Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i jej kształtowanie.
Istota struktury organizacyjnej.
Organizacja składa się z wielu różnych elementów (osób, komórek organizacyjnych), które są powiązane ze sobą różnymi relacjami w taki sposób, że przyczyniają się do osiągnięcia celu jaki stawia sobie organizacja.
Struktura (z lac. „structura - budowa) to wewnętrzna budowa pewnej całości rozpatrywana z określonego punktu widzenia. Omawiając pojęcie struktury organizacyjnej należy wyróżnić w nim dwie podstawowe kategorie:
elementy strukturalne organizacji np. komórki organizacyjne, stanowiska pracy.
relacje ( więzi, stosunki, sprzężenia, zależności) służbowe, funkcjonalne, informacyjne, kooperacyjne i in. zachodzące między elementami tej całości.
Struktura organizacyjna to ogół wewnętrznych relacji jakie zachodzą pomiędzy jej poszczególnymi elementami (komórkami organizacyjnymi, stanowiskami pracy) rozpatrywany z punktu widzenia przyczyniania się tych elementów do powodzenia całości.
Elementy układu podmiotowego struktury organizacyjnej:
Komórka organizacyjna (dział, sekcja, zespół) to zespół osób składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący określone zadania będące celem cząstkowym całej organizacji.
Służba to zespół ludzi lub komórek organizacyjnych realizujących wyspecjalizowane zadania wydzielone na podstawie kryterium funkcjonalnego i podporządkowanych jednolitemu nadzorowi fachowemu, który ma gwarantować wysoki poziom merytoryczny realizacji tych zadań. Przynależność do służby nie musi być związana z zależnością służbową.
Pion organizacyjny (resort) to zespół jednostek organizacyjnych lub służb koordynowanych przez jednego zwierzchnika, powoływany do wykonywania zadań realizujących jeden lub więcej celów podstawowych całej
organizacji (np. pion ekonomiczny, finansowy itp.).
Więź organizacyjna to utrwalona droga przepływu informacji, świadczeń lub zasobów rzeczowych między elementami organizacji oraz miedzy organizacją i otoczeniem.
Rodzaje więzi organizacyjnych:
Więź liniowa (służbowa, hierarchiczna) jest więzią pionowego podporządkowania i określa stosunek przełożony- podwładny. Służy przekazywaniu poleceń i decyzji kierowniczych. Przebiega w kierunku od najwyższego kierownictwa do stanowisk wykonawczych. Mogą być nią również przekazywane informacje sprawozdawcze, pytania i propozycje od wykonawców do kierownictwa.
Więź funkcjonalna posiada zróżnicowany charakter i w strukturze organizacyjnej może przebiegać w układzie pionowym, poziomym i skośnym. Jej treścią jest: doradzanie i wydawanie opinii, inicjowanie działań i przygotowywanie informacji dla decyzji kierowników linowych, współdziałanie w procesie realizacji działań. Komórki funkcjonalne podlegają kierownikom liniowym i ci mają uprawnienia decyzyjne.
Więź informacyjna to utrwalona droga przepływu informacji. W strukturze organizacyjnej więzi informacyjne pokrywają się z więziami liniowymi i funkcjonalnymi.
Punktem wyjścia do wyjaśnienia procesu tworzenia struktury organizacyjnej jest podział pracy. Podział pracy może być poziomy lub pionowy. Przy poziomym dzieli się funkcje merytoryczne lub obszary działalności zaś przy pionowym następuje rozdzielenie funkcji zarządzających od wykonawczych.
Powiązania między elementami struktury kształtują się w układzie pionowym i poziomym. W pionie są to powiązania wynikające z podległości komórek i osób odpowiednim przełożonym. Powiązania poziome obejmują komórki i osoby znajdujące się na tym samym szczeblu struktury organizacyjnej. Oprócz tego mogą występować powiązania skośne mieszane polegające na współdziałaniu komórek i osób znajdujących się na różnych szczeblach struktury organizacyjnej.
W strukturze organizacyjnej można wyróżnić elementy statyczne, zawarte w dokumentacji przedsiębiorstwa, na które składają się:
pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji na komórki i stanowiska
podział funkcji, zadań, obowiązków i odpowiedzialności
podział uprawnień decyzyjnych
więzi liniowe(służbowe, hierarchiczne)
oraz elementy dynamiczne, które określają sposób działania organizacji i do których zalicza się:
więzi funkcjonalne
więzi informacyjne
procedury realizacji zadań.
Dokumentacja organizacji.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest opisana w dokumentacji i przedstawiają ją: schemat organizacyjny, regulamin organizacyjny, karty obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i współpracy poszczególnych komórek i stanowisk.
Schemat struktury organizacyjnej ma postać graficzną i ujmuje hierarchiczne podporządkowanie komórek organizacyjnych.
Ze względu na liczbę podległych komórek oraz kształt schematu wyróżniamy struktury wysmukłe i płaskie.
Struktury wysmukłe charakteryzują się wielością szczebli organizacyjnych oraz małą ilością komórek podległych poszczególnym szczeblom.
Struktury płaskie charakteryzuje mała liczba szczebli i wiele komórek podporządkowanych poszczególnym szczeblom.
Regulamin organizacyjny opisuje zakres działania poszczególnych pionów organizacyjnych. Ujmuje on w sposób syntetyczny zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i współpracy kierowników. Są one ujęte szczegółowo w kartach służbowych dla poszczególnych stanowisk. Całość tych regulacji bywa ujmowana w tzw. księdze służb.
Obraz struktury organizacyjnej zawarty w dokumentacji organizacyjnej charakteryzuje jej aspekt statyczny i stanowi efekt jej formalizacji.
Formalizacja polega na opisaniu elementów struktury organizacyjnej w jakimś systemie znaków: graficznych, na piśmie itp.
Każda organizacja składa się z organizacji formalnej i nieformalnej.
Organizacja formalna stanowi utrwalony w pewien sposób model działania zespołowego, na który składają się cele i zadania organizacji oraz wybrane elementy struktury organizacyjnej.
Organizacja nieformalna obejmuje te elementy organizacji, które rzeczywiście występują ale które nie zostały ujęte w dokumentacji organizacji albo sposób tego ujęcia różni się od rzeczywistości.
Wymiary struktury organizacyjnej
Strukturę organizacyjną można rozpatrywać z punktu widzenia parametrów strukturalnych co pozwala na wyróżnienie pięciu podstawowych cech, które różnicują poszczególne struktury organizacyjne między sobą. Są to: konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, standaryzacja, formalizacja.
Konfiguracja wyjaśnia ile pionów jest w przedsiębiorstwie, ile jest szczebli oraz komórek lub stanowisk podległych jednemu kierownikowi (rozpiętość kierowania - rzeczywista, formalna, potencjalna).
Centralizacja określa wewnętrzny podział władzy i zakres samodzielności jednostek organizacyjnych czyli innymi słowy określa stopień koncentracji uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej.
Specjalizacja jest efektem podziału pracy w organizacji i charakteryzuje zakres ról i funkcji poszczególnych jednostek organizacyjnych. Im większa specjalizacja tym więcej jest wyodrębnionych funkcjonalnych obszarów działania.
Standaryzacja charakteryzuje ujednolicenie działań i zachowań członków organizacji. Wyróżnia się standaryzację procedur i standaryzację ról . Miarą standaryzacji jest stopień ograniczenia dowolności działań i zachowań przez pisemne procedury i określone zwyczaje organizacyjne.
Formalizacja ujmuje w formie pisemnej zasady postępowania i komunikowania się w organizacji. Może dotyczyć ról i procedur.
Nowe zjawiska w kształtowaniu struktur organizacyjnych:
Redukcja wewnętrznej działalności przy zachowaniu tej samej skali działalności zewnętrznej
Usamodzielnienie się dotychczasowych wewnętrznych komórek w samodzielne podmioty gospodarcze
Zatrudnienie na zlecenie i poza biurem.
Dynamiczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowane na wzrost wartości
Lean management
Celem tej koncepcji zarządzania jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń jego organizacji i funkcjonowania. Jest to stały, powolny proces racjonalizacji przedsiębiorstwa i jego stosunków z otoczeniem.
Lean oznacza wysmuklanie, odchudzanie organizacji i oznacza wprowadzenie radykalnych zmian w zakresie działalności, w strukturze majątku, sposobach zarządzania, w dziedzinie kwalifikacji i kształtowania postaw pracowników.
Punktem wyjścia jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji biznesu tj. konfiguracji rynkowo-produktowo-technologicznej i organizacyjnej jaka zapewni przedsiębiorstwu przetrwanie i rozwój.
Ważnym narzędziem lean management są dywestycje czyli zamierzone ograniczanie zakresu działania przedsiębiorstwa poprzez sprzedaż lub likwidację. Proces ten obejmuje eliminowanie działalności produkcyjnej, usługowej, pomocniczej, marketingowej i badawczej oraz związanych z nimi aktywów i zatrudnienia.
Istota dywestycji polega na tym, że poprzez rezygnację (wycofywanie się) uzdrawia się i oczyszcza część lub całe przedsiębiorstwo. Cele działań dywestycyjnych sprowadzają się do:
Minimalizacji strat bieżących i przyszłych
Poprawy aktualnych wyników przedsiębiorstwa, np. poziomu rentowności lub struktury kapitałowo-majątkowej,
Pozyskania kapitału z „wnętrza” firmy, tj. w ramach firmy z myślą o finansowaniu nowych przedsięwzięć rozwojowych.
Przesłaniem koncepcji lean jest zdejmowanie zbędnego balastu i unikanie wszelkiego marnotrawstwa.
Lean management opiera się głównie na:
Decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontrolą
Organizowaniu małych jednostek organizacyjnych, pracujących w oparciu o struktury zespołowe,
Elastyczności struktury organizacyjnej
Stałym uczeniu i doskonaleniu organizacji i jej pracowników.
Koncepcja lean nadaje priorytetowe znaczenie czynnikowi ludzkiemu w procesie ogólnej restrukturyzacji przedsiębiorstwa, a w szczególności:
oznacza zmianę sposobu myślenia i działania, zmianę mentalności pracowników i kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, co wynika z nowej etyki zarządzania. Jej zasadniczy imperatyw nakazuje traktować ludzi jako najważniejszy element organizacji, co jest przejawem humanizacji pracy.
Preferuje pracę zespołową oraz kolegialne podejmowanie decyzji, za które jest odpowiedzialny każdy członek zespołu. Efektywna praca grupowa wzmacnia identyfikację i motywację pracowników.
Wymaga wszechstronnych kwalifikacji (uniwersalności) i postawy zaangażowania każdego pracownika.
Reengineering
Reengineering oznacza radykalną zmianę koncepcji procesów przedsiębiorstwa zmierzającą do zdecydowanej poprawy jego efektywności. U podstaw tego podejścia leży założenie, że przedsiębiorstwo należy traktować jako całość procesów zorientowanych na satysfakcjonowanie klienta czyli tworzenie wartości dla klienta. Chodzi tu o to, aby - wykorzystując możliwości stwarzane przez nowe technologie informacyjne - zastąpić zarządzanie oparte na funkcjach i specjalnościach zawodowych, zarządzaniem procesami przekrojowymi. Reengineeringowi towarzyszy: radykalna zmiana, innowacyjność, podejście procesualne.
1