Praca socjalna III rok, st. stacjonarne
Kotowicz Monika
Płonka Anna
Przybylska Weronika
Pstrąg Monika
Streich Monika
Tajl Joanna
Zarządzanie sobą
Cel: Ukazanie istoty `zarządzania sobą' w pracy pracownika socjalnego.
Spis treści:
Wstęp ………………………………………………… 2
Samozarządzanie …………………………….….... 2
Racjonalne dysponowanie czasem…………….….. 3
Planowanie własnej pracy………………………… 4
Stres i wypalenie zawodowe ……………………... 5
Styl kierowania ………………………………….... 7
Delegowanie władzy ……………………………... 8
Pytania do dyskusji………………………………. 9
1.Wstęp
W tych czasach coraz większe znaczenie na rynku pracy ma świadomość własnych mocnych stron, siebie samego i swoich wartości . Dostęp do najlepszych miejsc pracy nie zależy tylko i wyłącznie od naszego wykształcenia ale też od wiedzy o samym sobie. To, co mamy innym do zaoferowania to właśnie nasza osoba i jej wyposażenie. Nasz osobisty potencjał jest czymś czego kupić nie można, dlatego, że już go posiadamy i drzemie on w naszej osobie. Zawsze i wszędzie możemy z niego korzystać, jeśli potrafimy.
Zasoby, którymi dysponujemy naukowcy dzielą na cztery kategorie: fizyczność, mentalność, emocjonalność i duchowość.
Zagadnienie „zarządzania sobą” wprowadził i popularyzował w biznesie m.in. Peter Drucker, jeden z najwybitniejszych autorytetów światowych w dziedzinie organizacji i zarządzania. Drucker żył 95 lat. Kolekcjonował lata doświadczeń, obserwacji i refleksji. Nazywany był „człowiekiem, który wymyślił zarządzanie”. Głosił, że każdy dorosły człowiek powinien być świadomy swoich mocnych stron, zawsze mieć pomysł na to, w jakim obszarze warto się rozwijać i doskonalić.
2. SAMOZARZĄDZANIE
Aby kierować pracą innych należy umieć kierować pracą własną. Stwierdzenie to ma duże znaczenie w pracy socjalnej. Pracownik socjalny, który używa swojej wiedzy i umiejętności, aby pomóc ludziom, dostarczając im pomoc materialną bądź usługi opiekuńcze, jakością swojej pracy określa jakość pomocy jakiej udziela.
Jeśli pracownik socjalny jest źle zorganizowany, to udzielana przez niego pomoc również będzie gorszej jakości. Musi on też pamiętać o modelowaniu tj. uczeniu klienta przez przykład własny. Dobry wzór jaki daje pracownik socjalny podopiecznemu podnosi jego zdolności w sytuacjach kryzysowych i ekstremalnych. Istnieje przekonanie, że kto pracuje dłużej i więcej, ten pracuje lepiej. Może to być jednak złudne.
Wielu pracowników socjalnych zostaje w pracy po godzinach lub zabiera prace do domu co spowodowane jest np. ogromem tzw. pracy papierkowej. Jednak to, że ktoś nie zostaje po godzinach niczego szczególnego nie oznacza. Jego organizacja pracy może być po prostu lepsza niż tych, którzy postrzegani są jako pracujący więcej i ciężej.
Sytuacja w której pracownicy pracują więcej niż ich kierownik, może być wskaźnikiem dobrej organizacji własnej menedżera. Oznacza to, że umiał on podzielić pracę. Jednak jest też niebezpieczeństwo, gdyż tak zorganizowana praca zwalnia kierownika z przypisanych mu obowiązków.
RACJONALNE DYSPONOWANIE CZASEM
Kierowanie łączy się z zarządzaniem swoim czasem. Uświadomienie sobie, w jaki sposób wykorzystujemy czas jest ważnym krokiem w doskonaleniu sprawności i efektywności zarządzania.
Zarządzanie czasem - jest konsekwentnym zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie.
Przeciążenie w pracy kierownika, jest spowodowane wzajemnym krzyżowaniem się różnorodnych zadań. Wiele spraw musi być załatwione równocześnie. Skutek: priorytety są ustalane nie właściwie, zadania drugorzędne nie są delegowane, a postępowanie menadżera jest determinowane przez potrzebę chwili. Natomiast uwaga odkrywana jest od rzeczy ważnych na korzyść mało istotnych.
Literatura w zakresie menedżmentu dostarcza ciekawych analiz, tych czynników, które zakłócają zarządzanie czasem są to tzw.” Pożeracze czasu”.
Wśród nich wyróżnić można :
-mało treściowe narady i konferencje,
- niezapowiedziani klienci, goście,
- zajmowanie się błahymi sprawami
- brak delegowania zadań,
- rozmowy telefoniczne,
-chaos na biurku,
-perfekcjonizm,
- brak samodyscypliny,
- nieumiejętność mówienia „nie”
- zła komunikacja.
Praca z ludźmi znajdującymi się w potrzebie, z jakimi ma do czynienia pracownik socjalny, powoduje często stosowanie zasady „zawsze otwartych drzwi.” Znają ją szczególnie pracownicy instytucjonalnej pomocy społecznej, mający codziennie stałych, tych samych gości w gabinetach. W celu uniknięcia kłopotów z zarządzaniem czasu należy:
Zarezerwować „cichą godzinę” na początku dnia w celu organizacji pracy własnej;
Przyjść do racy wcześniej zamiast zostawać w niej dłużej;
O ile to możliwe zorganizować oddzielny pokój lub miejsce do wykonywania zadań, które wymagają koncentracji;
Stosować zasadę „otwartych drzwi”, ale zamykać je w sytuacjach które tego wymagają;
Określić i przestrzegać czas i formy kontroli.
Krąg reguł zarządzania czasem :
Ustalanie celu
2)Planowanie
3)Podejmowanie decyzji
4)Realizacja i organizacja
5) Kontrola
6) Informacja i komunikacja
Ad. 1. Po pierwsze oznacza ujęcie naszych jawnych i ukrytych potrzeb, zainteresowań, życzeń oraz zadań w formie jasno określonych zamiarów i wyartykułowanie ich w postaci precyzyjnych sformułowań. Po drugie ozn. skierowanie naszych wysiłków i działań na te cele i ich realizację. To właśnie uświadamianie celów może przyczynić się do znacznego wzrostu motywacji do efektywniejszej pracy.
Ad. 2. Planowanie codziennej pracy, oznacza zawsze zysk na czasie, sukces i więcej swobody w stosunku do zadań, stojących przed nami każdego dnia.
Ad. 3. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu czasem oznacza wybór rodzaju i objętości zadań - które należy załatwić w pierwszej kolejności, a co następnie.
Ad. 4. Dzięki tym regułom można uniknąć wielu jałowych czynności porządkując zadania. Między innymi to, iż skomplikowane i ważne rzeczy powinny być załatwiane rano, a także, iż w czasie pracy powinniśmy unikać nieplanowanych, spontanicznych działań oprócz tego trzeb pamiętać o robieniu przerw we właściwym czasie i odpowiednim tempie pracy.
Ad. 5. Kontrola wyników służy polepszeniu, a w wypadku idealnym optymalizacji procesu pracy bądź zarządzania czasem. Unaocznia ona czy założone cele zostały osiągnięte i pozwalają na ewentualne wprowadzanie odpowiednich poprawek.
Ad. 6. Informacja i komunikacja są zasadniczymi funkcjami każdego procesu kierowania i zarządzania, stosunków i systemów społecznych, a nawet ludzkiego istnienia. Mimo, iż z zewnątrz otrzymujemy wiele nie potrzebnych informacji każdy kierownik powinien tak podchodzić do wszelkiego typu informacji i komunikacji, że czas na to wykorzystany nie będzie czasem straconym.
4. PLANOWANIE WŁASNEJ PRACY
Planowanie oznacza określenie tego, co, w jaki sposób, kiedy i przez kogo ma być wykonane. Planowanie jest nieodłączną częścią pracy każdego menadżera i dotyczy tak planowania własnej pracy (w celu osiągnięcia celów indywidualnych) jak i planowania organizacyjnego (w celu osiągnięcia celów i misji organizacji).
Przy planowaniu indywidualnym i organizacyjnym, należy spełnić te same warunki:
zrozumienie dla przyjętych założeń i wartości,
włączenie do planowania wszystkich zainteresowanych osób,
plan powinien być zrozumiały i komunikatywny,
powinien zawierać jasne odniesienia do konkretnych zadań,
wyraźne określenie osób odpowiedzialnych za realizację działań,
określać czas realizacji,
ukazać zamierzone efekty (oraz koszty),
uwzględniać ewentualne potrzeby szkoleń i udziału innych instytucji,
pozostawić pewien stopień elastyczności,
przygotować awaryjny wariant planu,
zdecydować, kto będzie monitorował, oceniał i przeglądał plany.
Plan powinien być zwięzłym opisem działań, które zamierzamy podjąć. Powinien zawierać konkretne ustalenia: co ma być zrobione, w jaki sposób należy tego dokonać, kiedy należy wykonać planowane czynności oraz kto ma je wykonać. Planowanie oznacza konieczność określania priorytetów, co oznacza dokonywanie wyborów. Sytuacją typową dla pomocy społecznej jest przewaga popytu na usługi przewyższająca możliwości pracownika i zasoby organizacji.
5. STRES I WYPALENIE ZAWODOWE
Definicja Stres - to aktywna reakcja organizmu na stawiane mu wymagania i pojawiające się zagrożenia, czyli stresory. Do owej reakcji może dojść zarówno w wypadku przeżyć negatywnych jak i pozytywnych. Negatywny stres określamy mianem - dystersu, zaś pozytywny nazywamy eustresem.
Stres ma miejsce szczególne wówczas, gdy ktoś zajmuje stanowisko kierownicze lub gdy ze względu n charakter wykonywanej pracy ma liczne kontakty z personelem i klientami. Presja, niepewność, dwuznaczność są cechami na stałe związanymi z rolą menadżera.
Praca socjalna jest zawodem, w którym stres jest zjawiskiem nieuniknionym i powszechnym, ale wiedza i umiejętna walka z nim mogą przynieść pozytywne rezultaty.
Szczególnie podatni na stres są kierownicy najniższego szczebla w pomocy społ., ponieważ działają oni na styku dwóch kultur tzn. między praktykami, którzy prowadzą na co dzień pracę z klientem oraz kierownikami wyższego szczebla. Praca w pomocy społecznej, nawet jeśli nie jest bezpośrednio pracą z klientem, wywołuje stres. Jego poziom zależy od cech osobniczych poszczególnych pracowników.
Negatywne skutki stresu - pojawiają się wtedy gdy stres staje się długotrwały. Skutki to: -wewnętrzny niepokój (agresja); ciągłe zmęczenie i znużenie; spadek sprawności umysłowej; spadek kreatywności; problemy z koncentracją; mniejsza zdolność zapamiętywania; tego typu stres prowadzi również do pogorszenia ogólnego stanu fizycznego i psychicznego.
Do podstawowych sposobów ochrony pracowników przed nadmiernym stresem należy:
Szkolenie personelu w kierunku technik ochrony przed wypaleniem zawodowym.
Dostarczenie członkom zespołu możliwości negocjowania obciążenia pracą (np. rotacja zadań).
Udzielanie pomocy zespołom w ustalaniu spójnej metody załatwiania spraw klientów.
Udzielanie pomocy personelowi w radzeniu sobie z trudnymi przypadkami.
Promowanie kondycji fizycznej (np. wspólne zajęcia sportowe po pracy).
Zachęcanie pracowników do włączenia się w sieć kontaktów społecznych poza biurem.
Planowanie karier zawodowych pracowników.
Poprawa poziomu płac i stworzenie perspektyw awansu.
WYPALENIE ZAWODOWE
Pod pojęciem wypalenia zawodowego rozumiemy „stan fizycznego i psychicznego wyczerpania, które powstaje w wyniku działania długotrwałych negatywnych uczuć, rozwijających się w pracy i w obrazie własnym człowieka”.
Wypalenie jest bolesnym uświadomieniem sobie, że nie jesteśmy w stanie już więcej pomóc tym ludziom, że nie możemy dać im nic więcej, i że całkowicie zużyliśmy swoje siły.
Brewster opisuje 3 poziomy wypalenia zawodowego wraz z ich wskaźnikami:
FAZA OSTRZEGAWCZA
- brak satysfakcji z wykonywanej pracy, mimo odnoszonych sukcesów, połączony z psychosomatycznymi znakami ostrzegawczymi jak: trudności z pokonaniem przeziębienia.
FAZA IRYTACJI
- trwa dłużej niż faza ostrzegawcza; cechują ją wybuchy rozdrażnienia i irytacji, zobojętnienie, bezosobowy stosunek do klienta.
FAZA PEŁNYCH SYMPTOMÓW
- zmęczenie fizyczne i chroniczne przeziębienie,
-bezsenność,- uporczywe bóle,martwienie się i branie pracy do domu,
- niezdolność podejmowani decyzji, - brak zainteresowania opieką, -
- poczucie winy za jakość wykonywanej pracy,- poczucie utraty kontroli nad sytuacją,
- utrata entuzjazmu, - obwinianie innych (np. za niepowodzenia, zły humor)
-utrata troskliwości
- cynizm, - inercja, -izolowanie się.
Uniknięcie wypalenia zawodowego musi być zawsze rozpatrywane jako sprawa indywidualna. Dla jednych będzie to możliwość dłuższego wypoczynku, dla innych dobre kontakty pracownicze, superwizja (kontrola, kierowanie) ze strony przełożonego.
W innej literaturze spotkać się można z propozycjami : psychoterapii, szkoleń terapeutycznych, czy zmianę zawodu.
STYL KIEROWANIA
Styl kierowania lub styl przywództwa - sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem. Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych
Style kierowania różnią się od siebie stopniem swobody pracowników przy podejmowaniu działań. Różnicuje je też ilość czasu spędzanego przez menedżera z pracownikami. Style można podzielić następująco :
Autokratyczny - menedżer sam podejmuje decyzje i przekazuje je do wykonania członkom zespołu. Członkowie traktowani są jako podwładni a nie jako współpracownicy.
Perswazyjny - menedżer sam podejmuje decyzje i stara się do nich przekonać członków zespołu.
Konsultatywny- przed podjęciem decyzji menedżer zasięga opinii członków zespołu.
Partycypacyjny- członkowie mają udział w podejmowaniu decyzji.
Demokratyczny- decyzje w sprawach szczegółowych podejmują członkowie, co pobudza do działania i wykazywania własnej inicjatywy.
DELEGOWANIE WŁADZY.
Poprzez delegację rozumiemy przekazywanie określonemu pracownikowi do wykonania zadań lub czynności leżących w zakresie działania kierownika. Dzielenie się władzą, nie oznacza, że menadżer może całkowicie przestać się zajmować określonym problemem. Podstawą do delegowania władzy jest analiza zarządzania czasem oraz związane z nią określenie priorytetów, co oznacza, iż należy delegować tylko wtedy, gdy mamy pewność, że zadania zostaną wykonane w terminie i w odpowiedni sposób. Kolejnym krokiem do określenia możliwości w/w czynności jest analiza potencjału zasobów ludzkich pozostających do dyspozycji menadżera. Szczególnie analiza : braków szkoleniowych tj.: braków wiedzy i umiejętności pr. socjalnych danej instytucji. Efektem tych analiz powinna być dyskusja z personelem na temat delegowania władzy czyli: określenie nowych praw i obowiązków a także wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonania nowego zadania
Przekazywanie pracownikowi zadania albo czynności może być :
Trwałe (zlecanie pracownikowi zadań do samodzielnej realizacji)
Jednorazowe (zadanie pozostaje nadal w gestii przełożonego)
Korzyści z delegowania władzy to min:
- odciążenie w pracy i uzyskanie czasu na ważniejsze zadania przez kierownika, który może przeznaczyć na planowanie i innowacje.
- delegacja pozwala na wykorzystanie fachowej wiedzy o doświadczenia pracowników (personelu),
- delegacja wspiera rozwój umiejętności, inicjatywy, samodzielności i kompetencji współpracowników.
- delegacja oddziałuje na motywację pracowników, osiąganie przez nich satysfakcji z pracy.
Opory przeciwko delegowaniu to min.:
-kierownicy rezygnują z delegacji, bo sądzą, że sami wykonają zadanie szybciej,
- obawa, że pracownicy wykonają zadanie lepiej (konkurencja).
- brak zaufania do umiejętności/ zaangażowania pracowników i nie chce ryzykować.
- brak czasu na wyjaśnianie i kontrolę zada, które mogłyby być zlecone.
Nie zawsze delegowanie władzy kończy się sukcesem i przynosi pożytek menedżerowi oraz jego organizacji.
Przyczyny porażki w delegowaniu to zwykle:
- niedostateczna wiedza/umiejętności / doświadczenie personelu, aby sprostać zadniom.
- nakładanie zbyt wielu zadań na pracowników,
- brak zasobów koniecznych do osiągnięcia oczekiwanych rezultatów,
- nieprecyzyjne określenie przez menadżera zakresu władzy i odpowiedzialności powierzanej personelowi.
- niewłaściwe rozumienie delegowania władzy przez samego menadżera,
- nadmierna pobłażliwość dla niedbale wykonanej pracy.
PYTANIA DO DYSKUSJI:
1.W jaki sposób wg was pracownicy socjalni mogą unikać wypalenia zawodowego. Co wy jako przyszli pracownicy socjalni robilibyście aby uniknąć tego zjawiska?
2. W jaki sposób asystenci rodziny będą mogli uczyć swoich podopiecznych „zarządzania własnym czasem”?
3.Spróbujcie wczuć się w rolę kierownika ośrodka pomocy społecznej. Jaka wg Was obawa przed delegowaniem pracy występuje wśród nich najczęściej? Ustosunkujcie się do swojej propozycji.
4.Jaki styl kierowania wg Was jest najlepszy i dlaczego? Jak wpływa on na pracowników?
5. Czy pracownik socjalny musi umieć zarządzać sobą? Wyjaśnij, dlaczego?
BIBLIOGRAFIA :
Fengler J., Pomaganie męczy - wypalenie w pracy zawodowej, wyd. GWP, Gdańsk 2000
Gut.R, Zarządzanie sobą. Książka o działaniu, myśleniu i odczuwaniu. Warszawa 2008
Krzyszkowski J., Elementy organizacji i zarządzania w pomocy społecznej, Omega-Praksis, Łódź 1998
Litzke S.M., Schuh H., Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, wyd. GWP, Gdańsk 2007
Seiwert L. J., Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu. Wyd. AWP, Warszawa 1998
Gut.R, Zarządzanie sobą. Książka o działaniu, myśleniu i odczuwaniu. Warszawa 2008, s.10
Krzyszkowski J., Elementy i organizacji i zarządzania w pomocy społecznej, Omega-Praksis, Łódź 1998, s. 112
Krzyszkowski J., op. cit. s. 113
Seiwert L. J., Zarządzanie czasem. Bądź Panem własnego czasu. Wyd. AWP, Warszawa 1998, s. 14
Litzke S.M., Schuh H., Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, wyd. GWP, Gdańsk 2007, s. 96
Krzyszkowski J., op. cit. , s. 114- 115
Tamże, s. 41
Tamże, s. 50
Tamże , s. 88
Tamże, s. 163
Tamże, s. 165-166
Tamże, s. 208-210
Tamże, s. 222.
Krzyszkowski J., op. cit. , s.115
Litzke S.M., Schuh H., op. cit., s. 11
Krzyszkowski J., op. cit. , s. 117
Litzke S.M., Schuh H., op. cit., s. 40 -44
Krzyszkowski J., op. cit. , s.
Krzyszkowski J., op. cit. , s. 118
Krzyszkowski J., op. cit. , s.119
Tamże, s.120
Seiwert L. J., op. cit., s. 141
Krzyszkowski J., op. cit. , s.120
Seiwert L. J., op. cit., s. 141
Tamże, s. 143
Krzyszkowski J., op. cit. , s.121
3