Uniwersytet Zielonogórski

Wydział Ekonomii i Zarządzania

Kreowanie wiedzy w organizacji według Nonaki i Takeuchiego.

Zielona Góra, 2008

Pierwszy model - najczęściej przytaczany przez specjalistów - został zaproponowany przez profesora Ikujiro Nonakę. Powstał on w latach '90 i został opublikowany w książce „Knowledge Creating Company” (Oxford University Press, USA 1995) [polskie tłumaczenie: Nonaka, Takeuchi 2000b], obrazuje on tworzenie, przenoszenie i odtwarzanie wiedzy w organizacjach. Profesor Nonaka za Michaelem Polanyiem postuluje występowanie wiedzy w dwóch postaciach:

• ukrytej (tacit) - „Wiemy więcej niż potrafimy powiedzieć”.).

Wiedza ukryta, to wiedza, której nie daje się opisać za pomocą ubogiego języka, jakim dysponujemy. Wiedza cicha ma charakter praktyczny i nie podlega procesom kodyfikacji - przeważnie odpowiada na pytanie „jak?”.

• jawnej, dostępnej (explicit - wiedza skodyfikowana, zapisana w formalnym i usystematyzowanym języku. Wiedza formalna ma charakter teoretyczny i można ją skodyfikować.

Człowiek, tak jak i organizacja, w większości posiada wiedzę ukrytą. Stosunek posiadania wiedzy formalnej do wiedzy ukrytej przypomina stosunek części nadwodnej góry lodowej do podwodnej. Jednak ze względu na to, że wiedza formalna jest łatwiejsza w przekazywaniu i łatwo jest ją zidentyfikować, przywiązuje się do niej większą wagę niż do wiedzy cichej - szczególnie w przedsiębiorstwach zorientowanych na produkcję. Wiedza formalna ma jeszcze jedną przewagę nad wiedzą ukrytą, która decyduje o tym, że firmy na niej się koncentrują w procesach uczenia. Mianowicie łatwo jest zmierzyć powiązanie wiedzy formalnej ze skutecznością przedsiębiorstwa. Na przykład, szkolenia dla pracowników z zakresu obsługi danej maszyny bezpośrednio podnoszą kwalifikacje pracowników, co zwiększa ich wydajność. Szkolenie z zakresu np. komunikacji nie przekłada się bezpośrednio na przychód firmy, w związku z tym przedsiębiorstwa nie traktują priorytetowo tego rodzaju szkoleń, choć dobrze przeprowadzone szkolenie z zakresu komunikacji, może wyraźnie poprawić funkcjonowanie organizacji, ponieważ dzięki udrożnieniu kanałów komunikacyjnych na poziomie jednostki i/lub firmy następuje lepszy przepływ informacji, co w efekcie przyczynia się do podejmowania lepszych i szybszych decyzji. Z tego powodu warto się zastanowić, w jaki sposób należy przetwarzać wiedzę.

Model japoński uważany jest za najbardziej nowatorski i najbardziej wybiegający w przyszłość w swym podejściu do zarządzania wiedzą. Opiera się on na następujących zasadach:

• wiedza nie jest postrzegana jedynie, jako zbiór danych i informacji, które można gromadzić w bazach komputerowych, na wiedzę składają się też wartości, emocje, przeczucia;

• pod pojęciem zarządzania wiedzą w firmie powinno się też kryć jej kreowanie;

• każda osoba w organizacji jest zaangażowana w tworzenie wiedzy;

• szczególne miejsce w procesie tworzenia wiedzy zajmują menedżerowie średniego szczebla.

• Podstawą powyższej koncepcji zarządzania wiedzą jest wyróżnienie dwóch kategorii wiedzy: wiedzy jawnej i wiedzy ukrytej (cichej). Menedżerowie japońscy uważają wiedzę ukrytą za najważniejszy rodzaj wiedzy. Jeżeli wiedza ta ma być wykorzystywana w szerszym zakresie niż tylko przez osoby, które ją posiadają, muszą istnieć w organizacji sposoby jej komunikowania i dzielenia się nią.

Zgodnie z podejściem japońskim, właśnie transformacja nieuchwytnej wiedzy cichej w formę możliwą do percepcji przez innych członków organizacji jest procesem tworzenia wiedzy - w ten sposób powstaje wiedza organizacji.

Twórcy japońskiego modelu zarządzania wiedzą uważają, że w ogóle zarządzanie wiedzą same w sobie jest zbędne, ważne jest natomiast kreowanie wartości, a to nie podlega zarządzaniu. Według nich, należy pracownikom sygnalizować pewne problemy w odpowiedni sposób, a wiedza będzie powstawała sama, bez dodatkowej ingerencji. Złożone problemy należy dzielić, upraszczać i mobilizować pracowników do ich rozwiązywania. Stosując odpowiednie procesy rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, pracownicy będą mogli wykorzystywać swoje doświadczenie - i tak będzie powstawała wiedza organizacji.

Takie podejście powoduje zupełnie nowe spojrzenie na organizację - nie jako na maszynę, gdzie zachodzą procesy informacyjne, ale jako na żyjący organizm. Ważniejsze od przetwarzania obiektywnych danych staje się uświadomienie sobie przez wszystkich pracowników, czym jest firma, dokąd zmierza, jakie są jej cele, w jakim otoczeniu chce funkcjonować i co powinna zrobić, by tę wizję wprowadzić w życie.

W oryginale model ten został przedstawiony za pomocą schematu zaprezentowanego na rysunku 1, natomiast w polskim tłumaczeniu „Knowledge Creating Company” spotkamy się z modelem przedstawionym jak prezentujemy na rysunku nr 2.

Rysnek.1. Model wg Ikuiro Nonaki

Źródło: www.emeraldinsight.com

Rysnek.2. Model wg Ikuiro Nonaki

Źródło: I. Nonaka, H. Takeuchi: Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s. 96

W porównaniu do wcześniejszych koncepcji nauczania, czy przekazywania wiedzy Nonaka przyjmuje, że może następować zamiana wiedzy ukrytej w jawną, a nie tylko jawnej w ukrytą. Inaczej mówiąc Nonaka utrzymuje, że może nastąpić transformacja wiedzy ukrytej w jawną, podobnie jak to się dzieje w odwrotnym kierunku.

Kluczowymi dla tego modelu są cztery procesy konwersji wiedzy:

Socjalizacja - przekształcanie ukrytej w ukrytą, dzielenie się wiedzą ukrytą (wewnętrzną) w czasie wykonywania wspólnych czynności przez członków organizacji,

Eksternalizacja (uzewnętrznianie) - od wiedzy ukrytej do jawnej, wyrażanie wiedzy ukrytej w publicznie dostępnej i przyswajalnej postaci - przetwarzanie jej w wiedzę jawną,

Kombinacja - przekształcanie wiedzy jawnej w inną postać wiedzy jawnej, komunikacja, rozpowszechnianie, systematyzacja wiedzy jawnej,

Internalizacja (uczenie się) - przekształcanie wiedzy jawnej w ukrytą (wykorzystanie doświadczeń i know-how zdobytego przez innych). Przekształcenie wiedzy jawnej w akcje, praktyki, procesy i inicjatywy.

Poszczególne elementy modelu dotyczą zarówno wnętrza przedsiębiorstwa

(implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii), jak i jego otoczenia (import

wiedzy) oraz obejmuje teraźniejszość (wspólne rozwiązywanie problemów), jak i

eksperymentowanie. Elementem integrującym je w jeden spójny i sprawny system są

kluczowe umiejętności. Wiedza w modelu Nonaki ma charakter indywidualny, grupowy, organizacyjny oraz międzyorganizacyjny.

Dodatkowym elementem wykresu jest zamieszczona pośrodku spirala, która wskazuje na zamianę wiedzy jawnej w ukrytą na kolejnych etapach jej tworzenia i odtwarzania w organizacji. Spirala wynikająca z zamiany wiedzy jawnej w ukrytą na poszczególnych poziomach jest podstawą dla tworzenia i odtwarzania wiedzy w organizacji. Spiralę tę można uruchomić spełniając następujące warunki:

• cele i dążenia organizacji zaprezentować pracownikom, tak, aby utożsamiali się oni z nimi i chcieli je realizować,

• zapewnić pracownikom autonomię, gdyż motywuje do pracy, a także stanowi katalizator pomysłów związanych z postawionymi celami,

• organizację powinien cechować twórczy chaos i niestabilność. Przyzwyczajają one pracowników do łamania rutyny i współdziałania z szybko zmieniającym się otoczeniem. Pozwalają także pewniej i szybciej reagować w przypadku kryzysu.

• nadmiernie gromadzić informacje, ponad niezbędne do działalności operacyjnej minimum, mogą one stać się inspiracją do nietuzinkowych działań lub po prostu potrzebne w wyjątkowych sytuacjach,

• organizacja powinna być wewnętrznie tak zróżnicowana, jak zróżnicowane jest jej otoczenie. Członkowie organizacji łatwiej dostosują się do otoczenia, kiedy różnią się.

Należy również wspomnieć, że wiedza w modelu Nonaki ma charakter indywidualny, grupowy, organizacyjny i międzyorganizacyjny.

W 1998 roku Nonaka i Konno zaadaptowali do modelu SECI [skrót od angielskich słów: Socialisation, Externalisation, Combination, Internalisation] koncepcję „Ba”, pierwotnie przedstawioną przez japońskiego filozofa Kitaro Nishida i rozwiniętą następnie przez Shimizu. Ba jest odpowiednikiem miejsca, przestrzeni, w której zachodzą interakcje między wiedzą jawną i ukrytą, które z kolei prowadzą do powstawania nowej wiedzy. Adaptacja Ba do modelu SECI została przedstawiona na Rysuneku.3.

Rysunek.3. Adaptacja Ba do modelu SECI

Źródło: [Nonaka, Konno 1998]

Cztery Ba zdefiniowane przez Nonakę to:

• Pierwotna Ba zdefiniowana przez Nonakę to przestrzeń współdzielenia uczuć, emocji, doświadczeń i modeli mentalnych. Poprzez kontakt fizyczny lub komunikację twarzą w twarz stawiamy pierwszy krok w kierunku konwersji i transferu wiedzy ukrytej.

• W świecie Ba interakcji następuje zamiana wiedzy ukrytej w jawną. Dialog, wymiana indywidualnych modeli mentalnych i połączenie umiejętności wybranych do zespołu ludzi, tworzą w efekcie wspólne warunki i pomysły. Działają tu dwa procesy: poszczególne osoby podzielają modele mentalne innych, a także rozważają i analizują swoje własne.

• Cyber Ba jest wirtualną przestrzenią interakcji, która służy konwersji wiedzy jawnej w bardziej złożony zbiór wiedzy jawnej. Na tym poziomie najważniejsze są procesy komunikacji, dyfuzji i systematyzacji wiedzy. W praktyce faza kombinacji składa się z trzech procesów: utrwalenia i integracji nowej jawnej wiedzy; rozpowszechniania tej wiedzy bezpośrednio przy spotkaniu lub poprzez prezentację; redagowania lub przetwarzania wiedzy jawnej w taki sposób, aby była bardziej użyteczna (np. raport, plan, dane rynkowe). Do wszystkich tych czynności musi być stworzona specjalna przestrzeń - bardzo często jest to świat wirtualny zamiast rzeczywistego, stąd nazwa Cyber Ba. Na tym etapie ma również miejsce weryfikacja empiryczna, która stanowi podstawy porozumienia i pozwala organizacji podejmować praktyczne kroki (taka weryfikacja najczęściej odbywa się poprzez wykorzystanie sieci, hurtowni danych, dokumentacji czy baz danych).

• Ostatnie - Ba ćwiczeń - wspiera fazę internalizacji, uczenia się. Ukierunkowane szkolenie pod okiem mentora i kolegów zawiera przede wszystkim ćwiczenia, które uwypuklają szczególne modele i umożliwiają wypracowanie takiego modelu. Ba ćwiczeń oznacza naukę poprzez ciągłe samodoskonalenie się poprzez pracę lub zewnętrzne aktywne w niej uczestnictwo. Organizacja powinna dbać o swoje wewnętrzne środowisko, gdyż więcej osiąga się w wyniku posiadania odpowiedniego Ba, które służy przetwarzaniu wiedzy, niż poprzez skupianie się jedynie na zachodzących w niej procesach.

Organizacja powinna rozwijać swoje Ba, ponieważ więcej można osiągnąć tworząc właściwe środowisko dla procesów przetwarzania wiedzy niż skupiając się na samych procesach. Model Nonaki tworzenia wiedzy w organizacji w postaci idealnej powinien przebiegać w pięciu fazach:

• Upowszechniania wiedzy ukrytej - w pierwotnym Ba, gdzie powstaje wspólnota sposobów myślenia i modeli mentalnych.

• Szukania pomysłów - w toku burz mózgów, dialogu powstaje koncepcja, która ostatecznie przybiera postać jawną - faza ta odpowiada eksternalizacji.

• Potwierdzania pomysłu - ponieważ wiedza dla Nonaki to „potwierdzone przekonanie” należy pomysły wykreowane w poprzedniej fazie zweryfikować - czy będą korzystne dla organizacji.

• Budowania wzorca - w przedsiębiorstwach produkcyjnych odpowiada tworzeniu prototypu. W tej fazie koncepcja przybiera materialną postać.

• Wyrównywania poziomu wiedzy - zarówno w wymiarze wewnątrz jak i międzyorganizacyjnym. Koncepcje powstałe w jednym cyklu stają się zaczątkiem kolejnego procesu na wyższym poziomie.

Nonaka niejednokrotnie podkreślać, iż kreowanie wiedzy jest fenomenem japońskim, dlatego chciałybyśmy zaprezentować różnicę w podejściu japońskim a amerykańskim na przykładzie dwóch japońskich firm.

Analizując poszczególne sposoby konwersji wiedzy opisane modelem SECI w kontekście japońskich uwarunkowań kulturowych, można dostrzec, iż:

• socjalizacja wiedzy ściśle związana jest z osobistym zaangażowaniem pracowników i identyfikacją z firmą, istnieniem silnych powiązań (sieci) między pracownikami i organizacjami, umożliwiających dzielenie się wiedzą, japońskim modelem komunikacji;

• na eksternalizację wiedzy wpływają przede wszystkim takie czynniki, jak: japoński komunitaryzm, orientacja grupowa (przedkładanie dobra grupy nad partykularne interesy jednostki) oraz relatywnie niewielki nacisk na osiąganie wysokich wyników (zwłaszcza w krótkim okresie);

• procesy kombinacji z kolei wymagają holistycznego spojrzenia, otwartości, partycypacyjnego stylu zarządzania;

• internalizacja facylitowana (zjawisko wpływu innych ludzi na nasze zachowanie) jest w dużej mierze poprzez powszechnie stosowane praktyki rotacji pracowników.

Toyota - studium przypadku

Niemal wszyscy autorzy analizujący tematykę organizacyjnego uczenia się w przedsiębiorstwach japońskich podkreślają, iż proces ten nie byłby możliwy, gdyby nie charakterystyczne dla tej gospodarki struktury keiretsu (grupa spółek powiązanych za pomocą zależności biznesowych i kapitałowych, przekształcające się obecnie w strategiczne sieci powiązanych ze sobą przedsiębiorstw. Sieci keiretsu szeroko praktykowane w sektorze samochodowym jako system umożliwiający dyfuzję oraz kreowanie nowej wiedzy, przeciwstawiane są często w literaturze amerykańskiemu podejściu do współpracy między przedsiębiorstwami. Amerykańscy producenci samochodów przez wiele lat starali się maksymalnie oddzielić poddostawców od procesów innowacyjnych i projektowych, uniemożliwiając im zdobycie takich kompetencji. Jednocześnie, jedynym wymaganiem producentów wobec dostawców było wytwarzanie po możliwie najniższych kosztach zleconych komponentów, zgodnie z przedstawioną specyfikacją.
W strukturach keiretsu te relacje między dostawcą a odbiorcą są znacznie bliższe, mają bardziej partnerski charakter, pozwalają budować wspólne zespoły projektowe, w których dostawcy mają swych przedstawicieli już na etapach projektowania i rozwoju produktu, jego części czy procesu wytwórczego. Ten rodzaj współpracy wymaga większego zaangażowania wszystkich partnerów - niejako "inwestują" oni w efektywność i innowacyjność firm partnerskich. Nierzadko, współpraca taka realizowana jest w postaci klastrów przedsiębiorstw w strefach przemysłowych. Uczestnicy takich sieci przedsiębiorstw traktują, zatem wiedzę i umiejętności, jako zasoby, z których mogą korzystać wszyscy uczestnicy sieci.
Przypadek Toyoty zanalizowany i opisany przez Lincolna, Ahmadjiana i Masona20 pokazuje - paradoksalnie - że istnieją sytuacje, gdy zbyt silne powiązania i poleganie jedynie na członkach sieci (keiretsu) może stanowić barierę, a nie czynnik wzrostu efektywności i innowacyjności producenta.

Toyota jest jednym z najlepiej znanych przykładów specjalizacji w przemyśle samochodowym. Firma przez wiele lat niemal do perfekcji rozwinęła swe kompetencje w projektowaniu i produkcji samochodów typu sedan. Wraz z rozwojem, w jej portfelu zaczęły pojawiać się także trucki, małe samochody oraz inne typy. Słabą stroną Toyoty były jednak podzespoły elektroniczne - firma kupowała je od zewnętrznych dostawców. Głównym partnerem dostarczającym, ale także projektującym na potrzeby Toyoty te podzespoły, była firma Denso. Był to klasyczny przykład powiązań o charakterze keiretsu - firmy łączyło wzajemne zaufanie, długoterminowe relacje, jednakże nie były one w pełni uzależnione od siebie (nie były swymi jedynymi poddostawcami ani klientami).
W końcu lat 80. ubiegłego wieku, wraz z postępującym zaawansowaniem technologicznym produkcji samochodów, Toyota podjęła decyzję o stworzeniu własnych dywizji zajmujących się projektowaniem oraz planowaniem elektroniki w samochodach. Niemniej, Denso wciąż pozostaje dostawcą ponad 50% podzespołów. Należy jednak zauważyć, że są to w głównej mierze podzespoły o niższym zaawansowaniu technologicznym. Strategia rozwijania własnych dywizji elektronicznych, przygotowanych do bezpośredniego konkurowania z dotychczasowymi poddostawcami wydaje się kłócić z "ekonomią" keiretsu. Denso nie było zachwycone faktem, iż Toyota zdecydowała się na czołową konkurencję z dotychczasowym dostawcą, dla którego była głównym klientem. Przyjęta przez Toyotę strategia tym bardziej zadziwiła amerykańskich i europejskich producentów samochodów, którzy starali się coraz więcej outsourcować, by dorównać sprawnością działania i jakością japońskiemu liderowi.

Dlaczego, zatem, Toyota zdecydowała się przejąć kompetencje (i zdolności wytwórcze) w zakresie podzespołów elektronicznych? Ponieważ wartość dodana kreowana przez te elementy istotnie zaczęła rosnąć od końca lat 80., wzrastając od 10% do ponad 30%. Toyota nie mogła sobie pozwolić na to, by pozostać w pełni uzależniona od poddostawców w tym coraz ważniejszym zakresie. Co więcej, systemy elektroniki już wówczas zaczęły stawać się integralnym elementem projektu samochodu. Denso, zdaniem Toyoty, nie było już wówczas w stanie sprostać tak szerokim i wysublimowanym wymaganiom.

Sektor elektroniczny - studium przypadku

Podobnie jak sektor samochodowy, elektronika stała się jednym z głównych motorów powojennego rozwoju gospodarczego Japonii. Jednakże, w przeciwieństwie do wspomnianego sektora samochodowego, w tym biznesie pogłębiona współpraca z dostawcami już we wstępnych fazach produkcyjnych nie jest tak rozpowszechniona. Wynika to przede wszystkim z bardzo krótkich cykli życia produktów oraz jeszcze bardziej skracających się cykli idea-to-market. Czynniki te znacznie utrudniają nawiązywanie ścisłej i szeroko zakrojonej współpracy z zewnętrznymi dostawcami. Co więcej, w sektorze elektronicznym poszczególne komponenty są znacznie bardziej wystandaryzowane i modularne niż w przypadku samochodów. Pozwala to na kupowanie części od dowolnych zewnętrznych dostawców i nie wymaga tak ścisłej współpracy, jak ma to miejsce w sektorze samochodowym. Pozornie zatem, potrzeba współpracy, między innymi poprzez transfer pracowników, wydaje się być znacznie mniejsza w sektorze elektroniki. Warto jednak pamiętać, iż shukko (kiedy pracownicy są czasowo przeniesieni do innych firm, ale pozostają formalnie nadal zatrudnieni w firmie macierzystej), jako tradycja w japońskim modelu zarządzania, spełnia dwie zasadnicze funkcje:

• pozwala zredukować koszty pracy w sytuacji nadmiernego zatrudnienia, "przekazując" na określony czas pracowników do firm partnerskich. Metoda ta nie zawsze jednak przynosi zyski w sensie finansowym - w przypadku tymczasowego transferu firma "wysyłająca" pracowników ponosi całkowite koszty ich pracy, zaś w sytuacji permanentnego shukko pokrywa ona różnicę pomiędzy kwotą płaconą uprzednio pracownikowi przez tę firmę, a wysokością płacy oferowaną przez zatrudniającego dostawcę;

• ułatwia międzyorganizacyjną wymianę wiedzy. Najczęściej inżynierowie głównego producenta zostają wysłani do poddostawców w celu zapewnienia najwyższej jakości półproduktów oraz kontrolowania kosztów. Z drugiej strony, poddostawca lokuje takich pracowników przy linii produkcyjnej, aby mieć pewność, iż produkowane komponenty projektowane i wykonywane są w zgodzie z najnowszą specyfikacją. Shukko funkcjonuje także na wyższych szczeblach hierarchii - najczęściej to zewnętrzni interesariusze, tacy jak bank czy główna firma handlowa wprowadzają swoich przedstawicieli do firmy w celu monitorowania działalności a nawet sprawowania władzy. Nierzadko zdarza się, że przedstawiciele ci znaczną część swej kariery spędzają w innych firmach, do których zostali wysłani, by uczyć się, monitorować, a także wpływać - przekazując swą wiedzę - na działania operacyjne.

Według oceny menedżerów Hitachi, relatywnie długoterminowe doświadczenia współpracy z klientami lub dostawcami pozwalają pracownikom Hitachi socjalizować się z partnerem, jego podejściem do pracy. Uczestnicząc w codziennej pracy partnera, stając się członkiem jego sieci społecznych powiązań, pracownicy Hitachi lepiej poznają sposób pracy partnera, bez konieczności eksplikowania tej wiedzy i spisywania w postaci memo, specyfikacji, raportów itp. Pozwala im to w bardziej naturalny sposób oddziaływać np. na zachowania partnera, na jakość wytwarzanych przez niego półproduktów, umożliwia również lepsze poznanie potrzeb i uwarunkowań decyzyjnych klientów. Shukko jako "narzędzie" zarządzania wiedzą, opiera się przede wszystkim na wytworzeniu odpowiednich warunków, facylitujących transfer wiedzy. Nie jest to jednostkowa inicjatywa, która sama z siebie doprowadza do przepływu wiedzy między jednostkami (jak np. narzędzia after actions review). Shukko, opierając się na specyficznych wartościach kultury japońskiej, takich jak np. akceptacja wysiłku grupowego, poczucie przynależności do grupy i wynikającej z niej potrzeby dzielenia się wiedzą, tworzy przestrzeń dla współpracy, otwartości. Procesy grupowe wynikające z transferu pracowników są fundamentem dla organizacyjnego uczenia się. Transfer nowych pracowników do firmy ułatwia rozpowszechnianie nowych idei, technologii w ramach sieci współpracujących przedsiębiorstw, umożliwiając jednocześnie ich ewaluację oraz dalszy rozwój dzięki wykorzystaniu inne optyki analizy.

Badania Lincoln i Ahmadjian pokazują, iż w przedsiębiorstwach zachodnich (dla porównania - również w sektorze elektronicznym w kalifornijskiej Dolinie Krzemowej) podobna dyfuzja wiedzy czy nowych pomysłów nie jest możliwa w tak szerokim zakresie. Dlaczego? W przedsiębiorstwach zachodnich bardzo częstą praktyką jest zmiana pracodawcy w ramach jednego sektora, co oznacza, że pracownicy nie są skłonni do dzielenia się wiedzą, a zwłaszcza nowymi pomysłami z innymi. Pomysły te mogą bowiem bardzo szybko, wraz z pracownikami, trafić do konkurencji. Nic dziwnego, że i firmy mniej przychylnie zapatrują się na tego typu praktyki. W Japonii z kolei, zarówno ze względu na inny charakter transferów pracowników, jak też mniejszą presję na budowanie indywidualnej przewagi konkurencyjnej pracowników, dzielenie się pomysłami jest znacznie bardziej rozpowszechnione. Pracownicy, pozostając na długie lata w jednej firmie, znacznie chętniej dzielą się pomysłami, nawet z osobami przetransferowanymi z firm partnerskich - mają bowiem większą pewność, że i oni są lojalnymi pracownikami korporacji. Stąd też, tak duże różnice pomiędzy amerykańskim podejściem do zarządzania wiedzą (nadającym bardzo dużą wagę systemom informatycznym) a podejściem japońskim, priorytetyzującym zwłaszcza tworzenie odpowiednich warunków organizacyjnych sprzyjających swobodnemu przepływowi i kreowaniu wiedzy.

Czy przedsiębiorstwa japońskie w identycznym stopniu wykorzystują shukko? Analizy Lincoln i Ahmadjian25 dowodzą, iż głównym czynnikiem decydującym o transferze pracowników, a zwłaszcza jego rozmiarze jest zakres zaangażowania kapitałowego i powiązań między partnerami. Firmy łączące silne powiązania kapitałowe najczęściej starają się ujednolicić wręcz swoje systemy emerytalne, mają takie same związki zawodowe. Taka kompatybilność praktyk znacznie ułatwia międzyorganizacyjny transfer pracowników, sprzyjając zarazem transferowi wiedzy.

Należy jednak mieć na uwadze, iż o ile w sektorze samochodowym powiązania kapitałowe w keiretsu wydają się być naczelną zasadą, o tyle kwestia ta w sektorze elektroniki kształtuje się w zróżnicowany sposób. Lincoln i Ahmadjian zauważają, iż przedsiębiorstwa niezaangażowane kapitałowo w przedsiębiorstwach partnerskich stosują shukko w istotnie mniejszym zakresie. Nawet jeśli w ramach takich keiretsu, jak Matsushita czy NEC (ta firma szczyci się swoją zasadą korzystania z wielu źródeł dostaw podzespołów) pracownicy wysyłani są do firm partnerskich, to z reguły są to misje o ściśle określonym celu (np. poprawy jakości produkcji) i transfer wiedzy, jaki przy ich okazji następuje jest najczęściej jednostronny i stosunkowo ograniczony.

Podsumowując, niezależnie od branży, transfer pracowników inicjowany przez firmy w ramach grup kapitałowych, występuje w japońskiej gospodarce w znacznie szerszym zakresie, niż mogłoby to mieć miejsce w przedsiębiorstwach zachodnich. Niemniej, należy pamiętać, iż nawet w społeczeństwie japońskim, nie ma on miejsca w relacjach między przedsiębiorstwami. Wynika to zarówno ze specyfiki japońskiego rynku pracy (na którym zachodzące procesy odznaczają się znacznie mniejsza dynamiką niż np. na rynku amerykańskim), jak i postrzeganiu pracowników przechodzących do konkurencji jako nielojalnych.

1

---