WIELE PRZEDSIĘBIORSTW NIE ZNA SWOICH KLIENTÓW.

Wybór segmentu obsługiwanego rynku, inaczej - wybór docelowych nabywców jest bardzo ważną zmienną przy wdrażaniu strategii. Decyzje o tempie rozwoju firmy, doskonaleniu jakości produktu i sposobach obsługi klientów mogą minimalizować destrukcyjną siłę nabywców, a wykorzystać szanse jakie niesie rozwój rynku, kreowanie nowych potrzeb odbiorców, itp.

Wymagania nabywców a możliwości przedsiębiorstwa

Zarządzanie strategiczne jako filozofia zarządzania organizacją zawiera w swoich zasadach konieczność dostosowania możliwości firmy do konkretnych potrzeb nabywców. Umożliwia to osiągnięcie wyższego poziomu zróżnicowania wyrobów (w porównaniu z konkurentami) i zminimalizowania kosztów obsługi nabywców.

Przykłady - firma o wysokich umiejętnościach technicznych w zakresie projektowania wyrobów może nastawić się na obsługę nabywców preferujących sprzedaż wyrobów produkowanych na zamówienie.

Przedsiębiorstwo posiadające sprawny system logistyczny i niskie koszty wytwarzania może zwiększyć zasięg terytorialny obsługiwanych klientów, dla których najważniejsza jest niska cena wyrobu.

Rozwój rynku

Możliwości rozwoju rynku nabywcy wyznaczają: tempo wzrostu danego sektora i jego rynku, istnienie towarów substytucyjnych, bariery wejścia do sektora, zmiany upodobań klientów, moda, konserwatyzm lub innowacyjność społeczeństwa, czynniki demograficzne.

Siła przetargowa nabywców

• Siła przetargowa nabywców zależy od wolumenu nabywczego towaru. Im mniejszy klient tym ma mniejsze podstawy żądania obniżki ceny, pokrywania kosztów transportu lub innych usług.

• Siłę przetargową nabywców wyznacza poziom zmonopolizowania rynku. Monopol może wynikać z wyjątkowej jakości wyrobów, ograniczonego dostępu do danego towaru (monopol naturalny, autarkia systemu gospodarczego).

• W przypadku wysokich kosztów zmiany dostawcy klienci mają mniejszą siłę przetargową. Na przykład koszt wyszukiwania nowej marki lub nowego dostawcy jest ogromny i dlatego firmy trzymają się dostawców dotychczasowych. Dochodzą tu często także koszty dodatkowe - atesty, specyfikacje, cła.

• Cena zawodności wyrobu jest wysoka w porównaniu z jego kosztem. Nabywca będzie się bardziej troszczył o jakość, będzie dodatkowo gotów za nią zapłacić i będzie skłonny do kupowania wyrobów, które sprawdziły się w przeszłości. Dobrym przykładem są urządzenia sterujące sprzedawane jako elementy maszyn produkcyjnych, które są mało wrażliwe na ceny a klient zwraca uwagę przede wszystkim na jakość i niezawodność.

• W przypadku, wyjątkowej jakości wyrobu lub sprawności usługi zmniejsza się siła przetargowa klienta. Wynika to z faktu, że dzięki tym cechom produktu wzrasta efektywność wyrobu nabywcy. Klient ma nie tylko mniejszą siłę przetargową ale będzie także mniej wrażliwy na cenę. Przykłady: jakość usług banku inwestycyjnego czy firmy konsultingowej, sprawność serwisu producenta samochodów czy terminowe dostawy podzespołów w systemie just-in-time.

NIE WSZYSTKIE PRZEDSIĘBIORSTWA WIEDZĄ JAK KSZTAŁTOWAĆ SWOJE RELACJE Z DOSTAWCAMI.

Dla każdego przedsiębiorstwa najkorzystniejszy byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami aby przedsiębiorstwa mogły dyktować swoje warunki i jednym i drugim. Jest to możliwe jedynie w wyjątkowych przypadkach. Stąd należy rozważyć:

• stabilność i konkurencyjność dostawców

• optymalny stopień integracji pionowej

• rozdział zakupów między odpowiednich dostawców

• stworzenie maksymalnej siły nacisku na wybranych dostawców.

Stabilność i konkurencyjność dostawców zależy od stopnia ich koncentracji. Im większy monopol dostawcy tym większa siła oddziaływania. Pozycja monopolistyczna dostawcy może wynikać z jego dominacji w sektorze z tytułu niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii, cech użytkowych lub estetycznych. Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu dostawcy - środkiem zapobiegawczym może być standaryzacja wyrobu przy wdrażaniu strategii.

Optymalny stopień integracji pionowej

Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów. gospodarczych w obrębie jednej firmy. Jest to zatem decyzja przedsiębiorstwa o wykorzystaniu transakcji wewnętrznych czy administracyjnych, zamiast transakcji rynkowych, do osiągnięcia jej ekonomicznych celów.

Przykłady: Duży udział dostawcy w tworzeniu zysków odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy . We wdrażaniu strategii warto przeanalizować możliwości zmiany tego układu sił. Inny problem wysokiego kosztu zmiany dostawcy wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu. Do tego dochodzi niepewność czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym, dotrzyma terminów i nie spowoduje dodatkowych kosztów. Skutecznym rozwiązaniem może okazać się alians strategiczny z dostawcą.

Rozdział zakupów i stworzenia maksymalnej siły nacisku na wybranych dostawców

Strategia wobec dostawców wymaga niejednokrotnie poszukiwań np. nowych dostawców i zachęcenia ich do wejścia do danej dziedziny działalności drogą zawierania kontraktów rozwojowych lub umów na zakupy, czy "wspomagania" finansowego. Ułożenie stosunków z dostawcami wymaga unikania zbytniego uzależniania się od pomocy technicznej dostawcy czy specjalnego projektowania zastosowań wyrobów bez wyraźnego uzasadnienia kosztowego czy w postaci efektów jakościowych.

W procesach wdrażania strategii nie można lekceważyć obszaru relacji przedsiębiorstwa z dostawcami; wąska orientacja na obniżkę kosztów w krótkim czasie podważa potencjalnie cenne długofalowe strategie zaopatrzenia; dodatkowe koszty wynikające z takiej strategii zaopatrzenia należy rozpatrywać w świetle długofalowych korzyści wynikających z ograniczenia siły przetargowej dostawców.

Substytuty

Substytut czyli produkt zastępczy; w sensie technologicznym jest zupełnie innym produktem, ale pełni taką samą lub szerszą funkcję użytkową, oferując klientowi bardziej funkcjonalny wyrób po konkurencyjnej cenie. Substytut jest wyrobem, który zaspakaja dotychczasowe potrzeby klienta, ale zasadniczo różni się od produktu, dla którego staje się substytutem. Groźba pojawienia się substytutów jest znaczącą siłą konkurencyjną w sektorze.

Najbardziej prozaiczne substytuty to masło i margaryna, smalec i olej, mięso i nabiał. Dla samochodu jako środka transportu jest wiele substytutów - środki komunikacji miejskiej, pociąg, samolot, autokar, możemy też chodzić pieszo, przemieszczać się rowerem. Dla luksusowego samochodu jako źródła prestiżu czy snobizmu produktami zastępczymi będą np. kolekcja dzieł sztuki, niecodzienne hobby.

Każdy alternatywny sposób zaspakajania określonych potrzeb może okazać się substytucyjnym i ograniczającym popyt na tzw. produkty podstawowe.

Luka strategiczna

Luka to miejsce niczym nie zapełnione, puste. W znaczeniu przenośnym oznacza brak, niedobór, niedostatek. Luka strategiczna jest metodą analizy i planowania strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między cechami organizacji i oczekiwaniami otoczenia, a zamiarem zogniskowania strategii na zamknięciu luki. Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji: zgodności, nadmiaru lub niedoboru. Na rysunku 1 prezentowany jest przykład analizy luki między tempem wzrostu rynku (tempem wzrostu całkowitej sprzedaży przez wszystkich producentów określonego wyrobu) a tempem wzrostu sprzedaży na tym rynku w odniesieniu do danej organizacji.

Zgodność trendów - kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne. Może to oznaczać, że przedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jego konkurenci, lub na rynku mało konkurencyjnym, co daje szanse na przetrwanie. Sytuacja taka może jednak grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z rynku, gdy wzrośnie konkurencja na danym rynku.

Luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu zewnętrznego. W prognozie należy uwzględnić punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż nie będzie już rosnąć i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku jest niemożliwy. Jeśli spadek popytu ma charakter przejściowy to luka nadmiaru może sprzyjać przedsiębiorstwu w umocnieniu pozycji na rynku, gdy spadek popyt jest trwały należy wycofać się z takiego rynku.

Luka niedoboru - trend procesu zewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu. Jest to zjawisko pozornie korzystne, gdyż teoretycznie możliwy jest wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku. Niedostosowania mogą mieć poważne przyczyny w strategiach przedsiębiorstwa powodujących spadek konkurencyjności wyrobów.

W analizie strategicznej do diagnozowania otoczenia używa się również dynamicznej luki strategicznej, przyjmując następujące założenia:

• czas adaptacyjnej reakcji na zmianę w otoczeniu przedsiębiorstwa jest dłuższy od czasu samej zmiany i może on być dłuższy niż wynikałoby to z wymogów konkurencyjnych i sprawnościowych przedsiębiorstwa,

• adaptacja w modelu luki dynamicznej odbywa się według zasady sprzężenia nadążnego (feed forward),

• zmiany zachodzą według logiki, którą można prognozować,

• przedsiębiorstwo, opracowując strategię działania, może przeformułowywać cele, dokonywać przesunięć w swoich zasobach, aby dostosować się do zmian zachodzących w otoczeniu,

• logika działania przedsiębiorstwa jest porównywana do sposobu zachowania psa myśliwskiego goniącego zająca, wybierającego drogę na skróty, co obrazuje rysunek 2. Droga A₁C jest najkorzystniejsza, gdyż pozwala zaoszczędzić czas i nakłady.

Model dynamicznej luki strategicznej

A₄

C

B₄

B₃

B₂

B₁

A₃

A₂

A₁

---