1. Rola kierownika w zarządzanym przedsiębiorstwie
Zarządzanie w przedsiębiorstwie wymaga od kandydatów na stanowiska kierownicze umiejętności wynikających nie tylko z poznania praw i mechanizmów rynkowych, ale także znajomości przepisów prawnych, finansowych, metod marketingu, sposobów negocjowania, zasad socjotechniki, psychologii, menedżeryzmu, a nawet podstaw etyki.
Zarządzanie jest działalnością wymagającą wysokich kwalifikacji od kierowników. Polega ono na bieżącym i strategicznym planowaniu, kształtowaniu odpowiedniej struktury organizacyjnej, rozwiniętym i wyspecjalizowanym motywowaniu, a także niezbędnym minimum kontroli. Jest formą praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych i ludzkich, w celu realizacji założonych zadań, zapewniających stały rozwój firmy. Słuszność i trafność tych decyzji zależy z jednej strony od osobistego przygotowania kierownika do ich podejmowania, a więc od jego osobistych uzdolnień, wykształcenia, kwalifikacji w zakresie zarządzania, doświadczenia zawodowego, umiejętności kierowania grupami pracowniczymi itp. Z drugiej strony, jest wynikiem obiektywnego oddziaływania otoczenia zewnętrznego na przedsiębiorstwo i jej kierownictwo.
Każdemu kierownikowi niezbędny jest pewien zakres wiedzy o specyfice funkcjonowania podległego obszaru. Dyrektor musi orientować się w wymaganiach stawianych przez stosowaną w firmie technologię, rynek, dostawców i odbiorców obowiązującego prawa. Musi posiadać niezbędną władzę specjalistyczną o kierowanym obszarze. Nie będzie to jednak wiedzą szczegółową. Począwszy od mistrza przechodząc na wyższe szczeble hierarchiczne zmieniają się wymagania.
Im wyższe stanowisko w strukturze hierarchicznej instytucji, tym w większym stopniu o powodzeniu kierowanego odcinka decyduje zgrane zaangażowanie ludzi. Większego znaczenia nabierają więc umiejętności ogólno kierownicze, mniejszego zaś umiejętności specjalistyczne.
Narzędziami które mogą być wykorzystane do osiągnięcia jak najlepszego wyniku na stanowisku kierowniczym może być między innymi zastąpienie tradycyjnych relacji pomiędzy przełożony - podwładny, na rzecz inicjatywy i samo odpowiedzialności. Traktowanie pracowników jako odpowiedzialnych i dojrzałych, wskazanie im potrzeby osobistego rozwoju oraz odpowiedzialności za efekty tego procesu, pozwoli na wzrost potencjału wiedzy w całym przedsiębiorstwie.
Podstawą działań skutecznego kierownika jest przede wszystkim zwiększanie zakresu decyzyjnego swoich podwładnych, wspieranie ich w rozwijaniu zdolności do twórczego
myślenia.
Sztuka zarządzania polega przede wszystkim na umiejętności podejmowania decyzji. Szef, który tego nie potrafi, powinien wycofać się z gry. Im szybciej, tym lepiej dla przedsiębiorstwa; błędna decyzja jest lepsza niż jej brak. Nie ma bowiem nic gorszego niż pozostawienie jakiejkolwiek sprawy w zawieszeniu. Może to przynieść poważne straty materialne a poza tym de motywuje pracowników.
Ganiąc pracowników za błędy, trzeba dostrzegać także osiągane przez nich dobre wyniki. Pochwały są silniejszym czynnikiem motywacyjnym od nagan.
Rozmowa oceniająca to dobry moment na wysłuchanie oczekiwań pracowników i przedstawienie im zadań jakie stają przed firmą.
2. Centralizacja władzy czy delegowanie uprawnień
Wyróżniamy dwa style kierowania: autokratyczny (dyrektywny) i demokratyczny (integratywny). Styl autokratyczny charakteryzuje centralizacja władzy, przewaga decyzji jednoosobowych i poleceń służbowych, duży dystans w kontaktach z podwładnymi itp. Styl demokratyczny charakteryzuje zaś decentralizacja władzy, partycypacja w zarządzaniu, brak dystansu w układzie przełożony-podwładny itp.
Centralizacja jest to skupianie władzy w rękach niewielkiej grupy społecznej w ramach organów centralnych, połączona ze stałą kontrolą władzy na szczeblu lokalnym. Może spowodować np. zanik aktywności i samodzielności członków danej organizacji i ograniczyć zakres ich działania do roli wykonawczej.
W teorii kierowania mówi się o tradycyjnym i nowoczesnym stylu kierowania. Podstawą stylu tradycyjnego było komenderowanie, koordynowanie i kontrolowanie, nowy styl natomiast oznacza wymaganie, wspomaganie i wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego. W starym stylu dominują takie elementy jak: polecenie, władza, autorytet, szczegółowe instrukcje. Podstawą nowego są: partycypacja, informowanie, tworzenie wizji, wspieranie, konsultowanie oraz delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
Delegowanie uprawnień jest rodzajem decentralizacji (proces przeciwstawny do centralizacji) sprowadzającym się do czasowego upoważnienia podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań. Dotyczy spraw, które mogą być z powodzeniem rozwiązane na niższym szczeblu zarządzania. O tym, które sprawy można delegować, a które zarezerwować wyłącznie dla siebie decyduje każdorazowo kierownik, biorąc pod uwagę zdolności pracowników i zaufanie do ich kompetencji oraz chęć włączania ich do rozwiązywania problemów.
Delegowanie uprawnień oznacza:
przekształcanie celów w zadania i przekazanie ich realizacji podwładnym;
wyposażenie podwładnych w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań;
jasne określenie obowiązków podwładnych i powierzonych im zadań.
Moim zdaniem za delegowaniem uprawnień przemawiać powinny względy psychologiczne, czyli potrzeby samorealizacji poprzez samodzielną organizację własnej pracy oraz zawodowe tzn. pogłębiająca się specjalizacja pracowników.
Ma to wiele zalet, m.in.: uaktywnienie możliwości i chęci pracowników dzięki większej swobodzie decydowania, uwolnienie przełożonych od prostych czynności i możliwość poświęcenia się przez nich ważnym zadaniom, optymalne wykorzystanie fachowej wiedzy pracowników - tym samym merytorycznie lepsze decyzje.
Uważam, że poprzez delegowanie uprawnień istnieje możliwość swobodnego wyławiania ludzi zasługujących na awans oraz następuje sprawniejsze reagowanie przedsiębiorstwa na sygnały rynkowe dzięki szybszym decyzjom.
Decentralizacja przysparza więcej korzyści, dając najlepsze rezultaty jeśli dla większości podejmowanych decyzji wprowadza znajomość faktów umożliwiającą najszybsze zrozumienie oraz zakłada, że ma się zaufanie do osób podejmujących decyzje na niższych szczeblach zarządzania a także, że wszyscy uczestnicy tego procesu szczerze go akceptują.
3.Portfel strategiczny działalności; do czego służą analizy portfelowe?
Najbardziej popularną metodą analizy portfelowej jest macierz BCG. Jest najstarszą, najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu na rynku.
Wszystkie analizy oparte są na strukturze asortymentowej za pomocą macierzy wzrost/udział. Operują dwoma kryteriami:
porównaniem działalności przedsiębiorstwa do działalności konkurentów za pomocą wielkości udziału w rynku oraz
atrakcyjnością produktów przedsiębiorstwa mierzoną wzrostem sprzedaży.
W dziedzinie badań i strategii marketingowej pojęcie portfela odnosi się do wyodrębnionych strategicznych jednostek biznesu. Dla przeprowadzenia analizy portfelowej przedsiębiorstwo powinno pogrupować asortyment swych produktów według cyklu ich życia oraz zajmowanej pozycji określonej przez udział w rynku i wzrost sprzedaży.
Posługując się symbolami analizy portfelowej cykl życia produktu określa przejście od znaku zapytania przez gwiazdę, a następnie dojną krowę do kuli u nogi lub biednego psa. Znaki zapytania lub inaczej dylematy są to produkty, które nie zapewniają zysku i wymagają nakładów inwestycyjnych, ze względu na ich niewielki udział w rynku, przy wysokim wzroście sprzedaży, co stwarza szansę aby stały się gwiazdami. Inwestowanie w tę grupę produktów zamienia je w dojne krowy, a więc w produkty o stosunkowo niskim wzroście sprzedaży, lecz bardzo znacznym udziale w rynku, które nie wymagają żadnych nakładów i przynoszą oczekiwane zyski. Biedne psy nie dają żadnej nadwyżki i są nie rozwojowe, a więc powinny być wycofane z rynku. Macierz BCG była najpowszechniej stosowana w odniesieniu do portfela korporacji w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Spotkała się również z krytyką z powodu barwnych nazw pól oraz nadmiernego uproszczenia modelu, co powodowało mylne zaliczanie produktów do krańcowych grup wartościowania.
Określenie portfelu strategicznego nawiązuje do połączenia produktów i linii produktów, mające na celu zrównoważenie konieczności realizowania celów ekonomicznych przedsiębiorstwa z wymaganiami zapewniania satysfakcji nabywcom i sprostania wymaganiom konkurencyjnego rynku.
Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.
Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”.
Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku, a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.
Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produktu. Podstawową wada natomiast jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Mimo, że relatywny udział w rynku jest ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo osiąga (dzięki swoim wyrobom) wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału.
Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i przedsiębiorstwo może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby.
2