STRATEGIE KONKURENCJI PRZEDSIĘBIORSTW

Wstęp

Każda firma konkurująca w danym sektorze ma strategię konkurencji, sformułowaną świadomie lub wynikową. Strategia może być celowo opracowana w toku procesu planowania albo może być efektem działalności różnych działów funkcjonalnych firmy. Każdy dział będzie jednak postępować zgodnie ze swoją zawodową orientacją i motywacją kierownictwa. Dlatego suma działań poszczególnych działów rzadko kiedy składa się na najlepszą strategię.

Uwaga, jaką dziś poświęca się planowaniu strategicznemu w firmach, stanowi odzwierciedlenie tezy, że można osiągnąć poważne korzyści świadomie formułując strategię, aby przynajmniej zasady polityki (jeśli już nie działania) działów funkcjonalnych były skorygowane i nakierowane na jakiś wspólny zbiór celów. Wzrost zainteresowania kierowników sformalizowanym planowaniem strategicznym wynika z chęci znalezienia odpowiedzi na nurtujące ich od dawna pytania: co napędza konkurencję w moim sektorze albo w tym, do którego zamierzam wejść? Jakie działania przypuszczalnie podejmą konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować? Jak się będzie rozwijać mój sektor? Jak najlepiej przygotować firmę do konkurowania w długim okresie?

Na proces planowania strategicznego składa się kilka strategii - produktu, promocji, sprzedaży, konkurencji. Dobrze opracowane strategie pozwalają przedsiębiorstwu znaleźć się na określonym rynku docelowym z właściwym produktem, promocja, ceną, dystrybucja we właściwym momencie.

Wszechstronna analiza sektora i jego konkurentów wymaga wielkiej liczby informacji. Metody analizy konkurentów, klientów i dostawców; technik odczytywania sygnałów rynkowych; koncepcji teorii gier dotyczących podejmowania działań konkurencyjnych i reagowania na nie; sposobu wykreślania mapy strategicznych grup w danym sektorze i wyjaśniania różnic w ich efektywności; zarysu sposobu prognozowania rozwoju sektora.

1. Podstawy formułowania strategii

1.1. Klasyczne podejście do formułowania strategii

Opracowanie strategii konkurencji oznacza opracowanie ogólnej formuły, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza konkurować, jakie powinny być jego cele i jakie zasady postępowania będą potrzebne do realizacji tych celów. Według klasycznego podejścia do formułowania strategii M. Portera, na którym wzoruje się większość autorów omawiających strategie konkurencji przedsiębiorstw, strategia konkurencji jest kombinacją celów, do których zmierza firma, i środków (zasad postępowania), za pomocą których stara się do niech dojść. Podstawowymi operacyjnymi zasadami postępowania, za pomocą których firma dąży do osiągania celów to: rynki docelowe, marketing, sprzedaż, dystrybucja, produkcja, siła robocza, zaopatrzenie, badania i rozwój, finanse i kontrola. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa, kierownictwo może przedstawić zasady postępowania w sposób mniej lub bardziej konkretny.

Formułowanie strategii konkurencji na najogólniejszym poziomie wymaga uwzględnienia czterech kluczowych czynników, które wyznaczają granice tego, co przedsiębiorstwo może z powodzeniem osiągnąć.

Czynniki wewnętrzne:

• Silne i słabe strony przedsiębiorstwa - wyznaczają profil jego relatywnych aktywów i umiejętności w porównaniu z konkurentami, w tym zasobów finansowych, poziomu technicznego, stopnia wyrobienia marki itd.,

• Osobista skala wartości głównych osób wdrażających strategię - motywy postępowania i potrzeby „kluczowych” kierowników i innych pracowników, którzy muszą wdrażać wybrana strategię.

Czynniki zewnętrzne:

• Okazje i zagrożenia występujące w sektorze - określają środowisko konkurencji, z towarzyszącym mu rynkiem i ewentualnymi korzyściami,

• Szersze oczekiwania społeczne - stanowią odbicie wpływu na przedsiębiorstwo takich spraw, jak polityka państwa, względy społeczne, obyczaje i wiele innych.

Jeśli przedsiębiorstwo chce opracować realistyczny i możliwy do wdrożenia zbiór celów i zasad postępowania, to musi wziąć pod uwagę te cztery czynniki.

Użyteczność strategii konkurencji można określić sprawdzając spójność projektowanych celów i zasad postępowania, natomiast aby określić sposób opracowania optymalnej strategii przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na następujące podstawowe pytania:

• Co przedsiębiorstwo robi obecnie?.

Identyfikacja - jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?

Założenia - jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?

• Co się dzieje w otoczeniu?.

Analiza sektora - jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?

Analiza konkurentów - jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?

Analiza społeczna - jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia?

Silne i słabe strony - przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?

• Co przedsiębiorstwo powinno robić?.

Sprawdziany założeń i strategii - w jakim stopniu założenia, zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionej w otoczeniu przedsiębiorstwa? W jakim stopniu strategia spełnia spójność projektowanych celów i zasad postępowania?

Możliwości strategiczne - jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

Wybór strategiczny - która z możliwości najlepiej wiąże sytuację przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

1.2. Analiza sektora - otoczenia firmy

Istotą formułowania strategii konkurencji jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Jakkolwiek właściwe otoczenie jest bardzo szerokie, obejmujące oprócz sił ekonomicznych również społeczne, to kluczowym elementem otoczenia firmy jest sektor (sektory), w którym konkuruje. Jego struktura wywiera silny wpływ na określenie konkurencyjnych reguł, a także strategii, które firma może stosować. Siły poza danym sektorem mają znaczenie głównie w sensie względnym — skoro siły zewnętrzne zazwyczaj wpływają na wszystkie firmy należące do niego, to kluczem są odmienne możliwości firm radzenia sobie z nimi.

Natężenie konkurencji w sektorze nie jest ani sprawą zbiegu okoliczności, ani pecha, ale wynika ze struktury ekonomicznej i wychodzi daleko poza zachowania obecnych konkurentów. Stan konkurencji zależy od pięciu podstawowych sił konkurencyjnych, które przedstawia poniższy rysunek, przedstawiający siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora, tzw. model pięciu sił Portera.

Połączona moc tych sił wyznacza ostateczny potencjał zysku sektora, mierzony długofalową stopą zysku. Poszczególne sektory zasadniczo różnią się pod względem ostatecznego potencjału zysku, tak jak różni się moc sił. Celem strategii konkurencji jednostki gospodarczej w danym sektorze jest wyszukanie takiej pozycji, w której przedsiębiorstwo najlepiej może się bronić przed tymi siłami albo spożytkować je na własną korzyść. Skoro połączona moc tych sił może być boleśnie odczuwana przez wszystkich konkurentów, to kluczem do opracowania strategii jest przeanalizowanie źródeł każdej z nich. Znajomość sił leżących u podłoża nacisków konkurencyjnych rzuca światło na silne i słabe strony przedsiębiorstwa, oddziałuje na jego umiejscowienie w sektorze, wskazuje, w jakich dziedzinach zmiany strategii mogą przynieść największe korzyści, i zwraca uwagę na obszary, w których występujące trendy przypuszczalnie będą miały największe znaczenie jako okazje lub zagrożenia. Zrozumienie tych źródeł okaże się także przydatne przy rozważaniu ewentualnych kierunków dywersyfikacji, chociaż przede wszystkim koncentrujemy się na strategii w poszczególnych sektorach.

Pięć sił konkurencyjnych — wejście, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów — odzwierciedla fakt, że konkurencja w danym sektorze wykracza znacznie poza dotychczasowych uczestników gry. Konkurentami firm są klienci, dostawcy, substytuty oraz ewentualni nowo wchodzący. W zależności od konkretnych warunków mogą oni odgrywać większą lub mniejszą rolę. W tym szerszym znaczeniu konkurencję można określić jako rozszerzoną rywalizację.

Wszystkie pięć sił łącznie wyznacza natężenie konkurencji w danym sektorze i jego rentowność, a siła lub siły najmocniejsze mają decydujące znaczenie dla formułowania strategii. Na przykład, firma o bardzo silnej pozycji rynkowej w sektorze, w którym nowo wchodzący nie stanowią zagrożenia, osiągnie niską stopę zysku, gdy ma do czynienia z lepszym substytutem o niższym koszcie. Nawet jeśli nie ma substytutów, a możliwości wejścia są zablokowane, to silna rywalizacja między istniejącymi konkurentami ograniczy potencjalne zyski. Skrajnym przypadkiem natężenia konkurencji jest doskonale konkurencyjny sektor, do którego można swobodnie wejść, w którym istniejące firmy nie mają żadnej siły przetargowej wobec dostawców i klientów, a rywalizacja jest nieograniczona ze względu na dużą liczbę firm i podobieństwo wyrobów.

Oczywiście, w każdym sektorze na kształtowanie konkurencji będą oddziaływać różne siły.

Należy odróżniać podstawową strukturę danego sektora, znajdującą odbicie w mocy tych sił, od wielu czynników, które przejściowo mogą wpływać na konkurencję i rentowność. Na przykład, fluktuacje warunków ekonomicznych w cyklu gospodarczym wywierają wpływ na rentowność w krótkich okresach niemal wszystkich firm w wielu sektorach. Podobny wpływ wywierają braki surowców i materiałów, strajki, okresowy nagły wzrost popytu itd. Chociaż czynniki te mogą mieć znaczenie taktyczne, to przy analizie struktury przemysłowej, czyli analizie strukturalnej, uwaga skupia się na wyróżnieniu podstawowych cech danego sektora, osadzonych w jego ekonomice i technice, wyznaczających podstawowe warunki, w których musi się ustalić strategię konkurencji. Każda firma ma szczególne silne i słabe strony przy radzeniu sobie ze strukturą, która może się zmieniać i rzeczywiście się zmienia w czasie.

Niemniej zrozumienie struktury sektora musi być punktem wyjścia analizy strategicznej.

1.3. Wyznaczniki natężenia konkurencji

Istotne znaczenie dla mocy każdej z konkurencyjnych sił mają różne ekonomiczne i techniczne cechy sektora.

Groźba wejścia.

Nowo wchodzący do sektora wnoszą nowe zdolności produkcyjne, często znaczne zasoby i dążą do zdobycia udziału w rynku. W efekcie ceny mogą ulec obniżeniu albo koszty dotychczasowych firm mogą wzrosnąć, zmniejszając rentowność. Przedsiębiorstwa, które dywersyfikują swoją działalność na innych rynkach przez wykupienie firmy w danym sektorze, często wykorzystują swoje zasoby do wywołania w nim zmiany sytuacji. Tak więc wykupienie firmy w danym sektorze z zamiarem zdobycia pozycji na rynku przypuszczalnie powinno być traktowane jako wejście, chociaż nie powstaje jakaś całkowicie nowa jednostka.

Groźba wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia, połączonych z reakcją istniejących konkurentów, której może oczekiwać nowo wchodzący. Jeśli bariery są duże, a jednocześnie nowo wchodzący może oczekiwać ostrej reakcji ze strony konkurentów zajmujących w sektorze mocną pozycję, to groźba wejścia jest niewielka.

Istnieje sześć głównych źródeł barier wejścia: ekonomia skali, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, gorsza sytuacja kosztowa niezależnie do skali i polityki państwa.

Siła przetargowa nabywców.

Nabywcy konkurują z sektorem wymuszając obniżanie cen, targując się o wyższą jakość lub zwiększenie zakresu obsługi oraz przeciwstawiając sobie konkurentów — wszystko kosztem rentowności sektora. Siła każdej z liczących się grup nabywców w danym sektorze zależy od wielu cech charakteryzujących jej sytuację rynkową oraz od względnego znaczenia jej zakupów w tym sektorze, w porównaniu z jego całym zbytem. Grupa nabywców jest potężna, jeśli spełnia następujące warunki:

• Jest skoncentrowana albo zakupuje duże ilości wyrobów w porównaniu z wielkością oferowaną do sprzedaży.

• Wyroby zakupywane w danym sektorze stanowią poważną część kosztów lub wolumenu zaopatrzenia nabywcy.

• Wyroby zakupywane w sektorze są znormalizowane lub nie zróżnicowane.

• Ma niewielkie zyski. Niewielkie zyski stanowią silną zachętę do obniżania kosztów zakupu.

• Nabywcy stwarzają realną groźbę integracji wstecz, to znaczy, że znajdują się w sytuacji, która umożliwia im stawianie warunków przetargowych.

• Wyrób danego sektora nie wpływa na jakość wyrobów czy usług nabywcy. Jeśli jakość wyrobów nabywców w znacznym stopniu zależy od wyrobu danego sektora, to nabywcy są na ogół mniej wrażliwi na ceny.

• Nabywca dysponuje pełną informacją. Jeśli nabywca dysponuje pełną informacją o popycie, bieżących cenach na rynku, a nawet o kosztach dostawcy, daje mu to zazwyczaj lepszą pozycję przetargową.

W miarę, jak zmieniają się powyższe czynniki, czy to w wyniku upływu czasu, czy strategicznych decyzji firmy, siła nabywców wzrasta lub maleje. Wybór grup nabywców, którym przedsiębiorstwo ma sprzedawać, należy traktować jako węzłową decyzję strategiczną.

Siła przetargowa dostawców.

Dostawcy mogą wykorzystywać siłę przetargową wobec nabywców w określonym sektorze, grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości sprzedawanych towarów czy usług. Dysponujący siłą nabywcy mogą zatem zdusić rentowność sektora, niezdolnego do odzyskania podwyżek kosztów przez podnoszenie własnych cen. Na przykład, firmy chemiczne podnosząc ceny przyczyniły się do spadku rentowności firm napełniających na zlecenie opakowania aerozolowe;

firmy te wobec nasilonej konkurencji odbiorców, którzy sami napełniają opakowania, mają ograniczoną możliwość podnoszenia własnych cen.

Warunki, od których zależy siła dostawców, stanowią odbicie tych, od których zależy siła nabywców. Grupa dostawców dysponuje siłą, jeśli:

• Jest zdominowana przez kilka przedsiębiorstw i jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje.

• Nie musi współzawodniczyć z innymi wyrobami substytucyjnymi oferowanymi sektorowi.

• Sektor nie jest znaczącym klientem dla grupy dostawców.

• Wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywcy.

• Wyroby grupy dostawców są zróżnicowane albo powodują koszty zmiany.

• Grupa dostawców stwarza realną groźbę integracji w przód. To ogranicza możliwości uzyskania przez sektor lepszych warunków zakupu.

Warunki wyznaczające potencjał dostawców nie tylko mogą podlegać zmianom, ale często nie poddają się również kontroli firmy. Jednak tak jak w przypadku siły nabywców, firma może niekiedy poprawić swoją sytuację przez odpowiednią strategię.

Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług.

Wszystkie firmy w danym sektorze w szerokim rozumieniu konkurują z sektora mi wytwarzającymi wyroby substytucyjne. Wyroby substytucyjne ograniczają potencjalne zyski w danym sektorze, ustalając pułap cen, które firmy w sektorze mogłyby korzystnie wyznaczać. Im atrakcyjniejsze pod względem ceny efektywności są wyroby substytucyjne, tym ostrzejsze są ograniczenia zysków w danym sektorze.

Identyfikacja wyrobów substytucyjnych jest sprawą odszukania innych wyrobów, które mogą spełniać taką samą funkcję, jak wyroby danego sektora. Czasem jest to zadanie wymagające od analityka wnikliwości, prowadzące do dziedzin działalności pozornie bardzo odległych od danego sektora. Na przykład, maklerzy papierów wartościowych w coraz większym stopniu mają do czynienia z takimi substytutami, jak nieruchomości, ubezpieczenia, fundusze rynków kapitałowych i inne sposoby inwestowania kapitałów.

Na największą uwagę zasługują wyroby substytucyjne, które:

- skutecznie mogą zastępować wyroby danego sektora pod względem cenowo-efektywnościowym,

- wytwarzane są przez sektory osiągające wysokie zyski.

Wzrost rywalizacji między konkurentami.

Rywalizacja miedzy konkurentami polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji, czy to za pomocą konkurencji cenowej, wojny reklamowej, czy wprowadzania nowych wyrobów, zwiększonego zakresu obsługi klientów, gwarancji itd. Rywalizacja występuje wtedy, kiedy jeden lub więcej konkurentów albo podlega naciskom sytuacji, albo widzi okazje do poprawienia własnej pozycji. W większości sektorów konkurencyjne posunięcia jednej z firm wywierają widoczne skutki dla pozostałych, mogą zatem pobudzać do odwetu lub działań neutralizujących te posunięcia; to oznacza, że firmy są wzajemnie od siebie zależne. Taki schemat działań i przeciwdziałań może doprowadzić do tego, że firma inicjująca i cały sektor albo znajdzie się w lepszej sytuacji, albo nie. Jeśli działania i przeciwdziałania nasilają się, to wszystkie firmy w sektorze mogą na tym ucierpieć i znaleźć się w gorszym położeniu niż poprzednio.

Wzmożona rywalizacja jest wynikiem wzajemnego oddziaływania licznych czynników strukturalnych.

•Liczni albo zrównoważeni konkurenci. Jeśli jest duża liczba firm, to istnieje dość znaczne prawdopodobieństwo występowania jednostek wyłamujących się z konwencji, a niektóre z tych firm mogą wciąż sądzić, że ich działania pozostaną niezauważone. Nawet jeśli liczba firm jest raczej niewielka lub jeśli są względnie zrównoważone pod względem wielkości i znanych zasobów, prowadzi to do niestabilności, gdyż firmy mogą mieć skłonność do wzajemnego zwalczania się i mieć zasoby potrzebne do długotrwałego i energicznego przeciwdziałania. Jeśli natomiast dany sektor jest w wysokim stopniu skoncentrowany albo zdominowany przez jedną lub kilka firm, to występuje niewiele błędnych ocen relatywnej siły, a przywódca czy przywódcy mogą narzucać dyscyplinę lub odgrywać funkcję koordynującą w sektorze, pełniąc na przykład wiodącą rolę w ustalaniu cen.

•Powolny wzrost danego sektora. Powolny wzrost sektora powoduje, że konkurencja przekształca siew grę o zwiększenie udziału w rynku firm dążących do ekspansji. Konkurencja o udział w rynku stwarza sytuację znacznie mniej stabilną od tej, w której szybki rozwój danego sektora umożliwia firmom osiąganie lepszych wyników jedynie przez dotrzymywanie kroku i w której wszystkie zasoby finansowe i kierownicze są przeznaczane na rozwój równoległy z rozwojem całego sektora.

•Wysokie koszty stale lub koszty składowania. Wysokie koszty stałe wywiera na wszystkie firmy silny nacisk na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Często prowadzi to do eskalacji obniżek cen, zwłaszcza gdy występuje nadmiar tej zdolności.

Sytuacją zbliżoną do wysokich kosztów stałych jest taka, w której przechowywanie wytworzonego wyrobu jest bardzo trudne albo kosztowne. Także i tu firmy mogą ulegać pokusie obniżania cen dla zapewnienia sprzedaży.

•Brak zróżnicowania lub kosztów zmiany. Jeśli dany wyrób lub usługa traktowane są jak masowe lub prawie masowe, wybór dokonywany przez nabywcę w znacznym stopniu opiera się na cenie i obsłudze, co prowadzi do wzrostu konkurencji cenowej i obsługowej. Natomiast zróżnicowanie wyrobów chroni przed wojną konkurencyjną, gdyż nabywcy mają określone preferencje i wykazują lojalność wobec konkretnych dostawców. Taki sam skutek przy noszą koszty zmiany.

•Skokowy przyrost zdolności produkcyjnej. Tam, gdzie ekonomia skali narzuca duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej, jej powiększanie może chronicznie naruszać równowagę podaży i popytu w sektorze, szczególnie tam, gdzie istnieje ryzyko nakładania się przyrostów zdolności.

•Różnorodność konkurentów. Konkurenci różnią się pod względem strategii, pochodzenia, osobowości i stosunku do firm macierzystych. Różnice te powodują odmienność celów i strategii konkurencji. W efekcie może dochodzić do nieustannego zderzania działań konkurencyjnych firm. Mogą one mieć poważne trudności w dokładnym odczytaniu wzajemnych zamiarów i w uzgodnieniu zbioru reguł gry dla danego sektora. Strategiczne wybory odpowiednie dla jednego konkurenta będą błędne dla innego.

•Wysokie stawki strategiczne. Rywalizacja w przemyśle staje się jeszcze bardziej nieustabilizowana, gdy gra o powodzenie w sektorze toczy się o wysoką stawkę. Na przykład, zdywersyfikowana firma może przywiązywać wagę do osiągnięcia powodzenia w określonym sektorze ze względu na realizację jej ogólnej strategii dotyczącej całej korporacji.

•Bariery wyjścia. Bariery wyjścia mają charakter czynników ekonomicznych, strategicznych i emocjonalnych, powodujących, że firmy nadal konkurują w danej dziedzinie działalności, mimo że uzyskują niską stopę zysku lub w ogóle jej nie uzyskują.

Gdy bariery wyjścia są duże, to nadmiar zdolności produkcyjnej pozostaje w sektorze, a przedsiębiorstwa przegrywające bitwę w konkurencji nie dają za wygraną. Raczej z uporem usiłują się utrzymać, a ponieważ są słabe, to muszą uciekać się do skrajnych taktyk. W efekcie rentowność całego sektora może stale utrzymywać się na niskim poziomie.

Czynniki wyznaczające konkurencyjną rywalizację mogą ulegać i ulegają zmianie. Przykładem jest zmiana tempa rozwoju sektora, spowodowana osiąganiem i przez niego dojrzałości. W miarę dojrzewania sektora tempo jego wzrostu maleje, doprowadzając do wzmożonej rywalizacji, malejących zysków i (często) kryzysu.

Chociaż przedsiębiorstwo musi pogodzić się z wieloma czynnikami wyznaczającymi natężenie rywalizacji wewnątrzsektorowej — gdyż są one wbudowane w ekonomikę sektora — to może mieć pewne możliwości poprawienia sytuacji przez strategiczne przesunięcia. Na przykład, może dążyć do podniesienia kosztów zmiany dla nabywców przez zapewnienie im pomocy technicznej w projektowaniu, tak by włączyć własny wyrób w ich operacje, albo przez uzależnienie nabywców od porad technicznych. Firma może też próbować zwiększyć zróżnicowanie wyrobów za pomocą nowych rodzajów usług, innowacji w marketingu albo zmian w wyrobach. Skoncentrowanie wysiłków sprzedaży na najszybciej rosnących segmentach danego sektora albo na obszarach rynku, w których koszty stałe są najniższe, może ograniczyć wpływ rywalizacji wewnątrzsektorowej. Ponadto, przedsiębiorstwo może dążyć, w miarę możliwości, do unikania konfrontacji z konkurentami o wysokich barierach wyjścia (wzajemne podcinanie cen) albo też może zmniejszyć własne bariery wyjścia.

2. Podstawowe strategie konkurencji przedsiębiorstw

Zdaniem M. Portera, na którym wzoruje się większość autorów omawiających strategie konkurencji, istnieją trzy skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:

1) wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych,

2) zróżnicowanie,

3) koncentracja.

Strategia przywództwa kosztowego stwarza najszersze możliwości rywalizacji, umożliwia bowiem zarówno konkurowanie ceną, jak i podwyższanie jakości bez konieczności odpowiedniego podnoszenia ceny. Możliwość uzyskania kosztowej przewagi nad konkurentami jest jednak obwarowana licznymi warunkami, po pierwsze wymaga intensywnego inwestowania, w celu nadążania za postępem technologicznym przy uwzględnieniu optymalnej — z punktu widzenia kosztów

— skali działalności. Wiąże się z tym konieczność zapewnienia odpowiednio dużego rynku zbytu.

Alternatywą przywództwa kosztowego jest zróżnicowanie oferty w stosunku do konkurentów w celu zwrócenia uwagi nabywcy na jej unikalność. Dzięki temu istnieje możliwość wzrostu sprzedaży, przy równoczesnym uzyskaniu korzystniejszej ceny (premia za oryginalność). W zależności od stopnia rozwoju rynku różnicowanie może odbywać się przy wykorzystaniu różnych metod zaczerpniętych z arsenału marketingu. W początkowej fazie rozwoju rynku najczęściej jest to tworzenie kolejnych odmian tego samego produktu przeznaczonego dla całego rynku. W fazie wzrostu i dojrzewania rynku — w miarę zaostrzania się konkurencji — pojawiają się przesłanki dla różnicowania produktów w oparciu o segmentację. W końcu, w fazie dojrzałości i nasycenia rynku, sięga się po najbardziej precyzyjny instrument — plasowanie produktu.

Strategia koncentracji czyli trzecia z wyróżnionych strategii konkurencji polega na skupieniu wysiłków na wybranym fragmencie rynku (segment, produkt, rejon) w celu specjalizacji i uzyskania pozycji quasi-monopolistycznej. W skrajnym przypadku polega to na zajęciu tzw. niszy rynkowej, która zapewnia firmie stosunkowo bezpieczną pozycję z uwagi na brak miejsca dla ewentualnego konkurenta.

Koncentracja jest więc dość szczególną strategią konkurowania. W istocie bowiem polega na unikaniu konfrontacji na całym rynku. Płaci się za to ograniczeniem możliwości rozwoju (można osiągnąć duży udział, ale tylko w ramach wybranego segmentu rynku) oraz większym zagrożeniem niestabilnością popytu.

Analizując różne możliwości budowania przewagi konkurencyjnej warto pamiętać, że oprócz cen, szeroko rozumianej jakości produktu oraz celowego ograniczania pola rynkowej konfrontacji, ważnymi czynnikami konkurencji są czas oraz lokalizacja. W przypadku małych firm, które często nie mają możliwości osiągnięcia ani przewagi kosztowej, ani jakościowej, szansą na utrzymanie się na rynku bywa elastyczność działania i szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby rynku. Z kolei w przypadku firm handlowych i usługowych często głównym czynnikiem przewagi konkurencyjnej jest korzystne położenie sklepu lub zakładu w stosunku do rozmieszczenia klientów.

Oprócz określenia podstawy budowania przewagi konkurencyjnej istotnym elementem strategii konkurencji jest określenie jej stylu. Cele konkurencji można bowiem realizować w różny sposób. Przejawia się to w ofensywnej lub defensywnej postawie względem konkurentów oraz w stosowaniu konwencjonalnych, zwyczajowo przyjętych w danym środowisku sposobów konkurowania lub sposobów niekonwencjonalnych, przełamujących dotychczasowe zwyczaje.

Wybór przez przedsiębiorstwo strategii wobec konkurentów wymaga analizy wszystkich wymienionych czynników oraz kierunków ich zmian. Analiza ta powinna umożliwić najpierw podjęcie decyzji o udziale przedsiębiorstwa w procesach konkurencji oraz o kształtowaniu stosunków z konkurentami. Przedsiębiorstwo, działając w otoczeniu konkurencyjnym, może bowiem zmierzać do:

• Unikania konkurencji,

• Uczestniczenia w procesach konkurencji.

2.1. Unikanie konkurencji lub konkurowanie

Podstawowym kierunkiem postępowania przedsiębiorstwa na rynku może być dążenie do unikania konkurencji. Przedsiębiorstwo zmierza do unikania konkurencji danym sektorze rynku, jeżeli:

• uznaje, że - biorąc pod uwagę osiąganie założonego celu - jest to strategia korzystniejsza niż uczestniczenie w procesach konkurencji,

• dysponuje takimi zasobami i umiejętnościami, które umożliwiają kształtowanie instrumentów marketingu w sposób zapewniający unikanie konkurencji.

Przedsiębiorstwo unika konkurencji przede wszystkim wtedy, kiedy:

• pozbywa się konkurentów,

• doprowadza do zmniejszenia lub pełnej neutralizacji zdolności konkurencyjnych konkurentów.

Przedsiębiorstwo może unikać konkurencji, jeżeli dysponuje dużymi zasobami umożliwiającymi eliminowanie konkurentów z rynku. Zasoby te mogą być wykorzystane do poczynienia takich zmian instrumentów konkurencji i marketingu, które są skuteczne w stosunkach z nabywcami, a równocześnie utrudniają lub uniemożliwiają konkurentom adaptację. Konkurenci o zbyt małych zdolnościach adaptacyjnych (np. w dziedzinie cen lub innych instrumentów marketingu) mogą najpierw tracić stopniowo dotychczasowy udział w rynku, a następnie mogą być zmuszeni do opuszczenia rynku. Procesom eliminowania istniejących konkurentów z rynku może towarzyszyć tworzenie przez przedsiębiorstwo barier wchodzenia na rynek przez nowych, potencjalnych konkurentów.

Unikanie konkurencji przez przedsiębiorstwo może być tym skuteczniejsze, im większe bariery wejścia na rynek napotykają jego potencjalni konkurenci. W procesie tworzenia tych barier mogą być wykorzystywane wszystkie instrumenty marketingu. Taką barierą może być kształtowanie przez przedsiębiorstwo cen na niskim poziomie lub sposobów oferowania produktów nabywcom na wysokim poziomie. Największe bariery stwarza zazwyczaj ten instrument marketingu, którego pozbawienie cech unikalności wymaga od konkurentów poniesienia największych nakładów. Funkcję takiego instrumentu spełnia najczęściej produkt.

Pozbywanie się konkurentów jako podstawy unikania konkurencji może również następować w wyniku powołania do życia przez przedsiębiorstwo i firmy konkurencyjne jednego podmiotu występującego na rynku. Podmiot ten może być utworzony w następstwie wykupywania przez przedsiębiorstwo firm konkurencyjnych lub organizowania różnego rodzaju spółek. Odzwierciedleniem procesu pozbywania się konkurentów jest także trwałe łączenie (fuzja) ich działalności z działalnością przedsiębiorstwa. Spółki i fuzje są źródłem zmniejszania liczby odrębnych podmiotów konkurencji na rynku. Różne sposoby pozbywania się konkurentów, poczynając od rozwoju współpracy, poprzez kartel, joint venture, a kończąc na fuzjach.

Przedsiębiorstwo może unikać konkurencji nie tylko dzięki pozbywaniu się konkurentów w obsługiwanym segmencie rynku. Może ono w mniejszym lub większym stopniu unikać konkurencji również w warunkach istnienia konkurentów, jeżeli ich pozycja rynkowa jest słaba w porównaniu z pozycją rynkową przedsiębiorstwa. Relatywnie słaba pozycja rynkowa konkurentów może być następstwem

• przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nad konkurentami oraz skutecznej jej obrony,

• wykreowania oraz utrwalania przez przedsiębiorstwo konkurencji monopolistycznej na rynku.

Oba wymienione czynniki wpływają na zmniejszenie skuteczności przedsięwzięć konkurencyjnych konkurentów oraz ograniczenie ich wpływu na działalność przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo zwiększa przewagę konkurencyjna, to osłabia skuteczność oddziaływania konkurentów na swoją działalność. Podobne konsekwencje wynikają z wykreowania przez przedsiębiorstwo konkurencji monopolistycznej za pomocą różnicowania własnych produktów w stosunku do produktów oferowanych przez konkurentów.

Przedsiębiorstwo unika konkurencji w danym segmencie rynku w tym większym stopniu:

• im mniej skuteczne są przedsięwzięcia konkurencyjne podejmowane przez konkurentów, które nie stwarzają przedsiębiorstwu żadnego lub istotnego zagrożenia;

• im słabszych reakcji wymagają od przedsiębiorstwa zmiany instrumentów marketingu dokonywane przez konkurentów.

W obu tych przypadkach przedsiębiorstwo nie unika konkurentów, którzy nadal działają obok niego w danym segmencie rynku, lecz może unikać w ogóle lub przynajmniej intensywnej z nimi konkurencji.

Podstawowym warunkiem unikania konkurencji jest zastępowanie przez przedsiębiorstwo stosunków konkurencyjnych — współpracą z konkurentami, z zachowaniem ich odrębności jako podmiotów rynku. Współpraca ta może dotyczyć różnych sfer działalności. Może ona obejmować procesy kształtowania sfery instrumentalnej marketingu oraz polegać na tym, że przedsiębiorstwo i jego konkurenci nie zmieniają instrumentów konkurencji i marketingu w sposób samodzielny. Wszystkie zmiany uzgadniają między sobą, nie naruszając istniejącego układu stosunków. Rozwojowi współpracy sprzyja zbieżność lub podobieństwo celów przedsiębiorstwa i jego konkurentów oraz sposobów ich osiągania. Współpraca może się przekształcać w trwałe porozumienie przedsiębiorstwa z wybraną grupą konkurentów, przybierające na przykład postać kartelu cenowego.

Współpraca może polegać również na tym, że przedsiębiorstwo i jego konkurenci dokonują celowego podziału (np. w przekroju przestrzennym) segmentu rynku, w którym działają.

Uczestnictwo przedsiębiorstwa w procesach konkurencji może być oparte na różnych strategiach. Uwzględniając sposoby kształtowania przez przedsiębiorstwo stosunków z konkurentami, podstawowe znaczenie wśród nich mają:

• strategie obronne, polegające na podejmowaniu przez przedsiębiorstwo przedsięwzięć zmierzających do utrzymania dotychczasowej pozycji na rynku,

• strategie aktywne (kreatywne), polegające na wyprzedzaniu przez przedsiębiorstwo przedsięwzięć konkurencyjnych podejmowanych przez konkurentów,

• strategie adaptacyjne (pasywne), polegające na dostosowywaniu się przedsiębiorstwa do przedsięwzięć konkurencyjnych podejmowanych przez konkurentów.

2.2. Strategie obronne

Strategie obronne polegają na obronie przez przedsiębiorstwo osiągniętej na rynku pozycji, która odpowiada jego aspiracjom w danym czasie. Podstawową przesłanką ich stosowania jest dążenie do utrzymania przez przedsiębiorstwo dotychczasowego udziału w obsługiwanym segmencie rynku. Strategie obronne opierają się na założeniu, że rozwój przedsiębiorstwa następuje w takim tempie, w jakim rozwija się segment rynku, w którym ono działa. Temu założeniu jest podporządkowane kształtowanie wszystkich instrumentów marketingu. Jeżeli konkurenci zamierzają naruszyć ten udział w rynku, to mogą oczekiwać podjęcia przez przedsiębiorstwo działań odwetowych, opartych na zmianach instrumentów marketingu. Wytworzenie wśród konkurentów tego typu świadomości jest składnikiem obrony pozycji rynkowej zajmowanej przez przedsiębiorstwo. Czynnikiem sprzyjającym stosowaniu strategii obronnych jest szybki rozwój segmentu rynku. Zapewnia on przedsiębiorstwu pożądany rozwój działalności bez konieczności zwiększania udziału w rynku.

Strategie obronne są preferowane przez przedsiębiorstwa, które mają najwięcej do stracenia. Tymi przedsiębiorstwami są najczęściej te, które:

• mają duży udział w rynku,

• działają w otoczeniu konkurencyjnym, które charakteryzuje stosunkowo duży stopień rozproszenia, lecz również duży stopień aktywności.

Strategie obronne nie są natomiast preferowane przez przedsiębiorstwa o małym udziale w rynku. Przedsiębiorstwa te preferują strategie, które umożliwiają im zwiększanie tego udziału kosztem konkurentów.

Strategie obronne są strategiami o ograniczonej dynamice (wysokim stopniu trwałości) struktury oraz kształtu instrumentów marketingu, na których się opierają.

Najbardziej stabilne mogą być one wówczas, gdy konkurenci uznają oraz akceptują dominującą pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Struktura i kształt poszczególnych instrumentów marketingu ulegają zmianie dopiero wówczas, gdy pojawia się zagrożenie ze strony konkurentów. W zależności od rodzaju tego zagrożenia, przedmiotem zmian są przede wszystkim te instrumenty marketingu, których zastosowali pozwoli przedsiębiorstwu oddalić zagrożenie. Mogą to być takie instrumenty, jakimi posłużył się konkurent lub odmienne (np. oferowanie przez przedsiębiorstwo lepszego produktu jako reakcja na obniżkę ceny przez konkurenta).

2.3. Strategie aktywne

U podstaw strategii aktywnych leży dążenie przedsiębiorstwa do rozwoju swojej działalności w tempie szybszym niż rozwija się segment rynku, w którym ono działa. Czynnikiem skłaniającym do stosowania tych strategii jest wolne tempo rozwoju segmentu rynku. Strategie te cechują się tym, że przedsiębiorstwo nie oczekuje na przedsięwzięcia konkurencyjne konkurentów, lecz inicjuje zmiany dotychczasowego układu stosunków za pomocą zmian instrumentów marketingu. Zmiany te zmierzają do zmniejszenia zdolności konkurencyjnych konkurentów oraz ich wpływu na działalność przedsiębiorstwa lub pełnego zneutralizowania tych zdolności. Zmniejszenie lub zneutralizowanie zdolności konkurencyjnych konkurentów umożliwia przedsiębiorstwa zwiększenie udziału w rynku. Strategie aktywne mogą być podporządkowane również dążeniu przedsiębiorstwa do odzyskiwania pozycji konkurencyjnej na rynku, utraconej w przeszłości na rzecz konkurentów. Wśród strategii aktywnych podstawowe znaczenie mają trzy ich rodzaje:

• strategia frontalnej konfrontacji,

• strategia selektywnego oddziaływania,

• strategia omijania konkurentów.

Strategia frontalnej konfrontacji.

Strategia frontalnej konfrontacji (frontalnego ataku) stosowana jest najczęściej wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zmierza do rozszerzenia segmentu rynku lub zwiększenia w nim udziału kosztem konkurentów, lecz nie dysponuje wystarczającymi informacjami o konkurentach. Brak informacji o konkurentach powoduje, że ten atak nie może mieć charakteru selektywnego, a więc nie może być oparty na celowo wybranych instrumentach marketingu, ani nie może być skierowany na celowo wybrane (priorytetowe) sfery działalności konkurentów.

Stosowanie tej strategii opiera się na założeniu, że o skuteczności konkurencji decyduje przede wszystkim liczba oraz siła instrumentów marketingu wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo w sferze stosunków z nabywcami i konkurentami. Podstawowym zamierzeniem przedsiębiorstwa stosującego strategię frontalnej konfrontacji jest dążenie do przytłoczenia konkurentów w mniejszym stopniu wiedzą (badania marketingowe), a w większym siłą (instrumenty marketingu). Strategia frontalnego ataku polega na stosowaniu oraz równoczesnych zmianach wielu lub wszystkich instrumentów marketingu.

Równoczesne operowanie zmianami wielu instrumentów marketingu wymaga od przedsiębiorstwa posiadania dużych zasobów. Frontalna konfrontacja powoduje, że zasoby te ulegają rozproszeniu. Strategia ta jest więc kosztowna, ale dzięki nagromadzeniu wielkich zasobów może w sposób skuteczny zmniejszać lub nawet w pełni neutralizować zdolności adaptacyjne konkurentów. Może być ona stosowana przede wszystkim przez duże oraz zasobne przedsiębiorstwa.

Strategia selektywnego oddziaływania.

Strategia selektywnego oddziaływani jest oparta na założeniu, że nie wszystkie sfery działalności konkurentów są w jednakowym stopniu odporne na wpływy zewnętrzne. Obok mocnych stron występują słabe strony działalności konkurentów, które są mniej odporne na oddziaływanie zewnętrzne. Frontalne (jednakowe) oddziaływanie, które nie uwzględnia mocnych i słabych stron działalności konkurentów, może więc być odległe od racjonalnego postępowania przedsiębiorstwa.

Strategia selektywnego oddziaływania na konkurentów jest oparta na celowym wyborze oraz kształtowaniu przez przedsiębiorstwo dominujących instrumentów marketingu. W przeciwieństwie do strategii frontalnej konfrontacji, jest tworzona na podstawie szczegółowej analizy liczby, rodzaju, siły oraz postępowania konkurentów. Analiza ta powinna dostarczyć informacji o:

• silnych i słabych stronach działalności konkurentów,

• udziale poszczególnych instrumentów marketingu w tworzeniu zdolności konkurencyjnych konkurentów,

• możliwościach zmian przez konkurentów poszczególnych instrumentów marketingu (produktu, opakowania, ceny itp.).

Informacje te są podstawą wyboru przez przedsiębiorstwo przedsięwzięć konkurencyjnych podejmowanych wobec konkurentów. Informacje o słabych i mocnych stronach działalności konkurentów umożliwiają wybór spośród dwóch rodzajów strategii:

• ukierunkowanej na słabe strony działalności konkurentów,

• ukierunkowanej na mocne strony działalności konkurentów.

Przedsiębiorstwo może wybierać w ramach strategii selektywnego oddziaływania takie instrumenty marketingu oraz ich zmiany, które odpowiadają najsłabszym stronom działalności konkurentów. Te najsłabsze strony wyznaczają wówczas przedsiębiorstwu kierunek oddziaływania. Z kolei wybrane instrumenty marketingu oraz ich zmiany wyznaczają przedmiot, wokół którego są koncentrowane zasoby przedsiębiorstwa

Jeżeli odzwierciedleniem słabej strony działalności konkurentów jest wysoki poziom kosztów, które w krótkim okresie nie mogą być obniżane, to przedsiębiorstwo koncentruje swoją uwagę na operowaniu zmianami poziomu cen. Jeżeli słabą stroną działalności konkurentów są przestarzałe zdolności wytwórcze oraz starzejące się produkty, to przedsiębiorstwo może preferować zmiany dotychczas oferowanego produktu i opakowania lub podniesienie ich jakości. Słabymi stronami działalności konkurentów mogą być tradycyjne formy obsługi nabywców, niski poziom kwalifikacji zatrudnionych pracowników, mała skłonność oraz wolne tempo przyswajania innowacji itp.

Słabe strony działalności konkurentów określają ich słabe ogniwa w procesach konkurencji. Identyfikacja tych słabych stron działalności konkurentów przeciwdziała rozpraszaniu zasobów przez przedsiębiorstwo, sprzyjając ich koncentracji wokół wybranych instrumentów marketingu. Zasoby te nie są podporządkowane oddziaływaniu na całość działalności konkurentów, lecz tylko na jej najsłabsze ogniwa.

W tych najsłabszych ogniwach tkwią najmniejsze zdolności adaptacyjne konkurentów. Oddziaływanie na najsłabsze ogniwa działalności konkurentów nie wymaga od przedsiębiorstwa głębokich zmian wybranych instrumentów marketingu.

Wybór oraz dokonywanie przez przedsiębiorstwo zmian tych instrumentów marketingu, które oddziałują na najsłabsze strony działalności konkurentów umożliwia:

• oszczędne gospodarowanie zasobami,

• zmniejszanie zdolności konkurencyjnych konkurentów.

Strategia selektywnego oddziaływania, ukierunkowana na słabe strony działalności konkurentów, może być stosowana przez stosunkowo małe oraz mniej zasobne przedsiębiorstwa.

Jeżeli przedsiębiorstwo dysponuje dużymi zasobami i umiejętnościami, to jego oddziaływanie nie musi być skierowane na najsłabsze ogniwa działalności oraz odpowiadające im najsłabsze instrumenty marketingu konkurentów. Może być ono skierowane na ogniwa najsilniejsze.

Atakowanie najmocniejszych stron działalności konkurentów wymaga tworzenia przez przedsiębiorstwo nowych zdolności konkurencyjnych. Odzwierciedleniem tych zdolności jest nowy kształt instrumentów marketingu (niższy poziom ceny, lepszy produkt, lepsza reklama i promocja itp.) oraz nowe priorytety w ramach jego instrumentalnej struktury. Tworzenie nowych zdolności konkurencyjnych może być składnikiem nie tylko strategii selektywnego oddziaływania na istniejących konkurentów, lecz również składnikiem strategii omijania konkurentów oraz unikania konkurencji.

Strategia omijania konkurentów.

W przeciwieństwie do dwóch poprzednich strategii, nie opiera się ona na czołowej konfrontacji przedsiębiorstwa z konkurentami, lecz na unikaniu tego rodzaju konfrontacji. Strategia ta może być stosowana przecie wszystkim wtedy, kiedy strategie frontalnej konfrontacji oraz selektywnego oddziaływania na konkurentów cechują się niskim stopniem skuteczności lub są nieskuteczne.

Istnieje więcej niż jedna droga omijania konkurentów. Strategia omijania konkurentów może się wyrażać w:

• poszukiwaniu przez przedsiębiorstwo luk rynkowych,

• tworzeniu przez przedsiębiorstwo nowego segmentu rynku, o ograniczonym dostępie dla potencjalnych konkurentów,

• podejmowaniu przez przedsiębiorstwo takich przedsięwzięć konkurencyjnych, które w pełni pozbawiają konkurentów zdolności adaptacyjnych.

Przedsiębiorstwo omija konkurentów, jeżeli znajdzie lukę rynkową, a więc potrzeby nabywców, które nie są dotychczas zaspokajane lub są źle zaspokajane.

Odkrycie oraz wypełnianie luki na rynku może wymagać od przedsiębiorstwa rozszerzenia dotychczasowego programu działalności oraz włączenia do niego nowych produktów. Wykorzystując tę lukę, przedsiębiorstwo rozwija działalność w warunkach braku konkurentów. Luka ta może być niekiedy znana konkurentom. Jednakże może być ona przez nich uznana jako nietrwała lub zbyt mała, aby zapewnić opłacalny rozwój działalności.

Przedsiębiorstwo omija konkurentów również wtedy, kiedy na przykład za pomocą nowego produktu tworzy nowy segment rynku, z czego wynika, że jego docelowym rynkiem jest ten, który dotychczas nie istniał. Rynkowa orientacja przedsiębiorstwa wykracza wówczas poza istniejące potrzeby nabywców. Przedsiębiorstwo nie podąża za potrzebami nabywców, lecz kreuje nowy segment rynku rodzący się na gruncie potrzeb, których nabywcy jeszcze sobie nie uświadamiają.

Strategia omijania konkurentów opiera się na oferowaniu nabywcom przez przedsiębiorstwo takich korzyści w procesie sprzedaży i użytkowania produktów lub usług, których nie zamierzają lub nie są w stanie zapewnić konkurenci.

2.4. Strategie adaptacyjne

Strategie adaptacyjne (pasywne) są przeciwieństwem strategii aktywnych (kreatywnych). Są one preferowane przez przedsiębiorstwa o niskim stopniu innowacyjności działań na rynku. Przedsiębiorstwo, stosując te strategie, nie inicjuje konkurencji, lecz oczekuje na przedsięwzięcia podejmowane przez jego konkurentów. Strategie adaptacyjne nie są ukierunkowane na zmniejszanie zdolności konkurencyjnych konkurentów, lecz na przeciwdziałanie nadmiernemu wzrostowi tych zdolności (przeciwdziałanie zbyt dużej ucieczce konkurentów do przodu).

Stosowaniu przez przedsiębiorstwo strategii adaptacyjnych towarzyszy przekonanie, że:

• inicjowanie konkurencji może prowadzić do rozwoju walki konkurencyjnej, której wygranie przez przedsiębiorstwo jest, przy danych zasobach i umiejętnościach, mało prawdopodobne;

• korzystniej jest być naśladowcą, a więc unikać błędów oraz pozwolić konkurentom na ich popełnianie w procesach konkurencji.

Przedsiębiorstwo zmierza do unikania walki konkurencyjnej, jeżeli ocenia, że jego zasoby i umiejętności kształtują się na niższym poziomie niż zasoby i umiejętności jego konkurentów. W tej sytuacji mogłoby ono być skłonne co najwyżej do udziału w konkurencji incydentalnej (jednorazowej), ale nie jest skłonne do udziału w konkurencji powtarzalnej (np. kolejne na przemian obniżanie ceny przez przedsiębiorstwo i konkurentów), przybierającej postać walki konkurencyjnej.

Wybierając strategię adaptacyjną, przedsiębiorstwo może uniknąć popełnienia błędów (unikać ryzyka) towarzyszących inicjowaniu procesów konkurencji oraz związanych z tym kosztów. Błędy te mogą się pojawiać w procesach wprowadzania nowych produktów na rynek, kształtowania poziomu cen, zmian oraz wyboru kanałów dystrybucji, tworzenia nowych koncepcji reklamy i promocji itp. Koszty popełniania tych błędów ponosi ten podmiot, który inicjuje procesy konkurencji. Jednakże przedsiębiorstwo, wybierając strategię adaptacyjną, pozbawia się korzyści, które uzyskuje lider inicjujący procesy konkurencyjne.

Stosowane przez przedsiębiorstwo strategie adaptacyjne mogą przybierać zróżnicowaną postać. Poszczególne strategie adaptacyjne mogą być wyróżniane na podstawie dwóch podstawowych kryteriów:

• stopnia adaptacji do zmian instrumentów konkurencji i marketingu dokonywanych przez konkurentów,

• szybkości adaptacji do wymienionych zmian.

Uwzględniając te dwa kryteria, można wyróżniać różne rodzaje strategii adaptacyjnych.

Stopień adaptacji.

Przedsiębiorstwa stosujące strategie adaptacyjne zmierzają do osiągania stanu pełnej adaptacji do postępowania konkurentów, jeżeli to postępowanie jest skuteczne w sferze stosunków z nabywcami. Jeżeli postępowanie konkurentów nie jest skuteczne, to naśladowanie tego postępowania byłoby sprzeczne z zasadami racjonalnego działania.

Pełne naśladowanie konkurentów stwarza przedsiębiorstwu możliwości przeciwdziałania spadkowi osiągniętego udziału w rynku. Jest ono możliwe, jeżeli przedsiębiorstwo dysponuje dużymi zasobami, a koszty jego działalności kształtują się na poziomie nie wyższym niż koszty ponoszone przez konkurentów. Wymaga ono często długotrwałego przygotowywania oraz przyporządkowania zasobów do tych przedsięwzięć (np. opracowywania nowej technologii produkcji), które umożliwiają naśladowanie konkurentów.

Jeżeli warunki te nie są spełnione, to przedsiębiorstwo może osiągać jedynie stan niepełnej adaptacji do postępowania konkurentów. Niepełna adaptacja nie musi być zawsze stanem wymuszonym przez wielkość zasobów, poziom kosztów oraz inne czynniki. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa może być ona stanem celowym, zwłaszcza wtedy, kiedy koszty osiągania pełnej adaptacji są większe niż korzyści, które z niej wynikają.

Stan niepełnej adaptacji może wyrażać dwojaką sytuację:

• przedsiębiorstwo dostosowuje tylko niektóre instrumenty marketingu do instrumentów wykorzystywanych oraz zmienianych przez konkurentów (adaptacja selektywna);

• przedsiębiorstwo zmierza do dostosowywania wszystkich instrumentów marketingu do instrumentów zmienianych przez konkurentów (adaptacja uniwersalna), lecz dostosowanie to nie jest pełne.

Szybkość adaptacji.

Marketingowe strategie adaptacyjne może charakteryzować zróżnicowana szybkość adaptacji przedsiębiorstwa do postępowania konkurentów. Im większa jest szybkość adaptacji, tym mniejsza jest utrata efektów przedsiębiorstwa na rzecz konkurentów. Szybkość adaptacji zależy przede wszystkim od dwóch czynników:

• od zdolności postrzegania przez przedsiębiorstwo zmian w instrumentach marketingu, których dokonują jego konkurenci,

• od stopnia elastyczności poszczególnych instrumentów marketingu w procesach ich zmian.

Podstawą strategii adaptacyjnych jest systematyczna obserwacja i analiza postępowania konkurentów. Analiza ta umożliwia identyfikację przedmiotu adaptacji a więc zmienianych przez konkurentów instrumentów marketingu, które określają procesy dostosowawcze przedsiębiorstwa. Z analizy tej wynikają przedsięwzięcia, które powinny być podjęte przez przedsiębiorstwo w celu skrócenia czasu adaptacji do postępowania konkurentów.

Jednakże sama zdolność szybkiego postrzegania przez przedsiębiorstwo zmian dokonywanych przez konkurentów nie zapewnia szybkiej adaptacji. Szybkość adaptacji zależy od rodzaju tych zmian, które mogą dotyczyć różnych instrumentów marketingu o zróżnicowanym stopniu elastyczności (podatności na zmiany).

Adaptacja przedsiębiorstwa do dokonywanych przez konkurentów zmian poziomu cen może być stosunkowo szybka, jeżeli pozwala na to poziom kosztów. Adaptacja do dokonywanych przez konkurentów zmian właściwości produktu, opakowania, reklamy, form sprzedaży i obsługi nabywców itp. nie może być szybka. Wymaga ona nie tylko odpowiednich zasobów, lecz również czasu związanego z procesami przekształcania tych instrumentów marketingu. Im dłużej trwają przekształcenia tych instrumentów przez przedsiębiorstwo, tym mniej skuteczne jest jego przeciwdziałanie wzrostowi zdolności konkurencyjnych konkurentów. Znajduje to wyraz w rosnącej utracie przez przedsiębiorstwo efektów (np. udziału w rynku) na rzecz konkurentów.

W warunkach ograniczonej wielkości zasobów szybkość przedsięwzięć adaptacyjnych przedsiębiorstwa może być głównym jego atutem w stosunkach z konkurentami. Dotyczy to przede wszystkim skracania cyklu rozwoju oraz wprowadzania na rynek nowych lub zmodernizowanych produktów przez sprawną dystrybucję, zapewniającą pożądaną ich dostępność w sieci handlowej. Naśladowanie konkurentów nie dokonuje się tylko w sferze samych produktów, lecz obejmuj również dążenie do lokowania przez przedsiębiorstwo swoich produktów w tych kanałach dystrybucji, z których korzystają konkurenci.

Zakończenie

Strategie wobec konkurentów sprzyjają osiąganiu przez przedsiębiorstwo założonych celów, jeżeli są skuteczne. Stosunki przedsiębiorstwa z konkurentami nie są finalną, lecz jedynie pośrednią podstawą ich osiągania. O skuteczności strategii wobec konkurentów decyduje wpływ przedsiębiorstwa na popyt oraz preferencje i postępowanie nabywców. Jeżeli postępowanie przedsiębiorstwa wobec nabywców nie jest skuteczne, to nie mogą być również skuteczne jego strategie w sferze stosunków z konkurentami. Strategie wobec konkurentów nie mogą być oparte wyłącznie na konkurencyjnej orientacji działania przedsiębiorstwa, a więc na obserwacji i analizie tylko tego, co czynią lub zamierzają czynić konkurenci.

Dokonywane przez przedsiębiorstwo zmiany instrumentów marketingu, które nie wywołują zmian w preferencjach i postępowaniu nabywców, nie mają negatywnych konsekwencji dla konkurentów. Jeżeli zmiany tych instrumentów wymagają od przedsiębiorstwa ponoszenia dodatkowych nakładów oraz angażowania dodatkowych zasobów, to stawiają przedsiębiorstwo w gorszym położeniu niż sytuacja jego konkurentów. Strategie przedsiębiorstwa wobec konkurentów spełniają funkcje służebne w stosunku do jego postępowania wobec nabywców. Proces wyboru i kształtowania przez przedsiębiorstwo strategii wobec konkurentów nie może być pozbawiony orientacji na nabywców oraz na korzyści, których oni oczekują.

Bibliografia

Porter M. E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1998.

Wrzosek W.: Strategie marketingowe. SGH Warszawa 2001.

Niesrtój R.: Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne. Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa-Kraków 1998.

18

---