorstwie

„Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania. Strategię można też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów:

1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Celem pierwszego etapu jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Analiza strategiczna określa i ocenia pozycję strategiczną przedsiębiorstwa.

2. Planowanie strategiczne

Polega ono na rozważaniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Plan strategiczny jest kompromisem pomiędzy przewidywaną atrakcyjnością konkretny cli opcji, a możliwością ich realizacji wynikającą z oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. W wyniku planowania strategicznego powstaje zwykle kilka wersji planu opartych na różnych scenariuszach przyszłości o wysokim stopniu prawdopodobieństwa i różnym stopniu optymizmu.

3. Realizacja strategii

Są to decyzje na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygające kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Do ogólnych strategii firmy należą tzw. strategie intensywne rozwoju firmy, strategie integratywne rozwodu oraz strategie dywersyfikacji.

1. strategie intensywne

1. strategia penetracji - zmierza do zwiększenia sprzedaży aktualnych produktów na dotychczasowych rynkach przez wzmożone użycie nakładów marketingowych. Można to uzyskać poprzez przyciągnięcie konsumentów dotychczas obsługiwanych przez konkurencję czy nakłonienie nabywców do zwiększenia zakupów.

2. strategia rozwoju rynku - oznacza zamiar zwiększenia sprzedaży aktualnych produktów przez rozwój nowych rynków. Osiąga się ten efekt w wyniku albo poszerzenia obszaru geograficznego działania albo dotarcie do zupełnie nowych segmentów (wyróżnionych według kryteriów poza geograficznych).

2. strategie integratywne rozwoju

Strategie te zmierzają do integracji z innymi uczestnikami rynku.

1. integracja wertykalna - połączenie się firm działających na innym szczeblu obrotu. Przesłanką integracji wertykalnej jest zapewnienie kontroli nad całym procesem wytwarzania produktu albo procesem obrotu dla zwiększenia efektywności (niższe koszty, przejęcie zysków), albo zwiększenie skuteczności działania.

2. integracja horyzontalna - połączenie się z dotychczasowymi konkurentami. Przesłanką integracji horyzontalnej jest zarówno osłabienie konkurencji, jak i wzmocnienie własnej pozycji na danym rynku poprzez uzyskanie dostępu do potencjału obcych firm.

3. strategia dywersyfikacji

1. dywersyfikacja horyzontalna - firma kieruje na dotychczasowy rynek nowy produkt, który nie jest związany technologicznie z dotychczasowym programem asortymentowym.

2. dywersyfikacja koncentryczna - dotyczy oferowania nowych produktów związanych z dotychczasowymi doświadczeniami technologicznymi i marketingowymi firmy, które to produkty adresowane są do nowych segmentów rynku.

3. dywersyfikacja w ramach konglomeratów - firma lub firmy podejmują działalność w zakresie nie związanym ani z dotychczasową technologią stosowaną w firmach, ani z dotychczasowymi produktami, ani też z dotychczas obsługiwanymi rynkami.

1. Marketing w zarządzaniu firmą

1. Filozofia - historia marketingu

Marketing to dzisiaj wyjątkowo modne słowo, zawierające „magiczne” właściwości, powszechnie nadużywane i wywołujące różne skojarzenia. Jedni uważają, że marketing to cała logika działania firmy, inni twierdzą, że reklama i marketing są synonimami, a Jeszcze inni sprowadzają marketing do funkcji organizowania działalności w zakresie sprzedaży.

Marketing ma zawsze charakter systemowy, a jednocześnie

instrumentalne - czynnościowy. Obejmuje on różne działania, jak np.: sondaże rynku, badania opinii użytkowników, opracowanie produktu Jego wycenę, planowanie dystrybucji, promocję, reklamę, analizę konkurencji itp. W grze marketingowej uczestniczą różne osoby i instytucje, jak np. konsumenci, dystrybutorzy, dostawcy, firmy reklamowe, banki itp.

Historia koncepcji marketingu to historia jego roli w życiu społeczno-gospodarczym. W trakcie rozwoju gospodarki rynkowej zmieniały się definicje i koncepcje marketingu. W ciągu tego wieku nastąpiły trzy zasadnicze zmiany w roli marketingu, które spowodowały również zmianę jego koncepcji. Orientacja produkcyjna (production orientation) została zastąpiona przez orientację sprzedażną (sales orientation), ta zaś przez orientację konsumencką (consumer orientation ). Dzisiaj wykształca się nowa orientacja zwana orientacją społeczną (societal orientation ) .

W literaturze powszechnie przyjmuje się trzy orientacje marketingu:

produkcyjna, sprzedażna i „marketingowa”, niektórzy wymieniają jeszcze obecnie „obowiązująca" orientację sterowania marketingowego. Są to naturalnie orientacje biznesu (buisness orientation).

W tradycyjnym rozumieniu marketing oznaczał organizację sprzedaży. W tym wypadku funkcją marketingu stało się zwiększenie sprzedaży gotowej produkcji (orientacja na sprzedaż) a sam marketing był rozumiany jako klucz do poszerzenia sprzedaży. Takie rozumienie marketingu przyjęło w 1941 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu, zalecając następującą jego definicję: „Marketing to prowadzenie działalności gospodarczej skierowanej i odnoszącej się do przepływu towarów i usług od producenta do konsumenta lub użytkownika”.

Współczesny marketing ma zupełnie inne oblicze, inną treść i inne funkcje do spełnienia. Zakłada on optymalne przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynku oraz wywieranie na niego wpływu, a więc oddziaływanie na rynek i jego kształtowanie w interesie przedsiębiorstwa.




Rysunek 3 Funkcja marketingu.

Nowoczesny marketing nie kojarzy się już tylko ze sprzedażą, aktywizacją środków ożywiających przepływ towarów od producenta do konsumenta, lecz ze sposobem myślenia i działania na rynku, sztuką robienia biznesu.

Jednak w literaturze najczęściej upowszechniana jest definicja opracowana w 1985 r. Zgodnie z nią marketing jest to proces planowania i wdrażania koncepcji produktu (idei, dóbr, usług), cen, promocji oraz dystrybucji, prowadzący do wymiany, dzięki której osiągane są cele jednostek oraz organizacji. Z definicji tej wynika, że działalnością marketingową można zarządzać. Zarządzanie marketingiem obejmuje następujące czynności:

• analizowanie (badanie marketingowe),

• planowanie,

• wdrożenie,

• kontrolę.

Badania marketingowe potrzebne są do trafnego rozpoznania potrzeb i wymagań potencjalnych i istniejących nabywców.

Planowanie natomiast jest procesem systematycznego oszacowania szans i zasobów, określenia celów marketingowych, opracowania strategii i planów marketingowych w celu ich wdrożenia oraz kontroli osiąganych wyników. Plany pokazują kto, kiedy i w jaki sposób będzie prowadzić działalność marketingową w firmie.

Wdrożenie obejmuje organizowanie i wykonanie planów marketingowych. Organizowanie działalności marketingowej dotyczy wkomponowania działalności marketingowej w strukturę organizacyjną firmy. Główne piony przedsiębiorstwa takie jak: produkcja, finanse, księgowość, kadry, muszą współdziałać ze sobą, gdyż tylko wówczas są w stanie zaspokoić długookresowe i krótkookresowe potrzeby nabywców. Myślenie kategoriami marketingu powinno występować na wszystkich poziomach organizacji.

Proces kontroli marketingowej obejmuje ustalenie standardów funkcjonowania firmy, ocenę i porównanie aktualnej działalności firmy z tymi standardami. Efektywny system kontroli wymaga dostępu i dopływu informacji pozwalającej kierownictwu na szybkie wychwytywanie różnic i odchyleń od założeń planowanych, oraz powinien być na tyle elastyczny aby umożliwiał proces dostosowywania się do występujących zmian.

1. Zadania marketingu

W prawdziwym marketingu w centrum uwagi znajduje się klient i jego zadowolenie z nabytego produktu. Dlatego zadaniem marketingu jest „tworzenie” klienta i pozyskiwanie jego przychylności oraz staranie się o „przywiązanie” go do firmy, dzięki zaopatrywaniu się w satysfakcjonujące wyroby i usługi.

Korzyści, jakie odnoszą partnerzy ze stosowania marketingu, zależą od spełnienia kilku czynników, którymi są:

• sytuacja marketingowa, tj. układ zjawisk i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, wywierających wpływ na zachowania rynkowe odbiorców. Rozpoznanie sytuacji marketingowej ma decydujący wpływ na określenie celów marketingowych oraz zastosowania instrumentów marketingowych,

• cele marketingowe, tj. normy, określone dla obszaru marketingu, które powinny być osiągnięte dzięki odpowiedniemu doborowi i zastosowaniu instrumentów marketingowych,

• zasady marketingu, tj. reguły jego stosowania określające zwłaszcza, że podstawą decyzji marketingowych jest dobra znajomość rynku i potrzeb nabywców - oparta na systematycznych badaniach marketingowych, że potrzeby nabywców wyznaczają podstawową orientację przedsiębiorstwa, produkcja i sprzedaż są zintegrowane a weryfikatorem trafności podejmowanych decyzji jest rynek i zawierane transakcje,

• instrumenty marketingowe tworzące strukturę marketing-mix, która obejmuje: produkt i jego bezpośrednie wyposażenie, cenę produktu i warunki transakcji, kanały dystrybucji, tj. jej formy bezpośrednie i pośrednie oraz promocje produktów i pozyskiwanie akceptacji społeczeństwa.

Koncepcja marketingowa oparta jest na następujących zasadach:

Zasada orientacji na nabywcę- przedsiębiorstwo dąży do rozpoznania potrzeb i wymagań zanim podjęty zostanie proces wytwarzania produktu, co pozwala zmniejszyć ryzyko porażki na rynku i umożliwia identyfikację szans rynkowych (niezaspokojonych wymagań i potrzeb).

Zasada integracji środków oddziaływania na rynek- produkt, cena, promocja i dystrybucja muszą tworzyć spójną i zintegrowaną całość w tym sensie, że decyzje dotyczące poszczególnych środków są uzgadniane ze sobą, nawzajem się wspomagają i nie kolidują ze sobą. Taka zharmonizowana całość nosi nazwę zestawu środków oddziaływania na rynek (marketing-mix).

Zasada koordynacji działań w przedsiębiorstwie- aby skutecznie realizować cel działalności marketingowej, musi istnieć w przedsiębiorstwie ścisła koordynacja funkcji pełnionych przez poszczególne jego działy, co oznacza, że sposób ich pracy musi być podporządkowany jednemu, zasadniczemu zadaniu jakim jest możliwie najbardziej efektywne zaspokojenie potrzeb i wymagań klientów.

Zasada rentowności (opłacalności)- przedsiębiorstwo dąży do zapewnienia sobie zysków w długim okresie, przewidując potrzeby i wymagania rynku, dbając o własną reputacje swego produktu oraz powiększając liczbę lojalnych klientów.

Marketing nowoczesny

Współczesny marketing ma trzy wymiary:

1. operacyjny

2. taktyczny

3. strategiczny

Marketing operacyjny obejmuje takie czynności jak: reklama, promocja sprzedaży, dystrybucja, sprzedaż i kierowanie tymi poszczególnymi odcinkami.

Marketing taktyczny skupia się na rozwijaniu szczegółowych planów marketingowych, zapewnieniu odpowiednich środków ich realizacji, określeniu skali działania oraz planowaniu i zarządzaniu przedsięwzięciami marketingowymi.

Marketing strategiczny dotyczy takich działań jak: wytyczanie przyszłych celów i określenie kryteriów sukcesu, rozpoznawanie i szacowanie przyszłych warunków struktury przedsiębiorstwa zapewniającej sukces rynkowy.

Skuteczny marketing

Marketing jest dzisiaj podstawową orientacją nowoczesnego zarządzania a zarazem zbiorem skutecznych narzędzi poznawania i wykorzystywania zewnętrznego otoczenia firmy dla osiągania sukcesów na rynku, dzięki unikaniu zagrożeń a wykorzystywania szans i okazji.

O przewadze na rynku decydują: wysoka jakość, przystępna cena, dogodny serwis i oczywiście rzetelna, kulturalna obsługa. Stała wysoka jakość i umiarkowana cena sprawiają, że klient nie szuka konkurencyjnych ofert. Dlatego dobrze jest dzięki ulepszeniu technologii, czasami obniżyć cenę, bądź zrezygnować z jej podwyżki przy polepszeniu wyrobu. Na produkt i jego sprzedaż trzeba zawsze patrzeć oczami klienta. Poza dobrym produktem niezbędna jest też punktualność dostaw oraz złożenia oferty we właściwym czasie. Jeżeli klient jest zadowolony z zakupu, pociąga to zazwyczaj dalsze zamówienia, nawet gdy cena jest czasem wyższa niż u konkurencji. Jeśli klient jest z zakupu niezadowolony- nie pomoże nawet najlepsza reklama. Dlatego każde przedsiębiorstwo powinno dbać o własny wizerunek i reputację, a także starać się różnymi sposobami zjednać sobie przychylność każdego, zwłaszcza zaś ważnego nabywcy.

Nowoczesny marketing nie może się zajmować tylko sprzedażą i obsługą klienta. Musi on także oddziaływać na jakość i nowoczesność produkcji. Musi on być oparty na wielostronnej wiedzy, co wymaga:

• dobrej znajomości klientów i konkurentów,

• znajomości technologii, z którymi się konkuruje,

• znajomości nowych źródeł technologii, które mogą zasilić firmę i zmienić na jej korzyść środowisko konkurencyjne.

Dobry marketing opiera się na poszanowaniu klienta i dbałości o jego zadowolenie z nabytego wyrobu i użytkowania tego wyrobu, na zaspokajaniu potrzeb i wymagań rynku, dbaniu o dobrą reputację firmy i czynieniu starań o pozyskanie dla niej przychylności społeczeństwa.

Badania marketingowe

Badania marketingowe powinny uwzględnić przede wszystkim następujące ich rodzaje:

1. analiza i obserwacja zbytu,

2. badania pierwotne i wtórne,

3. demoskopijne i ekoskopijne badania marketingowe.

Analiza zbytu ma naturę statyczną. W określonym momencie bada się stan istniejący określanych danych rynkowych (badania stanu). Poprzez dostarczanie i krytyczną ocenę danych (np. wpływu zleceń, ceny, obrotów) w krótkich odstępach czasu można rozpoznać tendencje rozwojowe i korygować politykę marketingową przedsiębiorstwa.

Badania pierwotne są wtedy, gdy dane rynkowe, ważne dla rozwiązania problemu marketingowego są badane w miejscu ich powstania, tzn. na rynku. Mamy trzy metody badawcze:

• ankietowanie,

• obserwacja,

• eksperymentowanie

Badanie wtórne polegają na sporządzaniu danych ze źródeł zewnętrznych i wewnątrzzakładowych, które wcześniej były zestawione do innych celów. Badanie te mogą być przeprowadzone szybciej i mniejszym nakładem środków, ale są mniej dokładne. Badanie pierwotne dostarczają zaś bliższych i dokładniejszych informacji, ale są czasochłonne i często też kosztowne.

Badanie demoskopijne polegają na analizie podmiotów gospodarczych jako uczestników rynku ze względu na takie cechy wewnętrzne i zewnętrzne jak:

• postrzeganie (np. wiadomości reklamowej lub korekty ceny),

• opinie (np. poglądy, kierunki tworzenia się gustów),

• nastawienie (np. do określonych produktów lub usług),

• działania (np. zakup benzyny bezołowiowej, tzw. zdrowej żywności ttp.),

• reakcje (np. ofertę specjalną, reklamę, serwis dostawczy itp.),

• cechy demograficzne (np. wiek, zawód itp.),

• inne (np. szczególne upodobania, dochody itp.).

Badania ekoskopijne zajmują się obiektywnym stanem faktycznym. Badania te powinny dostarczać informacji umożliwiających:

• ustalanie misji przedsiębiorstwa oraz zespołu jego długookresowych celów,

• określenie (wyznaczenie) jednostek strategicznych,

• przeprowadzenie analizy pozycji rynkowej poszczególnych jednostek strategicznych,

• identyfikację luk (nisz) rynkowych.

1. Marketing strategiczny i strategie marketingowe

Podstawą rozwój u każdego przedsiębiorstwa jest marketing strategiczny. Jest to proces polegający na:

• strategicznej analizie otoczenia, konkurencji, czynników kształtujących jednostki biznesu,

• przewidywania przyszłych trendów w obszarach biznesu atrakcyjnych firm, partycypowaniu w lokalizacji celów i formowaniu firmy oraz strategicznej jednostki biznesu,

• selekcji celów strategii rynkowych dla produktów rynkowych w każdej jednostce biznesu,

• ustaleniu celów marketingu oraz rozwijaniu, wdrażaniu i zarządzaniu pozycjonowaniem różnych strategii dla zaspokojenia potrzeb rynku.

Na marketing strategiczny składa się strategiczne planowanie rynkowe oraz projektowanie strategii marketingowych, która określa zakres i

natężenie działalności rynkowej firmy, dokonując podziału jej aktywności na wyodrębnione specjalności, które w powiązaniu z rynkiem tworzą strategiczne jednostki biznesu (centra strategiczne).




Rysunek 4 Badania marketingowe jako podstawa strategii przedsiębiorstwa.

Strategia marketingowa

Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe ma trzy wymiary, których zawartość określają:

• pozycja własnego przedsiębiorstwa na rynku w porównaniu z konkurencją,

• stany w jakich znajdują się produkty w swoim cyklu życia,

• oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy.

Strategia marketingowa powinna wyrażać dobrze cele przedsiębiorstwa i zasady marketingu. Przygotowując strategie marketingową trzeba dokładnie przeanalizować informacje dotyczące chłonności rynku i jej zmiany, segmenty rynku i ich postrzeganie, potrzeby i oczekiwania odbiorców i ich spodziewane zmiany. Następnie należy dokonać wyboru strategii najkorzystniej (jeśli zostały przygotowane jej warianty), bądź zatwierdzić wariant opracowany.

Do oceny przedsiębiorstwa można wykorzystać technikę SWOT (Stregths-atuty, Weakrnesses-słabości, Opportunities-okazje, Threats-zagrożenia), jaką stosuje się przy opracowywaniu strategii.




Rysunek 5 Strategia marketingowa a strategia firmy.

Według P.H.Kotlera planowanie strategiczne jest procesem ciągłego, wzajemnego dostosowywania celów firmy, zasobów do nadarzających się okazji rynkowych.

Określenie celów firmy jest jednym z podstawowych obowiązków zarządu. Cele można określić w obszarach:

• pozycja na rynku,

• innowacja,

• produktywność i wartość dodana,

• zasoby fizyczne i finansowe,

• działania kierownictwa,

• działania pracowników,

• zyskowność,

• publiczna odpowiedzialność firmy.

Cele firmy powinny być określone w postaci wymiernych wskaźników. Długość horyzontu planowania może być różna w zależności od rodzaju prowadzonej działalności w przedsiębiorstwie. Przy ustalaniu celów finny brane są pod uwagę analizy w poszczególnych pionach finny. Następnie poszczególne plany są uzgadniane oraz koordynowanie w jeden plan przedsiębiorstwa.

1. Rodzaje strategii marketingowych

Strategie marketingowe mogą być różnie pojmowane i określane. W literaturze wyróżnia się strategie:

• odnoszące się do produktu,

• odnoszące się do cen,

• odnoszące się do promocji (reklamy),

• odnoszące się do dystrybucji.

Inni wymieniają strategie:

• „przodowników” pracy,

• „rzucających” wyzwania,

• „naśladowców”,

• „poszukujących” nisz rynkowych.

Mówi się również o strategiach: lidera rynkowego, „pretendenta” tańszej sprzedaży, tańszego produktu, niszy rynkowej, ataku frontalnego, ataku z flanki, „walki partyzanckiej”, koncentracji regionalnej, dyplomacji, przyciągania, pchnięcia, okrążania.

Wszystkie te strategie można podzielić na dwie grupy: ofensywne (kontrofensywne) i defensywne.

Strategie marketingowe ofensywne

Strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku, określaną jako uzyskanie przewagi konkurencyjnej, bądź też przez te, które mając szczególne atuty (nowe technologie, nowej generacji produkty, atrakcyjny serwis itp.) wchodzą już na opanowane rynki. Ich odmianą mogą być strategie kontrofensywne formułowane przez przedsiębiorstwo zmuszone do defensywy, które w pewnym momencie przystępują do opanowania rynku, wykorzystując słabości konkurencji, bądź własne silne strony (niższe ceny, ulepszony produkt, ładniejsze opakowanie, lepsza reklama itp.).

Amerykański specjalista od zarządzania marketingowego H.l.Ansoff wyróżnił cztery alternatywne strategie:

• penetracji rynku,

• rozwoju rynku,

• rozwoju produktu,

• dywersyfikacji.

W strategii penetracji rynku przyjmuje się, iż przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, wykorzystując w pełni możliwości Jakie dają dotychczasowe produkty i dotychczasowe rynki. W strategii tej zakłada się zwiększenie sprzedaży (konsumpcji) produktów przez dotychczasowych nabywców oraz zainteresowanie i stymulowanie zakupów przez nabywców potencjalnych, dzięki utrzymaniu stosunkowo niskich cen na towary i usługi. Może być ona stosowana przede wszystkim w warunkach rynku nasyconego i ustabilizowanego oraz w sytuacji, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.

Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku. Stosowanie tej strategii oznacza wschodzenie poza już istniejący rynek.

W strategii rozwoju produktu rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez oferowanie na dotychczasowym rynku, nowych lub zmodernizowanych produktów, ale wciąż spełniających swoje podstawowe przeznaczenie. Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działania:

• wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu,

• produkcję zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobu,

• opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu.

W strategii dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacenia) z kolei przedsiębiorstwo wchodzi na nowe rynki i oferuje nowe produkty. Ten rodzaj strategii oznacza wiec nie tylko wzrost, ale również zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa. Cele te osiąga się poprzez takie działania, jak:

• dywersyfikacja pozioma, która polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know-how, tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób,

• dywersyfikacja pionowa, która polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących,

• dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana), która polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych produktów.

Dywersyfikacja, będąc jedną z najbardziej ekspansywnych strategii jest zarazem strategią skuteczną.

Strategie marketingowe defensywne

Strategie defensywne polegają na obronie zajmowanych już pozycji, umacnianiu tych pozycji i czynienia ich pewniejszymi, albo też na wycofywaniu się z rynku i wykorzystaniu wszelkich szans, jakie jeszcze istnieją w danej branży.

M.E.Porter proponuje następujące rodzaje strategii, a mianowicie:

• strategia „lidera”, która polega na tym, że firma zmierza do tego, aby być jedynym albo jednym z niewielu pozostałych w danej branży. Stara się uzyskać przywództwo nie poprzez inwestowanie, które jest ryzykowne, lecz poprzez nakłady w sferze cen, marketingu itp. Mając pozycję dominującą, może zapewnić kontrolę nad procesem kurczenia się danej branży,

• strategia „niszy”, której celem jest wykrycie w kurczącej się branży segmentu, w którym popyt najprawdopodobniej utrzyma się na stałym poziomie lub będzie zanikał powoli, co pozwoli na odpowiednią stopę zwrotu zaangażowanego kapitału,

• strategia „żniw”, która sprowadza się do maksymalizowania przychodów firmy, przy jednoczesnym obniżaniu wydatków na nowe inwestycje, badania, promocję produktów i wszystkie inne cele nie prowadzące w krótkim czasie do wzrostu przychodów,

• strategia „szybkiego rozinwestowania”, która opiera się na przekonaniu, że firma może uratować większość swoich aktywów w danej branży, sprzedając je w okresie fazy schyłku, a nawet wcześniej. Odpowiednio wczesna sprzedaż umożliwia łatwiejsze znalezienie nabywców i uzyskanie korzystniejszej ceny.

Strategie konkurencyjne

W odniesieniu do konkurencji M.Porter wyróżnia trzy strategie:

1. przewodnictwa kosztowego

2. zróżnicowania

3. koncentracji.

Strategia przewodnictwa kosztowego polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak:

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na zdobyciu wiodącej pozycji,

• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych,

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu,

• minimalizacja kosztów w zakresie rozwoju i badań, obsługi posprzedażnej, reklamy itp.

Motywem przewodnim tej strategii staje się niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami.

Strategia zróżnicowania polega na zróżnicowaniu się wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

• wzór wyrobu lub marka,

• technologia,

• cechy wyrobu,

• obsługa posprzedażna,

• sieć sprzedaży.

Strategia koncentracji polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci.

Strategie cenowe

W teorii proponuje się różne strategie cenowe, które też często utożsamia się z praktyką cenową firmy. Wymienia się takie strategie jak:

• strategia cen premiowych (wysokie ceny nowości),

• strategia cen promocyjnych (niskie ceny o działaniu „przyciągającym”,

• strategia szczytu rynku (wysokich cen-„zbierania śmietanki''),

• strategia górnej części rynku (uzyskanie znacznej sprzedaży przy cenie wyższej niż średnia),

• strategia dolnej części rynku (stymulowanie wzrostu rynku przy niższej cenie),

• strategia dna rynku (niska cena w celu powstrzymania konkurentów od wejścia na rynek względnie ich wyeliminowanie z rynku).




Rysunek 6 Wybór strategii marketingu.

A.K.Koźmiński, Zarządzanie w przyszłości, „Przegląd Organizacji” 1986, nr2, s.3.

M.Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą”, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995.

K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993, s.26-32.

D.Hahn, Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego, Organizacja i Kierowanie 1913, nr2, s.23.

CH.W.L.Hill, G.J.Jones, Strategic Managment. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1992, s.9-18.

B.Karlof, Strategia biznesu, Biblioteka Menadżera i Naukowca, Warszawa 1992, s.63.

J.Penc, Strategia Zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1994, s. 132-137.

Por.H.J.Vollmuth, Controlling - planowanie, kontrola, zarządzanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1993, s.19-27.

M.Romanowska, Zarzekanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995.

Zob.G.Olivier, Marketing Today, Prentice Hall, New York 1990, s.7-12.

Zob.G.Lancaster, L.Masinghan, Marketing Management, McGraw-Hill, London 1993, s.4-7.

Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974, s.436.

B.W.Żurawik, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1996, s.28.

G.Ringle, Decyzje marketingowe, Przegląd Organizacji 1990, nr1l, s.25.

Zob.T.Sztucki, Marketing, cyt. wyd., s.45.

J.Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet", Warszawa l994, s.28-30.

G.Ringle, Marketing, Die Akademie, Hamburg 1992, s.6-8.

E.Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, cyt. wyd., s.35-36.

D.W.Cravens, Strategie Marketing, Irwin, New York 1982, s.18

J.Bloos, Marketing praktyczny, cyt. wyd., s. 140.

Por.G.Lancaster, L.Massmghan, Essentials of Marketing", cyt. wyd., s.72-74.

P.F.Drucker, Praktyka Zarządzania, Czytelnik, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994, s.78

H.I.Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, London 1968, s.99.

Por.A.Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN, Warszawa 1992, s.98.

M.E.Porler, Strategia konkurencji. PWE, Warszawa 1992, s.262-266.

M.E.Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s.50-55.

Misja i cele firmy

Analiza

zewnętrzna

• okazje

• zagrożenia

Analiza

wewnętrzna

• atuty

• słabości

Alternatywy

strategiczne

Strategiczny poziom biznesu

i struktura przemysłowa

Strategiczny poziom firmy:

integracja pionowa, dywersyfikacja

i strategia globalna

Analiza portfelowa oraz

„wejście” i „wyjście” strategii

Wybór

struktury

organizacyjnej

Konflikt,

polityka

i zmiany

Wybór sposobu

kontroli

organizacyjnej

Dopasowanie

strategii, struktury

i form kontroli

Sprzężenie zwrotne

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA I PROGNOZY

Analiza otoczenia

(potrzeby, wymagania,

szanse, zagrożenia)

Pozyskiwanie niezbędnych informacji

Analiza możliwości firmy (mocne i słabe strony, zasilanie,

możliwe usprawnienia)

Opracowania systemu celów firmy

Określanie pola działania

Opracowanie wariantowych scenariuszy

Refleksje strategiczne

Założenia strategiczne

Opracowanie alternatyw strategicznych

Wybór strategii najkorzystniejsze

Działania strategiczne

Strategia finansowa i inwestycyjna (wzmocnienie i wykorzystanie posiadanych możliwości, rozbudowa potencjału)

Strategia doskonalenia produkcji i organizacji (innowacje, elastyczne systemy, kreatywna organizacja)

Polityka personalna (awansowanie, edukacja, doskonalenie motywacji, rozwiązywanie konfliktów)

Strategia marketingu (poprawa jakości, obsługi rynku, dywersyfikacja, ekspansja)

K o o r d y n o w a n i e

K o n t r o l o w a n i e

P l a n o w a n i e

I n t e g r o w a n i e

Rozwinięcie systemu

wczesnego ostrzegania

Efekty strategiczne

Nowy system

organizacji

i zarządzania

Nowa pozycja

na rynku

i w otoczeniu

Nowa filozofia i kultura,

nowe wartości

i zachowania

Image firmy

Nowa wartość i możliwości rozwojowe firmy

1. Analiza środowiskowa

A. zmiany gospodarcze i B. zmiany społeczne i C. zmiany w D. nasza organizacja

polityczne prawne technice

2. analiza rynku

3. analiza dystrybucji

4. analiza konkurencyjności

5. mapa systemu rynkowego

6. Auditing marketingowy

A. badania percepcji B. potrzeby firmy C. oferta produkcyjna D. sposób podejścia do

polityki cen

E. działalność F. public G. reklama H. promocja I. sprzedaż

dystrybucyjna relations personalna

J. sprawdzian komponentów marketing-mix K. szersze implikacje

7. cele marketingu w firmie

11. kontrola marketingowa

8. strategia marketingu

9. planowanie marketingowe

A. metoda B. kluczowe C. ocena D. działanie

czynniki

10. Organizacja marketingowa

A. struktura B. polityka kadrowa C. rozwój

D. organizacja pracy E. komunikacja F. motywacja

(1) (2) (3)

Rodzaje badań Strategie Decyzje

badania krajowego i zagranicznego otoczenia przedsiębiorstwa

badania reakcji konsumentów

badania reakcji pośredników

badania reakcji konkurentów

segmenty rynku

eksperyment rynkowy

metody symulacyjne

analizy portfelowe

prognozy

analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa

TYPY STRATEGII powodujących nową strukturę elementów marketingowych

przygotowanie decyzji

wybór

wariantu

decyzji

Podjęcie

decyzji

sprawdzenie skuteczności decyzji

STRATEGIA FIRMY

KLIENCI

MISJA FIRMY

KONKURENCJA

STRATEGIA MARKETINGOWA

SZANSE I ZAGROŻENIA

SIŁA I

SŁABOŚĆ

ZMIANY NA PRZYSZŁOŚĆ

OTOCZENIE MARKETINGOWE

ANALIZA OBECNEJ SYTUACJI

EFEKTYWNOŚĆ MARKETINGU

KONTROLA WYKONANIA

PLANOWANIE MARKETINGOWE W FIRMIE

cele osiągnięte

poprzez produkt

analiza rynku

pomiary rynku

analiza rentowności

i produktywności

analiza konkurencyjności firmy

potrzeby wynikające z

celów rynkowych

„wielkość” okazji rynkowych

wymagany

budżet marketingowy

konkurencyjne

atuty firmy

Okazje rynkowe

Warunki sukcesu rynkowego

Strategia

marketingowa

---