ASSESSMENT CENTRE

jako najskuteczniejsza metoda oceny potencjału zawodowego pracownika

O wynikach przedsiębiorstwa decydują nie tylko zasoby kapitałowe i zaawansowane technologie, ale przede wszystkim doskonale przygotowany i ukierunkowany zespół pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami i potencjałem zawodowym. Doskonałym narzędziem pozwalającym na wyłanianiu takich „perełek” jest kompleksowa metoda rekrutacji zwana Assessment Centre. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych technik rekrutacyjnych.

Historia Assessment Centre

Termin Assessment Centre zwany również „ośrodkiem oceny” funkcjonuje najpowszechniej w dwóch znaczeniach: jako określenie różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, zadań i praktycznych zabaw oraz jako określenie na całą procedurę selekcji, w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia, rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzanie referencji. To innymi słowy program kompleksowej i wieloczynnikowej metody doboru pracowników kandydatów.

Zagłębiając się dalej w temat Assessment Centre należy przybliżyć jego początki. I tak za prekursora metody uznaje się Murraya, który w swojej książce seminaryjnej „Explorations In Personalisty” z 1938 r. przedstawił model studiowania osobowości za pomocą różnorodnych eksperymentów klinicznych, wywiadów i technik projekcyjnych. Natomiast wstępne prace nad AC sięgają czasów II wojny światowej, kiedy to Niemcy zdecydowali się zmodyfikować swój system selekcji oficerów. W nowym systemie kandydaci oceniani przez zespół specjalistów w ciągu około trzech dni uczestniczyli w różnych ćwiczeniach symulujących realne sytuacje oraz wypełniali testy psychologiczne. Chcąc wyselekcjonować odpowiednie osoby w ten sposób mierzono ich „żołnierskie predyspozycje” do pełnienia zadań na takich stanowiskach, jak czołgista, telegrafista, pilot, a także w obszarze innych funkcji specjalistycznych. W podobny sposób diagnozowano umiejętności kadry oficerskiej, dołączając do tej oceny testy badające zdolności intelektualne. Dotychczas stosowana metoda opierała się bowiem na przeprowadzaniu rozmów z osobami, o których sadzono, ze mogą się stać dobrymi oficerami. Kierowano się przy tym ich wykształceniem lub ich osiągnięciami w służbie. Przy takiej wstępnej selekcji system rekrutacji nie dawał żadnej szansy niektórym żołnierzom dysponującym prawdziwym potencjałem a poza tym błędnie przypisywał pożądane cechy dużej ilości osób. Kolejne ośrodki zostały zorganizowane w 1942 r. przez rady selekcyjne brytyjskiego Ministerstwa Wojny (War Office Selection Boards WOSK). System brytyjski obejmował ćwiczenia grupowe bez prowadzącego, testy selekcyjne oraz indywidualne rozmowy przeprowadzone przez trzech asesorów - psychiatrę, starszego oficera i młodszego oficera. E. Anstey zaznaczył, że po zastosowaniu nowej procedury liczba kandydatów na oficerów, którzy nie dorastali do nowych zadań „zaskakująco się zmniejszyła.” W 1944 r. pionierskie prace nad ośrodkami oceny pojawiły się również w Stanach Zjednoczonych. Otóż amerykańskie Biuro Studiów Strategicznych, pierwowzór CIA wykorzystało tą metodę do selekcji agentów wywiadu. Ośrodek oceny oparty na modelu brytyjskim i wzbogacony technikami Murraya składał się z testów psychologicznych, grup bez lidera, kilku ćwiczeń polowych (wytrzymałość, ściana, konstrukcja, przeszkoda), przesłuchania w warunkach stresu i innych zadań. W 1956 r. w rozpoczętym programie „Management Progress Study” firma AT&T zastosowała powyższą procedurę po raz pierwszy na gruncie przedsiębiorstwa. W ośrodku tym uczestniczyło wówczas w ciągu prawie czterech dni czterystu dwudziestu dwóch nowo zatrudnionych menadżerów. Oceny nie ujawniono ani kandydatom, ani dyrekcji. Następnie rokrocznie przez siedem lat przeprowadzano ze wszystkimi uczestnikami wywiady. Osiem lat później ponowiono AC zawierający taki sam zestaw testów i ćwiczeń. Tym razem grupa nim objęta liczyła trzysta jedenaście osób - ówczesnych pracowników AT&T. Badania te miały na celu dokonanie pomiaru trafności ogólnej oceny w AC, jak również trafności pojedynczych testów i ćwiczeń praktycznych. Wyniki okazały się bardzo optymistyczne - 42 % osób, wobec których przewidywano awans do średniego szczebla zarządzania, faktycznie awansowało, a tylko w kwestii 7% osób pomylono się, gdyż awansowały, pomimo że tego nie założono.

Współczesne ośrodki oceny zyskały na popularności i stają się coraz częściej używanym narzędziem oceny potencjału pracownika. Obecnie metoda ta ma zastosowanie w:

• rekrutacji i selekcji kandydatów,

• ocenie potencjału zawodowego zasobów ludzkich w organizacji,

• obiektywnej analizie mocnych i słabych obszarów kompetencyjnych,

• planowaniu ścieżek kariery i potrzeb szkoleniowych,

• planowaniu awansów i kadr rezerwowych,

• poprawa na linii zarząd - personel,

• ustaleniu polityki wynagrodzeń pod kątem ogólnych celów firmy

Warunkiem rzetelności metody Assessment Centre jest stworzenie warunków i sytuacji jak najbardziej odwzorowujących rzeczywistość, co pozwala na weryfikację zachowania kandydatów w konkretnych sytuacjach związanych z pracą na stanowisku, o które się ubiegają. Zróżnicowanie ćwiczeń, zdefiniowanie kryteriów na podstawie uprzedniej wszechstronnej analizie stanowiska pracy, odpowiednie przygotowanie osób, które mają pełnić rolę asesorów, czyli nauczenie ich, na co należy zwracać uwagę, ocena końcowa kandydata powinna stanowić kombinację poszczególnych ocen cząstkowych oraz umożliwienie kandydatom poznania firmy, w której starają się o pracę w takim samym zakresie, jak firma poznaje ich.

Podsumowując mamy tu:

• ETAP PRZYGOTOWAŃ - związany z definiowaniem wymagań, określeniem celu sesji, który musi być opisany w postaci cech i umiejętności (kompetencji), które bada się, projektem programu czyli ustaleniem harmonogramu badania, wyznaczenie stosowanych testów i ćwiczeń (najczęściej 4 - 5 rodzajów), wyborze asesorów i określenia ich roli, zaprojektowanie narzędzi oraz skonstruowanie specjalnych ćwiczeń i testów.

• ETAP REALIZACJI - związany z przeprowadzeniem badań (rozmowa wstępna, wywiad, testy psychologiczne, ćwiczenia symulacyjne, gry grupowe, itd.). Tutaj następuje obserwacja i rejestr zachowań ocenianych osób przez obecnych asesorów.

• ETAP OCENY KOŃCOWEJ - związany z omawianiem wyników (obliczenie, zintegrowanie obserwacji i ocen asesorów, przygotowanie końcowego raportu). Tutaj również następuje przekazanie informacji zwrotnych uczestnikom sesji.

Podczas przygotowywania i przeprowadzania Assessment Centre warto pamiętać, by proces oceny przygotować tak, by umożliwiał uzyskanie informacji o każdym kandydacie i zapewniał im równe szanse wykazania się swoimi umiejętnościami i wiedzą bez względu na rasę, płeć, wyznawaną religię i reprezentowaną grupę etniczną. Proces należy planować z odpowiednim wyprzedzeniem, aby każdy z jego uczestników mógł zostać poinformowany o przebiegu sesji i by mógł się wcześniej dowiedzieć o stawianych wymogach. Ocena powinna się opierać na ustalonych wcześniej kryteriach, a osoby oceniające powinny zapisywać wszystkie wyniki w jednolitym formacie.

Przeciętny program Assessment Centre bada sześć do ośmiu kandydatów w przeciągu jednego lub dwóch dni. Kandydaci biorą udział w wywiadach, testach i ćwiczeniach zaplanowanych tak, by najefektywniej zbadać obecność i poziom kryteriów, uznanych wcześniej jako kluczowe na danym stanowisku. Podczas sesji AC kandydaci są obserwowani i przechodzą wywiady z trzema lub czterema oceniającymi, którzy notują informacje na temat ich zachowania. Każde nowe ćwiczenie, jakie przechodzi kandydat jest obserwowane przez innego oceniającego. Kiedy sesja jest skończona, oceniający zbierają się dyskutują i powstaje jednomyślna opinia co do każdego kandydata. Opinia ta jest ujęta w formie końcowego raportu, który zawiera definicję ocenianych kompetencji, skale ocen, poziomy kompetencji zaprezentowane przez uczestnika, opis najbardziej charakterystycznych dla niego zachowań, wnioski i podsumowanie. Informacje zawarte w raporcie są przedstawiane firmie jak i uczestnikom zaproszonym na sesję. Uczestnicy otrzymują informację zwrotną na temat swojej osoby, swoich silnych stron i obszarów rozwoju.

Assessment Centre jest zawsze projektowane specjalnie pod kątem konkretnej rekrutacji na określone stanowisko, dlatego też zarówno kryteria oceny, jak i typ zadań są bardzo różnorodne. Tym samym, dzięki nim kandydaci są oceniani w sposób kompleksowy, gdyż zadania te zmuszają ich do spontanicznych działań, dzięki którym asesorzy maja okazję obserwować naturalne zachowania uczestników.

Według B. Szydłowskiego do najczęściej stosowanych składowych procesu AC należą:

• wywiad biograficzny - czyli rozmowa z zakresu kwalifikacji merytorycznych, doświadczenia zawodowego, ścieżki kształcenia i nabytych umiejętności - czyli to co dotyczy danych zawartych w dokumentach aplikacyjnych kandydata. Przeciętny czas trwania wywiadu obejmuje 60 - 90 minut,

• wywiad behawioralny - rozmowa z zakresu zachowania osoby w określonych sytuacjach czy też wnioskowania o zachowaniu na podstawie przejawianych zachowań w trakcie rozmowy, ze zwróceniem szczególnej uwagi na cechy charakterystyczne dla podejmowanej pracy zawodowej. Czas trwania wywiadu behawioralnego obejmuje 90 - 120 minut,

• wywiad symulowany - (role playing) - postawienie uczestnika w trudnej sytuacji zawodowej, w której musi rozwiązać interpersonalny problem. W trakcie tego ćwiczenia obserwowana jest wiedza z branży i umiejętność jej zastosowania, asertywność, wrażliwość interpersonalna oraz pomysłowość. Trwa wraz z przygotowaniem ok. 60 min,

• ćwiczenie „In basket” (koszyk zadań) lub „poczta przychodząca” - uczestnik dostaje plik dokumentów, w których znajdują się zarówno sprawy istotne z perspektywy firmy, jak i zupełnie nieważne. Zadaniem kandydata jest analiza i usystematyzowanie tych danych oraz zaplanowanie działań z nimi związanych. Podczas tego ćwiczenia oceniane są umiejętności ustalania priorytetów, zdolności organizacyjne, spostrzegawczość, tempo i wydajność pracy, szybkość podejmowania decyzji oraz zarządzanie czasem. Czas trwania 90 - 240 minut, wraz z rozmową z oceniającym,

• ćwiczenia grupowe- stworzenie sytuacji, w której większa liczba potencjalnych pracowników otrzymuje zadanie odzwierciedlające ich przyszłą pracę z podziałem na przypisane im role. Często uczestnicy otrzymują tylko ogólną instrukcję, a wybór metody działania i zaplanowanie pracy są integralną częścią ćwiczenia i również podlegają ocenie. Podczas tego zadania oceniane są umiejętności przywódcze, inicjatywa i zaangażowanie twórcze podejście do problemu oraz zdolności przekonywania. Ćwiczenia grupowe trwają, w zależności od problemu, od 30 do 120 minut,

• prezentacje - uczestnik otrzymuje opis sytuacji firmy i problemu - jego zadaniem jest stworzenie prezentacji dla danej grupy odbiorców na bazie uzyskanych informacji. Podczas tego ćwiczenia oceniana jest zarówno forma, jak i treść wystąpienia, umiejętności porządkowania i przedstawiania informacji, komunikatywność, pewność siebie i odporność na stres oraz dyscyplina czasowa. Przeciętny czas trwania wraz z przygotowaniem ok. 120 minut,

• fact - fanding - w tego typu ćwiczeniach zadaniem uczestnika jest podjęcie decyzji na bazie zebranych przez siebie, w trakcie trwania ćwiczenia, informacji.. Podczas tego ćwiczenia jest oceniana kreatywność, orientacja biznesowa i umiejętności analityczne. Przeciętny czas trwania z przygotowaniem to ok. 120 minut,

• studium przypadku - case study - uczestnik dostaje problem do rozwiązania, który jest związany z działalnością firmy. Jego zadaniem jest następnie w określonym czasie przedstawienie właściwego rozwiązania, zazwyczaj w postaci prezentacji. Ćwiczenie sprawdza przede wszystkim wiedzę z danego zakresu i umiejętności praktycznego jej wykorzystania. Może również testować zdolność analitycznego myślenia, podejmowania trafnych decyzji, a także organizację pracy.

W Assessement Centre stosuje się również znormalizowane metody w postaci testów pozwalające poznać właściwości osób ubiegających się o pracę i odnieść uzyskane przez nie wyniki do wyników innych członków populacji czy też przyjętych norm. Testy wykorzystywane podczas selekcji można podzielić na:

• testy psychologiczne- Testy psychologiczne są to metody pomiaru stanów, procesów lub cech psychologicznych badanych osób poprzez stawianie przed nimi określonych zadań. Do testów psychologicznych można zaliczyć testy osobowości i zdolności. Te pierwsze pomagają ocenić charakter kandydata w celu przewidywania jego prawdopodobnego zachowania się w określonej sytuacji związanej z realizacją zadań na danym stanowisku. Są one przeprowadzane w formie testów projekcyjnych, lub z wykorzystaniem kwestionariuszy. Natomiast testy zdolności można podzielić na testy na inteligencję oraz testy zdolności specjalnych (uzdolnień technicznych, rachunkowych, muzycznych, plastycznych itd.).

• próbki pracy- Próbki prac są to metody opracowywane dla poszczególnych grup zawodów i polegają na badaniu sposobu wykonywania fragmentu pracy, którą w przyszłości będzie kandydat wykonywał na zajmowanym stanowisku. Sprawdzeniu może podlegać zarówno szybkość, jak i dokładność wykonywania danego zlecenia.

• symulacje pracy- Symulacje pracy zawierają testy psychometrycznne, które badają umiejętności zawodowe i testy wiedzy zawodowej. Jeżeli chodzi o te pierwsze to są one przeprowadzane podczas rekrutacji pracowników na stanowiska wymagające np. zręczności manualnej. Natomiast testy wiedzy zawodowej są zazwyczaj opracowywane w formie pytań z podanymi kilkoma wariantami odpowiedzi. Kandydat poddany ocenie za pomocą takiego testu powinien wybrać odpowiednie odpowiedzi.

• testy medyczne- Testy medyczne nie tylko ograniczają się tylko do ogólnego badania stanu zdrowia, ale również obejmują testy na zażywanie narkotyków i palenie papierosów.

Autorzy I.Ballantyne. i N.Povach. analizując składowe Assessment Centre wyróżniają trzy główne kategorie ćwiczeń stosowane w tym procesie. Są nimi:

• praca w grupie

Praca w grupie trwa 40 - 60 minut i obejmuje dyskusje, w trakcie których uczestnicy mają przeanalizować pewne informacje i wypracować konkretne zalecenia w graniczonym czasie. Podczas wspólnego działania, każdy z nich jest obserwowany przez asesora, który zwraca uwagę na sposób w jaki dana osoba zachowuje się i jakie podejmuje decyzje. W tej kategorii ćwiczeń stosuje się „dyskusję z przypisanymi rolami” oraz „dyskusję bez przypisanych ról”. W przypadku tej pierwszej każdy z kandydatów otrzymuje swoją osobistą rolę, w którą ma się wcielić na potrzeby tego zadania i której broni na tle innych uczestników. Tym samym rywalizuje, negocjuje, przekonuje i stara się osiągnąć dla swojej sprawy jak najwięcej. Natomiast w „dyskusji bez przypisanych ról” wszyscy pracują wspólnie nad tym samym zagadnieniem, które składa się z szeregu różnych scenariuszy wymagających błyskawicznego działania.

• praca w parach

Praca w parach czyli „jeden na jeden” obejmuje ustną prezentację lub symulację rozmowy. W ramach tego ćwiczenia biorą udział „aktorzy”. Uczestnik otrzymuje szczegółowe dane i w określonym czasie musi zapoznać się z opisem sytuacji i informacjami na temat osoby, z którą ma się spotkać. Następnie jego zadaniem jest podjęcie konwersacji i zaprezentowanie swojej opinii, a czasem udzielanie odpowiedzi na zadawane mu pytania. Ćwiczenie to symuluje sytuację, w której zarówno uczestnik jak i rozmówca występują w określonych rolach. Może to być np. rozmowa handlowca z klientem lub przełożonego z pracownikiem itd. Ćwiczenie to może znakomicie sprawdzać umiejętność docierania do faktów, podejmowania decyzji lub negocjowania

• praca indywidualna

Praca indywidualna obejmuje „sprawy bieżące” symulujące konieczność uporania się z typowym zestawem dokumentów i spraw, które czekają na pracownika i dotyczą zagadnień o określonym zakresie i poziomie złożoności oraz różnorodności. Zadania są zawsze tak dobrane, by badać kompetencje kluczowe na danym stanowisku. Drugą powszechnie stosowaną metodą skierowaną do indywidualnej osoby są ćwiczenia analityczne, w których uczestnik otrzymuje tekst z dodatkowymi tabelami lub wykresami i mają jedną do dwóch godzin na przeanalizowanie informacji i napisanie raportu i zleceń.

Metoda Assessment Centre ma wiele zalet. Ze względu na swoją efektywność jest bardzo lubianą techniką przez pracodawców i tym samym coraz częściej stosowaną w celu zbadania potencjału oraz możliwości indywidualnego wzrostu i rozwoju pracownika. Prawdą jest, że Ośrodki Oceny są sprawdzianem pod każdym kątem. Dają wiele cennych informacji i dostarczają bogatej wiedzy na temat możliwości i kompetencji danej jednostki.

Assessment Centre dla pracodawcy oznacza:

• korzystanie z metody o wysokim stopniu rzetelności i obiektywnej oceny w procesie rekrutacji lub weryfikacji potencjału zawodowego kandydatów,

• posiadanie rzetelnej i obiektywnej wiedzy dotyczącej kompetencji pracowników i tym samym budowanie adekwatnych ścieżek sukcesji stanowisk organizacji,

• posiadanie wiedzy dotyczącej obszarów koniecznych do poprawy i realizowanie adekwatnych planów szkoleniowych,

• tworzenie profesjonalnego i zmotywowanego do pracy zespołu,

• możliwość wykorzystania wiedzy pochodzącej z AC przy ocenie pracowników,

• budowanie pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy stabilnego i inwestującego trafność rozwój kadry, wiarygodnego zarówno wewnątrz, jak i na zewnętrz organizacji,

• zmniejszenie ryzyka związanego z rekrutacją nowych pracowników,

• utworzenie kadry rezerwowej,

• wybranie i dokładne zdefiniowanie kompetencji o kluczowym znaczeniu dla całej firmy, którymi powinien się charakteryzować kandydat na danym stanowisku,

• możliwość porównania uczestników w grupie,

• możliwość oceny kandydatów w obszarze szerszym niż dotychczasowy zakres umiejętności.

Natomiast korzyści z uczestnictwa w projektach Assessment Centre dla pracownika to:

• wykorzystanie szansy na rozwój lub awans w organizacji,

• poznanie mocnych stron i obszarów wymagających poprawy,

• sprawdzenie własnych umiejętności,

• otrzymanie rekomendacji związanych z dalszym rozwojem zawodowym,

• skorzystanie z rzetelnej i obiektywnej metody weryfikacji posiadanych kompetencji,

• nieocenione i nowe doświadczenie w karierze zawodowej.

Po przeprowadzeniu takiej oceny asesorzy dysponują bardzo dużą ilością różnorodnych informacji o każdym kandydacie, dzięki czemu późniejsze decyzje są bardziej trafne i obiektywne. Ale zaznaczając korzyści wynikające z Assessment Centre warto również wspomnieć, iż metoda ta posiada także swoje negatywne aspekty. Mianowicie zabiera dużo czasu i pracy, co zniechęca wiele osób do jej stosowania. Kosztem jest nie tylko zatrudnienie do jej przeprowadzenia wyspecjalizowanej firmy doradztwa personalnego, ale również wyszkolonych asesorów. Ponadto pełniący tę rolę menedżerowie eliminowani są z wykonywania swoich normalnych obowiązków (niekiedy sesje AC trwają 5 dni, z czego ostatnie dwa dni przeznacza się na ocenę wyników i formułowanie wniosków końcowych). Do tego dochodzą wysokie koszty związane z realizacją sesji i przygotowaniem ćwiczeń. A co za tym idzie wiele firm stosuje ją tylko w przypadku rekrutacji na wyższe szczebla manadżerskie. W pozostałych sytuacjach okrojone budżety zmuszają osoby decyzyjne do podejmowania rozstrzygnięć personalnych na podstawie ograniczonych danych. Jest to sytuacja niewątpliwie niekomfortowa zarówno dla decydentów, jak i dla osób, których bezpośrednio te decyzje dotyczą. Należy również wspomnieć, że laboratoryjne warunki oraz zadania do wykonywania nigdy tak naprawdę nie będą odzwierciedlały rzeczywistości, gdyż jest ona zbyt złożona i nie sposób odwzorować wszystkich czynników, które nią kierują. W dodatku stres towarzyszący uczestnikom sesji jest niewspółmiernie większy niż w rzeczywistości, gdyż w warunkach obserwacji człowiek funkcjonuje zupełnie inaczej aniżeli w rzeczywistości.

Na podstawie tych rozważań można jednoznacznie stwierdzić, że AC ma więcej zalet niż wad i jest niezwykle skutecznym narzędziem oceny kompetencji ludzkich, gdyż jako jedyne daje wiele cennych informacji i dostarcza bogatej wiedzy na temat możliwości i kompetencji danej jednostki. Pozatym posiadanie takiej rzetelnej i obiektywnej wiedzy dotyczącej kompetencji pracowników pozwala Pracodawcy na budowanie adekwatnych ścieżek rozwoju względem określonych stanowisk.

WYWIAD BEHAWIORALNY (behavioral event interview).

Jak sama nazwa wskazuje, wywiad behawioralny dotyczy zachowania pracownika. Polega on na przeprowadzeniu analizy historii sukcesów i porażek kandydata o fundamentalnym znaczeniu dla historii jego kariery. Najogólniej mówiąc, kandydat podczas takiego wywiadu musi wykazać się wiedzą i zdolnościami poprzez podanie konkretnych przykładów z przeszłości.

Jego głównym zadaniem jest szczegółowe opisanie, jak zachował się w konkretnej sytuacjach, zwłaszcza krytycznych dla odniesienia sukcesu w danej roli. Osoba zajmująca się rekrutacją może zapytać, czy w analogicznej sytuacji kandydat zachowałby się tak samo, czy może zmodyfikowałby coś w swoim działaniu. Kandydat jest proszony o podanie przykładów rzeczywiście odniesionych sukcesów i porażek zawodowych, dlatego istnieje mniejsze ryzyko, że udzieli nieprawdziwej odpowiedzi, tym bardziej że rekruter może wspomóc się pytaniami pogłębiającymi. W przypadku czysto teoretycznego pytania inteligentny kandydat może postarać się o błyskotliwą, zadowalającą pracodawcę odpowiedź. Ponadto podczas wywiadu behawioralnego jest eliminowana niska wiarygodność wynikająca z nieobiektywnej samooceny kandydata do pracy. Co więcej, wywiad behawioralny pozwala odkryć powtarzające się wzorce zachowania występujące u danego kandydata.

Istnieją dwa modele prowadzenia wywiadu opartego na kompetencjach:

1) model STAR: S (situation) - pytanie o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy zawodowej kandydata, T (task) - pytanie o konkretne zadania, A (action) - doprecyzowanie, jakie konkretnie działania podjął kandydat, R (result) - prośba o dokonanie przez kandydata oceny wyniku podejmowanych przez niego działań z perspektywy czasu;

2) model lejka, w którym rekruter zaczyna od pytań otwartych, następnie zadaje pytania pogłębiające. Na koniec, aby doprecyzować zdobyte informacje, może zadać pytania zamknięte lub porównawcze.

Aby wywiad behawioralny okazał się skuteczny, trzeba stworzyć profil kompetencyjny kandydata na dane stanowisko, a następnie porównać go z powstałym w wyniku wywiadu zarysem kompetencji potencjalnego pracownika. Na podstawie informacji zawartych w profilu dotyczącym stanowiska należy stworzyć scenariusz przebiegu wywiadu, który powinien zawierać zestaw pytań ogólnych oraz szczegółowych.

Jeżeli padnie pytanie o porażkę zawodową, należy zwrócić uwagę na to, jakie były jej przyczyny i co zrobił pracownik, by naprawić szkodę. Rozmowa powinna dotyczyć jednak nie tylko reakcji kandydata na sytuacje kryzysowe, lecz także jego zachowania w razie odniesienia sukcesu zawodowego.

Wnioski z wywiadu będą bardziej obiektywne, jeśli do jego przeprowadzenia zaprasza się często dwóch rekruterów, istnieje wówczas większa szansa na to, że nie dojdzie do subiektywnej oceny kandydata. Wszystkie wnioski muszą jednak opierać się jedynie na porównaniu profilu kompetencyjnego z cechami osobowościowymi kandydata ocenianymi na podstawie jego zachowania w poprzednich miejscach pracy. Podstawowym celem takiego wywiadu jest bowiem zweryfikowanie, czy dotychczasowe wyniki pracy danej osoby stanowią dobrą prognozę na przyszłość. Wiele osób krytykuje jednak tę metodę rekrutacji, uważając, że rozmowa wyłącznie na temat przeszłości zawodowej danej osoby nie daje ona możliwości obiektywnej oceny jej przydatności na dane stanowisko pracy.

W związku z tym zaleca się łączenie wywiadu behawioralnego z innymi metodami rekrutacji.

---