Wykład nr 1

Zmiany organizacyjne w bankach polskich po 1989 r.

Stymulatory zmian w bankowości po 1989 r.

Podstawy zmian

• W styczniu 1989 r. Sejm uchwalił dwie ustawy: ustawę Prawo bankowe oraz ustawę o Narodowym Banku Polskim.

• Zasadnicze znaczenie tych aktów prawnych przejawiało się:
  − całkowitą rekonstrukcją systemu bankowego (ustawa dopuściła funkcjonowanie banków państwowych, prywatnych banków w formie SA i BS-ów),
  − uporządkowaniem stosunków między systemem bankowym a Skarbem Państwa poprzez likwidację mechanizmu automatycznego przyznawania kredytów na cele rządowe,
  − rozszerzeniem katalogu czynności bankowych.

Główne zmiany

• Zapoczątkowane zmiany w systemie bankowym od 1989 r. z punktu widzenia klienta oznaczała w bankowości m.in. :

• pojawienie się nowych produktów,

• pojawienie się nowych struktur,

• zmiany w systemie obsługi klienta,

• poprawę jakości świadczonych usług,

• rozbudowę sieci oddziałów banków,

• wprowadzenie nowych kanałów dystrybucji,

• aktywnego podejścia pracowników do potrzeb klienta.

Bank a strategia

• Strategia działania banku jest uszczegółowieniem realizacji jego misji.

• W decyzjach strategicznych (podejmowanych na okres dłuższy niż rok) bank określa: m.in.:

• rynki geograficzne, na których będzie prowadził działalność,

• segmenty klientów, których zamierza objąć swoimi usługami,

• założenia polityki cenowej,

• system organizacyjny swoich jednostek,

• oraz decyduje o wyborze infrastruktury technicznej, którą przewiduje stosować.

Wyłonienie

• Przechodzenie od systemu monobanku w kierunku zdywersyfikowania właścicielskiego i organizacyjnego, powstałe banki były oparte w większości na modelu organizacyjnym Narodowego Banku Polskiego sprzed 1989 r.

• W 1989 r. terenowe oddziały NBP zostały podzielone pomiędzy dziewięć powstałych banków komercyjnych i przejęły portfel klientów NBP.

Pierwsze kroki

• Powstanie nowych podmiotów bankowych wywołało konieczność koncentracji nowych banków na:

• organizacji central, które nie istniały,

• utrzymaniu obsługi klientów według dotychczasowych zasad i standardów,

• Utrzymaniu rodzajów i jakości produktów na dotychczasowym poziomie.

Struktura a organizacja

Ograniczenia organizacyjne

• Produktowa struktura organizacyjna - pierwsza połowa lat 90.

• Jednostka realizującą „produkcje” były oddziały operacyjne wg poniższego modelu.

Cechy struktury

1. Uporządkowanie organizacji sprzedaży według produktów tzn. kredyty, depozyty, obsługa gotówki, operacje zagraniczne.

2. Konsekwencje:

• podział pracy nie obejmował grup czy też segmentów klientów tym samym, nie uwzględniał ich oczekiwań produktowych,

• zainteresowany zakupem kilku produktów musiał się kontaktować z kilkoma pracownikami (wielokrotna komunikacja, prezentacja, konieczność ustalania, omawiania systemu powiązań czynności i ich kolejności).

Klientowski punkt widzenia

• Klienci oczekujący zmian dostosowawczych w zakresie:

• organizacji obsługi,

• podnoszenia jakości,

• ograniczenia biurokracji,

• skrócenia czasu wykonywania usługi,

• wydłużenia okresu dostępności do usług bankowych,

• ograniczenia kontaktów z bankiem do niezbędnego minimum.

Inne konsekwencje

• Stosowana struktura produktowa w bankach znajdowała swoje lustrzane odbicie w systemie ewidencyjnym.

• Powstanie banków komercyjnych wywołało potrzebę zmian dostosowawczych w rachunkowości bankowej.

• Początkowo stosowano zasady obowiązujące w przepisach z NBP.

• Pierwszy produktowy plan kont dla banków był oznaczony symbolem BPK-91.

Pierwsza regulacja

• Tworzenie systemu bankowego wymagało budowy systemu ostrożnościowego w tym jego struktury organizacyjnej i prawnej.

• Pierwsze regulacje wydano w sierpniu i wrześniu 1990 r. w formie zaleceń Prezesa NBP.

• Pierwsze regulacja dotyczyły planu kont, postępowania banków przy udzielaniu kredytów, pożyczek …, które często odgrywały w bankach rolę instrukcji.

Nowe modele

• Zmiany w istniejących systemach funkcjonowania banków komercyjnych pojawiły się wraz z rozpoczęciem działalności w Polsce oddziałów i spółek-córek banków zagranicznych tj.:

• Societe Generale,

• ING,

• Citibank,

• kolejne filie banków zagranicznych pojawiły się po opanowaniu największego kryzysu gospodarczego oraz w odpowiedzi na zapotrzebowanie globalnych koncernów (Unilever, Philips, Coca-Cola).

Nowe sposoby obsługi

Zmiany świadomości

• Rozwijająca się gospodarka oczekiwała zmian instytucji usługowych.

• Ukształtowane organizacyjnie jednostki nowych banków, zwróciły uwagę na potrzeby klientów.

• Wyodrębniono klienta korporacyjnego i jego szczególne potrzeby oraz oczekiwania decydujące o wyborze banku:

• komfort i wygoda klienta,

• zakres i jakość oferty banku,

• bezpieczeństwo.

Badania rynkowe

• Okres monobanku tłumił rozwój potrzeb klientów.

• Badania sprecyzowały oczekiwania dotyczące obsługi.

• Najważniejsze obserwacje i wnioski:

• jedna osoba kontaktowa → realizacja wszystkich zgłoszeń,

• systematyczna informacja o nowych produktach,

• wprowadzenie możliwości negocjacji (zakres),

• wiedza o kliencie (założenia strategiczne, produkcja, wyniki, znajomość kierownictwa),

• doradztwo w zakresie strategii firmy, polityki finansowej czy strategii podatkowej.

Wdrożenia zmian

• W połowie lat 90. w największych bankach rozpoczęto restrukturyzację systemu obsługi klienta wprowadzając:

• opiekuna lub doradcę klienta,

• doświadczenia z banków zagranicznych (zatrudniano obcokrajowców),

• firmy konsultingowe (BCG - zarządzanie i restrukturyzacja, firmy doradcze BOOZ, Allen & Hamilton - bankowość elektroniczna),

• lub know-how przynoszonych przez inwestorów.

Dynamika zmian

1. Początkowo wdrażano nowy system obsługi dla największych klientów.

2. Następnie obejmowano nim kolejne grupy.

3. Wprowadzono segmentację klientów, tworząc dalsze profile grup obsługi.

4. Dokonano podziału jednostek na trzy grupy mikro przedsiębiorstwa, MSP i duże firmy.

Efekt - specjalizacja doradców i opiekunów

Dalsze zmiany

1. Wprowadzenie form elektronicznej obsługi ogranicza obsługę bezpośrednią w banku.

2. Zwiększenie mobilności doradców przenosi kontakt „do klienta”.

3. Systematyczne podnoszenie wiedzy doradców w zakresie prowadzenia negocjacji, podnoszenia poziomu kompetencji oraz systemy motywacyjne dały szybkie i wymierne efekty.

Rozdzielenie funkcji komercyjnych od zarządzania ryzykiem

Obsługa klienta w centrali banku

• Rozwój segmentacji wyłonił klientów strategicznych o największych oczekiwaniach produktowych co do:

• kwoty,

• świadczenia usług na terenie całego kraju,

• stosowania rozwiązań indywidualnych,

• kompetencji decyzyjnych sięgających często poziomu zarządu,

• indywidualizacji oferty.

Konsekwencje zmian

1. Zmiany struktury organizacyjnej.

2. Odejście od struktur przedmiotowych spowodowało wdrożenie nowego planu kont o charakterze podmiotowym.

3. Wzrastająca świadomość klientów systematycznie wymusza zmiany form, zakresu i obowiązujących procedur w bankach komercyjnych - uniwersalnych.

---